釋放管理的價值課件

美國CRISP（課里播）中國學習中心美國CRISP（課里播）中國學習中心1楊雄嵐美國CRISP中國首席戰(zhàn)略、績效顧問師2003年度國際職業(yè)培訓師協(xié)會評定的亞洲十大培訓師之一美國耶魯大學勝任力研究機構(gòu)中國首席研究員擅長戰(zhàn)略、績效、勝任力咨詢項目和教練式輔導，擁有十年、上百家中小企業(yè)的實戰(zhàn)輔導、咨詢經(jīng)驗，服務的企業(yè)小到年銷售幾十萬、數(shù)百萬的攝影店、美發(fā)店、桶裝水公司，大到國內(nèi)、外上市公司，并涉及二十多不同行業(yè)的企業(yè)，是國內(nèi)沉淀在企業(yè)實務管理咨詢界的先鋒人物。楊雄嵐2差異闡述行動起源我們今天的任務差異闡述行動起源我們今天的任務3一直以來被認定為真實的兩套管理的假設是：第一套假設奠定了管理原理的基礎：一、管理就是企業(yè)管理。二、有，或應該有一種正確的組織形態(tài)。三、有，或應該有一種正確的方法來管理“人”。一直以來被認定為真實的兩套管理的假設是：第一套假設奠定了管4第二套假設奠定了管理實務的基礎：一、科技、市場和最終使用者是特定的。二、管理的范圍由法律界定。三、管理是專注于內(nèi)部的。第二套假設奠定了管理實務的基礎：5管理就是企業(yè)管理

管理不等于企業(yè)管理，正如醫(yī)學不等于婦產(chǎn)科一樣。

各種組織里，九成左右的問題是共通的，不同的只有一成。這一成的問題中，企業(yè)和非企業(yè)之間的差異，與不同企業(yè)（譬如跨國銀行與玩具制造商）之間的差異相差無幾。

管理就是企業(yè)管理管理不等于企業(yè)管理，正如醫(yī)學不等于婦產(chǎn)科一6對各種組織而言管理是一種特定而且特別的工具

對各種組織而言7惟一正確的組織

組織結(jié)構(gòu)不是絕對的，它是讓人們有效地

一起工作的工具

以這樣的作用而言，不同時期、不同情況、

不同任務，就必須配合不同的組織形態(tài)

惟一正確的組織

組織結(jié)構(gòu)不是絕對的，它是讓人們有效地

一起8組織理論（organizationtheory）卻假設整個機構(gòu)是均勻一致的，因此整個企業(yè)都應該采用相同方式組織起來。組織理論（organizationtheory）卻假設整個9一、組織應當透明化。二、組織里，一定要有人有全權(quán)做最后的決定。同時，權(quán)力與責任應該相當。三、在一個組織里每個人應該只有一個“老板”。四、組織越扁平越好組織里放之四海而皆準的原則一、組織應當透明化。組織里放之四海而皆準的原則10在同一個組織里，每個人都必須同時適應不同的結(jié)構(gòu)形式。

我們必須研究不同組織的優(yōu)點和局限性。什么樣的組織形態(tài)適合什么樣的任務？不適合什么樣的任務？組織必須成為主管的工具

在同一個組織里，每個人都必須同時適應不同的結(jié)構(gòu)形式。組織必須11在整個工作場所中，不同的人要用不同的方式來管理；而同一群人在不同時候，也要用不同的方式來管理。越來越多的“員工”需要被當作“伙伴”來管理我們不會說我們要什么，而是會問對方要什么，價值在哪里，目標在哪里，所認定的績效是什么人的管理的“正確”方法在整個工作場所中，不同的人要用不同的方式來管理；而同一群人在12我們必須重新定義“人的管理”這整件事。無論理論上或?qū)崉丈希霭l(fā)點可能都將是“管理績效”而不是“管理人”。出發(fā)點應該放在結(jié)果的定義上。正如對交響樂團的指揮和足球教練而言，最終的表現(xiàn)才是重點。是“管理績效”而不是“管理人”我們必須重新定義“人的管理”這整件事。無論理論上或?qū)崉丈?，?3提高知識工作者的生產(chǎn)率會成為管理的重心。管理需要一套與以往截然不同的假設：不是“管理”人而是“領導”人，目標是讓每個人的長處和知識得到發(fā)揮。不是“管理”人而是“領導”人提高知識工作者的生產(chǎn)率會成為管理的重心。管理需要一套與以往截14知識工作者需要依靠主管指引方向，確定整個組織的表現(xiàn)，也就是標準、價值觀和績效應是什么。越來越多的全職員工需要被視為義工來管理知識工作者需要依靠主管指引方向，確定整個組織的表現(xiàn)，也就是標15現(xiàn)在對一個企業(yè)影響最大的技術(shù)，卻很可能在自己的領域范圍之外。最初的假設當然是“所有企業(yè)本身所需要的，都可以由自己的實驗室研發(fā)出來”。技術(shù)和最終使用者是固定的，既有的現(xiàn)在對一個企業(yè)影響最大的技術(shù)，卻很可能在自己的領域范圍之外。16新的基本資源——資訊。它并不適用資源稀缺性定理。相反，它立基于資源豐富性定理。如果我把某項資訊賣出去，我卻還擁有這項資訊，而且當越來越多的人得到這項資訊時，這項資訊就越值錢。

資訊沒有單一最終用途，也沒有任何最終用途需要某一種特殊資訊或只依賴某種單一資訊。

與某個產(chǎn)業(yè)相關(guān)的，不再只有某一種特定的技術(shù)。相反，許多技術(shù)都適用于這個產(chǎn)業(yè)，并對它產(chǎn)生舉足輕重的影響。技術(shù)價值新規(guī)則新的基本資源——資訊。它并不適用資源稀缺性定理。相反，它立基17一個企業(yè)的“非顧客”與“顧客”一樣重要，甚至更為重要。

改變正是從非顧客之中開始的。管理必須以“什么是顧客認為有價值的”作為起點。一個企業(yè)的“非顧客”與“顧客”一樣重要，甚至更為重要。管理必18技術(shù)或最終用途不能再作為管理政策的依據(jù)，事實上它們是一種限制。顧客重視什么和顧客決定怎樣分配他們的可支配所得才是真正的重點。管理的政策和策略要由這一點開始。管理必須以“什么是顧客認為有價值的”作為起點。技術(shù)或最終用途不能再作為管理政策的依據(jù)，事實上它們是一種限制19“財團”，這種管理觀念將供應商、企業(yè)，以及主要顧客連結(jié)成一個體系。在計劃、產(chǎn)品開發(fā)、成本控制上做整體考慮。越來越多的經(jīng)濟鏈開始發(fā)展出真正的合伙人關(guān)系，也就是權(quán)力均等、平起平坐、互不統(tǒng)屬。

管理要涵蓋整個過程。對企業(yè)來說，可以說是整個經(jīng)濟鏈的過程。

管理無論在原理上還是在實務上，都越來越需要依據(jù)新的假設，也就是“管理不限于法定范圍之內(nèi)”。它必須是可運作的，必須涵蓋整個過程，必須關(guān)注整個經(jīng)濟鏈的成效。管理的范圍由法律界定“財團”，這種管理觀念將供應商、企業(yè)，以及主要顧客連結(jié)成一個20管理和創(chuàng)業(yè)是一體兩面。不懂得管理的創(chuàng)業(yè)家，不能存活很久；而不懂得如何創(chuàng)新的管理者，也不會存活很久。

“管理的領導只限于內(nèi)部”這種傳統(tǒng)假設，意味著管理只需要重視績效或是成本。因為在組織內(nèi)部，績效是惟一存在的事物。同樣，組織內(nèi)部的每件事情都是一個成本中心。但是機構(gòu)的績效卻只是顯示在外部。管理的領域只限于內(nèi)部管理和創(chuàng)業(yè)是一體兩面。不懂得管理的創(chuàng)業(yè)家，不能存活很久；而不21管理需要專注在組織的成果和績效上。管理最特殊的功能就是把所有資源整合起來，以獲得組織外部的績效。管理是為了組織的績效而存在。它必須從預期達到的結(jié)果出發(fā)，然后運用組織內(nèi)的資源，來創(chuàng)造這樣的績效。管理是使一個機構(gòu)能夠產(chǎn)生外部績效的工具。管理的領域只限于內(nèi)部管理需要專注在組織的成果和績效上。管理的領域只限于內(nèi)部22結(jié)論

管理就是使機構(gòu)產(chǎn)生績效的特定工具、特定功能和特定方法。為此，我們需要一個管理的全新范式管理的重心和管理的使命在于涵蓋所有影響機構(gòu)績效的因素——不論是內(nèi)部或外部，是這個機構(gòu)可以控制的，還是完全超出它的控制范圍的。

結(jié)論

管理就是使機構(gòu)產(chǎn)生績效的特定工具、特定功能和特定方法。23為什么要有策略？

每個組織都依據(jù)一套“企業(yè)理論”（theoryofthebusiness）運作。這一套理論，界定了組織的業(yè)務是什么？目標為何？怎樣確定績效？顧客是誰？顧客需要什么和愿意買什么？

策略可以將這套“企業(yè)理論”轉(zhuǎn)換成行動。為什么要有策略？

每個組織都依據(jù)一套“企業(yè)理論”（theor24問自己我們的企業(yè)理論是什么？我們的行動策略是什么？問自己我們的企業(yè)理論是什么？25體力工作者的生產(chǎn)率

過去生產(chǎn)率的進步者源于新工具、新方法、新技術(shù)

有史以來，要增加生產(chǎn)惟有兩個途徑，更努力地工作，或是更長時間地工作。

在泰勒開始研究體力勞動之后10年內(nèi)，體力勞動者的生產(chǎn)率，以前所未有的速度開始增加。其后持續(xù)以每年3.5%的速度增加——也就是說，自泰勒以后增加了50倍。體力工作者的生產(chǎn)率過去生產(chǎn)率的進步者源于新工具、新方法、新26體力工作者生產(chǎn)率的原則

增加體力工作者生產(chǎn)率：第一步，就是觀察他們所要執(zhí)行的工作，然后按部就班地分析連續(xù)動作。第二步是把每一個動作所需的體力和時間記錄下來。不需要的步驟要被淘汰——無論何時，分析體力工作都可以找到很多實際上完全不需要，卻被認為不可或缺的程序。其次，真正對完成產(chǎn)品有所貢獻的步驟，再加以研究，以便利用最單純、最簡單、最快、體力和心力負擔最低的方法來完成。再將這些動作按邏輯次序排列，就構(gòu)成一件“工作”。最后再重新設計完成這些工作所需的工具。

體力工作者生產(chǎn)率的原則增加體力工作者生產(chǎn)率：27泰勒的方法聽起來沒什么了不起——有效的方法常常如此。其實這套方法花了泰勒整整20年的時間去實驗，才整理發(fā)展出來。

泰勒稱之為“工作分析”（taskanalysis）或“工作管理”（taskmanagement）。20年后它又被叫做“科學管理”（scientificmanagement），再過20年，第一次世界大戰(zhàn)后，在美國、英國和日本被稱為“工業(yè)工程”（industrialengineering），而在德國則被叫做“理性化”（rationalization）。

泰勒直指體力勞動里沒有技巧這回事，勞動只不過是簡單和重復的動作。使勞動能夠有生產(chǎn)率的是知識，也就是把那些簡單而不具技能的動作放在一起，組織起來加以執(zhí)行。事實上泰勒是把知識應用到工作上的先驅(qū)。

泰勒的方法聽起來沒什么了不起——有效的方法常常如此。其實這套28工作應該以他們的生產(chǎn)率，就是以他們勞動的產(chǎn)出（output），而不是以他們的投入（input），譬如工作時數(shù)，來衡量報酬。

在過去100年來，任何增加體力勞動者生產(chǎn)率，并因而提高他們實際工資的方法，都得歸功于泰勒的原則。

其實不論是“工作擴大化”（workenlargement），“工作豐富化”（workenrichment）或者是“工作輪調(diào)”（jobrotation）都是應用泰勒的方法來減少工作者的疲勞，并由此增加他們的生產(chǎn)率。整個福特公司的裝配線就是泰勒“工作分析”或“工業(yè)工程”原則的延伸。日本的“品管圈”（qualitycircle）或“改善”（kaizen）和“即時生產(chǎn)”（justintimedelivery）亦然。工作應該以他們的生產(chǎn)率，就是以他們勞動的產(chǎn)出（output）29戴明所做的，與泰勒所做的一樣，乃是分析和組織一件工作。

戴明加進了根據(jù)統(tǒng)計理論的品質(zhì)控制過程。在70年代，戴明以閉路電視和電腦模擬來代替泰勒的計秒表和電影。但是戴明的品質(zhì)控制分析師（qualitycontrolanalyst）和泰勒的效率工程師（efficiencyengineer）其實如出一轍，并且以同樣的方式運作。

過去一個世紀內(nèi)，全世界只有一個思潮能與之抗衡，就是馬克思主義，并且最后證明泰勒還是勝過了馬克思。戴明所做的，與泰勒所做的一樣，乃是分析和組織一件工作。30體力工作者生產(chǎn)率的未來

未來最關(guān)鍵的挑戰(zhàn)，不再是怎樣提高體力工作的生產(chǎn)率，重要的挑戰(zhàn)是，怎樣提高知識工作者的生產(chǎn)率。

知識工作者是不斷成長的群體。體力工作者生產(chǎn)率的未來未來最關(guān)鍵的挑戰(zhàn)，不再是怎樣提高體力31已知的知識工作者生產(chǎn)率

一、“任務是什么？”二、知識工作者必須自己管理自己的生產(chǎn)率，同時要有自主性三、不斷的創(chuàng)新，必須是知識工作者的工作、任務和責任的一部分。四、持續(xù)不斷的學習，以及持續(xù)不斷的教導五、知識工作者必須被視為資產(chǎn)而不是成本，必須使得知識工作者在有其他機會時，仍愿意為這個組織工作六、知識工作者的品質(zhì)是檢驗工作成效的唯一標準已知的知識工作者生產(chǎn)率一、“任務是什么？”32品質(zhì)是產(chǎn)品的要點及精華所在知識工作的生產(chǎn)率，首先要重在獲得最佳品質(zhì)，甚至是最了不起的品質(zhì)，而不只是起碼的品質(zhì)。只有在獲得最佳品質(zhì)時，我們問“這些工作的產(chǎn)出有多少”才有意義。要從質(zhì)而不是從量上來看待提高知識工作者生產(chǎn)率，也就是表示我們要學習如何定義品質(zhì)。

品質(zhì)是產(chǎn)品的要點及精華所在33任務是什么？

知識工作者生產(chǎn)率最要緊的是第一個問題——“任務是什么？”對體力工作者而言，最主要的問題一向是“這個工作應該怎樣做”。這個體力工作者“把這件事做到最好的方法是什么”。知識工作并不教工作者如何按部就班地操作。

任務是什么？知識工作者生產(chǎn)率最要緊的是第一個問題——34“任務是什么”使得知識工作者能夠?qū)Ｗ⒃谶@個任務上，盡一切可能排除影響他執(zhí)行這項任務的因素。但是這需要知識工作者自己來界定，他的任務是什么，或應該是什么。只有知識工作者自己才能做這件事?！澳愕娜蝿帐鞘裁?？應該是什么？你覺得怎么樣才能有所貢獻？在你執(zhí)行任務上有什么阻礙應該被排除？”問這些問題，并采取行動，通常就可以提高二到三倍的生產(chǎn)率，而且往往有立竿見影之效。

“任務是什么”使得知識工作者能夠?qū)Ｗ⒃谶@個任務上，盡一切可能35任務定義好之后必須由知識工作者自己面對以下問題：一、知識工作者必須對自己的貢獻負責。在品質(zhì)、產(chǎn)量、時間、成本上，知識工作者決定他應該如何負責。知識工作者需要有這種自主性，但也意味著責任隨之而來。二、知識工作者的工作要包括不斷的創(chuàng)新。三、持續(xù)的學習和教導，必須是工作的一部分。

任務定義好之后必須由知識工作者自己面對以下問題：36品質(zhì)是什么？

主要困難倒不是評估品質(zhì)，而是在定義“任務到底是什么”和“任務應該是什么”之間，很難取得一致的意見。

因為它們定義的任務不同，因而有完全不同的結(jié)果。一個追求“不要失敗”，另外一個則追求“突破性的產(chǎn)品”。定義是什么是一項冒險性計劃和行動的結(jié)果，通常是困難的?；卮疬@個問題需要爭論，需要不同意見。品質(zhì)是什么？主要困難倒不是評估品質(zhì)，而是在定義“任務到底是37作為“資產(chǎn)”的知識工作者

經(jīng)濟理論和一般企業(yè)都把體力工作者當做成本。然而，要發(fā)揮生產(chǎn)率，對知識工作者必須以“資產(chǎn)”來看待。成本需要控制和降低，資產(chǎn)則需要增加。

只有在談流動率和重新雇傭、訓練等成本時，勞工才被視為一種資產(chǎn)。作為“資產(chǎn)”的知識工作者經(jīng)濟理論和一般企業(yè)都把體力工作者當38從事體力工作的員工，沒有生產(chǎn)工具。他們常常有許多可貴的經(jīng)驗，但是這些經(jīng)驗只有在他們工作的地方才有價值。這些經(jīng)驗是不能轉(zhuǎn)移的。但是知識工作者卻擁有生產(chǎn)工具——他們的頭腦，這是很大的資本。管理的工作，就是要保存機構(gòu)里的資產(chǎn)。當個別知識工作者成為一個公司的資產(chǎn)，并且日益成為公司主要的資產(chǎn)時，這意味著什么？對人事制度而言，又意味著什么？要怎么樣才能吸引并留住最高生產(chǎn)率的知識工作者？應如何增加他們的生產(chǎn)率，并把他們增加的生產(chǎn)率轉(zhuǎn)換成公司的表現(xiàn)能力？從事體力工作的員工，沒有生產(chǎn)工具。他們常常有許多可貴的經(jīng)驗，39技術(shù)人員

相當多的知識工作者，不僅做知識工作，同時也做體力工作，我稱他們?yōu)榧夹g(shù)人員（technologist）。這群人包括應用最高深知識的一些人。

技術(shù)人員可能是知識工作者中最大的一群，同時可能也是成長最快的一群。技術(shù)人員也是發(fā)達國家所能擁有的最實際、最能帶給它們最長遠競爭優(yōu)勢的一群。任何一個國家都可以花費相當有限的成本，訓練出許多具有高深學問的人才。譬如，即使貧窮如印度，也能訓練出相當多頂尖的醫(yī)生和頂尖的電腦程序設計師。在技術(shù)人員的培育上，發(fā)達國家仍然可以享有一段相當長時間的競爭優(yōu)勢。

技術(shù)人員相當多的知識工作者，不僅做知識工作，同時也做體力工40美國是惟一真正充分利用了這個優(yōu)勢的國家。社區(qū)大學的目的就是培養(yǎng)技術(shù)人員。這就是今天美國經(jīng)濟能有強大生產(chǎn)力，擁有獨特能力，能迅速地創(chuàng)造新的、不同的產(chǎn)業(yè)的真正秘訣。美國是惟一真正充分利用了這個優(yōu)勢的國家。4120年代早期，AT&T派到客戶處工作的技術(shù)人員已經(jīng)成為主要的成本中心，同時也是顧客不滿和抱怨的主要對象。AT&T花了五年左右的時間（從1920年到1925年——當時它幾乎獨占美國和部分加拿大的電話市場），才體會到這些技術(shù)人員的任務不是裝設、維修、更換電話和電話線，整個任務本身是要使顧客滿意。認清這一點之后，重整這項工作就顯得相當容易了。首先，要由這些技術(shù)人員自己來定義，什么叫做“滿意”。他們立出來的標準是：不論裝新電話或是加設電話線，都要在訂購后48小時內(nèi)完成。而修理電話方面，如果在中午以前接到通知，當天就要完成，不然就要在第二天中午之前完成。每個服務人員要確實參與討論并決定：“由一個人專門負責裝設電話、更換電話，而由另一個人專門負責維修，還是由同一個人負責所有的工作，哪一種方式比較好？”這些技師還需要相當多的理論知識，因此要教他們這方面的知識（當時這些人幾乎沒幾個受過六年以上的教育）。他們必須了解電話如何運作、總機怎樣運作、整個電話系統(tǒng)如何運作。這些人并不是合格的工程師，也不是具有專業(yè)技能的技師，但是他們必須有足夠的電子方面的知識，來診斷沒有預期到的問題，并且能夠當場應付。然后他們經(jīng)由科學管理的訓練方法，讓他們學習一套正確、可重復的工作方式。他們要自己決定，如何把一部電話加裝到整個系統(tǒng)上；對某一個特定的家庭或辦公室，什么樣的電話和什么樣的服務是最合適的。因此，除了技工以外，他們還要被訓練成營銷人員。最后，電話公司面臨“如何定義品質(zhì)”的問題。技術(shù)人員在外獨立工作，無法被監(jiān)督。因此，他必須自己定義品質(zhì)，并且提供高品質(zhì)服務。AT&T又花了好幾年的時間，才找到答案。最初，電話公司以為，這表示主管要不定期出去突擊檢查——也許每隔20或30個工作日，就去檢查一次工作的品質(zhì)。不多久他們就發(fā)現(xiàn)，這個方法是不對的，技術(shù)人員和顧客都怨聲載道。稍后，電話公司定義品質(zhì)為“沒有抱怨”——卻發(fā)現(xiàn)只有特別不滿意的顧客才會埋怨。再后來，公司重新定義品質(zhì)為“顧客的滿意程度”。到頭來，還是服務員自己控制品質(zhì)，他必須在一個月或10天后，打電話問顧客，對他們所做的這個工作是否滿意，或者有沒有其他需要提供更好服務的地方。20年代早期，AT&T派到客戶處工作的技術(shù)人員已經(jīng)成為主要的42這個例子闡述了能夠同時提高知識工作者、體力工作者工作成效的三個要素：1、我們可以看到“任務是什么”的答案。那就是：滿意的顧客。2、技術(shù)人員要負起全責，提供讓顧客滿意的服務，亦即提供品質(zhì)。3、最重要的，技術(shù)人員需要以知識工作者來對待。重點是讓技術(shù)人員有知識、能負責、有生產(chǎn)率，一如知識工作者。

這個例子闡述了能夠同時提高知識工作者、體力43從哪里開始著手？

提高知識工作的生產(chǎn)率，必須從根本態(tài)度上改變，而且整個組織都要如此。需要問自己：在任務、組織、評估、態(tài)度上需要哪些改變，才能完全有效。

提高知識工作者的生產(chǎn)率，是21世紀管理學最大的挑戰(zhàn)。過去100年，發(fā)達國家的領導地位主要取決于體力工作者的生產(chǎn)率。未來50年（也許不需要這么久），世界舞臺的經(jīng)濟領導地位，將會移轉(zhuǎn)到那些最能有系統(tǒng)地、成功地提高知識工作生產(chǎn)率的國家。

從哪里開始著手？提高知識工作的生產(chǎn)率，必須從根本態(tài)度上改變44公司的管理

過去10至15年，退休基金和其他法人投資機構(gòu)，成為美國上市公司最大的股份持有者。權(quán)力也移轉(zhuǎn)到新的持有者手中。我們需要重新定義公司的目的。它必須滿足它法定持有者——股東的權(quán)益。又要滿足它賴以創(chuàng)造財富的人力資源，也就是滿足公司里的知識工作者的訴求。吸引并留住最好的知識工作者是最重要、最基本的任務。

當未來由知識統(tǒng)領，而非由金錢統(tǒng)率時，“資本主義”意味著什么？當知識工作者成為公司真正的資產(chǎn)，“自由市場”又意味著什么？

公司的管理過去10至15年，退休基金和其他法人投資機構(gòu)，成45自我管理

需要學習“經(jīng)營、管理自己”他們要懂得將自己放在最能有的貢獻的地方，并學習發(fā)揮自己所長。在長達50年的工作生涯中，要學習保持心思的敏銳和活潑，以及當在何時改變所做的事、如何改變。自我管理需要學習“經(jīng)營、管理自己”46知識工作者面對完全新的挑戰(zhàn)一、我是誰？我的長處何在？我做事的方法為何？二、我歸屬何處？三、我的貢獻是什么？四、對關(guān)系負責。五、管理下半生。知識工作者面對完全新的挑戰(zhàn)一、我是誰？我的長處何在？我做事的47長處何在？

大多數(shù)人都以為清楚自己的長處何在，其實不然。一般人比較清楚自己的弱點，但是知己所長非常重要。一個人只能從自己的長處，而不能從自己的缺點上去發(fā)揮。知己所長，才能知所歸屬。長處何在？大多數(shù)人都以為清楚自己的長處何在，其實不然。一般48一、專注于你的長處。做你所擅長的工作，讓長處得以發(fā)揮。二、加強你的長處。三、找出任何由于知識上的傲慢而造成的嚴重無知，然后設法克服。許多學有專精的人，往往對其他領域的知識嗤之以鼻。釋放管理的價值課件49第一流的工程師常以人際關(guān)系的門外漢自居，并且沾沾自喜。相對地，人力資源工作者則經(jīng)常以不懂基礎會計學或計算方法而自傲。事實上，為了充分發(fā)揮長處，你應該設法去獲得各種必要的能力與知識。另一個重點是，改正不良習慣：任何會妨礙績效表現(xiàn)的習慣。企劃人員的偉大企劃案所以會失敗，是由于沒有落實執(zhí)行。

從“毫無能力”進步到“馬馬虎虎”所需耗費的精力，遠比從“表現(xiàn)一流”進步到“登峰造極”所需的功夫更多。事實上這些資源、時間，應該用來一個“表現(xiàn)一流”的人進步到“登峰造極”。一個人的精力一定要用在自己所擅長的方面。第一流的工程師常以人際關(guān)系的門外漢自居，并且沾沾自喜。相對地50我做事的方法為何？

只有極少數(shù)的人知道，他們到底怎樣完成一件工作。不同的人會用不同的方法做事，并有不同的表現(xiàn)。很多人常常以不適合他們的方式工作。會有這么多人搞不清楚他們?nèi)绾瓮瓿梢患ぷ?，一個主要原因是，自有學校以來就一直沿襲過去，任何學生都只能用同一種方法完成家庭作業(yè)。

就像一個人的長處一樣，每個人的工作方式也相當不同。一個人在工作上表現(xiàn)如何，就如一個人擅長什么或不擅長什么，大致上也沒有太多改變的余地。表現(xiàn)的方法可以略加調(diào)整，但是不太可能徹底改變。我做事的方法為何？只有極少數(shù)的人知道，他們到底怎樣完成一件51閱讀者，還是傾聽者？

二次大戰(zhàn)期間，艾森豪威爾擔任歐洲盟軍總司令時，一直是媒體寵兒。能夠參加他的記者招待會，被視為無上光榮：艾森豪威爾將軍對于記者所問的問題，永遠展現(xiàn)掌握全局的威力。無論是戰(zhàn)局的描述，或是政策的解釋，他者能夠用兩三句漂亮優(yōu)雅的語句交代清楚。可是10年之后，艾森豪威爾做了總統(tǒng)，那些當初對他佩服得五體投地的記者，卻滿腹怨言：他的回答總是不得要領，而且常在不相干的話題上喋喋不休。記者經(jīng)常譏笑艾森豪威爾，說他糟糕而不合方法的回答，簡直就是糟蹋了英語。其中的原因在于，艾森豪威爾顯然未曾認識到，他是閱讀者而非傾聽者。當他做盟軍總司令時，幕僚會在記者會前半個小時，把記者所有的問題以書面寫好，交給他過目，所以他能夠掌握全局。艾森豪威爾當選總統(tǒng)之后，效法前兩任美國總統(tǒng)羅斯福與杜魯門，舉行現(xiàn)場自由發(fā)問的記者會。結(jié)果，他根本聽不懂記者在問什么。閱讀者很難成為優(yōu)秀的傾聽者，反之亦然。勉強的結(jié)果，往往無法獲得令人滿意的表現(xiàn)。

閱讀者，還是傾聽者？二次大戰(zhàn)期間，艾森豪威爾擔任歐洲盟軍總52我如何學習？

要了解自己如何表現(xiàn)，第二個重點是要掌握自己的學習方法。許多一流作家（包括丘吉爾）的在校學習成績都很差。作家通常無法借傾聽與閱讀來學習。他們要從寫作中學習，偏偏學校不用這種方法，成績自然不好。有的人以大量抄寫來學習，例如貝多芬，他留下了大量的手搞，可是他說自己作曲時從來不看這些手稿。一手將通用汽車推向產(chǎn)業(yè)龍頭寶座，并維持長達60年之久的著名企業(yè)家史?。ˋlfredSloan），通常在一些小型、隨時舉行的會議中決定公司的經(jīng)營大計。會議一結(jié)束，史隆會立刻回到辦公室，并且花好幾個小時寫一封信，給某一位參與會議的同事。信里面詳述會議中所討論的主要議題、召集會議的的原因、會議中達成的結(jié)論、會議中已經(jīng)提出而尚未解決的問題等等。為什么要這樣做？史隆解釋：“如果我不在會議結(jié)束后，馬上將整個會議的過程回想一次，并且把它寫下來，24小時之內(nèi)我一定會忘記?！蔽胰绾螌W習？要了解自己如何表現(xiàn)，第二個重點是要掌握自己的學53有一位企業(yè)負責人，則是用說話來學習。他每個禮拜固定召集所有高層主管到他的辦公室，對著他們講上兩三個鐘頭的話。通常他會拿政策性的議題開講，每個議題都要從三種不同角度來討論。他很少詢問其他人的意見，只需要有聽眾他講話，這是他學習的方式。用講話來學習，其實并非罕見，優(yōu)秀的法庭辯護律師與醫(yī)療診斷專家都用這種方法來學習。學習的方法有很多種，有些人以記錄大量的備忘錄來學習。有些人利用實際操作來學習，還有的人則是以自言自語的方式來學習。

有一位企業(yè)負責人，則是用說話來學習。他每個禮拜固定召集所有高54“我適合與人共事，還是一個人單打獨斗？”“在什么關(guān)系下共事？”有些人天生適合擔任部下。二次大戰(zhàn)時的美國陸軍英雄巴頓將軍（GeneralGeorgePatton）便是一例。巴頓當時是美軍高級將領，但是當他被拔擢成為獨立獨立指揮官時，美軍參謀長聯(lián)席會議主席馬歇爾將軍（堪稱美國歷史上最知人善任的將領）曾有這樣的觀察：“巴頓是美國陸軍有史以來最好的部下，但是他卻會成為最差勁的指揮官。”有些人適合擔任團隊成員，有些人適合做顧問。有些人具有擔任教練與輔導者的天賦，有些人則根本無法輔導他人?！拔疫m合與人共事，還是一個人單打獨斗？”55我究竟是作為決策者，還是作為顧問較能發(fā)揮，并有所成就？許多人擔任顧問的角色得心應手，卻無法承受做決策的負擔與壓力。相反，也有許多人需要顧問來協(xié)助他們思考，然后才能做出決策，勇敢自信地付諸行動。不要試圖改變你自己，因為成功的機會很小。你應該努力改善你擅長的工作方式。還有，不要去嘗試自己無法做好，或者只能勉強做好的工作。我究竟是作為決策者，還是作為顧問較能發(fā)揮，并有所成就？許多人56我的價值觀是什么？

最值得尊敬的政治家，就是本世紀初德國的駐英大使。他的前途一片光明，注定要擔任更高的職務——不是德國首相，起碼是外相。但是1906年，他卻突然辭職。那一年是英王愛德華七世登基五周年，使節(jié)團打算辦一場盛大的宴會向愛德華七世祝賀。由于他是各國駐英大使中最資深的外交官，也是使節(jié)團的團長，當然也是宴會的主持人。愛德華七世是一位聲名狼藉的花花公子，他要求宴會必須照他的指示安排：“在用完餐之后，要準備一個大型蛋糕，而且蛋糕里跳出12個以上的裸體妓女。同時要熄滅所有的燈光。”這位德國駐英大使寧可辭職，也不愿主持這樣的宴會。他說：“我不愿意一早醒來刮胡子時，在鏡子里看到一個皮條客?！?/p>

我的價值觀是什么？最值得尊敬的政治家，就是本世紀初德國的駐57“對鏡自照”，就是問問你自己：“每天早晨，當我對鏡自照，我希望看到的是怎么樣的一個人？”

在一個機構(gòu)里，組織的價值觀如果與個人價值觀不相容，這個人注定要遭遇挫折與失敗。以一位成功的人力資源主管為例。她在原公司被購并之后，轉(zhuǎn)任新公司，并被調(diào)升到好最擅長的職位，工作之一就是物色重要職位的人選。她向來主張，公司應該先從內(nèi)部拔擢，確定沒有適合人選后，再向外界征才。但是新公司堅持先由外界找起，以便帶來新鮮血液。兩方面產(chǎn)生了基本觀點上的不相容。這種價值觀的差異，代表了企業(yè)與員工之間關(guān)系的兩種觀點，以及雙方對“培養(yǎng)員工”這件事的不同觀點。幾年的挫折之后，她顧不得自己財務上的損失，毅然辭職?！皩︾R自照”，就是問問你自己：“每天早晨，當我對鏡自照，我希58價值觀沖突時，何去何從？

一個人的長處與他的表現(xiàn)，多半是一致的，但是，一個人的長處與他的價值觀之間，有時卻會出現(xiàn)沖突：一個人最擅長的事情，不見得是他覺得最有意義的事。如此一來，他的工作也許便不值得投入畢生精力。價值觀永遠是，并且應該是最終的檢驗標準。價值觀沖突時，何去何從？一個人的長處與他的表現(xiàn)，多半是一致59我歸屬何處？

只有極少數(shù)人早早就知道自己的歸屬。至少應該知道自己的長處是什么，如何表現(xiàn)，價值觀是什么，然后才能決定自己的歸屬。再不然，他至少也要能夠決定不該涉足什么樣的工作領域。

成功的事業(yè)，不是靠規(guī)劃得來的。當一個人充分了解自己的長處、工作方法和價值觀，做好準備來掌握機會時，事業(yè)自然開始發(fā)展。知道何去何從的人，即使資源資質(zhì)平凡，也能有杰出表現(xiàn)。我歸屬何處？只有極少數(shù)人早早就知道自己的歸屬。60我的貢獻是什么？

“我的貢獻是什么”代表將知識轉(zhuǎn)化為行動。這個問題的真諦不是“組織要我貢獻什么”而是“我想貢獻什么”以及“我應該貢獻什么”。傳統(tǒng)上，要做什么，不是職業(yè)本身的要求，就是老板對你的要求。直到最近，大多數(shù)人仍在做別人告訴他該做的事。由別人來為自己做生涯規(guī)劃的想法，也跟著煙消云散?！拔蚁胍鍪裁?？”很少人能“愛做什么，就做什么”，并能有所貢獻，又能自我實現(xiàn)，而且獲得成功的結(jié)果。

我的貢獻是什么？“我的貢獻是什么”代表將知識轉(zhuǎn)化為行動。這61我的貢獻應該是什么？這與我的長處相合嗎？這是我想做的嗎？我覺得這會有挑戰(zhàn)和報酬嗎？要決定“我應該貢獻什么”這個問題，必須也要問：“我可以在何處和如何發(fā)揮影響力？”我的貢獻應該是什么？62達成成效的步驟第一，成效必須具有困難度與挑戰(zhàn)性，也必須具有“延伸性”。成效也必須是能力可及的——設定遙不可及的目標，并非具有雄心，而是沒有自知之明。第二，成效應該有其意義，應有舉足輕重的影響力。第三，成效應該是明顯可見，而且可以衡量的。以一位新上任的醫(yī)院院長為例。這是一家素負盛名的大型醫(yī)院，但是近30年來，聲譽逐漸式微。新院長于是決定，他的貢獻是要在兩年之內(nèi)，讓醫(yī)院在某項重要領域上，建立起卓越的標準。他選定院內(nèi)龐大散漫的急診室為目標，重新思考對急診室的要求和衡量成效的標準。規(guī)定每個送進來的病人必須在60秒之內(nèi)，受到合格護士的照顧。12個月內(nèi)，這家醫(yī)院的急診室就成為全美國的典范，醫(yī)院也在兩年之內(nèi)脫胎換骨，成功轉(zhuǎn)型。達成成效的步驟第一，成效必須具有困難度與挑戰(zhàn)性，也必須具有“63對“我的貢獻應該是什么”的決定必須在三個因素之間平衡，包括：“目前情況的要求是什么？”其次“我如何運用我的長處、我的工作方式、我的價值觀，來完成這些必須完成的工作？”最后則是：“必須達到什么樣的成果，才能有所不同？”這三個問題帶出來的就是行動計劃：做什么？從何處著手？如何開始？目標是什么？在多長時間內(nèi)完成？

“愛做什么，就做什么”并不是真正的自由。因為那種不期待有什么結(jié)果的心態(tài)，并不能有所貢獻，只有當我們問“我應該貢獻什么”時，才是真正的自由，因為隨之而來的，有不可分的責任。對“我的貢獻應該是什么”的決定必須在三個因素之間平衡，64為關(guān)系負責任

很少有人可以單打獨斗并獲得成效。管理自己的必要條件之一，就是要為你的關(guān)系負責。第一部分先要認識，每個人都是與你是不一樣的個體，所以你必須了解共事者的長處、做事的方法與價值觀。然后調(diào)整自己，讓上司能按他的方法更有效地工作，正是部屬的責任，也是“管理上司”的秘訣所在。為關(guān)系負責任很少有人可以單打獨斗并獲得成效。65提高“效率”的第一個秘訣就是：了解與自己共事的人，了解自己的上游工作者的長處、工作方式、價值觀，并善加運用。工作上的關(guān)系，建立在“人”上的基礎，與“工作”上的基礎同樣重要。提高“效率”的第一個秘訣就是：66第二個部分，是要負起溝通的責任

“誰必須知道這些？誰的工作必須依賴我？我的工作又必須依賴誰？”同時讓他們知道以上問題的答案。每次我擔任顧問工作，最先聽到的問題都是個性上的沖突。這些沖突所以發(fā)生，都是因為不了解別人在做什么、如何工作、專注于什么貢獻、期待什么成效。而不了解的原因，則是由于大家從來不關(guān)心，自然也沒有人來告訴他。第二個部分，是要負起溝通的責任67一位業(yè)務出身的營銷副總裁，他熟悉銷售工作，但是對于定價、廣告、包裝等從來沒有做過的工作，他可能一竅不通。所以負責這些工作的人，必須讓這位副總裁了解他們的工作內(nèi)容、工作理由、工作方法，以及預期目標。如果副總裁對這些高級知識工作者的工作不了解，錯并不在他，而在這些人本身，因為他們沒有盡到對教育副總裁的責任。相對地，這位副總裁的責任，就是要讓所有的共事者了解他對營銷的看法，他的目標、他的工作方法、他對自己與對其他人的期待。

一位業(yè)務出身的營銷副總裁，他熟悉銷售工作，但是對于定價、廣告68任何人向他的同事說：“我最擅長……我的工作方法是……我的價值觀是……我想專注的貢獻是……我所期待的結(jié)果是……”所得到的回報總是：“這真是太有幫助了！你怎么不早告訴我。”知識工作者應該要求跟他一起工作的人，調(diào)整他們的行為，配合知識工作者的長處與工作方式。而他所得到的回饋總會是正面、肯定的。組織的基礎不再是權(quán)力，而是信賴。人與人之間的互信并不必然表示互相喜愛，而是代表互相了解。因此，為關(guān)系負責，絕對有其必要。任何人向他的同事說：“我最擅長……我的工作方法是……我的價值69管理你的下半生

個人的工作生涯史無前例地將比組織的生涯更長。這將帶來全新的挑戰(zhàn)——“下半生要做什么？”重視自我管理的人，會逐漸走上開創(chuàng)第二事業(yè)之路。

管理你的下半生個人的工作生涯史無前例地將比組織的生涯更長。70發(fā)展第二事業(yè)的方法有三種：第一種是實際去開創(chuàng)一個新事業(yè)。也有越來越多的人選擇完全轉(zhuǎn)換跑道，換一個行業(yè)去做。第二種規(guī)劃下半生的方法是發(fā)展平行的工作。有許多經(jīng)營原來事業(yè)相當成功的人，以全職、兼職或顧問等方式，繼續(xù)留在本行，同時另外兼任一份平行工作，通常是為某個非營利性機構(gòu)，每周工作若干小時。第三種方法就是所謂的社會創(chuàng)業(yè)。這些人同樣把原本的事業(yè)經(jīng)營得非常成功，也熱愛現(xiàn)有工作，但是工作不再帶來挑戰(zhàn)，所以他們雖然繼續(xù)從事原有工作，投入的時間卻越來越少。另一方面，他們再他事業(yè)，多半是非營利機構(gòu)。發(fā)展第二事業(yè)的方法有三種：71例如有名的生涯規(guī)劃作者布福特（BobBuford），他一手創(chuàng)立的電視公司，多年來經(jīng)營得非常成功，后來他創(chuàng)立了一個同樣很成功的非營利性機構(gòu)，如今他又要另外成立一個機構(gòu)，專門指導社會創(chuàng)業(yè)家，如何在經(jīng)營原有事業(yè)之外，同時管理自己的非營利性組織。這些能將工作生涯轉(zhuǎn)變?yōu)樽约号c社會改善契機的少數(shù)人，將成為未來的領導者與典范，也是未來“成功的故事”的典型。例如有名的生涯規(guī)劃作者布福特（BobBuford），他一手72知識社會，是一個崇尚成功的社會重要的是要讓每個人都能找到一方可以有所貢獻、發(fā)揮影響力的人生領域，使每個人都覺得自己的人生有意義，有分量。開創(chuàng)人生的第二領域可為自己帶來成為一個領導者、受到他人尊敬、成為成功人士的機會。知識社會，是一個崇尚成功的社會73自我管理的革命

每個知識工作者在管理自己時，必須以企業(yè)最高主管的心態(tài)來思考與行動。從聽從指派的體力工作者轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕夜芾淼闹R工作者，也給社會結(jié)構(gòu)帶來了嚴重挑戰(zhàn)。以往的社會，認為有兩件事是理所當然：第一，組織比員工長壽；第二，大多數(shù)員工不敢有所異動。真正關(guān)注的是：我們社會的未來。自我管理的革命每個知識工作者在管理自己時，必須以企業(yè)最高主74無法駕馭的變革

我們無法駕馭變革，我們只能走在變革之前。除非一個組織認定主導變革是它的任務，否則這個組織（不論是企業(yè)、醫(yī)院、大學等等）就不可能存活下去。在一個結(jié)構(gòu)快速變遷的時期，惟一能存活的是那些能夠領導變革的組織。

管理最大的挑戰(zhàn)，是使組織成為變革的領導者。

無法駕馭的變革我們無法駕馭變革，我們只能走在變革之前。75變革，需要：

一、塑造未來的政策。二、尋求和預先應付變革的系統(tǒng)方法。三、在機構(gòu)內(nèi)外引致變革的正確方式。四、在變革和延續(xù)之間求取平衡。變革，需要：

一、塑造未來的政策。76變革的政策

作為變革的領導者，不僅僅是愿意接受新的、不同的事物，還需要有意愿和能力來改變現(xiàn)行做法。它需要制定出“由現(xiàn)在創(chuàng)造出未來”的政策。第一個政策，也是其他所有政策的根本，就是要拋棄過去。首先，就是要把投注到無效領域的資源釋放出來。第一個政策，就是在整個機構(gòu)里，做“有系統(tǒng)的放棄”。每一個產(chǎn)品、每一項服務、每一個流程、每一個市場、每一個配送渠道、每一位顧客和最終使用者的存在價值加以審辨。變革的政策作為變革的領導者，不僅僅是愿意接受新的、不同的事77“沒有比使尸體不腐爛更困難、更昂貴、更徒勞無功的事了”。

不放棄，就是保持舊有的產(chǎn)品、服務、市場或流程，而新的、成長的服務或流程就會因此受到阻礙或被忽視。我們需要問自己：“今天我們能不能用老方法來處理這些事務？”“我們現(xiàn)在應怎么辦？”“如何放棄？”“沒有比使尸體不腐爛更困難、更昂貴、更徒勞無功的事了”。不78有組織的改進

第二個政策，是“有組織的改進”。一個企業(yè)對內(nèi)對外，都需要有系統(tǒng)地、不斷地改進產(chǎn)品、服務、生產(chǎn)過程、市場、科技、訓練和人員培訓、如何運用資訊等等?！翱冃А比绾谓缍ǎ咳绻冃枰倪M，我們就必須清楚地界定績效。

有組織的改進第二個政策，是“有組織的改進”。79任何領域的不斷進步，最終都會轉(zhuǎn)換到作業(yè)和作業(yè)定義上。任何領域的不斷進步，最終都會轉(zhuǎn)換到作業(yè)和作業(yè)定義上。80發(fā)掘成功

作為變革的領導者，企業(yè)要專注在“機會”上，要讓問題無法存在，而讓機會營養(yǎng)充足。列在“問題之頁”之前。著重在那些結(jié)果比預期更好的部分，包括業(yè)績、營業(yè)收入、利潤或產(chǎn)量上。“機會之頁”，把最能干和表現(xiàn)最好的人分派到最好的機會上。

變革要能成功，最重要、通常也是最好的機會，是要發(fā)掘并建立在自己本身的成功上。不斷地改進，會帶來真正的創(chuàng)新。

發(fā)掘成功

81變革領導者的兩種預算

大多數(shù)組織（不只是企業(yè)），都只有一種預算，并且跟著商業(yè)的景氣調(diào)整。景氣好的時候，支出全面增加；景氣不好的時候，所有的支出都要減縮。這種做法，剛好保證了與未來擦肩而過。變革領導者的第一個預算，是經(jīng)常性預算，顯示出維持目前企業(yè)所需的開支，通常是所有支出的80%—90%。預算應該這樣看：企業(yè)繼續(xù)運轉(zhuǎn)最少需要多少經(jīng)費？擬定投資于未來的預算，要問：要達到最佳績效，這個作業(yè)可以支出的最大預算是多少？變革領導者，需要有一個對未來和變革堅定不移的預算。對未來的投資，除非相當穩(wěn)定，并且維持一段相當長的時間，不然不會有效果。變革領導者的兩種預算大多數(shù)組織（不只是企業(yè)），都只有一種預82變革和持續(xù)

變革領導者卻是為了改革而設計。但某些事物的不定與延續(xù)仍然是必要的。人需要知道他們所處的地位，需要知道共事的人是哪些。他們需要知道能預期什么，也需要知道機構(gòu)里的價值和規(guī)則。變革和持續(xù)變革領導者卻是為了改革而設計。但某些事物的不定與83變革和持續(xù)是同一件事的兩極。需要在快速變革和持續(xù)性上取得平衡。這個平衡將是明日管理關(guān)注的焦點。

運用“變革的伙伴關(guān)系”作為持續(xù)關(guān)系的基礎。特別是它的核心基礎：使命、價值、績效和結(jié)果的定義都需要有持續(xù)性。變革和持續(xù)是同一件事的兩極。需要在快速變革和持續(xù)性上取得平衡84創(chuàng)造未來

惟一可以成功的政策是，嘗試著去塑造未來創(chuàng)造未來風險極高，但是，不嘗試的風險更高

創(chuàng)造未來85我們的學習：學習了解自己的價值觀和優(yōu)勢，擴展到了解工作伙伴的價值觀和優(yōu)勢學習自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，擴展到企業(yè)對未來的規(guī)劃——建立企業(yè)持續(xù)成長系統(tǒng)。我們的學習：86演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！87美國CRISP（課里播）中國學習中心美國CRISP（課里播）中國學習中心88楊雄嵐美國CRISP中國首席戰(zhàn)略、績效顧問師2003年度國際職業(yè)培訓師協(xié)會評定的亞洲十大培訓師之一美國耶魯大學勝任力研究機構(gòu)中國首席研究員擅長戰(zhàn)略、績效、勝任力咨詢項目和教練式輔導，擁有十年、上百家中小企業(yè)的實戰(zhàn)輔導、咨詢經(jīng)驗，服務的企業(yè)小到年銷售幾十萬、數(shù)百萬的攝影店、美發(fā)店、桶裝水公司，大到國內(nèi)、外上市公司，并涉及二十多不同行業(yè)的企業(yè)，是國內(nèi)沉淀在企業(yè)實務管理咨詢界的先鋒人物。楊雄嵐89差異闡述行動起源我們今天的任務差異闡述行動起源我們今天的任務90一直以來被認定為真實的兩套管理的假設是：第一套假設奠定了管理原理的基礎：一、管理就是企業(yè)管理。二、有，或應該有一種正確的組織形態(tài)。三、有，或應該有一種正確的方法來管理“人”。一直以來被認定為真實的兩套管理的假設是：第一套假設奠定了管91第二套假設奠定了管理實務的基礎：一、科技、市場和最終使用者是特定的。二、管理的范圍由法律界定。三、管理是專注于內(nèi)部的。第二套假設奠定了管理實務的基礎：92管理就是企業(yè)管理

管理不等于企業(yè)管理，正如醫(yī)學不等于婦產(chǎn)科一樣。

各種組織里，九成左右的問題是共通的，不同的只有一成。這一成的問題中，企業(yè)和非企業(yè)之間的差異，與不同企業(yè)（譬如跨國銀行與玩具制造商）之間的差異相差無幾。

管理就是企業(yè)管理管理不等于企業(yè)管理，正如醫(yī)學不等于婦產(chǎn)科一93對各種組織而言管理是一種特定而且特別的工具

對各種組織而言94惟一正確的組織

組織結(jié)構(gòu)不是絕對的，它是讓人們有效地

一起工作的工具

以這樣的作用而言，不同時期、不同情況、

不同任務，就必須配合不同的組織形態(tài)

惟一正確的組織

組織結(jié)構(gòu)不是絕對的，它是讓人們有效地

一起95組織理論（organizationtheory）卻假設整個機構(gòu)是均勻一致的，因此整個企業(yè)都應該采用相同方式組織起來。組織理論（organizationtheory）卻假設整個96一、組織應當透明化。二、組織里，一定要有人有全權(quán)做最后的決定。同時，權(quán)力與責任應該相當。三、在一個組織里每個人應該只有一個“老板”。四、組織越扁平越好組織里放之四海而皆準的原則一、組織應當透明化。組織里放之四海而皆準的原則97在同一個組織里，每個人都必須同時適應不同的結(jié)構(gòu)形式。

我們必須研究不同組織的優(yōu)點和局限性。什么樣的組織形態(tài)適合什么樣的任務？不適合什么樣的任務？組織必須成為主管的工具

在同一個組織里，每個人都必須同時適應不同的結(jié)構(gòu)形式。組織必須98在整個工作場所中，不同的人要用不同的方式來管理；而同一群人在不同時候，也要用不同的方式來管理。越來越多的“員工”需要被當作“伙伴”來管理我們不會說我們要什么，而是會問對方要什么，價值在哪里，目標在哪里，所認定的績效是什么人的管理的“正確”方法在整個工作場所中，不同的人要用不同的方式來管理；而同一群人在99我們必須重新定義“人的管理”這整件事。無論理論上或?qū)崉丈?，出發(fā)點可能都將是“管理績效”而不是“管理人”。出發(fā)點應該放在結(jié)果的定義上。正如對交響樂團的指揮和足球教練而言，最終的表現(xiàn)才是重點。是“管理績效”而不是“管理人”我們必須重新定義“人的管理”這整件事。無論理論上或?qū)崉丈?，?00提高知識工作者的生產(chǎn)率會成為管理的重心。管理需要一套與以往截然不同的假設：不是“管理”人而是“領導”人，目標是讓每個人的長處和知識得到發(fā)揮。不是“管理”人而是“領導”人提高知識工作者的生產(chǎn)率會成為管理的重心。管理需要一套與以往截101知識工作者需要依靠主管指引方向，確定整個組織的表現(xiàn)，也就是標準、價值觀和績效應是什么。越來越多的全職員工需要被視為義工來管理知識工作者需要依靠主管指引方向，確定整個組織的表現(xiàn)，也就是標102現(xiàn)在對一個企業(yè)影響最大的技術(shù)，卻很可能在自己的領域范圍之外。最初的假設當然是“所有企業(yè)本身所需要的，都可以由自己的實驗室研發(fā)出來”。技術(shù)和最終使用者是固定的，既有的現(xiàn)在對一個企業(yè)影響最大的技術(shù)，卻很可能在自己的領域范圍之外。103新的基本資源——資訊。它并不適用資源稀缺性定理。相反，它立基于資源豐富性定理。如果我把某項資訊賣出去，我卻還擁有這項資訊，而且當越來越多的人得到這項資訊時，這項資訊就越值錢。

資訊沒有單一最終用途，也沒有任何最終用途需要某一種特殊資訊或只依賴某種單一資訊。

與某個產(chǎn)業(yè)相關(guān)的，不再只有某一種特定的技術(shù)。相反，許多技術(shù)都適用于這個產(chǎn)業(yè)，并對它產(chǎn)生舉足輕重的影響。技術(shù)價值新規(guī)則新的基本資源——資訊。它并不適用資源稀缺性定理。相反，它立基104一個企業(yè)的“非顧客”與“顧客”一樣重要，甚至更為重要。

改變正是從非顧客之中開始的。管理必須以“什么是顧客認為有價值的”作為起點。一個企業(yè)的“非顧客”與“顧客”一樣重要，甚至更為重要。管理必105技術(shù)或最終用途不能再作為管理政策的依據(jù)，事實上它們是一種限制。顧客重視什么和顧客決定怎樣分配他們的可支配所得才是真正的重點。管理的政策和策略要由這一點開始。管理必須以“什么是顧客認為有價值的”作為起點。技術(shù)或最終用途不能再作為管理政策的依據(jù)，事實上它們是一種限制106“財團”，這種管理觀念將供應商、企業(yè)，以及主要顧客連結(jié)成一個體系。在計劃、產(chǎn)品開發(fā)、成本控制上做整體考慮。越來越多的經(jīng)濟鏈開始發(fā)展出真正的合伙人關(guān)系，也就是權(quán)力均等、平起平坐、互不統(tǒng)屬。

管理要涵蓋整個過程。對企業(yè)來說，可以說是整個經(jīng)濟鏈的過程。

管理無論在原理上還是在實務上，都越來越需要依據(jù)新的假設，也就是“管理不限于法定范圍之內(nèi)”。它必須是可運作的，必須涵蓋整個過程，必須關(guān)注整個經(jīng)濟鏈的成效。管理的范圍由法律界定“財團”，這種管理觀念將供應商、企業(yè)，以及主要顧客連結(jié)成一個107管理和創(chuàng)業(yè)是一體兩面。不懂得管理的創(chuàng)業(yè)家，不能存活很久；而不懂得如何創(chuàng)新的管理者，也不會存活很久。

“管理的領導只限于內(nèi)部”這種傳統(tǒng)假設，意味著管理只需要重視績效或是成本。因為在組織內(nèi)部，績效是惟一存在的事物。同樣，組織內(nèi)部的每件事情都是一個成本中心。但是機構(gòu)的績效卻只是顯示在外部。管理的領域只限于內(nèi)部管理和創(chuàng)業(yè)是一體兩面。不懂得管理的創(chuàng)業(yè)家，不能存活很久；而不108管理需要專注在組織的成果和績效上。管理最特殊的功能就是把所有資源整合起來，以獲得組織外部的績效。管理是為了組織的績效而存在。它必須從預期達到的結(jié)果出發(fā)，然后運用組織內(nèi)的資源，來創(chuàng)造這樣的績效。管理是使一個機構(gòu)能夠產(chǎn)生外部績效的工具。管理的領域只限于內(nèi)部管理需要專注在組織的成果和績效上。管理的領域只限于內(nèi)部109結(jié)論

管理就是使機構(gòu)產(chǎn)生績效的特定工具、特定功能和特定方法。為此，我們需要一個管理的全新范式管理的重心和管理的使命在于涵蓋所有影響機構(gòu)績效的因素——不論是內(nèi)部或外部，是這個機構(gòu)可以控制的，還是完全超出它的控制范圍的。

結(jié)論

管理就是使機構(gòu)產(chǎn)生績效的特定工具、特定功能和特定方法。110為什么要有策略？

每個組織都依據(jù)一套“企業(yè)理論”（theoryofthebusiness）運作。這一套理論，界定了組織的業(yè)務是什么？目標為何？怎樣確定績效？顧客是誰？顧客需要什么和愿意買什么？

策略可以將這套“企業(yè)理論”轉(zhuǎn)換成行動。為什么要有策略？

每個組織都依據(jù)一套“企業(yè)理論”（theor111問自己我們的企業(yè)理論是什么？我們的行動策略是什么？問自己我們的企業(yè)理論是什么？112體力工作者的生產(chǎn)率

過去生產(chǎn)率的進步者源于新工具、新方法、新技術(shù)

有史以來，要增加生產(chǎn)惟有兩個途徑，更努力地工作，或是更長時間地工作。

在泰勒開始研究體力勞動之后10年內(nèi)，體力勞動者的生產(chǎn)率，以前所未有的速度開始增加。其后持續(xù)以每年3.5%的速度增加——也就是說，自泰勒以后增加了50倍。體力工作者的生產(chǎn)率過去生產(chǎn)率的進步者源于新工具、新方法、新113體力工作者生產(chǎn)率的原則

增加體力工作者生產(chǎn)率：第一步，就是觀察他們所要執(zhí)行的工作，然后按部就班地分析連續(xù)動作。第二步是把每一個動作所需的體力和時間記錄下來。不需要的步驟要被淘汰——無論何時，分析體力工作都可以找到很多實際上完全不需要，卻被認為不可或缺的程序。其次，真正對完成產(chǎn)品有所貢獻的步驟，再加以研究，以便利用最單純、最簡單、最快、體力和心力負擔最低的方法來完成。再將這些動作按邏輯次序排列，就構(gòu)成一件“工作”。最后再重新設計完成這些工作所需的工具。

體力工作者生產(chǎn)率的原則增加體力工作者生產(chǎn)率：114泰勒的方法聽起來沒什么了不起——有效的方法常常如此。其實這套方法花了泰勒整整20年的時間去實驗，才整理發(fā)展出來。

泰勒稱之為“工作分析”（taskanalysis）或“工作管理”（taskmanagement）。20年后它又被叫做“科學管理”（scientificmanagement），再過20年，第一次世界大戰(zhàn)后，在美國、英國和日本被稱為“工業(yè)工程”（industrialengineering），而在德國則被叫做“理性化”（rationalization）。

泰勒直指體力勞動里沒有技巧這回事，勞動只不過是簡單和重復的動作。使勞動能夠有生產(chǎn)率的是知識，也就是把那些簡單而不具技能的動作放在一起，組織起來加以執(zhí)行。事實上泰勒是把知識應用到工作上的先驅(qū)。

泰勒的方法聽起來沒什么了不起——有效的方法常常如此。其實這套115工作應該以他們的生產(chǎn)率，就是以他們勞動的產(chǎn)出（output），而不是以他們的投入（input），譬如工作時數(shù)，來衡量報酬。

在過去100年來，任何增加體力勞動者生產(chǎn)率，并因而提高他們實際工資的方法，都得歸功于泰勒的原則。

其實不論是“工作擴大化”（workenlargement），“工作豐富化”（workenrichment）或者是“工作輪調(diào)”（jobrotation）都是應用泰勒的方法來減少工作者的疲勞，并由此增加他們的生產(chǎn)率。整個福特公司的裝配線就是泰勒“工作分析”或“工業(yè)工程”原則的延伸。日本的“品管圈”（qualitycircle）或“改善”（kaizen）和“即時生產(chǎn)”（justintimedelivery）亦然。工作應該以他們的生產(chǎn)率，就是以他們勞動的產(chǎn)出（output）116戴明所做的，與泰勒所做的一樣，乃是分析和組織一件工作。

戴明加進了根據(jù)統(tǒng)計理論的品質(zhì)控制過程。在70年代，戴明以閉路電視和電腦模擬來代替泰勒的計秒表和電影。但是戴明的品質(zhì)控制分析師（qualitycontrolanalyst）和泰勒的效率工程師（efficiencyengineer）其實如出一轍，并且以同樣的方式運作。

過去一個世紀內(nèi)，全世界只有一個思潮能與之抗衡，就是馬克思主義，并且最后證明泰勒還是勝過了馬克思。戴明所做的，與泰勒所做的一樣，乃是分析和組織一件工作。117體力工作者生產(chǎn)率的未來

未來最關(guān)鍵的挑戰(zhàn)，不再是怎樣提高體力工作的生產(chǎn)率，重要的挑戰(zhàn)是，怎樣提高知識工作者的生產(chǎn)率。

知識工作者是不斷成長的群體。體力工作者生產(chǎn)率的未來未來最關(guān)鍵的挑戰(zhàn)，不再是怎樣提高體力118已知的知識工作者生產(chǎn)率

一、“任務是什么？”二、知識工作者必須自己管理自己的生產(chǎn)率，同時要有自主性三、不斷的創(chuàng)新，必須是知識工作者的工作、任務和責任的一部分。四、持續(xù)不斷的學習，以及持續(xù)不斷的教導五、知識工作者必須被視為資產(chǎn)而不是成本，必須使得知識工作者在有其他機會時，仍愿意為這個組織工作六、知識工作者的品質(zhì)是檢驗工作成效的唯一標準已知的知識工作者生產(chǎn)率一、“任務是什么？”119品質(zhì)是產(chǎn)品的要點及精華所在知識工作的生產(chǎn)率，首先要重在獲得最佳品質(zhì)，甚至是最了不起的品質(zhì)，而不只是起碼的品質(zhì)。只有在獲得最佳品質(zhì)時，我們問“這些工作的產(chǎn)出有多少”才有意義。要從質(zhì)而不是從量上來看待提高知識工作者生產(chǎn)率，也就是表示我們要學習如何定義品質(zhì)。

品質(zhì)是產(chǎn)品的要點及精華所在120任務是什么？

知識工作者生產(chǎn)率最要緊的是第一個問題——“任務是什么？”對體力工作者而言，最主要的問題一向是“這個工作應該怎樣做”。這個體力工作者“把這件事做到最好的方法是什么”。知識工作并不教工作者如何按部就班地操作。

任務是什么？知識工作者生產(chǎn)率最要緊的是第一個問題——121“任務是什么”使得知識工作者能夠?qū)Ｗ⒃谶@個任務上，盡一切可能排除影響他執(zhí)行這項任務的因素。但是這需要知識工作者自己來界定，他的任務是什么，或應該是什么。只有知識工作者自己才能做這件事?！澳愕娜蝿帐鞘裁矗繎撌鞘裁?？你覺得怎么樣才能有所貢獻？在你執(zhí)行任務上有什么阻礙應該被排除？”問這些問題，并采取行動，通常就可以提高二到三倍的生產(chǎn)率，而且往往有立竿見影之效。

“任務是什么”使得知識工作者能夠?qū)Ｗ⒃谶@個任務上，盡一切可能122任務定義好之后必須由知識工作者自己面對以下問題：一、知識工作者必須對自己的貢獻負責。在品質(zhì)、產(chǎn)量、時間、成本上，知識工作者決定他應該如何負責。知識工作者需要有這種自主性，但也意味著責任隨之而來。二、知識工作者的工作要包括不斷的創(chuàng)新。三、持續(xù)的學習和教導，必須是工作的一部分。

任務定義好之后必須由知識工作者自己面對以下問題：123品質(zhì)是什么？

主要困難倒不是評估品質(zhì)，而是在定義“任務到底是什么”和“任務應該是什么”之間，很難取得一致的意見。

因為它們定義的任務不同，因而有完全不同的結(jié)果。一個追求“不要失敗”，另外一個則追求“突破性的產(chǎn)品”。定義是什么是一項冒險性計劃和行動的結(jié)果，通常是困難的?；卮疬@個問題需要爭論，需要不同意見。品質(zhì)是什么？主要困難倒不是評估品質(zhì)，而是在定義“任務到底是124作為“資產(chǎn)”的知識工作者

經(jīng)濟理論和一般企業(yè)都把體力工作者當做成本。然而，要發(fā)揮生產(chǎn)率，對知識工作者必須以“資產(chǎn)”來看待。成本需要控制和降低，資產(chǎn)則需要增加。

只有在談流動率和重新雇傭、訓練等成本時，勞工才被視為一種資產(chǎn)。作為“資產(chǎn)”的知識工作者經(jīng)濟理論和一般企業(yè)都把體力工作者當125從事體力工作的員工，沒有生產(chǎn)工具。他們常常有許多可貴的經(jīng)驗，但是這些經(jīng)驗只有在他們工作的地方才有價值。這些經(jīng)驗是不能轉(zhuǎn)移的。但是知識工作者卻擁有生產(chǎn)工具——他們的頭腦，這是很大的資本。管理的工作，就是要保存機構(gòu)里的資產(chǎn)。當個別知識工作者成為一個公司的資產(chǎn)，并且日益成為公司主要的資產(chǎn)時，這意味著什么？對人事制度而言，又意味著什么？要怎么樣才能吸引并留住最高生產(chǎn)率的知識工作者？應如何增加他們的生產(chǎn)率，并把他們增加的生產(chǎn)率轉(zhuǎn)換成公司的表現(xiàn)能力？從事體力工作的員工，沒有生產(chǎn)工具。他們常常有許多可貴的經(jīng)驗，126技術(shù)人員

相當多的知識工作者，不僅做知識工作，同時也做體力工作，我稱他們?yōu)榧夹g(shù)人員（technologist）。這群人包括應用最高深知識的一些人。

技術(shù)人員可能是知識工作者中最大的一群，同時可能也是成長最快的一群。技術(shù)人員也是發(fā)達國家所能擁有的最實際、最能帶給它們最長遠競爭優(yōu)勢的一群。任何一個國家都可以花費相當有限的成本，訓練出許多具有高深學問的人才。譬如，即使貧窮如印度，也能訓練出相當多頂尖的醫(yī)生和頂尖的電腦程序設計師。在技術(shù)人員的培育上，發(fā)達國家仍然可以享有一段相當長時間的競爭優(yōu)勢。

技術(shù)人員相當多的知識工作者，不僅做知識工作，同時也做體力工127美國是惟一真正充分利用了這個優(yōu)勢的國家。社區(qū)大學的目的就是培養(yǎng)技術(shù)人員。這就是今天美國經(jīng)濟能有強大生產(chǎn)力，擁有獨特能力，能迅速地創(chuàng)造新的、不同的產(chǎn)業(yè)的真正秘訣。美國是惟一真正充分利用了這個優(yōu)勢的國家。12820年代早期，AT&T派到客戶處工作的技術(shù)人員已經(jīng)成為主要的成本中心，同時也是顧客不滿和抱怨的主要對象。AT&T花了五年左右的時間（從1920年到1925年——當時它幾乎獨占美國和部分加拿大的電話市場），才體會到這些技術(shù)人員的任務不是裝設、維修、更換電話和電話線，整個任務本身是要使顧客滿意。認清這一點之后，重整這項工作就顯得相當容易了。首先，要由這些技術(shù)人員自己來定義，什么叫做“滿意”。他們立出來的標準是：不論裝新電話或是加設電話線，都要在訂購后48小時內(nèi)完成。而修理電話方面，如果在中午以前接到通知，當天就要完成，不然就要在第二天中午之前完成。每個服務人員要確實參與討論并決定：“由一個人專門負責裝設電話、更換電話，而由另一個人專門負責維修，還是由同一個人負責所有的工作，哪一種方式比較好？”這些技師還需要相當多的理論知識，因此要教他們這方面的知識（當時這些人幾乎沒幾個受過六年以上的教育）。他們必須了解電話如何運作、總機怎樣運作、整個電話系統(tǒng)如何運作。這些人并不是合格的工程師，也不是具有專業(yè)技能的技師，但是他們必須有足夠的電子方面的知識，來診斷沒有預期到的問題，并且能夠當場應付。然后他們經(jīng)由科學管理的訓練方法，讓他們學習一套正確、可重復的工作方式。他們要自己決定，如何把一部電話加裝到整個系統(tǒng)上；對某一個特定的家庭或辦公室，什么樣的電話和什么樣的服務是最合適的。因此，除了技工以外，他們還要被訓練成營銷人員。最后，電話公司面臨“如何定義品質(zhì)”的問題。技術(shù)人員在外獨立工作，無法被監(jiān)督。因此，他必須自己定義品質(zhì)，并且提供高品質(zhì)服務。AT&T又花了好幾年的時間，才找到答案。最初，電話公司以為，這表示主管要不定期出去突擊檢查——也許每隔20或30個工作日，就去檢查一次工作的品質(zhì)。不多久他們就發(fā)現(xiàn)，這個方法是不對的，技術(shù)人員和顧客都怨聲載道。稍后，電話公司定義品質(zhì)為“沒有抱怨”——卻發(fā)現(xiàn)只有特別不滿意的顧客才會埋怨。再后來，公司重新定義品質(zhì)為“顧客的滿意程度”。到頭來，還是服務員自己控制品質(zhì)，他必須在一個月或10天后，打電話問顧客，對他們所做的這個工作是否滿意，或者有沒有其他需要提供更好服務的地方。20年代早期，AT&T派到客戶處工作的技術(shù)人員已經(jīng)成為主要的129這個例子闡述了能夠同時提高知識工作者、體力工作者工作成效的三個要素：1、我們可以看到“任務是什么”的答案。那就是：滿意的顧客。2、技術(shù)人員要負起全責，提供讓顧客滿意的服務，亦即提供品質(zhì)。3、最重要的，技術(shù)人員需要以知識工作者來對待。重點是讓技術(shù)人員有知識、能負責、有生產(chǎn)率，一如知識工作者。

這個例子闡述了能夠同時提高知識工作者、體力130從哪里開始著手？

提高知識工作的生產(chǎn)率，必須從根本態(tài)度上改變，而且整個組織都要如此。需要問自己：在任務、組織、評估、態(tài)度上需要哪些改變，才能完全有效。

提高知識工作者的生產(chǎn)率，是21世紀管理學最大的挑戰(zhàn)。過去100年，發(fā)達國家的領導地位主要取決于體力工作者的生產(chǎn)率。未來50年（也許不需要這么久），世界舞臺的經(jīng)濟領導地位，將會移轉(zhuǎn)到那些最能有系統(tǒng)地、成功地提高知識工作生產(chǎn)率的國家。

從哪里開始著手？提高知識工作的生產(chǎn)率，必須從根本態(tài)度上改變131公司的管理

過去10至15年，退休基金和其他法人投資機構(gòu)，成為美國上市公司最大的股份持有者。權(quán)力也移轉(zhuǎn)到新的持有者手中。我們需要重新定義公司的目的。它必須滿足它法定持有者——股東的權(quán)益。又要滿足它賴以創(chuàng)造財富的人力資源，也就是滿足公司里的知識工作者的訴求。吸引并留住最好的知識工作者是最重要、最基本的任務。

當未來由知識統(tǒng)領，而非由金錢統(tǒng)率時，“資本主義”意味著什么？當知識工作者成為公司真正的資產(chǎn)，“自由市場”又意味著什么？

公司的管理過去10至15年，退休基金和其他法人投資機構(gòu)，成132自我管理

需要學習“經(jīng)營、管理自己”他們要懂得將自己放在最能有的貢獻的地方，并學習發(fā)揮自己所長。在長達50年的工作生涯中，要學習保持心思的敏銳和活潑，以及當在何時改變所做的事、如何改變。自我管理需要學習“經(jīng)營、管理自己”133知識工作者面對完全新的挑戰(zhàn)一、我是誰？我的長處何在？我做事的方法為何？二、我歸屬何處？三、我的貢獻是什么？四、對關(guān)系負責。五、管理下半生。知識工作者面對完全新的挑戰(zhàn)一、我是誰？我的長處何在？我做事的134長處何在？

大多數(shù)人都以為清楚自己的長處何在，其實不然。一般人比較清楚自己的弱點，但是知己所長非常重要。一個人只能從自己的長處，而不能從自己的缺點上去發(fā)揮。知己所長，才能知所歸屬。長處何在？大多數(shù)人都以為清楚自己的長處何在，其實不然。一般135一、專注于你的長處。做你所擅長的工作，讓長處得以發(fā)揮。二、加強你的長處。三、找出任何由于知識上的傲慢而造成的嚴重無知，然后設法克服。許多學有專精的人，往往對其他領域的知識嗤之以鼻。釋放管理的價值課件136第一流的工程師常以人際關(guān)系的門外漢自居，并且沾沾自喜。相對地，人力資源工作者則經(jīng)常以不懂基礎會計學或計算方法而自傲。事實上，為了充分發(fā)揮長處，你應該設法去獲得各種必要的能力與知識。另一個重點是，改正不良習慣：任何會妨礙績效表現(xiàn)的習慣。企劃人員的偉大企劃案所以會失敗，是由于沒有落實執(zhí)行。

從“毫無能力”進步到“馬馬虎虎”所需耗費的精力，遠比從“表現(xiàn)一流”進步到“登峰造極”所需的功夫更多。事實上這些資源、時間，應該用來一個“表現(xiàn)一流”的人進步到“登峰造極”。一個人的精力一定要用在自己所擅長的方面。第一流的工程師常以人際關(guān)系的門外漢自居，并且沾沾自喜。相對地137我做事的方法為何？

只有極少數(shù)的人知道，他們到底怎樣完成一件工作。不同的人會用不同的方法做事，并有不同的表現(xiàn)。很多人常常以不適合他們的方式工作。會有這么多人搞不清楚他們?nèi)绾瓮瓿梢患ぷ?，一個主要原因是，自有學校以來就一直沿襲過去，任何學生都只能用同一種方法完成家庭作業(yè)。

就像一個人的長處一樣，每個人的工作方式也相當不同。一個人在工作上表現(xiàn)如何，就如一個人擅長什么或不擅長什么，大致上也沒有太多改變的余地。表現(xiàn)的方法可以略加調(diào)整，但是不太可能徹底改變。我做事的方法為何？只有極少數(shù)的人知道，他們到底怎樣完成一件138閱讀者，還是傾聽者？

二次大戰(zhàn)期間，艾森豪威爾擔任歐洲盟軍總司令時，一直是媒體寵兒。能夠參加他的記者招待會，被視為無上光榮：艾森豪威爾將軍對于記者所問的問題，永遠展現(xiàn)掌握全局的威力。無論是戰(zhàn)局的描述，或是政策的解釋，他者能夠用兩三句漂亮優(yōu)雅的語句交代清楚?？墒?0年之后，艾森豪威爾做了總統(tǒng)，那些當初對他佩服得五體投地的記者，卻滿腹怨言：他的回答總是不得要領，而且常在不相干的話題上喋喋不休。記者經(jīng)常譏笑艾森豪威爾，說他糟糕而不合方法的回答，簡直就是糟蹋了英語。其中的原因在于，艾森豪威爾顯然未曾認識到，他是閱讀者而非傾聽者。當他做盟軍總司令時，幕僚會在記者會前半個小時，把記者所有的問題以書面寫好，交給他過目，所以他能夠掌握全局。艾森豪威爾當選總統(tǒng)之后，效法前兩任美國總統(tǒng)羅斯福與杜魯門，舉行現(xiàn)場自由發(fā)問的記者會。結(jié)果，他根本聽不懂記者在問什么。閱讀者很難成為優(yōu)秀的傾聽者，反之亦然。勉強的結(jié)果，往往無法獲得令人滿意的表現(xiàn)。

閱讀者，還是傾聽者？二次大戰(zhàn)期間，艾森豪威爾擔任歐洲盟軍總139我如何學習？

要了解自己如何表現(xiàn)，第二個重點是要掌握自己的學習方法。許多一流作家（包括丘吉爾）的在校學習成績都很差。作家通常無法借傾聽與閱讀來學習。他們要從寫作中學習，偏偏學校不用這種方法，成績自然不好。有的人以大量抄寫來學習，例如貝多芬，他留下了大量的手搞，可是他說自己作曲時從來不看這些手稿。一手將通用汽車推向產(chǎn)業(yè)龍頭寶座，并維持長達60年之久的著名企業(yè)家史隆（AlfredSloan），通常在一些小型、隨時舉行的會議中決定公司的經(jīng)營大計。會議一結(jié)束，史隆會立刻回到辦公室，并且花好幾個小時寫一封信，給某一位參與會議的同事。信里面詳述會議中所討論的主要議題、召集會議的的原因、會議中達成的結(jié)論、會議中已經(jīng)提出而尚未解決的問題等等。為什么要這樣做？史隆解釋：“如果我不在會議結(jié)束后，馬上將整個會議的過程回想一次，并且把它寫下來，24小時之內(nèi)我一定會忘記?！蔽胰绾螌W習？要了解自己如何表現(xiàn)，第二個重點是要掌握自己的學140有一位企業(yè)負責人，則是用說話來學習。他每個禮拜固定召集所有高層主管到他的辦公室，對著他們講上兩三個鐘頭的話。通常他會拿政策性的議題開講，每個議題都要從三種不同角度來討論。他很少詢問其他人的意見，只需要有聽眾他講話，這是他學習的方式。用講話來學習，其實并非罕見，優(yōu)秀的法庭辯護律師與醫(yī)療診斷專家都用這種方法來學習。學習的方法有很多種，有些人以記錄大量的備忘錄來學習。有些人利用實際操作來學習，還有的人則是以自言自語的方式來學習