企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行課件

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略管理系列講座

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略管理系列講座一、戰(zhàn)略——決定成敗理念企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)發(fā)展的謀略，是企業(yè)發(fā)展的方向和目標(biāo)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)范圍以及總體發(fā)展方向的規(guī)劃。其實(shí)質(zhì)就是使企業(yè)做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。思考做任何事情都需要有的放矢，在當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)競(jìng)復(fù)雜，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的條件下，如果沒有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)和總體的謀劃企業(yè)便無法生存和發(fā)展。一、戰(zhàn)略——決定成敗我工作中最重要的三件事：戰(zhàn)略、布道、監(jiān)督；即從全局出發(fā)，做正確的事，為企業(yè)發(fā)展打“提前量”。我工作中最重要的三件事：戰(zhàn)略、布道、監(jiān)督；即從全局出發(fā)，做在瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境中，一些企業(yè)由于缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃難以應(yīng)對(duì)各種危機(jī)和挑戰(zhàn)，難以把握和抉擇企業(yè)發(fā)展的方向，企業(yè)怕做大，做大了危機(jī)就出現(xiàn)了，就像業(yè)內(nèi)人士所比喻的，一些企業(yè)像螃蟹一樣“一紅就死”?！皩?duì)于發(fā)展中的企業(yè)來說，做大做強(qiáng)缺一不可的。沒有做大的速度，就沒有做強(qiáng)的機(jī)會(huì)。企業(yè)要做大，必須要有大遠(yuǎn)見，心有多大牌子才能有多大，企業(yè)家具備戰(zhàn)略眼光才有可能使企業(yè)獲得發(fā)展的平臺(tái)?！痹谒蚕⑷f變的市場(chǎng)環(huán)境中，一些企業(yè)由于缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃難以應(yīng)對(duì)各種

二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的作用

確定企業(yè)發(fā)展方向

謀劃企業(yè)整體發(fā)展

謀劃企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展

研究企業(yè)發(fā)展謀略年分析企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，確定企業(yè)成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策——規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。合理調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的作用年海爾四個(gè)階段發(fā)展戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略1984—1991多元戰(zhàn)略1992—1998只干冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展，從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。

海爾四個(gè)階段發(fā)展戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略1984—1991多元戰(zhàn)略國(guó)際戰(zhàn)略1998—2005全球戰(zhàn)略2005—產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，

Haier

品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。

走出去、走進(jìn)去、走上去創(chuàng)造國(guó)際化的海爾。通過“三融一創(chuàng)、三位一體”策略使海爾在當(dāng)?shù)氐膰?guó)家創(chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。國(guó)際戰(zhàn)略1998—2005全球戰(zhàn)略2005—走出去、

三、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)容企業(yè)發(fā)展的路徑：專業(yè)化發(fā)展多元化發(fā)展國(guó)際化發(fā)展一體化發(fā)展三、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)容企業(yè)發(fā)展的路徑：專業(yè)多元國(guó)際一體

1、專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略

專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略——是指集中企業(yè)資源從某一領(lǐng)域形成整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。主要依靠專利技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品特色、獨(dú)特創(chuàng)意、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、品牌等優(yōu)勢(shì)，通過采取更加積極有效、更富有進(jìn)取精神的市場(chǎng)營(yíng)銷措施，擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售量，提高企業(yè)的利潤(rùn)增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展。

優(yōu)勢(shì)：專業(yè)化，有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；在行業(yè)或市場(chǎng)上容易建立起較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。風(fēng)險(xiǎn)：由于產(chǎn)品單一、市場(chǎng)范圍有限，競(jìng)爭(zhēng)激烈，可能影響企業(yè)發(fā)展。

1、專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略

專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略——是指集中企業(yè)資源從某專業(yè)化發(fā)展的主要措施市場(chǎng)滲透產(chǎn)品創(chuàng)新服務(wù)創(chuàng)新

打造品牌

市場(chǎng)產(chǎn)品專業(yè)化發(fā)展的主要措施市場(chǎng)

2、多元化發(fā)展戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略——是指企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種以上的不同用途產(chǎn)品或勞務(wù)的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略市場(chǎng)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略非相關(guān)產(chǎn)品的戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的目的：

滿足消費(fèi)者多層次、多方位、多樣化的需要；

減輕原有產(chǎn)品市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域上的競(jìng)爭(zhēng)壓力；

減少單一產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的安全性和穩(wěn)定性；充分利用企業(yè)富余的經(jīng)營(yíng)資源，解決主導(dǎo)產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)緩慢和收益不佳等問題。2、多元化發(fā)展戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略——是指企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)或提供兩

3、一體化發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略企業(yè)兼并戰(zhàn)略企業(yè)合并戰(zhàn)略企業(yè)收購戰(zhàn)略

企業(yè)一體化戰(zhàn)略：是將一些獨(dú)立的相關(guān)企業(yè)聯(lián)合在一起組成一個(gè)整體企業(yè)而制定的戰(zhàn)略

3、一體化發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略企業(yè)一體化戰(zhàn)略：是將一

2、市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略

市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略表密集型發(fā)展戰(zhàn)略一體化發(fā)展戰(zhàn)略多元化發(fā)展戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透后向一體化同心多元化市場(chǎng)開發(fā)前向一體化水平多元化產(chǎn)品開發(fā)水平一體化復(fù)合多元化2、市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化前向一體化水平一體化前向一體化

企業(yè)一體化戰(zhàn)略示意圖

競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化前向一體化水平一體

集團(tuán)戰(zhàn)略：是指以一個(gè)大中型企業(yè)為核心，由若干個(gè)企業(yè)在平等互利的基礎(chǔ)上，而結(jié)成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織的戰(zhàn)略

企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)和目的：

由一個(gè)核心企業(yè)和若干個(gè)獨(dú)立的企業(yè)組成有多層次的組織管理結(jié)構(gòu)，集團(tuán)核心企業(yè)和其他成員企業(yè)，各自都具有法人資格核心企業(yè)與其他成員企業(yè)之間，通過資產(chǎn)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的紐帶組成一個(gè)有機(jī)的整體強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，使集團(tuán)經(jīng)營(yíng)取得比單個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)更好的經(jīng)濟(jì)效益。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，使集團(tuán)經(jīng)營(yíng)取得比單個(gè)兼并戰(zhàn)略—又稱吸收合并。是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司的組合，其中只有一個(gè)公司保持原來的法律地位，另一個(gè)公司將不復(fù)存在。收購戰(zhàn)略——由一家公司用現(xiàn)金，債券或者股票購買另一家公司的全部或部分股權(quán)或資產(chǎn)，以獲得該公司控制權(quán)或參股全的行為。合并戰(zhàn)略—又稱改組合并。是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司組成一個(gè)新公司，所有原來的公司都不復(fù)存在。

收購戰(zhàn)略——由一家公司用現(xiàn)金，債券或者股票購買另一家公司的全

4、國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略——是指企業(yè)開發(fā)國(guó)外市場(chǎng)參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)奇瑞國(guó)際化戰(zhàn)略——“三條路徑”：通過國(guó)際貿(mào)易，擴(kuò)大出口，打開國(guó)際市場(chǎng)大門通過在海外建廠，建立開拓國(guó)際市場(chǎng)的根據(jù)地通過與國(guó)際一流企業(yè)的資本與技術(shù)合作，全面進(jìn)入全球市場(chǎng)海爾國(guó)際化戰(zhàn)略——“三融一創(chuàng)、三位一體”戰(zhàn)略戰(zhàn)略重點(diǎn)：瞄準(zhǔn)標(biāo)志入鄉(xiāng)隨俗4、國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略四、戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的原則戰(zhàn)略方案力求簡(jiǎn)潔具體把討論的焦點(diǎn)放在假設(shè)上，而非預(yù)測(cè)遵循嚴(yán)格的框架，使用統(tǒng)一的語言盡早討論資源配置問題明確界定優(yōu)先事項(xiàng)對(duì)績(jī)效進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督獎(jiǎng)勵(lì)和培養(yǎng)戰(zhàn)略實(shí)施能力四、戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的原則戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的程序分解目標(biāo)

分

析

診

斷內(nèi)外環(huán)境

明

確發(fā)

展

戰(zhàn)略目

標(biāo)

量

化分解戰(zhàn)略目標(biāo)

確

立

戰(zhàn)

略

職

能

機(jī)

構(gòu)

實(shí)

施

績(jī)

效

考

核

監(jiān)

督戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的程序分解目標(biāo)分明量企業(yè)環(huán)境分析示意圖外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)EPST分析行業(yè)分析資源分析價(jià)值鏈分析SWOT分析結(jié)果戰(zhàn)略目標(biāo)、計(jì)劃的制定企業(yè)環(huán)境分析示意圖外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)優(yōu)勢(shì)與劣企業(yè)外部環(huán)境分析模型人口社會(huì)/文化經(jīng)濟(jì)科技政治/法律地理供應(yīng)商企業(yè)顧客現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者潛在競(jìng)爭(zhēng)者分銷商

替代品互補(bǔ)品企業(yè)外部環(huán)境分析模型人口社會(huì)/文化經(jīng)濟(jì)科技政治/法律地宏觀環(huán)境分析表類型

影響因素

影響方式小影響程度大012345678910經(jīng)濟(jì)GDP增長(zhǎng)促進(jìn)市場(chǎng)需求

物價(jià)上漲增加成本

加入WTO競(jìng)爭(zhēng)加劇

人民幣升值影響出口

人口勞動(dòng)力價(jià)格上升減少利潤(rùn)

勞動(dòng)力素質(zhì)較低影響生產(chǎn)效益

技術(shù)生產(chǎn)工藝改進(jìn)帶來更多挑戰(zhàn)

政策法律兩稅合一增加成本

出口退稅減少增加成本

國(guó)際“反傾銷”影響出口

地理能源緊張經(jīng)營(yíng)成本增高

土地緊張基建費(fèi)用增高

宏觀環(huán)境分析表小行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析模型潛在進(jìn)入者供應(yīng)商替代品購買者產(chǎn)業(yè)現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商的談判能力替代品的威脅

購買者的談判能力新進(jìn)入者的威脅互補(bǔ)品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析模型潛在進(jìn)入者供應(yīng)商替代品購買者產(chǎn)行業(yè)生命周期分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期行業(yè)周期對(duì)企業(yè)的影響市場(chǎng)增長(zhǎng)率降低，出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)，一些競(jìng)爭(zhēng)者退出市場(chǎng)增長(zhǎng)率衰退，大多數(shù)投資者開始縮減投資，一些企業(yè)退出市場(chǎng)市場(chǎng)增長(zhǎng)率提高吸引競(jìng)爭(zhēng)者為增長(zhǎng)中的份額而戰(zhàn)市場(chǎng)增長(zhǎng)率難料，但早期的進(jìn)入者，產(chǎn)品利潤(rùn)豐厚行業(yè)生命周期分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期行業(yè)周期企業(yè)內(nèi)部分析診斷綜合素質(zhì)管理素質(zhì)文化素質(zhì)技術(shù)素質(zhì)人員素質(zhì)基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備水平領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)員工素質(zhì)工藝流程管理水平領(lǐng)導(dǎo)體制經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

企業(yè)形象行為習(xí)慣協(xié)調(diào)能力職業(yè)素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)水平價(jià)值取向企業(yè)精神工作作風(fēng)研發(fā)能力工作技能決策能力組織能力組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)能力信息技術(shù)企業(yè)內(nèi)部分析診斷綜合素質(zhì)管理素質(zhì)文化素質(zhì)技術(shù)素質(zhì)人員素質(zhì)基礎(chǔ)

核心競(jìng)爭(zhēng)力分析診斷

核心競(jìng)爭(zhēng)力研發(fā)能力生產(chǎn)能力銷售能力獲利能力技術(shù)水平及創(chuàng)新能力新產(chǎn)品開發(fā)上市頻率新產(chǎn)品在產(chǎn)品中比率新產(chǎn)品占銷售額比率產(chǎn)品質(zhì)量與成本控制設(shè)備利用率與完好率生產(chǎn)進(jìn)度控制與調(diào)整信息化技術(shù)應(yīng)用水平銷售渠道與售后服務(wù)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有比率品牌知名度與影響力資金利用成本利稅率附加值與銷售利潤(rùn)率

核心競(jìng)爭(zhēng)力分析診斷

核心競(jìng)爭(zhēng)力研發(fā)能力生產(chǎn)能力銷售能力獲利

組織能力分析診斷

組織能力凝聚力適應(yīng)能力發(fā)展能力領(lǐng)導(dǎo)員工的工作作風(fēng)戰(zhàn)略制定與目標(biāo)管理利稅總額的增長(zhǎng)幅度管理人員與員工關(guān)系員工離職缺勤抱怨率組織機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)統(tǒng)一性工作計(jì)劃與績(jī)效考核員工主動(dòng)性與創(chuàng)造性員工對(duì)企業(yè)的滿意度決策速度與決策質(zhì)量組織目標(biāo)與環(huán)境適應(yīng)設(shè)備改造與技術(shù)創(chuàng)新自有資金與融資能力內(nèi)部變革與危機(jī)管理執(zhí)行力

組織能力分析診斷

組織能力凝聚力適應(yīng)能力發(fā)展能力領(lǐng)導(dǎo)員工的

診斷結(jié)論：未來宏觀上有哪些因素會(huì)影響企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展？未來幾年國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)本行業(yè)產(chǎn)品的供求關(guān)系怎樣？有哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？分別在那些區(qū)域具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？通過一體化戰(zhàn)略是否可以成為并購對(duì)象或合作伙伴？通過內(nèi)部診斷你的企業(yè)現(xiàn)在處于什么發(fā)展階段？企業(yè)的盈利能力怎樣？是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？未來是否有能力和資源實(shí)現(xiàn)快速持續(xù)發(fā)展？未來幾年能夠?qū)崿F(xiàn)多高的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)？與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)在哪些方面？未來公司將成為一個(gè)什么樣的企業(yè)？未來三至五年要達(dá)到怎樣的發(fā)展目標(biāo)？企業(yè)需要增強(qiáng)哪些方面的能力？怎樣增強(qiáng)？診斷結(jié)論：

2、明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

聯(lián)想戰(zhàn)略目標(biāo)——“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想”海爾戰(zhàn)略目標(biāo)——“創(chuàng)新、高效、做世界家電龍頭企業(yè)”吉利戰(zhàn)略目標(biāo)——“為中國(guó)老百姓造買得起的汽車”娃哈哈戰(zhàn)略目標(biāo)——“將中國(guó)的娃哈哈發(fā)展成為世界的娃哈哈”

2、明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)SBU－1戰(zhàn)略SBU－2戰(zhàn)略SBU－3戰(zhàn)略責(zé)任人責(zé)任人責(zé)任人責(zé)任人

3、確立戰(zhàn)略職能機(jī)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)SBU－1SBU－2SBU－3責(zé)任人責(zé)任人責(zé)任人

4、量化分解戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略所需的資源戰(zhàn)略所需的管理工具戰(zhàn)略所需的核心技術(shù)組織目標(biāo)與員工績(jī)效公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門的職責(zé)與任務(wù)部門目標(biāo)管理水平團(tuán)隊(duì)合作精神等部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人職責(zé)與任務(wù)在企業(yè)的角色與定位個(gè)人完成目標(biāo)的能力自上而下的目標(biāo)分解戰(zhàn)略目標(biāo)量化與分解示意圖

4、量化分解戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略所需的資源公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門

5、實(shí)施績(jī)效考核與監(jiān)督

戰(zhàn)略目標(biāo)資源投入績(jī)效管理戰(zhàn)略結(jié)果績(jī)效管理對(duì)戰(zhàn)略結(jié)果測(cè)評(píng)與監(jiān)控示意圖

5、實(shí)施績(jī)效考核與監(jiān)督

戰(zhàn)略目標(biāo)資源投入績(jī)效管理戰(zhàn)略結(jié)果結(jié)語企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)尋求創(chuàng)新和發(fā)展的動(dòng)力，是企業(yè)保持永不滿足的精神。一個(gè)企業(yè)如果能夠制定一個(gè)明確并切合實(shí)際的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)能夠落實(shí)到位，這樣的企業(yè)就能構(gòu)建起強(qiáng)勢(shì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而使企業(yè)不斷發(fā)展壯大長(zhǎng)盛不衰。

結(jié)語再見再見Chunqingzhizuo2009.11再會(huì)Chunqingzhizuo2009.11再會(huì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行課件

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企業(yè)戰(zhàn)略管理系列講座

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略管理系列講座一、戰(zhàn)略——決定成敗理念企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)發(fā)展的謀略，是企業(yè)發(fā)展的方向和目標(biāo)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)范圍以及總體發(fā)展方向的規(guī)劃。其實(shí)質(zhì)就是使企業(yè)做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。思考做任何事情都需要有的放矢，在當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)競(jìng)復(fù)雜，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的條件下，如果沒有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)和總體的謀劃企業(yè)便無法生存和發(fā)展。一、戰(zhàn)略——決定成敗我工作中最重要的三件事：戰(zhàn)略、布道、監(jiān)督；即從全局出發(fā)，做正確的事，為企業(yè)發(fā)展打“提前量”。我工作中最重要的三件事：戰(zhàn)略、布道、監(jiān)督；即從全局出發(fā)，做在瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境中，一些企業(yè)由于缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃難以應(yīng)對(duì)各種危機(jī)和挑戰(zhàn)，難以把握和抉擇企業(yè)發(fā)展的方向，企業(yè)怕做大，做大了危機(jī)就出現(xiàn)了，就像業(yè)內(nèi)人士所比喻的，一些企業(yè)像螃蟹一樣“一紅就死”?！皩?duì)于發(fā)展中的企業(yè)來說，做大做強(qiáng)缺一不可的。沒有做大的速度，就沒有做強(qiáng)的機(jī)會(huì)。企業(yè)要做大，必須要有大遠(yuǎn)見，心有多大牌子才能有多大，企業(yè)家具備戰(zhàn)略眼光才有可能使企業(yè)獲得發(fā)展的平臺(tái)?！痹谒蚕⑷f變的市場(chǎng)環(huán)境中，一些企業(yè)由于缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃難以應(yīng)對(duì)各種

二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的作用

確定企業(yè)發(fā)展方向

謀劃企業(yè)整體發(fā)展

謀劃企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展

研究企業(yè)發(fā)展謀略年分析企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，確定企業(yè)成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策——規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。合理調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的作用年海爾四個(gè)階段發(fā)展戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略1984—1991多元戰(zhàn)略1992—1998只干冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展，從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。

海爾四個(gè)階段發(fā)展戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略1984—1991多元戰(zhàn)略國(guó)際戰(zhàn)略1998—2005全球戰(zhàn)略2005—產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，

Haier

品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。

走出去、走進(jìn)去、走上去創(chuàng)造國(guó)際化的海爾。通過“三融一創(chuàng)、三位一體”策略使海爾在當(dāng)?shù)氐膰?guó)家創(chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。國(guó)際戰(zhàn)略1998—2005全球戰(zhàn)略2005—走出去、

三、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)容企業(yè)發(fā)展的路徑：專業(yè)化發(fā)展多元化發(fā)展國(guó)際化發(fā)展一體化發(fā)展三、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)容企業(yè)發(fā)展的路徑：專業(yè)多元國(guó)際一體

1、專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略

專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略——是指集中企業(yè)資源從某一領(lǐng)域形成整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。主要依靠專利技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品特色、獨(dú)特創(chuàng)意、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、品牌等優(yōu)勢(shì)，通過采取更加積極有效、更富有進(jìn)取精神的市場(chǎng)營(yíng)銷措施，擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售量，提高企業(yè)的利潤(rùn)增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展。

優(yōu)勢(shì)：專業(yè)化，有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；在行業(yè)或市場(chǎng)上容易建立起較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。風(fēng)險(xiǎn)：由于產(chǎn)品單一、市場(chǎng)范圍有限，競(jìng)爭(zhēng)激烈，可能影響企業(yè)發(fā)展。

1、專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略

專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略——是指集中企業(yè)資源從某專業(yè)化發(fā)展的主要措施市場(chǎng)滲透產(chǎn)品創(chuàng)新服務(wù)創(chuàng)新

打造品牌

市場(chǎng)產(chǎn)品專業(yè)化發(fā)展的主要措施市場(chǎng)

2、多元化發(fā)展戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略——是指企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種以上的不同用途產(chǎn)品或勞務(wù)的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略市場(chǎng)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略非相關(guān)產(chǎn)品的戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的目的：

滿足消費(fèi)者多層次、多方位、多樣化的需要；

減輕原有產(chǎn)品市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域上的競(jìng)爭(zhēng)壓力；

減少單一產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的安全性和穩(wěn)定性；充分利用企業(yè)富余的經(jīng)營(yíng)資源，解決主導(dǎo)產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)緩慢和收益不佳等問題。2、多元化發(fā)展戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略——是指企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)或提供兩

3、一體化發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略企業(yè)兼并戰(zhàn)略企業(yè)合并戰(zhàn)略企業(yè)收購戰(zhàn)略

企業(yè)一體化戰(zhàn)略：是將一些獨(dú)立的相關(guān)企業(yè)聯(lián)合在一起組成一個(gè)整體企業(yè)而制定的戰(zhàn)略

3、一體化發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略企業(yè)一體化戰(zhàn)略：是將一

2、市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略

市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略表密集型發(fā)展戰(zhàn)略一體化發(fā)展戰(zhàn)略多元化發(fā)展戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透后向一體化同心多元化市場(chǎng)開發(fā)前向一體化水平多元化產(chǎn)品開發(fā)水平一體化復(fù)合多元化2、市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化前向一體化水平一體化前向一體化

企業(yè)一體化戰(zhàn)略示意圖

競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化前向一體化水平一體

集團(tuán)戰(zhàn)略：是指以一個(gè)大中型企業(yè)為核心，由若干個(gè)企業(yè)在平等互利的基礎(chǔ)上，而結(jié)成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織的戰(zhàn)略

企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)和目的：

由一個(gè)核心企業(yè)和若干個(gè)獨(dú)立的企業(yè)組成有多層次的組織管理結(jié)構(gòu)，集團(tuán)核心企業(yè)和其他成員企業(yè)，各自都具有法人資格核心企業(yè)與其他成員企業(yè)之間，通過資產(chǎn)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的紐帶組成一個(gè)有機(jī)的整體強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，使集團(tuán)經(jīng)營(yíng)取得比單個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)更好的經(jīng)濟(jì)效益。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，使集團(tuán)經(jīng)營(yíng)取得比單個(gè)兼并戰(zhàn)略—又稱吸收合并。是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司的組合，其中只有一個(gè)公司保持原來的法律地位，另一個(gè)公司將不復(fù)存在。收購戰(zhàn)略——由一家公司用現(xiàn)金，債券或者股票購買另一家公司的全部或部分股權(quán)或資產(chǎn)，以獲得該公司控制權(quán)或參股全的行為。合并戰(zhàn)略—又稱改組合并。是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司組成一個(gè)新公司，所有原來的公司都不復(fù)存在。

收購戰(zhàn)略——由一家公司用現(xiàn)金，債券或者股票購買另一家公司的全

4、國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略——是指企業(yè)開發(fā)國(guó)外市場(chǎng)參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)奇瑞國(guó)際化戰(zhàn)略——“三條路徑”：通過國(guó)際貿(mào)易，擴(kuò)大出口，打開國(guó)際市場(chǎng)大門通過在海外建廠，建立開拓國(guó)際市場(chǎng)的根據(jù)地通過與國(guó)際一流企業(yè)的資本與技術(shù)合作，全面進(jìn)入全球市場(chǎng)海爾國(guó)際化戰(zhàn)略——“三融一創(chuàng)、三位一體”戰(zhàn)略戰(zhàn)略重點(diǎn)：瞄準(zhǔn)標(biāo)志入鄉(xiāng)隨俗4、國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略四、戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的原則戰(zhàn)略方案力求簡(jiǎn)潔具體把討論的焦點(diǎn)放在假設(shè)上，而非預(yù)測(cè)遵循嚴(yán)格的框架，使用統(tǒng)一的語言盡早討論資源配置問題明確界定優(yōu)先事項(xiàng)對(duì)績(jī)效進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督獎(jiǎng)勵(lì)和培養(yǎng)戰(zhàn)略實(shí)施能力四、戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的原則戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的程序分解目標(biāo)

分

析

診

斷內(nèi)外環(huán)境

明

確發(fā)

展

戰(zhàn)略目

標(biāo)

量

化分解戰(zhàn)略目標(biāo)

確

立

戰(zhàn)

略

職

能

機(jī)

構(gòu)

實(shí)

施

績(jī)

效

考

核

監(jiān)

督戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的程序分解目標(biāo)分明量企業(yè)環(huán)境分析示意圖外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)EPST分析行業(yè)分析資源分析價(jià)值鏈分析SWOT分析結(jié)果戰(zhàn)略目標(biāo)、計(jì)劃的制定企業(yè)環(huán)境分析示意圖外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)優(yōu)勢(shì)與劣企業(yè)外部環(huán)境分析模型人口社會(huì)/文化經(jīng)濟(jì)科技政治/法律地理供應(yīng)商企業(yè)顧客現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者潛在競(jìng)爭(zhēng)者分銷商

替代品互補(bǔ)品企業(yè)外部環(huán)境分析模型人口社會(huì)/文化經(jīng)濟(jì)科技政治/法律地宏觀環(huán)境分析表類型

影響因素

影響方式小影響程度大012345678910經(jīng)濟(jì)GDP增長(zhǎng)促進(jìn)市場(chǎng)需求

物價(jià)上漲增加成本

加入WTO競(jìng)爭(zhēng)加劇

人民幣升值影響出口

人口勞動(dòng)力價(jià)格上升減少利潤(rùn)

勞動(dòng)力素質(zhì)較低影響生產(chǎn)效益

技術(shù)生產(chǎn)工藝改進(jìn)帶來更多挑戰(zhàn)

政策法律兩稅合一增加成本

出口退稅減少增加成本

國(guó)際“反傾銷”影響出口

地理能源緊張經(jīng)營(yíng)成本增高

土地緊張基建費(fèi)用增高

宏觀環(huán)境分析表小行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析模型潛在進(jìn)入者供應(yīng)商替代品購買者產(chǎn)業(yè)現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商的談判能力替代品的威脅

購買者的談判能力新進(jìn)入者的威脅互補(bǔ)品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析模型潛在進(jìn)入者供應(yīng)商替代品購買者產(chǎn)行業(yè)生命周期分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期行業(yè)周期對(duì)企業(yè)的影響市場(chǎng)增長(zhǎng)率降低，出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)，一些競(jìng)爭(zhēng)者退出市場(chǎng)增長(zhǎng)率衰退，大多數(shù)投資者開始縮減投資，一些企業(yè)退出市場(chǎng)市場(chǎng)增長(zhǎng)率提高吸引競(jìng)爭(zhēng)者為增長(zhǎng)中的份額而戰(zhàn)市場(chǎng)增長(zhǎng)率難料，但早期的進(jìn)入者，產(chǎn)品利潤(rùn)豐厚行業(yè)生命周期分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期行業(yè)周期企業(yè)內(nèi)部分析診斷綜合素質(zhì)管理素質(zhì)文化素質(zhì)技術(shù)素質(zhì)人員素質(zhì)基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備水平領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)員工素質(zhì)工藝流程管理水平領(lǐng)導(dǎo)體制經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

企業(yè)形象行為習(xí)慣協(xié)調(diào)能力職業(yè)素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)水平價(jià)值取向企業(yè)精神工作作風(fēng)研發(fā)能力工作技能決策能力組織能力組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)能力信息技術(shù)企業(yè)內(nèi)部分析診斷綜合素質(zhì)管理素質(zhì)文化素質(zhì)技術(shù)素質(zhì)人員素質(zhì)基礎(chǔ)

核心競(jìng)爭(zhēng)力分析診斷

核心競(jìng)爭(zhēng)力研發(fā)能力生產(chǎn)能力銷售能力獲利能力技術(shù)水平及創(chuàng)新能力新產(chǎn)品開發(fā)上市頻率新產(chǎn)品在產(chǎn)品中比率新產(chǎn)品占銷售額比率產(chǎn)品質(zhì)量與成本控制設(shè)備利用率與完好率生產(chǎn)進(jìn)度控制與調(diào)整信息化技術(shù)應(yīng)用水平銷售渠道與售后服務(wù)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有比率品牌知名度與影響力資金利用成本利稅率附加值與銷售利潤(rùn)率

核心競(jìng)爭(zhēng)力分析診斷

核心競(jìng)爭(zhēng)力研發(fā)能力生產(chǎn)能力銷售能力獲利

組織能力分析診斷

組織能力凝聚力適應(yīng)能力發(fā)展能力領(lǐng)導(dǎo)員工的工作作風(fēng)戰(zhàn)略制定與目標(biāo)管理利稅總額的增長(zhǎng)幅度管理人員與員工關(guān)系