運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原理、競(jìng)爭(zhēng)力與戰(zhàn)略決策課件

第03章生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)力第二部分運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)第03章生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)力第二部分運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和發(fā)展，在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)展方向和關(guān)系全局問(wèn)題的重大謀略。企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和發(fā)展，在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)未來(lái)學(xué)家托夫勒指出：“對(duì)沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，就像是在險(xiǎn)惡氣候中飛行的飛機(jī)，始終在氣流中顛簸，在暴風(fēng)雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飛機(jī)不墜毀，也不無(wú)耗盡燃料之虞。”運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原理、競(jìng)爭(zhēng)力與戰(zhàn)略決策課件競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈為什么現(xiàn)代企業(yè)如此重視戰(zhàn)略？競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈為什么現(xiàn)代企業(yè)如此重視戰(zhàn)略？1991年1月19日美國(guó)東方航空公司（EasternAirlines)關(guān)閉，是九十年代最早受害的一家航空企業(yè)。緊接著是中路航空公司(MidwayAirlines),1991年3月破產(chǎn)，11月13日停業(yè)。泛美航空公司（PanAmerican),先是破產(chǎn)，變賣(mài)了幾乎一半的財(cái)產(chǎn)，最后于1991年12月4日倒閉。美國(guó)航空業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，導(dǎo)致航空公司由1979年的27家減少到1991年的7家。零售商、啤酒、鋼鐵、房地產(chǎn)、葡萄酒和電視工業(yè)都面臨嚴(yán)峻的形勢(shì)。R.H.Macy&Co.’s是有51年歷史、10家連鎖零售店的百貨公司，McCrory是美國(guó)最大的聯(lián)號(hào)廉價(jià)雜貨店，它們都在1992年初破產(chǎn)或停業(yè)。此外，從1988年到1992年破產(chǎn)的聯(lián)邦等6家大百貨公司。1991年1月19日美國(guó)東方航空公司（Eastern1）過(guò)分重視短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，不重視研究和發(fā)展。2）未能利用優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)，或未能認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)威脅。3）忽視運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。4）過(guò)于強(qiáng)調(diào)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計(jì)，而對(duì)工藝設(shè)計(jì)與改進(jìn)重視不夠。5）忽視在資本和人力資源方面的投資。6）未能在不同職能部門(mén)間建立起良好的內(nèi)部溝通與合作。7）未能考慮顧客的需求與需要。為什么有些企業(yè)破產(chǎn)？1）過(guò)分重視短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，不重視研究和發(fā)展。為什么有些企業(yè)破英特爾公司早在80286微處理器風(fēng)頭正盛的時(shí)候，實(shí)行了在當(dāng)時(shí)大多數(shù)人都覺(jué)得不可理解的名為“吃掉自己的孩子”的革新計(jì)劃，即放棄仍然有利可圖的286微處理器，開(kāi)發(fā)80386微處理器，以更新的技術(shù)和產(chǎn)品來(lái)保持并發(fā)展市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。事實(shí)證明，“吃掉自己的孩子”是一個(gè)極其英明的決策。拋棄雖然還是有利可圖、但已經(jīng)不穩(wěn)固的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)定創(chuàng)新之路，是英特爾公司得以長(zhǎng)盛不衰的原因所在。英特爾公司早在80286微處理器風(fēng)頭正盛的時(shí)候，實(shí)行了在當(dāng)時(shí)康柏和微軟的戰(zhàn)略視頻資料：（對(duì)話惠普總裁）

康柏(Compaq，現(xiàn)已和惠普合并)和微軟(Microsoft)都是世界級(jí)公司，它們總是率先推出優(yōu)質(zhì)、暢銷(xiāo)的新產(chǎn)品。它們的做法有五點(diǎn)比較類(lèi)似：1．瞄準(zhǔn)一項(xiàng)業(yè)務(wù)。例如，康柏只生產(chǎn)個(gè)人電腦，如事業(yè)部經(jīng)理邁克爾·斯維利所說(shuō)：“我們不會(huì)花很多時(shí)間去擔(dān)憂家庭市場(chǎng)或者教育市場(chǎng)……我們?nèi)Πl(fā)展新產(chǎn)品以滿足商務(wù)領(lǐng)域?qū)τ脗€(gè)人電腦的需求?！?．全球化經(jīng)營(yíng)。微軟和康柏都有雄厚實(shí)力，足以進(jìn)行全球競(jìng)爭(zhēng)。而國(guó)際市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)也迫使它們保持世界級(jí)水準(zhǔn)?？蛋卦诿绹?guó)、加拿大和歐洲市場(chǎng)是商用PC機(jī)的第二大供應(yīng)商，海外業(yè)務(wù)占業(yè)務(wù)總量的45％。3．高級(jí)管理層在定義和改進(jìn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的積極參與。例如，微軟的比爾·蓋茨通過(guò)電子郵件與他的工程師們保持聯(lián)絡(luò)，有時(shí)一天的郵件多達(dá)30封。4．吸收并留住本領(lǐng)域的頂尖人才。微軟一貫以雇傭最聰明能干的人而出名。數(shù)以干計(jì)的人通過(guò)為公司效力而成為百萬(wàn)富翁。5．它們明白：推出新產(chǎn)品的速度是對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的補(bǔ)充。微軟的視窗NT有430萬(wàn)行代碼，200名程序員絞盡腦汁、晝夜奮戰(zhàn)終于使該產(chǎn)品在1993年如期推向市場(chǎng)。視窗NT將網(wǎng)絡(luò)軟件和視窗軟件完美地融為一體，也體現(xiàn)了蓋茨進(jìn)取不止的勃勃雄心?？蛋睾臀④浀膽?zhàn)略視頻資料：（對(duì)話惠普總裁）公司的合并和跨國(guó)公司的發(fā)展1998年5月7日，德國(guó)汽車(chē)業(yè)的老大戴姆勒一奔馳公司和美國(guó)汽車(chē)業(yè)老大克萊斯勒公司在倫敦宣布組成新的越洋公司：戴姆勒一克萊斯勒公司。這項(xiàng)并購(gòu)涉及市場(chǎng)資本920億美元，從而成為有史以來(lái)規(guī)模最大的行業(yè)內(nèi)企業(yè)合并。合并后，戴姆勒一克萊斯勒公司的市場(chǎng)資本排序僅次于豐田汽車(chē)公司，名列第二；按銷(xiāo)售額，名列第三。戴姆勒一克萊斯勒公司在幾乎不增加任何投資的條件下，在汽車(chē)產(chǎn)品上全線出擊。有人估計(jì)，目前世界上20多個(gè)大汽車(chē)制造商，在今后的10年競(jìng)爭(zhēng)中，將淘汰一半，能夠生存下來(lái)的只有互0個(gè)左右。這件事雖然出現(xiàn)在汽車(chē)行業(yè)，但反映了全球制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化。這次合井有兩個(gè)特點(diǎn)：（1）是兩廂情愿的強(qiáng)強(qiáng)合井，不是以強(qiáng)欺弱的吞并式合并。（2）合并不完全是為了擴(kuò)大規(guī)模，更多地是為了實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。公司的合并和跨國(guó)公司的發(fā)展1998年5月7日，德國(guó)汽車(chē)業(yè)的案例香港強(qiáng)森電子的全球戰(zhàn)略帕特里克·王是強(qiáng)森電子控股公司的總經(jīng)理，他在香港總部里巡視的時(shí)候，手里經(jīng)常擺弄著一個(gè)微型馬達(dá)。這種小馬達(dá)的大小相當(dāng)他的大拇指的兩倍，專(zhuān)門(mén)為道奇“威霸”(DodgeViper)轎車(chē)的電動(dòng)門(mén)鎖提供動(dòng)力。雖然大多數(shù)人沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)這家公司，但在他們周?chē)?jīng)?？梢哉业竭@家公司生產(chǎn)的微型馬達(dá)。這是因?yàn)?，?qiáng)森是世界微型馬達(dá)的主導(dǎo)廠商，該公司生產(chǎn)的馬達(dá)被廣泛應(yīng)用在無(wú)線電工具、家用電器(如咖啡粉碎機(jī))、個(gè)人護(hù)理用具(如電吹風(fēng)和電動(dòng)剃須刀)和汽車(chē)上。一輛帶有頭燈擦拭器、電動(dòng)車(chē)窗、電動(dòng)座椅調(diào)節(jié)和電動(dòng)側(cè)鏡的豪華型梅塞德斯轎車(chē)，可能會(huì)用到50個(gè)強(qiáng)森微型馬達(dá)。案例香港強(qiáng)森電子的全球戰(zhàn)略帕特里克·王是強(qiáng)森電子控股強(qiáng)森和其他國(guó)際大企業(yè)一樣，很舍得在公司的全球業(yè)務(wù)通訊網(wǎng)絡(luò)、研究開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)中心上花錢(qián)。舉例來(lái)說(shuō)，強(qiáng)森電子正在建立一個(gè)耗資2000萬(wàn)美元的視頻會(huì)議系統(tǒng)，該系統(tǒng)可以讓身處克利夫蘭、俄亥俄和德國(guó)斯圖加特的工程師們，直接監(jiān)督他們的微型馬達(dá)在中國(guó)的試生產(chǎn)過(guò)程。強(qiáng)森最大的優(yōu)勢(shì)在于速度——每月能生產(chǎn)1，300萬(wàn)個(gè)馬達(dá)，其中絕大多數(shù)是在中國(guó)裝配。它的第二大優(yōu)勢(shì)是：它非常貼近客戶。強(qiáng)森的設(shè)計(jì)和技術(shù)中心散布在美國(guó)、歐洲和日本各地。在決定新中心的位置時(shí)，帕特里克·王說(shuō)：“舊日的時(shí)空局限已不復(fù)存在，客戶可以在他們覺(jué)得最舒服的地方和我們說(shuō)話，而產(chǎn)品卻在最有競(jìng)爭(zhēng)力的地方生產(chǎn)?！辟Y料來(lái)源：Forbes(November8，1993)；292—293；andAsianBusiness(Februaryl993)：12．強(qiáng)森和其他國(guó)際大企業(yè)一樣，很舍得在公司的全球業(yè)務(wù)通訊企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和發(fā)展，在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)展方向和關(guān)系全局問(wèn)題的重大謀略。使命、目標(biāo)、總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和發(fā)展，在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)使命使命是組織存在的原因使命書(shū)為組織明確了目標(biāo)戰(zhàn)略為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而制定的計(jì)劃策略完成戰(zhàn)略的方法和措施什么是“使命”，“經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”，“運(yùn)作策略”?使命什么是“使命”，“經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”，“運(yùn)作策略”?使命目標(biāo)財(cái)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)策略組織戰(zhàn)略策略策略操作步驟

操作步驟

操作步驟

職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略與策略組織戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略使命目標(biāo)財(cái)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)策略組織戰(zhàn)略策略策略操作步驟操作步驟操作制造業(yè)有戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理問(wèn)題，服務(wù)業(yè)也有戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理問(wèn)題。一所大學(xué)宗旨：為國(guó)家培養(yǎng)具有創(chuàng)造精神的高層次人才；目標(biāo)：30年內(nèi)建成世界一流大學(xué)；戰(zhàn)略：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，在信息技術(shù)、生物工程和管理科學(xué)領(lǐng)域達(dá)到國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位，取得在世界上有影響的成果：戰(zhàn)術(shù)：發(fā)揮現(xiàn)有教師的創(chuàng)造力和潛能，并吸引國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀人才來(lái)校工作：運(yùn)作方法是：制定有效的激勵(lì)措施和優(yōu)惠政策。對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，也可能有其宗旨和戰(zhàn)略。制造業(yè)有戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理問(wèn)題，服務(wù)業(yè)也有戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理問(wèn)題。一例如：小明是一名高中生。她希望將來(lái)從事商業(yè)，有一份好工作，有足夠的收入使生活舒適些。使命或宗旨：目標(biāo)：戰(zhàn)略：戰(zhàn)術(shù)：運(yùn)作方法：成為企業(yè)界的名人；大公司總經(jīng)理，收入高，有聲望；獲得名牌大學(xué)MBA學(xué)位；選擇著名的管理學(xué)院學(xué)習(xí)，創(chuàng)造入學(xué)條件；入學(xué)考試、注冊(cè)、上課、研究。例如：小明是一名高中生。她希望將來(lái)從事商業(yè)，有一份好工作，有運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略圍繞如何利用企業(yè)資源支持企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定各項(xiàng)政策和計(jì)劃根據(jù)對(duì)企業(yè)各種資源和內(nèi)外部環(huán)境的分析，確定生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)以及生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的總體指導(dǎo)思想和決策原則例如：凱瑪特和沃爾瑪運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略視頻資料：“豐田神話”是否破滅？視頻資料：“豐田神話”是否破滅？第一節(jié)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原理一、現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的功能目標(biāo)體系二、生產(chǎn)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)第一節(jié)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原理一、現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的功能目標(biāo)體一、現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的功能目標(biāo)體系(FunctionalGoalSystemofModernProductionSystem)1、用戶、產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)的關(guān)系企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的功能(FunctionofProductionSystem)：制造產(chǎn)品或提供服務(wù)制造什么樣的產(chǎn)品決定了需要什么樣的運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)系統(tǒng)用戶對(duì)產(chǎn)品的要求：品種性能、質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格、服務(wù)和交貨期用戶的要求，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(CompetitionStrategy)：通過(guò)產(chǎn)品轉(zhuǎn)化成對(duì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的要求產(chǎn)品對(duì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的要求：創(chuàng)新、質(zhì)量、彈性、成本、繼承性，按期交貨視頻資料：對(duì)話格蘭仕功能目標(biāo)一、現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的功能目標(biāo)體系(FunctionalG企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的功能醫(yī)院 醫(yī)療服務(wù)電話與數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司 好的通訊服務(wù)建筑公司 建造新居制造工廠 提供產(chǎn)品維修網(wǎng)點(diǎn) 良好的維修服務(wù)一、現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的功能目標(biāo)體系(FunctionalGoalSystemofModernProductionSystem)BACK企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的功能一、現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的功能目標(biāo)體系(Fun2、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的功能目標(biāo)(FunctionGoal)一、現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的功能目標(biāo)體系(FunctionalGoalSystemofModernProductionSystem)功能、款式創(chuàng)新能力質(zhì)量質(zhì)量數(shù)量柔性價(jià)格成本服務(wù)繼承性交貨期時(shí)間控制如何實(shí)現(xiàn)？用戶對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)品對(duì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)2、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的功能目標(biāo)(FunctionGoal)一、現(xiàn)代思考：當(dāng)那些在市場(chǎng)上生命周期已經(jīng)過(guò)期而用戶還在使用的產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，企業(yè)如何提供良好的售后服務(wù)？思考：當(dāng)那些在市場(chǎng)上生命周期已經(jīng)過(guò)期而用戶還在使用交貨期交貨期速度（維修、抱怨反應(yīng)）交貨期可靠性以上兩點(diǎn)共同影響庫(kù)存或誤工損失一、現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的功能目標(biāo)體系(FunctionalGoalSystemofModernProductionSystem)BACK交貨期一、現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的功能目標(biāo)體系(Functiona二、生產(chǎn)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)(StructureofProductionSystem)1、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的構(gòu)成要素A、生產(chǎn)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化要素(StructuralElements)工藝流程、生產(chǎn)設(shè)施、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)系統(tǒng)的集成(ProductionSystemIntegration)B、生產(chǎn)系統(tǒng)的非結(jié)構(gòu)化要素(Non-StructuralElements)人員組織、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)庫(kù)存、質(zhì)量管理如迪斯尼大門(mén)收票人員，韓國(guó)企業(yè)的管理文化2、生產(chǎn)系統(tǒng)的功能、結(jié)構(gòu)與兩類(lèi)要素的關(guān)系二、生產(chǎn)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)(StructureofProduct2、決策過(guò)程B、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)功能目標(biāo)決策(FunctionGoalDecisiononProductionSystem)

用戶需求企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)品功能運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)功能目標(biāo)定義轉(zhuǎn)換A、考慮內(nèi)外部環(huán)境2、決策過(guò)程B、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)功能目標(biāo)決策(FunctionGoC、生產(chǎn)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的決策(ProductionSystemStructureDecision)生產(chǎn)系統(tǒng)的功能目標(biāo)生產(chǎn)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)相匹配匹配C、生產(chǎn)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的決策(ProductionSystem質(zhì)量管理確定顧客期望、制定相應(yīng)政策和方法達(dá)到質(zhì)量要求貫穿整個(gè)企業(yè)各個(gè)階段6σ每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中次品率少于3.4還可用于流程管理揭示每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中的缺陷或失誤大部分企業(yè)3-4σ水平，百萬(wàn)個(gè)含6210-66800缺陷，將耗費(fèi)銷(xiāo)售額的15～30％一個(gè)6σ需耗費(fèi)年銷(xiāo)售額的5％來(lái)矯正失誤質(zhì)量管理案例分享：通用6西格瑪通用電氣1995年引入6西格瑪1998年節(jié)省資金75億美元，經(jīng)營(yíng)率增長(zhǎng)4％，達(dá)到16.7％的歷史高水平1999年節(jié)省資金達(dá)160億美元BACK案例分享：通用6西格瑪通用電氣1995年引入6西格瑪BACK課堂小案例你的自行車(chē)是你想要的樣子嗎？你想要一輛適合自己的自行車(chē)嗎？如果你愿意付出比那些批量生產(chǎn)的自行車(chē)貴20％-30％的價(jià)格，那么你將會(huì)買(mǎi)到一輛大小、重量以及顏色都非常適合你的松下牌自行車(chē)。訂貨后三周內(nèi)，你就可以收到這輛車(chē)（在日本境內(nèi)則只需兩周）。這一切都是由“松下顧客定制系統(tǒng)（PICS）”來(lái)完成的。日本東京的國(guó)際自行車(chē)工業(yè)公司的工廠應(yīng)用該系統(tǒng)，巧妙地運(yùn)用計(jì)算機(jī)、機(jī)器人和少量工人，完成定制生產(chǎn)以滿足顧客的個(gè)性化要求。國(guó)際自行車(chē)工業(yè)公司（NBIC）——一電子巨人松下的附屬公司，從1987年開(kāi)始生產(chǎn)松下牌自行車(chē)。隨著該公司在日本市場(chǎng)引入個(gè)性化訂單系統(tǒng)（POS）（PICS是為海外銷(xiāo)售而研制的系統(tǒng)），它由于定制生產(chǎn)，日益受到國(guó)際的廣泛關(guān)注，并成為了吸引顧客消費(fèi)群的典范。工廠本身?yè)碛?1名雇員和一個(gè)計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)系統(tǒng)，用戶可以在18種模式、199種顏色的模型中選擇賽車(chē)、腳踏車(chē)、山地車(chē)等800萬(wàn)種車(chē)型。

日本生產(chǎn)個(gè)性化的自行車(chē)課堂小案例你的自行車(chē)是你想要的樣子嗎？你想要一輛適合自己的自PIC系統(tǒng)的工作程序如下：顧客先到當(dāng)?shù)厮上伦孕熊?chē)商店，在一架專(zhuān)門(mén)的車(chē)架上接受測(cè)量，然后店主將顧客要求的自行車(chē)的說(shuō)明書(shū)傳真給工廠的主控制室。在那兒；數(shù)據(jù)被輸入微機(jī)中，然后自動(dòng)生成自行車(chē)的初步藍(lán)圖，并且產(chǎn)生一個(gè)條形碼（CAD設(shè)計(jì)只需三分鐘，而先前工廠的繪圖員需要三個(gè)小時(shí)），接著條形碼被貼到金屬管架和齒輪上，最后經(jīng)組裝就生產(chǎn)出滿足顧客個(gè)性化要求的自行車(chē)了。在生產(chǎn)過(guò)程中的不同階段，一線工人持條形碼標(biāo)簽和掃描儀就可以知道顧客的要求。這個(gè)顯示在掃描儀的陰級(jí)射線管終端的信息直接傳到計(jì)算機(jī)局域網(wǎng)控制的機(jī)器上。在生產(chǎn)的每個(gè)階段，計(jì)算機(jī)讀條形碼就可以分辨出屬于特定自行車(chē)的部件，然后告訴機(jī)器人在哪里進(jìn)行焊接，告訴噴漆工人按哪種模式噴漆。除了應(yīng)用計(jì)算機(jī)和機(jī)器人，流程并非完全的自動(dòng)化。齒輪組是手工裝配的，裝配人姓名和顧客的姓名由工人手工完成。整個(gè)制造和裝配時(shí)間是150分鐘/輛。工廠一天可生產(chǎn)60輛自行車(chē)，NBIC的工廠（完成其年產(chǎn)量部90％）可以在90分鐘內(nèi)完成一輛標(biāo)準(zhǔn)的自行車(chē)。也許有人會(huì)問(wèn)：為什么三小時(shí)之內(nèi)就能做出的車(chē)，顧客卻要等三周之久才能拿到？銷(xiāo)售經(jīng)理這樣回答：“我們是可以縮短時(shí)間的，但我們想讓顧客感覺(jué)那種期待著某種獨(dú)特產(chǎn)品的激動(dòng)心情。”P(pán)IC系統(tǒng)的工作程序如下：顧客先到當(dāng)?shù)厮上伦孕熊?chē)商店，在一架為與顧客保持有更多的聯(lián)系，工廠將同顧客建立直接聯(lián)系作為自己的責(zé)任。收到顧客的訂單后，工廠立刻將由計(jì)算機(jī)生成的顧客定制的自行車(chē)圖樣連同一封感謝顧客惠顧的信函一起寄給顧客。三個(gè)月后寄出第二封信詢問(wèn)顧客對(duì)自行車(chē)的滿意程度。最后，寄出一張“自行車(chē)生日卡”與顧客共同慶祝這輛自行車(chē)的周歲生日。NBIC現(xiàn)在正在考慮將松下系統(tǒng)擴(kuò)展到它所有的自行車(chē)生產(chǎn)上去。與此同時(shí)，松下還在考慮在工業(yè)機(jī)器制造中采用這種觀念。為與顧客保持有更多的聯(lián)系，工廠將同顧客建立直接聯(lián)系作為自己的第二節(jié)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略決策一、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略決策及決策程序二、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的選擇三、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)矩陣四、從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向服務(wù)導(dǎo)向第二節(jié)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略決策一、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略決策及決策程序一、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略決策及決策程序概念：指企業(yè)根據(jù)選定的目標(biāo)市場(chǎng)和產(chǎn)品特點(diǎn)來(lái)構(gòu)造其運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)時(shí)所遵循的指導(dǎo)思想以及在這樣的指導(dǎo)思想下的一系列決策規(guī)劃、內(nèi)容和程序。結(jié)果：關(guān)于如何立足市場(chǎng)，并在運(yùn)營(yíng)管理領(lǐng)域獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性計(jì)劃。作用：在運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)取得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以支持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。1、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略決策的概念一、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略決策及決策程序概念：指企業(yè)根據(jù)選定的目標(biāo)市場(chǎng)和產(chǎn)2、決策過(guò)程B、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)功能目標(biāo)決策(FunctionGoalDecisiononProductionSystem)

用戶需求企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)品功能運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)功能目標(biāo)定義轉(zhuǎn)換A、考慮內(nèi)外部環(huán)境2、決策過(guò)程B、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)功能目標(biāo)決策(FunctionGoC、生產(chǎn)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的決策(ProductionSystemStructureDecision)生產(chǎn)系統(tǒng)的功能目標(biāo)生產(chǎn)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)相匹配匹配C、生產(chǎn)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的決策(ProductionSystem二、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的選擇

1、競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不同競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的定位，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略提出不同要求，有各自不同優(yōu)勢(shì)，也有不同的風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)成功的關(guān)鍵：明確顧客需要什么（價(jià)值）如何滿足顧客的需要？

二、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的選擇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要素4組8個(gè)要素

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要素4組8個(gè)要素二、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的選擇

1、競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不同競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的定位，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)戰(zhàn)略提出不同要求，有各自不同優(yōu)勢(shì)，也有不同的風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)成功的關(guān)鍵：明確顧客需要什么（價(jià)值）如何滿足顧客的需要？

二、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的選擇2、訂單贏得要素和訂單資格要素：運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)的聯(lián)系（德瑞.黑爾首創(chuàng)）訂單贏得要素企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)訂單資格要素允許一家企業(yè)的產(chǎn)品參與競(jìng)爭(zhēng)的資格篩選標(biāo)準(zhǔn)波士頓大學(xué)研究小組對(duì)過(guò)去10年間212家美國(guó)制造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)變化情況調(diào)查。P42訂單贏得要素與訂單資格要素是隨時(shí)間變遷而變化的2、訂單贏得要素和訂單資格要素：運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)的聯(lián)系（德瑞.黑爾如何確定競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)如何確定競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)如何確定競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)（續(xù)）如何確定競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)（續(xù)）討論:

1)汽車(chē)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是什么？

2)從小資料“網(wǎng)上旋風(fēng)”來(lái)看，你認(rèn)為戴爾公司運(yùn)營(yíng)管理的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么?

討論:

1)汽車(chē)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是什么？

2)從小資料“網(wǎng)上三、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)矩陣1、生產(chǎn)系統(tǒng)的定位(ProductionSystemPositioning)——產(chǎn)品工藝矩陣(Product-ProcessMatrix)三、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)矩陣品種多低產(chǎn)量訂貨產(chǎn)品特征高產(chǎn)量少品種品種較多產(chǎn)量較低高產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品品種多物

工流

藝連

特續(xù)

性項(xiàng)目性單件生產(chǎn)系統(tǒng)單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)成批生產(chǎn)系統(tǒng)大量流水生產(chǎn)系統(tǒng)不可行不可行AB產(chǎn)品演變和工藝演變不同步出于企業(yè)策略的原因品種多低產(chǎn)量訂貨產(chǎn)品特征高產(chǎn)量少品種品種較多產(chǎn)量較低高產(chǎn)量標(biāo)2、服務(wù)業(yè)中的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)大多數(shù)服務(wù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，服務(wù)交付系統(tǒng)就是企業(yè)的全部業(yè)務(wù)任何戰(zhàn)略決策都要考慮運(yùn)營(yíng)的需要2、服務(wù)業(yè)中的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略3、服務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)矩陣(Service-SystemDesignMatrix)

1）矩陣圖緩沖(沒(méi)有)可滲透系統(tǒng)(一些)反應(yīng)系統(tǒng)(很多)信件接觸現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)指導(dǎo)電話接觸面對(duì)面規(guī)范嚴(yán)格的接觸面對(duì)面規(guī)范寬松的接觸面對(duì)面顧客化服務(wù)高高低低銷(xiāo)售機(jī)會(huì)生產(chǎn)率接觸度顧客/服務(wù)接觸程度3、服務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)矩陣(Service-SystemDesi2）銀行服務(wù)系統(tǒng)的6種服務(wù)方式信件接觸銀行每月發(fā)出的對(duì)帳單現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)指導(dǎo)

ATM、自動(dòng)服務(wù)加油站、自動(dòng)賣(mài)報(bào)站、咖啡機(jī)電話接觸電話詢問(wèn)賬戶面對(duì)面程序化接觸銀行取錢(qián)、快餐店面對(duì)面規(guī)范寬松的接觸銀行保險(xiǎn)、全天候點(diǎn)菜、零點(diǎn)面對(duì)面完全顧客化接觸律師事務(wù)所、咨詢公司2）銀行服務(wù)系統(tǒng)的6種服務(wù)方式3）矩陣與管理的對(duì)應(yīng)關(guān)系不同位置對(duì)員工、技術(shù)、對(duì)運(yùn)作管理的重點(diǎn)不同3）矩陣與管理的對(duì)應(yīng)關(guān)系4）矩陣給予的啟發(fā)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的目標(biāo)決定服務(wù)方式的特點(diǎn) 高生產(chǎn)率高的銷(xiāo)售機(jī)會(huì) 服務(wù)方式?jīng)Q定管理特點(diǎn)內(nèi)容員工的要求

5）應(yīng)用現(xiàn)代生產(chǎn)管理技術(shù)改造服務(wù)業(yè)4）矩陣給予的啟發(fā)肉/魚(yú)的成批烹調(diào)小面包的成批加熱小面包的成批加作料夾心面包的制作和包裝放入柜臺(tái)保溫箱麥當(dāng)勞漢堡包的制作過(guò)程服務(wù)系統(tǒng)案例：麥當(dāng)勞和伯格金P48麥當(dāng)勞的服務(wù)方式肉/魚(yú)的小面包的小面包的夾心面包的放入柜臺(tái)麥當(dāng)勞漢堡包的制作夾心面包按顧客要求制作放入保溫箱伯格金的三明治制作過(guò)程流圖肉和小面包按裝配線方式烹制蒸汽桌重新加熱伯格金的服務(wù)方式夾心面包放入保伯格金的三明治制作過(guò)程流圖肉和小面包蒸汽重新加標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化上世紀(jì)90年代初，麥當(dāng)勞750頁(yè)之厚的操作手冊(cè)涵蓋了餐飲方面的種種細(xì)節(jié)

新的挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞是工業(yè)化大生產(chǎn)的產(chǎn)物

，

目前碰到新問(wèn)題

。

對(duì)工業(yè)文明形成較早，正跨入信息文明的國(guó)家已失去競(jìng)爭(zhēng)力。2001年第四季度利潤(rùn)大跌40%

標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化四、從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向服務(wù)導(dǎo)向GE公司1980年85%的收入來(lái)自產(chǎn)品2000年70%的收入來(lái)自服務(wù)客戶忠誠(chéng)度高價(jià)值提升、增加附加價(jià)值業(yè)務(wù)空間進(jìn)一步擴(kuò)展HP20億元產(chǎn)品70%

服務(wù)使其業(yè)務(wù)擴(kuò)展100億元產(chǎn)品占3%四、從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向服務(wù)導(dǎo)向本章作業(yè)：本章作業(yè)：

背景：上汽公司，開(kāi)始只有整車(chē)廠。87年時(shí)只有整車(chē)廠。零部件廠的國(guó)產(chǎn)化率2.7%,4種零件。當(dāng)時(shí)國(guó)家政策：國(guó)產(chǎn)化率40%以上，自由進(jìn)口；60%以上，稅減半。策略：

1.國(guó)產(chǎn)化；2.規(guī)模效益；8000，20萬(wàn)輛3.危機(jī)教育案例(Case)

背景：上汽公司，開(kāi)始只有整車(chē)廠。案例(Case)國(guó)產(chǎn)化合資部分不包括銷(xiāo)售，國(guó)產(chǎn)化基金，1輛車(chē)2萬(wàn)元放入基金，20世紀(jì)90年時(shí)，60億元，用于改造零部件廠，2：1，0.2：1，95年國(guó)產(chǎn)化率88%，以后基本穩(wěn)定在這一水平國(guó)產(chǎn)化上汽案例續(xù)上汽通用五菱廠擴(kuò)能

05年6月1日上汽通用五菱投產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)工廠,一期產(chǎn)能為30萬(wàn)臺(tái)微車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)05年6月2日收購(gòu)頤中(青島)運(yùn)輸車(chē)輛制造有限公司生產(chǎn)部分五菱品牌微型商用車(chē)，預(yù)計(jì)2006年的產(chǎn)能將達(dá)到6萬(wàn)至7萬(wàn)臺(tái)上汽案例續(xù)上汽通用五菱廠擴(kuò)能05年6月1日上汽案例續(xù)上汽通用五菱廠擴(kuò)能當(dāng)時(shí)上汽產(chǎn)品結(jié)構(gòu)2004年，上汽的整車(chē)銷(xiāo)量為84.8萬(wàn)輛收購(gòu)前上汽的產(chǎn)能情況轎車(chē)企業(yè)五成左右產(chǎn)能放空上汽通用五菱在超負(fù)荷生產(chǎn)

上汽案例續(xù)上汽通用五菱廠擴(kuò)能當(dāng)時(shí)上汽產(chǎn)品結(jié)構(gòu)收購(gòu)前上汽案例續(xù)上汽通用五菱廠擴(kuò)能相比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一汽集團(tuán)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，上汽的整車(chē)銷(xiāo)量始終處于較低位置04年,一汽共銷(xiāo)售汽車(chē)近100萬(wàn)輛上汽案例續(xù)上汽通用五菱廠擴(kuò)能相比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一汽集團(tuán)上汽案例續(xù)上汽通用五菱廠擴(kuò)能從產(chǎn)品策略來(lái)看通過(guò)將投資品種放在不同的籃子里，以規(guī)避單一市場(chǎng)的劇烈變動(dòng)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)上汽案例續(xù)上汽通用五菱廠擴(kuò)能從產(chǎn)品策略來(lái)看1.生產(chǎn)類(lèi)型:原屬于單件小批生產(chǎn)類(lèi)型:68年不同行業(yè)130家…….;大量通用設(shè)備:高報(bào)酬高技能的工人 接到Pilgrim定單后的變化：6個(gè)月內(nèi)提供17000套…….案例分析(CaseStudy)1.生產(chǎn)類(lèi)型:案例分析(CaseStudy)生產(chǎn)組織形式有所改變轉(zhuǎn)向生產(chǎn)線但以下沒(méi)有配套改變：同樣的通用設(shè)備；同樣的勞動(dòng)報(bào)酬方法；同樣高水平的工人案例分析(CaseStudy)生產(chǎn)組織形式有所改變案例分析(CaseStudy)2.不合格率的可能原因MORENOCLARK檢驗(yàn)員案例分析(CaseStudy)2.不合格率的可能原因MORENO案例分析(CaseStu3.循環(huán)期完成定額100%時(shí):441/100=4.41完成定額133%時(shí):441/133=3.32完成定額167%時(shí):441/167=2.6不考慮時(shí)間余量:480/167=2.87案例分析(CaseStudy)3.循環(huán)期完成定額100%時(shí):441/100=4.41案例運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原理、競(jìng)爭(zhēng)力與戰(zhàn)略決策課件4.激勵(lì)機(jī)制(MotivationMechanism)產(chǎn)生的影響計(jì)件,計(jì)時(shí)材料供應(yīng)質(zhì)量問(wèn)題不協(xié)調(diào)案例分析(CaseStudy)4.激勵(lì)機(jī)制(MotivationMechanism)產(chǎn)生5.短期內(nèi)對(duì)Piligrim定單可采取的措施要求Moreno守紀(jì)律用有團(tuán)隊(duì)精神的員工代替不合格的Moreno增加員工或機(jī)床增加WIP或檢驗(yàn)人員團(tuán)隊(duì)激勵(lì)案例分析(CaseStudy)5.短期內(nèi)對(duì)Piligrim定單可采取的措施要求Moreno6.從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度應(yīng)該采取的措施實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品工藝矩陣中的位置轉(zhuǎn)換連續(xù)的物流專(zhuān)用設(shè)備不需要高技能工人團(tuán)隊(duì)精神不宜采取計(jì)件工資案例分析(CaseStudy)6.從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度應(yīng)該采取的措施實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品工藝矩陣中的位置轉(zhuǎn)換案例演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第03章生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)力第二部分運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)第03章生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)力第二部分運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和發(fā)展，在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)展方向和關(guān)系全局問(wèn)題的重大謀略。企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和發(fā)展，在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)未來(lái)學(xué)家托夫勒指出：“對(duì)沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，就像是在險(xiǎn)惡氣候中飛行的飛機(jī)，始終在氣流中顛簸，在暴風(fēng)雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飛機(jī)不墜毀，也不無(wú)耗盡燃料之虞。”運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原理、競(jìng)爭(zhēng)力與戰(zhàn)略決策課件競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈為什么現(xiàn)代企業(yè)如此重視戰(zhàn)略？競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈為什么現(xiàn)代企業(yè)如此重視戰(zhàn)略？1991年1月19日美國(guó)東方航空公司（EasternAirlines)關(guān)閉，是九十年代最早受害的一家航空企業(yè)。緊接著是中路航空公司(MidwayAirlines),1991年3月破產(chǎn)，11月13日停業(yè)。泛美航空公司（PanAmerican),先是破產(chǎn)，變賣(mài)了幾乎一半的財(cái)產(chǎn)，最后于1991年12月4日倒閉。美國(guó)航空業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，導(dǎo)致航空公司由1979年的27家減少到1991年的7家。零售商、啤酒、鋼鐵、房地產(chǎn)、葡萄酒和電視工業(yè)都面臨嚴(yán)峻的形勢(shì)。R.H.Macy&Co.’s是有51年歷史、10家連鎖零售店的百貨公司，McCrory是美國(guó)最大的聯(lián)號(hào)廉價(jià)雜貨店，它們都在1992年初破產(chǎn)或停業(yè)。此外，從1988年到1992年破產(chǎn)的聯(lián)邦等6家大百貨公司。1991年1月19日美國(guó)東方航空公司（Eastern1）過(guò)分重視短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，不重視研究和發(fā)展。2）未能利用優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)，或未能認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)威脅。3）忽視運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。4）過(guò)于強(qiáng)調(diào)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計(jì)，而對(duì)工藝設(shè)計(jì)與改進(jìn)重視不夠。5）忽視在資本和人力資源方面的投資。6）未能在不同職能部門(mén)間建立起良好的內(nèi)部溝通與合作。7）未能考慮顧客的需求與需要。為什么有些企業(yè)破產(chǎn)？1）過(guò)分重視短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，不重視研究和發(fā)展。為什么有些企業(yè)破英特爾公司早在80286微處理器風(fēng)頭正盛的時(shí)候，實(shí)行了在當(dāng)時(shí)大多數(shù)人都覺(jué)得不可理解的名為“吃掉自己的孩子”的革新計(jì)劃，即放棄仍然有利可圖的286微處理器，開(kāi)發(fā)80386微處理器，以更新的技術(shù)和產(chǎn)品來(lái)保持并發(fā)展市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。事實(shí)證明，“吃掉自己的孩子”是一個(gè)極其英明的決策。拋棄雖然還是有利可圖、但已經(jīng)不穩(wěn)固的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)定創(chuàng)新之路，是英特爾公司得以長(zhǎng)盛不衰的原因所在。英特爾公司早在80286微處理器風(fēng)頭正盛的時(shí)候，實(shí)行了在當(dāng)時(shí)康柏和微軟的戰(zhàn)略視頻資料：（對(duì)話惠普總裁）

康柏(Compaq，現(xiàn)已和惠普合并)和微軟(Microsoft)都是世界級(jí)公司，它們總是率先推出優(yōu)質(zhì)、暢銷(xiāo)的新產(chǎn)品。它們的做法有五點(diǎn)比較類(lèi)似：1．瞄準(zhǔn)一項(xiàng)業(yè)務(wù)。例如，康柏只生產(chǎn)個(gè)人電腦，如事業(yè)部經(jīng)理邁克爾·斯維利所說(shuō)：“我們不會(huì)花很多時(shí)間去擔(dān)憂家庭市場(chǎng)或者教育市場(chǎng)……我們?nèi)Πl(fā)展新產(chǎn)品以滿足商務(wù)領(lǐng)域?qū)τ脗€(gè)人電腦的需求。”2．全球化經(jīng)營(yíng)。微軟和康柏都有雄厚實(shí)力，足以進(jìn)行全球競(jìng)爭(zhēng)。而國(guó)際市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)也迫使它們保持世界級(jí)水準(zhǔn)。康柏在美國(guó)、加拿大和歐洲市場(chǎng)是商用PC機(jī)的第二大供應(yīng)商，海外業(yè)務(wù)占業(yè)務(wù)總量的45％。3．高級(jí)管理層在定義和改進(jìn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的積極參與。例如，微軟的比爾·蓋茨通過(guò)電子郵件與他的工程師們保持聯(lián)絡(luò)，有時(shí)一天的郵件多達(dá)30封。4．吸收并留住本領(lǐng)域的頂尖人才。微軟一貫以雇傭最聰明能干的人而出名。數(shù)以干計(jì)的人通過(guò)為公司效力而成為百萬(wàn)富翁。5．它們明白：推出新產(chǎn)品的速度是對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的補(bǔ)充。微軟的視窗NT有430萬(wàn)行代碼，200名程序員絞盡腦汁、晝夜奮戰(zhàn)終于使該產(chǎn)品在1993年如期推向市場(chǎng)。視窗NT將網(wǎng)絡(luò)軟件和視窗軟件完美地融為一體，也體現(xiàn)了蓋茨進(jìn)取不止的勃勃雄心。康柏和微軟的戰(zhàn)略視頻資料：（對(duì)話惠普總裁）公司的合并和跨國(guó)公司的發(fā)展1998年5月7日，德國(guó)汽車(chē)業(yè)的老大戴姆勒一奔馳公司和美國(guó)汽車(chē)業(yè)老大克萊斯勒公司在倫敦宣布組成新的越洋公司：戴姆勒一克萊斯勒公司。這項(xiàng)并購(gòu)涉及市場(chǎng)資本920億美元，從而成為有史以來(lái)規(guī)模最大的行業(yè)內(nèi)企業(yè)合并。合并后，戴姆勒一克萊斯勒公司的市場(chǎng)資本排序僅次于豐田汽車(chē)公司，名列第二；按銷(xiāo)售額，名列第三。戴姆勒一克萊斯勒公司在幾乎不增加任何投資的條件下，在汽車(chē)產(chǎn)品上全線出擊。有人估計(jì)，目前世界上20多個(gè)大汽車(chē)制造商，在今后的10年競(jìng)爭(zhēng)中，將淘汰一半，能夠生存下來(lái)的只有互0個(gè)左右。這件事雖然出現(xiàn)在汽車(chē)行業(yè)，但反映了全球制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化。這次合井有兩個(gè)特點(diǎn)：（1）是兩廂情愿的強(qiáng)強(qiáng)合井，不是以強(qiáng)欺弱的吞并式合并。（2）合并不完全是為了擴(kuò)大規(guī)模，更多地是為了實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。公司的合并和跨國(guó)公司的發(fā)展1998年5月7日，德國(guó)汽車(chē)業(yè)的案例香港強(qiáng)森電子的全球戰(zhàn)略帕特里克·王是強(qiáng)森電子控股公司的總經(jīng)理，他在香港總部里巡視的時(shí)候，手里經(jīng)常擺弄著一個(gè)微型馬達(dá)。這種小馬達(dá)的大小相當(dāng)他的大拇指的兩倍，專(zhuān)門(mén)為道奇“威霸”(DodgeViper)轎車(chē)的電動(dòng)門(mén)鎖提供動(dòng)力。雖然大多數(shù)人沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)這家公司，但在他們周?chē)?jīng)?？梢哉业竭@家公司生產(chǎn)的微型馬達(dá)。這是因?yàn)椋瑥?qiáng)森是世界微型馬達(dá)的主導(dǎo)廠商，該公司生產(chǎn)的馬達(dá)被廣泛應(yīng)用在無(wú)線電工具、家用電器(如咖啡粉碎機(jī))、個(gè)人護(hù)理用具(如電吹風(fēng)和電動(dòng)剃須刀)和汽車(chē)上。一輛帶有頭燈擦拭器、電動(dòng)車(chē)窗、電動(dòng)座椅調(diào)節(jié)和電動(dòng)側(cè)鏡的豪華型梅塞德斯轎車(chē)，可能會(huì)用到50個(gè)強(qiáng)森微型馬達(dá)。案例香港強(qiáng)森電子的全球戰(zhàn)略帕特里克·王是強(qiáng)森電子控股強(qiáng)森和其他國(guó)際大企業(yè)一樣，很舍得在公司的全球業(yè)務(wù)通訊網(wǎng)絡(luò)、研究開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)中心上花錢(qián)。舉例來(lái)說(shuō)，強(qiáng)森電子正在建立一個(gè)耗資2000萬(wàn)美元的視頻會(huì)議系統(tǒng)，該系統(tǒng)可以讓身處克利夫蘭、俄亥俄和德國(guó)斯圖加特的工程師們，直接監(jiān)督他們的微型馬達(dá)在中國(guó)的試生產(chǎn)過(guò)程。強(qiáng)森最大的優(yōu)勢(shì)在于速度——每月能生產(chǎn)1，300萬(wàn)個(gè)馬達(dá)，其中絕大多數(shù)是在中國(guó)裝配。它的第二大優(yōu)勢(shì)是：它非常貼近客戶。強(qiáng)森的設(shè)計(jì)和技術(shù)中心散布在美國(guó)、歐洲和日本各地。在決定新中心的位置時(shí)，帕特里克·王說(shuō)：“舊日的時(shí)空局限已不復(fù)存在，客戶可以在他們覺(jué)得最舒服的地方和我們說(shuō)話，而產(chǎn)品卻在最有競(jìng)爭(zhēng)力的地方生產(chǎn)?！辟Y料來(lái)源：Forbes(November8，1993)；292—293；andAsianBusiness(Februaryl993)：12．強(qiáng)森和其他國(guó)際大企業(yè)一樣，很舍得在公司的全球業(yè)務(wù)通訊企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和發(fā)展，在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)展方向和關(guān)系全局問(wèn)題的重大謀略。使命、目標(biāo)、總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和發(fā)展，在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)使命使命是組織存在的原因使命書(shū)為組織明確了目標(biāo)戰(zhàn)略為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而制定的計(jì)劃策略完成戰(zhàn)略的方法和措施什么是“使命”，“經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”，“運(yùn)作策略”?使命什么是“使命”，“經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”，“運(yùn)作策略”?使命目標(biāo)財(cái)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)策略組織戰(zhàn)略策略策略操作步驟

操作步驟

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職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略與策略組織戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略使命目標(biāo)財(cái)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)策略組織戰(zhàn)略策略策略操作步驟操作步驟操作制造業(yè)有戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理問(wèn)題，服務(wù)業(yè)也有戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理問(wèn)題。一所大學(xué)宗旨：為國(guó)家培養(yǎng)具有創(chuàng)造精神的高層次人才；目標(biāo)：30年內(nèi)建成世界一流大學(xué)；戰(zhàn)略：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，在信息技術(shù)、生物工程和管理科學(xué)領(lǐng)域達(dá)到國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位，取得在世界上有影響的成果：戰(zhàn)術(shù)：發(fā)揮現(xiàn)有教師的創(chuàng)造力和潛能，并吸引國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀人才來(lái)校工作：運(yùn)作方法是：制定有效的激勵(lì)措施和優(yōu)惠政策。對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，也可能有其宗旨和戰(zhàn)略。制造業(yè)有戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理問(wèn)題，服務(wù)業(yè)也有戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理問(wèn)題。一例如：小明是一名高中生。她希望將來(lái)從事商業(yè)，有一份好工作，有足夠的收入使生活舒適些。使命或宗旨：目標(biāo)：戰(zhàn)略：戰(zhàn)術(shù)：運(yùn)作方法：成為企業(yè)界的名人；大公司總經(jīng)理，收入高，有聲望；獲得名牌大學(xué)MBA學(xué)位；選擇著名的管理學(xué)院學(xué)習(xí)，創(chuàng)造入學(xué)條件；入學(xué)考試、注冊(cè)、上課、研究。例如：小明是一名高中生。她希望將來(lái)從事商業(yè)，有一份好工作，有運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略圍繞如何利用企業(yè)資源支持企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定各項(xiàng)政策和計(jì)劃根據(jù)對(duì)企業(yè)各種資源和內(nèi)外部環(huán)境的分析，確定生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)以及生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的總體指導(dǎo)思想和決策原則例如：凱瑪特和沃爾瑪運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略視頻資料：“豐田神話”是否破滅？視頻資料：“豐田神話”是否破滅？第一節(jié)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原理一、現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的功能目標(biāo)體系二、生產(chǎn)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)第一節(jié)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原理一、現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的功能目標(biāo)體一、現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的功能目標(biāo)體系(FunctionalGoalSystemofModernProductionSystem)1、用戶、產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)的關(guān)系企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的功能(FunctionofProductionSystem)：制造產(chǎn)品或提供服務(wù)制造什么樣的產(chǎn)品決定了需要什么樣的運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)系統(tǒng)用戶對(duì)產(chǎn)品的要求：品種性能、質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格、服務(wù)和交貨期用戶的要求，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(CompetitionStrategy)：通過(guò)產(chǎn)品轉(zhuǎn)化成對(duì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的要求產(chǎn)品對(duì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的要求：創(chuàng)新、質(zhì)量、彈性、成本、繼承性，按期交貨視頻資料：對(duì)話格蘭仕功能目標(biāo)一、現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的功能目標(biāo)體系(FunctionalG企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的功能醫(yī)院 醫(yī)療服務(wù)電話與數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司 好的通訊服務(wù)建筑公司 建造新居制造工廠 提供產(chǎn)品維修網(wǎng)點(diǎn) 良好的維修服務(wù)一、現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的功能目標(biāo)體系(FunctionalGoalSystemofModernProductionSystem)BACK企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的功能一、現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的功能目標(biāo)體系(Fun2、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的功能目標(biāo)(FunctionGoal)一、現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的功能目標(biāo)體系(FunctionalGoalSystemofModernProductionSystem)功能、款式創(chuàng)新能力質(zhì)量質(zhì)量數(shù)量柔性價(jià)格成本服務(wù)繼承性交貨期時(shí)間控制如何實(shí)現(xiàn)？用戶對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)品對(duì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)2、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的功能目標(biāo)(FunctionGoal)一、現(xiàn)代思考：當(dāng)那些在市場(chǎng)上生命周期已經(jīng)過(guò)期而用戶還在使用的產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，企業(yè)如何提供良好的售后服務(wù)？思考：當(dāng)那些在市場(chǎng)上生命周期已經(jīng)過(guò)期而用戶還在使用交貨期交貨期速度（維修、抱怨反應(yīng)）交貨期可靠性以上兩點(diǎn)共同影響庫(kù)存或誤工損失一、現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的功能目標(biāo)體系(FunctionalGoalSystemofModernProductionSystem)BACK交貨期一、現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的功能目標(biāo)體系(Functiona二、生產(chǎn)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)(StructureofProductionSystem)1、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的構(gòu)成要素A、生產(chǎn)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化要素(StructuralElements)工藝流程、生產(chǎn)設(shè)施、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)系統(tǒng)的集成(ProductionSystemIntegration)B、生產(chǎn)系統(tǒng)的非結(jié)構(gòu)化要素(Non-StructuralElements)人員組織、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)庫(kù)存、質(zhì)量管理如迪斯尼大門(mén)收票人員，韓國(guó)企業(yè)的管理文化2、生產(chǎn)系統(tǒng)的功能、結(jié)構(gòu)與兩類(lèi)要素的關(guān)系二、生產(chǎn)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)(StructureofProduct2、決策過(guò)程B、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)功能目標(biāo)決策(FunctionGoalDecisiononProductionSystem)

用戶需求企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)品功能運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)功能目標(biāo)定義轉(zhuǎn)換A、考慮內(nèi)外部環(huán)境2、決策過(guò)程B、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)功能目標(biāo)決策(FunctionGoC、生產(chǎn)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的決策(ProductionSystemStructureDecision)生產(chǎn)系統(tǒng)的功能目標(biāo)生產(chǎn)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)相匹配匹配C、生產(chǎn)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的決策(ProductionSystem質(zhì)量管理確定顧客期望、制定相應(yīng)政策和方法達(dá)到質(zhì)量要求貫穿整個(gè)企業(yè)各個(gè)階段6σ每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中次品率少于3.4還可用于流程管理揭示每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中的缺陷或失誤大部分企業(yè)3-4σ水平，百萬(wàn)個(gè)含6210-66800缺陷，將耗費(fèi)銷(xiāo)售額的15～30％一個(gè)6σ需耗費(fèi)年銷(xiāo)售額的5％來(lái)矯正失誤質(zhì)量管理案例分享：通用6西格瑪通用電氣1995年引入6西格瑪1998年節(jié)省資金75億美元，經(jīng)營(yíng)率增長(zhǎng)4％，達(dá)到16.7％的歷史高水平1999年節(jié)省資金達(dá)160億美元BACK案例分享：通用6西格瑪通用電氣1995年引入6西格瑪BACK課堂小案例你的自行車(chē)是你想要的樣子嗎？你想要一輛適合自己的自行車(chē)嗎？如果你愿意付出比那些批量生產(chǎn)的自行車(chē)貴20％-30％的價(jià)格，那么你將會(huì)買(mǎi)到一輛大小、重量以及顏色都非常適合你的松下牌自行車(chē)。訂貨后三周內(nèi)，你就可以收到這輛車(chē)（在日本境內(nèi)則只需兩周）。這一切都是由“松下顧客定制系統(tǒng)（PICS）”來(lái)完成的。日本東京的國(guó)際自行車(chē)工業(yè)公司的工廠應(yīng)用該系統(tǒng)，巧妙地運(yùn)用計(jì)算機(jī)、機(jī)器人和少量工人，完成定制生產(chǎn)以滿足顧客的個(gè)性化要求。國(guó)際自行車(chē)工業(yè)公司（NBIC）——一電子巨人松下的附屬公司，從1987年開(kāi)始生產(chǎn)松下牌自行車(chē)。隨著該公司在日本市場(chǎng)引入個(gè)性化訂單系統(tǒng)（POS）（PICS是為海外銷(xiāo)售而研制的系統(tǒng)），它由于定制生產(chǎn)，日益受到國(guó)際的廣泛關(guān)注，并成為了吸引顧客消費(fèi)群的典范。工廠本身?yè)碛?1名雇員和一個(gè)計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)系統(tǒng)，用戶可以在18種模式、199種顏色的模型中選擇賽車(chē)、腳踏車(chē)、山地車(chē)等800萬(wàn)種車(chē)型。

日本生產(chǎn)個(gè)性化的自行車(chē)課堂小案例你的自行車(chē)是你想要的樣子嗎？你想要一輛適合自己的自PIC系統(tǒng)的工作程序如下：顧客先到當(dāng)?shù)厮上伦孕熊?chē)商店，在一架專(zhuān)門(mén)的車(chē)架上接受測(cè)量，然后店主將顧客要求的自行車(chē)的說(shuō)明書(shū)傳真給工廠的主控制室。在那兒；數(shù)據(jù)被輸入微機(jī)中，然后自動(dòng)生成自行車(chē)的初步藍(lán)圖，并且產(chǎn)生一個(gè)條形碼（CAD設(shè)計(jì)只需三分鐘，而先前工廠的繪圖員需要三個(gè)小時(shí)），接著條形碼被貼到金屬管架和齒輪上，最后經(jīng)組裝就生產(chǎn)出滿足顧客個(gè)性化要求的自行車(chē)了。在生產(chǎn)過(guò)程中的不同階段，一線工人持條形碼標(biāo)簽和掃描儀就可以知道顧客的要求。這個(gè)顯示在掃描儀的陰級(jí)射線管終端的信息直接傳到計(jì)算機(jī)局域網(wǎng)控制的機(jī)器上。在生產(chǎn)的每個(gè)階段，計(jì)算機(jī)讀條形碼就可以分辨出屬于特定自行車(chē)的部件，然后告訴機(jī)器人在哪里進(jìn)行焊接，告訴噴漆工人按哪種模式噴漆。除了應(yīng)用計(jì)算機(jī)和機(jī)器人，流程并非完全的自動(dòng)化。齒輪組是手工裝配的，裝配人姓名和顧客的姓名由工人手工完成。整個(gè)制造和裝配時(shí)間是150分鐘/輛。工廠一天可生產(chǎn)60輛自行車(chē)，NBIC的工廠（完成其年產(chǎn)量部90％）可以在90分鐘內(nèi)完成一輛標(biāo)準(zhǔn)的自行車(chē)。也許有人會(huì)問(wèn)：為什么三小時(shí)之內(nèi)就能做出的車(chē)，顧客卻要等三周之久才能拿到？銷(xiāo)售經(jīng)理這樣回答：“我們是可以縮短時(shí)間的，但我們想讓顧客感覺(jué)那種期待著某種獨(dú)特產(chǎn)品的激動(dòng)心情?！盤(pán)IC系統(tǒng)的工作程序如下：顧客先到當(dāng)?shù)厮上伦孕熊?chē)商店，在一架為與顧客保持有更多的聯(lián)系，工廠將同顧客建立直接聯(lián)系作為自己的責(zé)任。收到顧客的訂單后，工廠立刻將由計(jì)算機(jī)生成的顧客定制的自行車(chē)圖樣連同一封感謝顧客惠顧的信函一起寄給顧客。三個(gè)月后寄出第二封信詢問(wèn)顧客對(duì)自行車(chē)的滿意程度。最后，寄出一張“自行車(chē)生日卡”與顧客共同慶祝這輛自行車(chē)的周歲生日。NBIC現(xiàn)在正在考慮將松下系統(tǒng)擴(kuò)展到它所有的自行車(chē)生產(chǎn)上去。與此同時(shí)，松下還在考慮在工業(yè)機(jī)器制造中采用這種觀念。為與顧客保持有更多的聯(lián)系，工廠將同顧客建立直接聯(lián)系作為自己的第二節(jié)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略決策一、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略決策及決策程序二、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的選擇三、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)矩陣四、從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向服務(wù)導(dǎo)向第二節(jié)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略決策一、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略決策及決策程序一、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略決策及決策程序概念：指企業(yè)根據(jù)選定的目標(biāo)市場(chǎng)和產(chǎn)品特點(diǎn)來(lái)構(gòu)造其運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)時(shí)所遵循的指導(dǎo)思想以及在這樣的指導(dǎo)思想下的一系列決策規(guī)劃、內(nèi)容和程序。結(jié)果：關(guān)于如何立足市場(chǎng)，并在運(yùn)營(yíng)管理領(lǐng)域獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性計(jì)劃。作用：在運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)取得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以支持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。1、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略決策的概念一、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略決策及決策程序概念：指企業(yè)根據(jù)選定的目標(biāo)市場(chǎng)和產(chǎn)2、決策過(guò)程B、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)功能目標(biāo)決策(FunctionGoalDecisiononProductionSystem)

用戶需求企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)品功能運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)功能目標(biāo)定義轉(zhuǎn)換A、考慮內(nèi)外部環(huán)境2、決策過(guò)程B、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)功能目標(biāo)決策(FunctionGoC、生產(chǎn)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的決策(ProductionSystemStructureDecision)生產(chǎn)系統(tǒng)的功能目標(biāo)生產(chǎn)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)相匹配匹配C、生產(chǎn)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的決策(ProductionSystem二、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的選擇

1、競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不同競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的定位，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略提出不同要求，有各自不同優(yōu)勢(shì)，也有不同的風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)成功的關(guān)鍵：明確顧客需要什么（價(jià)值）如何滿足顧客的需要？

二、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的選擇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要素4組8個(gè)要素

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要素4組8個(gè)要素二、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的選擇

1、競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不同競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的定位，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)戰(zhàn)略提出不同要求，有各自不同優(yōu)勢(shì)，也有不同的風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)成功的關(guān)鍵：明確顧客需要什么（價(jià)值）如何滿足顧客的需要？

二、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的選擇2、訂單贏得要素和訂單資格要素：運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)的聯(lián)系（德瑞.黑爾首創(chuàng)）訂單贏得要素企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)訂單資格要素允許一家企業(yè)的產(chǎn)品參與競(jìng)爭(zhēng)的資格篩選標(biāo)準(zhǔn)波士頓大學(xué)研究小組對(duì)過(guò)去10年間212家美國(guó)制造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)變化情況調(diào)查。P42訂單贏得要素與訂單資格要素是隨時(shí)間變遷而變化的2、訂單贏得要素和訂單資格要素：運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)的聯(lián)系（德瑞.黑爾如何確定競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)如何確定競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)如何確定競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)（續(xù)）如何確定競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)（續(xù)）討論:

1)汽車(chē)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是什么？

2)從小資料“網(wǎng)上旋風(fēng)”來(lái)看，你認(rèn)為戴爾公司運(yùn)營(yíng)管理的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么?

討論:

1)汽車(chē)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是什么？

2)從小資料“網(wǎng)上三、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)矩陣1、生產(chǎn)系統(tǒng)的定位(ProductionSystemPositioning)——產(chǎn)品工藝矩陣(Product-ProcessMatrix)三、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)矩陣品種多低產(chǎn)量訂貨產(chǎn)品特征高產(chǎn)量少品種品種較多產(chǎn)量較低高產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品品種多物

工流

藝連

特續(xù)

性項(xiàng)目性單件生產(chǎn)系統(tǒng)單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)成批生產(chǎn)系統(tǒng)大量流水生產(chǎn)系統(tǒng)不可行不可行AB產(chǎn)品演變和工藝演變不同步出于企業(yè)策略的原因品種多低產(chǎn)量訂貨產(chǎn)品特征高產(chǎn)量少品種品種較多產(chǎn)量較低高產(chǎn)量標(biāo)2、服務(wù)業(yè)中的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)大多數(shù)服務(wù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，服務(wù)交付系統(tǒng)就是企業(yè)的全部業(yè)務(wù)任何戰(zhàn)略決策都要考慮運(yùn)營(yíng)的需要2、服務(wù)業(yè)中的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略3、服務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)矩陣(Service-SystemDesignMatrix)

1）矩陣圖緩沖(沒(méi)有)可滲透系統(tǒng)(一些)反應(yīng)系統(tǒng)(很多)信件接觸現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)指導(dǎo)電話接觸面對(duì)面規(guī)范嚴(yán)格的接觸面對(duì)面規(guī)范寬松的接觸面對(duì)面顧客化服務(wù)高高低低銷(xiāo)售機(jī)會(huì)生產(chǎn)率接觸度顧客/服務(wù)接觸程度3、服務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)矩陣(Service-SystemDesi2）銀行服務(wù)系統(tǒng)的6種服務(wù)方式信件接觸銀行每月發(fā)出的對(duì)帳單現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)指導(dǎo)

ATM、自動(dòng)服務(wù)加油站、自動(dòng)賣(mài)報(bào)站、咖啡機(jī)電話接觸電話詢問(wèn)賬戶面對(duì)面程序化接觸銀行取錢(qián)、快餐店面對(duì)面規(guī)范寬松的接觸銀行保險(xiǎn)、全天候點(diǎn)菜、零點(diǎn)面對(duì)面完全顧客化接觸律師事務(wù)所、咨詢公司2）銀行服務(wù)系統(tǒng)的6種服務(wù)方式3）矩陣與管理的對(duì)應(yīng)關(guān)系不同位置對(duì)員工、技術(shù)、對(duì)運(yùn)作管理的重點(diǎn)不同3）矩陣與管理的對(duì)應(yīng)關(guān)系4）矩陣給予的啟發(fā)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的目標(biāo)決定服務(wù)方式的特點(diǎn) 高生產(chǎn)率高的銷(xiāo)售機(jī)會(huì) 服務(wù)方式?jīng)Q定管理特點(diǎn)內(nèi)容