人力資源管理的創(chuàng)新觀念課件

海爾“賽馬不相馬”人力資源管理海爾“賽馬不相馬”人力資源管理1

主要內(nèi)容

一、海爾發(fā)展?fàn)顩r簡(jiǎn)介二、海爾人力資源管理轉(zhuǎn)變的四個(gè)時(shí)期三、海爾人力資源管理的創(chuàng)新觀念四、海爾人力資源管理體系的基本架構(gòu)五、海爾培育高素質(zhì)員工隊(duì)伍的核心工具－OEC管理

主要內(nèi)容

21/18●2008年海爾實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1220億元.是84年創(chuàng)業(yè)時(shí)的3萬多倍.20多年來保持了高速穩(wěn)定增長(zhǎng)?！?008年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)803億元，自2002年以來，海爾品牌價(jià)值連續(xù)7年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。0100200300400500100084879093960204連續(xù)24年保持高速穩(wěn)定增長(zhǎng)806348萬元031016億元空調(diào)25.5%31.2%冰箱國(guó)內(nèi)市場(chǎng)地位：據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局中怡康公司2001年《中國(guó)城鄉(xiāng)多級(jí)市場(chǎng)家電商情咨訊》統(tǒng)計(jì)。洗衣機(jī)30.5%冷柜41.8%全球市場(chǎng)地位：海爾冰箱:全球第一海爾洗衣機(jī):全球第三海爾空調(diào):全球第三(據(jù)2001年Euromonitor歐洲透視統(tǒng)計(jì))711162108624325.6一、海爾發(fā)展?fàn)顩r

1220億元081/18●2008年海爾實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1220億元.3海爾國(guó)際市場(chǎng)地位全球白色家電制造商排名，海爾雄居第五。海爾冰箱，世界第一。世界白色家電前六名中，除海爾外，其他五家企業(yè)平均年齡是115歲，海爾18年走過跨國(guó)公司百年之路。

從創(chuàng)業(yè)時(shí)的瀕臨破產(chǎn)到今天的全球白色家電排名第五白色家電公司發(fā)展歷史市場(chǎng)份額2000年2001年惠爾浦91年8.688.33麗都101年7.687.72博世－西門子155年5.355.59GE110年5.075.08海爾18年2.903.72西爾斯116年3.733.71其他66.5965.85合計(jì)100100海爾國(guó)際市場(chǎng)地位全球白色家電制造商排名，海爾雄居第五。4海爾在國(guó)際市場(chǎng)知名度大幅提高你們知道海爾嗎？你們要密切關(guān)注海爾知道知道某跨國(guó)公司全球經(jīng)理人年會(huì)S公司海爾在國(guó)際市場(chǎng)上從小到大，從弱到強(qiáng)。在歐、美、日等發(fā)達(dá)國(guó)家，海爾從默默無聞到知名度大增；在中東、東南亞等發(fā)展中國(guó)家，海爾樹立起品牌美譽(yù)度。世界著名跨國(guó)公司把海爾當(dāng)作主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來研究。電器專賣店美國(guó)某跨國(guó)公司看到海爾在美國(guó)市場(chǎng)的迅猛發(fā)展，為了阻止海爾的上升勢(shì)頭，這個(gè)公司在巴西設(shè)廠，生產(chǎn)小冰箱，用低價(jià)格與海爾競(jìng)爭(zhēng)。只要你不賣海爾的冰箱，我們可以給你比海爾低12%的價(jià)格。5海爾在國(guó)際市場(chǎng)知名度大幅提高你們知道海爾嗎？知道知道某跨國(guó)公5海爾國(guó)際聲譽(yù)世界品牌實(shí)驗(yàn)室（WBL）2004年最新發(fā)布＜世界最具影響力的100個(gè)品牌＞，Haier海爾成為惟一入選的中國(guó)本土品牌。

世界最具影響力的100個(gè)品牌海爾是惟一入選的中國(guó)企業(yè)排名公司1Coca-cola可口可樂2McDonald麥當(dāng)勞3Nokia諾基亞…………95Haier海爾世界最具影響力的100個(gè)品牌海爾國(guó)際聲譽(yù)世界品牌實(shí)驗(yàn)室（WBL）2004年最新發(fā)布6張瑞敏獲“2006年中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度風(fēng)云人物”稱號(hào)

2006年12月21日，由世界品牌實(shí)驗(yàn)室、世界經(jīng)理人周刊和蒙代爾雜志聯(lián)合主辦的2006年世界經(jīng)理人年會(huì)在香港隆重召開。會(huì)上發(fā)布了由世界品牌實(shí)驗(yàn)室（WBL）舉辦的“2006年（第四屆）中國(guó)品牌年度大獎(jiǎng)”，同時(shí)還發(fā)布了“2006年中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度風(fēng)云人物”、“2006年中國(guó)十佳雇主”等獲獎(jiǎng)名單。

海爾集團(tuán)張瑞敏首席執(zhí)行官獲“2006年中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度風(fēng)云人物”榮譽(yù)稱號(hào)；海爾集團(tuán)獲“2006年中國(guó)品牌年度大獎(jiǎng)”，并獲“2006年中國(guó)十佳雇主”、“2006年中國(guó)最具影響力品牌”稱號(hào)。張瑞敏獲“2006年中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度風(fēng)云人物”稱號(hào)

207

海爾成功的四大秘訣

（1）清晰的戰(zhàn)略－三個(gè)戰(zhàn)略階段（2）有效的執(zhí)行－OEC管理系統(tǒng)（3）卓越的用人－人力資源管理（4）優(yōu)秀的文化－海爾文化

海爾成功的四大秘訣

（1）清晰的戰(zhàn)略－三個(gè)戰(zhàn)略階段（2）有8

二、海爾人力資源管理轉(zhuǎn)變的四個(gè)時(shí)期

戰(zhàn)略階段人力資源管理的時(shí)期名牌戰(zhàn)略初始期、困惑期多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折期國(guó)際化戰(zhàn)略成長(zhǎng)期

二、海爾人力資源管理轉(zhuǎn)變的四個(gè)時(shí)期

戰(zhàn)略階段人力資源9

海爾人力資源管理的初始期、困惑期

◆解決管理無序的問題。（管理十三條）◆解決人的質(zhì)量意識(shí)問題。（砸冰箱）（有缺陷的產(chǎn)品就是廢品）

海爾人力資源管理的初始期、困惑期

◆解決管理無序的問題10

海爾人力資源管理的轉(zhuǎn)折期

◆解決“軟著陸”的問題。（“事業(yè)部”制放權(quán)）◆解決管理人才的培養(yǎng)和輸出問題。（“崗位輪換”、“人才庫”、“海豚式”升遷培養(yǎng)干部）

海爾人力資源管理的轉(zhuǎn)折期

◆解決“軟著陸”的問題。（“11

海爾人力資源管理的成長(zhǎng)期

◆解決“國(guó)際化”的問題，形成國(guó)際化的人力資源管理體系。（集團(tuán)成立人力資源開發(fā)中心，由人事管理進(jìn)入人力資源管理）◆解決人員素質(zhì)的提高與企業(yè)的快速發(fā)展不相適應(yīng)的問題。（建立海爾大學(xué)、國(guó)際培訓(xùn)中心、海爾經(jīng)貿(mào)學(xué)院、培訓(xùn)學(xué)校，形成各級(jí)人員的培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，提高人員素質(zhì)）

海爾人力資源管理的成長(zhǎng)期

◆解決“國(guó)際化”的問題，形成12

小人事是領(lǐng)導(dǎo)的秘書、依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意愿選人是管人，而不是用人、開發(fā)人是研究具體的事而不是研究機(jī)制是讓員工服從你的管理，而不是讓員工創(chuàng)新

伯樂相馬將自己的命運(yùn)寄托在一人的身上缺人才與缺出人才的機(jī)制

按勞索酬、多勞多得只要做了就可以獲得報(bào)酬，而不管產(chǎn)品是否能賣出去，不管市場(chǎng)效果

原來的人事管理

小人事

原來的人事管理

13源頭(員工)小河(用戶)大河(企業(yè))三、海爾人力資源管理的創(chuàng)新觀念－源頭論員工的積極性應(yīng)該像噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出來。源頭(員工)小河(用戶)大河(企業(yè))三、海爾人14如果把企業(yè)比作一條大河，每一個(gè)員工都應(yīng)該是這條大河的源頭，員工的積極性應(yīng)該像噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出來。小河是市場(chǎng)、用戶。員工有活力，必然會(huì)生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，用戶必然愿意買企業(yè)的產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河。

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)：大河有水小河滿

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)：源頭噴涌大河滿

海爾人力資源管理的創(chuàng)新觀念－源頭論如果把企業(yè)比作一條大河，每一個(gè)員工都應(yīng)該是這15海爾人力資源管理的創(chuàng)新觀念用人理念人人是人才，賽馬不相馬

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺(tái)賽馬機(jī)制的三條原則：公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；職適其能，人盡其才；合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。海爾人力資源管理的創(chuàng)新觀念用人理念16

兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之才。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長(zhǎng)處。要能容人之短，用其所長(zhǎng)。能翻多大的跟頭，就給搭多大的舞臺(tái)。

－張瑞敏人人是人才組織的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。重點(diǎn)必須放在一個(gè)人的長(zhǎng)處上－放在他擅長(zhǎng)做什么而不是他不能做什么上。

－德魯克兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之才。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，你人人是人才組17

賽馬不相馬

“相馬”這種機(jī)制，對(duì)于千里馬來說，命運(yùn)掌握在別人手里，十分被動(dòng)，弄不好就會(huì)碌碌無為一生。所以，從這個(gè)意義來說，我倒認(rèn)為相馬不如賽馬。賽馬與相馬雖一字之差，卻有本質(zhì)的不同，賽馬徹底改變了千里馬的被動(dòng)命運(yùn)，充分顯示自身價(jià)值的期望不再寄托在是否有伯樂的出現(xiàn)，而將命運(yùn)的韁繩緊緊掌握在自己手里。張瑞敏

賽馬不相馬

“相馬”這種機(jī)制，對(duì)于千里馬來說，命運(yùn)掌握18◆先造人才，再造名牌；◆海爾國(guó)際化戰(zhàn)略能否成功，主要是靠每一個(gè)海爾人的國(guó)際化，有了每一個(gè)人的國(guó)際化才能保證海爾集團(tuán)的國(guó)際化?！舨肯滤刭|(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能提高部下的素質(zhì)就是你的責(zé)任；◆人是開發(fā)和使用出來的，而不是管出來的；

◆擁有人才——擁有多少人才在為海爾工作——即借力，能整合多少外部資源就等于你擁有多少資源◆高質(zhì)量的產(chǎn)品是高素質(zhì)的人干出來的；

海爾人力資源管理的創(chuàng)新觀念

◆先造人才，再造名牌；

海爾人力資源管理的創(chuàng)新觀念

19◆高素質(zhì)的員工，是高素質(zhì)的干部培訓(xùn)出來的?！舯O(jiān)控就是愛護(hù)，委任就是信任。◆80/20法則：關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)?！羧パ芯繖C(jī)制而不是研究具體的人?！舾刹吭鯓訉?duì)待員工？創(chuàng)造一個(gè)充滿活力的氛圍。◆干部的目標(biāo)：做超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，即你的領(lǐng)導(dǎo)水平達(dá)到了能夠讓下屬在沒有領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候仍能夠正常工作，形成有活力的員工，有合力的組織。

海爾人力資源管理的創(chuàng)新觀念

◆高素質(zhì)的員工，是高素質(zhì)的干部培訓(xùn)出來的。

海爾人力資源20“三公”與“三心”三公—公平、公正、公開創(chuàng)造透明的人際關(guān)系公平——在機(jī)制下人人平等、一視同仁，不搞特殊公正——搭建一個(gè)機(jī)制平臺(tái)，按制度嚴(yán)格實(shí)施公開——將解決問題的結(jié)果公開公示，置于群眾監(jiān)督之下“三心”—“熱心、誠(chéng)心、知心”換員工的鐵心解決疾苦要熱心批評(píng)錯(cuò)誤要誠(chéng)心做思想工作要知心用三心換來員工對(duì)企業(yè)的鐵心“三公”與“三心”三公—公平、公正、公開“三心”—“21

四、海爾人力資源管理體系的基本架構(gòu)

職務(wù)分析與設(shè)計(jì)員工培訓(xùn)與開發(fā)人員招聘與選拔薪酬福利與激勵(lì)績(jī)效考核職業(yè)生涯設(shè)計(jì)末位淘汰與崗位輪換

四、海爾人力資源管理體系的基本架構(gòu)

職務(wù)分析與設(shè)計(jì)22企業(yè)管理發(fā)展的三個(gè)階段經(jīng)驗(yàn)管理科學(xué)管理文化管理企業(yè)的規(guī)范化管理首先是－人力資源管理的規(guī)范化

企業(yè)管理發(fā)展的三個(gè)階段經(jīng)驗(yàn)管理科學(xué)管理文化管理企業(yè)的規(guī)范化管23成長(zhǎng)危機(jī)生存危機(jī)戰(zhàn)略危機(jī)控制危機(jī)喪失活力危機(jī)復(fù)雜簡(jiǎn)單組織規(guī)?；驈?fù)雜度第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段年幼組織年齡或成熟度成熟危機(jī)的解決需要系統(tǒng)化思考內(nèi)部秩序危機(jī)*企業(yè)的成長(zhǎng)危機(jī)成生存危機(jī)戰(zhàn)略危機(jī)控制危機(jī)喪失活力危機(jī)復(fù)雜簡(jiǎn)單組織第一階段第24管理的關(guān)鍵成長(zhǎng)危機(jī)內(nèi)部秩序危機(jī)戰(zhàn)略危機(jī)控制危機(jī)喪失活力危機(jī)復(fù)雜簡(jiǎn)單組織規(guī)模或復(fù)雜度確立與企業(yè)目標(biāo)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)職能定位制定崗位職責(zé)規(guī)范業(yè)務(wù)流程確立中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域分權(quán)管理確立科學(xué)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域績(jī)效評(píng)估體系建設(shè)具有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化培養(yǎng)核心團(tuán)隊(duì)確立獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)圍繞核心能力進(jìn)行過程優(yōu)化建立精練型管理和決策體系第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段年幼組織年齡或成熟度成熟生存危機(jī)市場(chǎng)營(yíng)銷品牌產(chǎn)品研發(fā)資金支持能人企業(yè)管理的關(guān)鍵管理的關(guān)鍵成戰(zhàn)略危機(jī)喪失活力危機(jī)復(fù)雜簡(jiǎn)單組織確立與企業(yè)目標(biāo)25組織設(shè)計(jì)不合理，職能交叉，責(zé)任不清，因人設(shè)崗，人浮于事，員工積極性不高；為某一個(gè)職位錄用了一個(gè)不適合的人；人員不穩(wěn)定，流動(dòng)率高；員工感到薪酬的不公平，相互攀比；由于缺乏培訓(xùn)而導(dǎo)致效率低下；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估沒有客觀標(biāo)準(zhǔn)，隨意性大，憑主觀印象；勞資糾紛和勞資矛盾突出；激勵(lì)機(jī)制沒有建立，或現(xiàn)有機(jī)制難以實(shí)施到位。企業(yè)人力資源管理面臨的八大問題組織設(shè)計(jì)不合理，職能交叉，責(zé)任不清，因人設(shè)崗，人浮于事，員工26公平理論（亞當(dāng)斯）察覺到的比率比較員工的評(píng)價(jià)所得A所得B付出A付出B不公平（報(bào)酬過低）所得A所得B付出A付出B公平（報(bào)酬相等）所得A所得B付出A付出B不公平（報(bào)酬過高）﹤=﹥◆重要啟示：每個(gè)人更關(guān)心的不是他們的實(shí)際得到的絕對(duì)報(bào)酬，而是與他人相比的相對(duì)報(bào)酬?！安换脊?，患不公”公平理論（亞當(dāng)斯）察覺到的比率比較員工的評(píng)價(jià)所得A27某公司后勤人員崗位工資標(biāo)準(zhǔn)（部分）部門崗位工資標(biāo)準(zhǔn)辦公室、財(cái)務(wù)部、小車班文秘、文印、用電管理員、會(huì)計(jì)、司機(jī)700元生產(chǎn)部生產(chǎn)調(diào)度（副部級(jí)）、安全員、風(fēng)機(jī)管理員800元某公司后勤人員崗位工資標(biāo)準(zhǔn)（部分）部門崗位工資標(biāo)準(zhǔn)辦公室28某公司人員績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)（部分）考核項(xiàng)目考核內(nèi)容分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)要求行為及態(tài)度敬業(yè)精神4盡職敬業(yè)，無私奉獻(xiàn)滿分，得過且過扣1分學(xué)習(xí)提高6鉆研業(yè)務(wù)，積極學(xué)習(xí)并有提高滿分，否則扣1分團(tuán)隊(duì)精神6顧全大局，團(tuán)結(jié)向上，協(xié)調(diào)配合滿分，否則扣1分某公司人員績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)（部分）考核項(xiàng)目考核內(nèi)容分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)要求行29

人力資源管理的主要內(nèi)容

工作分析招聘與選拔

人員培訓(xùn)績(jī)效考核薪酬管理

人力資源管理的主要內(nèi)容

工作分析30人力資源管理流程模型

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)的形成績(jī)效考核人力資源規(guī)劃人員招聘選拔工作評(píng)估工作分析培訓(xùn)與開發(fā)薪酬體系目標(biāo)管理人力資源管理流程模型

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)的形成績(jī)效31

海爾的職務(wù)分析與設(shè)計(jì)

◆海爾的職務(wù)分析與一般企業(yè)工作分析的不同點(diǎn)：一般企業(yè)工作分析的結(jié)果是：職務(wù)說明書；海爾職務(wù)分析的結(jié)果是：兩書一表◆兩書一表：崗位職責(zé)書、業(yè)務(wù)指導(dǎo)書、工作量測(cè)評(píng)表

海爾的職務(wù)分析與設(shè)計(jì)

◆海爾的職務(wù)分析與一般企業(yè)工作分32

什么是工作分析工作分析又稱職務(wù)分析，是對(duì)組織中各個(gè)職務(wù)的工作職責(zé)、權(quán)限、工作關(guān)系和任職資格的研究和描述過程。什么是工作分析工作分析又稱職務(wù)分析，是對(duì)組織中各個(gè)33工作分析的結(jié)果

形成每個(gè)崗位的職務(wù)說明書

關(guān)鍵詞：工作分析結(jié)果≠崗位職責(zé)

問題：工作分析結(jié)果就是崗位職責(zé)？工作分析的結(jié)果形成每個(gè)崗位的職務(wù)說明書關(guān)鍵詞：工作分34

職務(wù)說明書的內(nèi)容職務(wù)說明書工作描述任職資格職務(wù)概況名稱、編號(hào)、所屬部門、直接上級(jí)等。職務(wù)說明職務(wù)概要、工作職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作條件與環(huán)境等。任職資格受教育水平、經(jīng)驗(yàn)、技能、性別、年齡、身體狀況、工作經(jīng)歷等。職務(wù)說明書的內(nèi)容職務(wù)說明書工作描述任職資格職務(wù)概況名35職務(wù)說明書范例

職務(wù)說明書范例36崗位職責(zé)書崗位名稱崗位代碼一、崗位概述：二、主要崗位工作職責(zé)：工作項(xiàng)目工作內(nèi)容達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)頻次依據(jù)備注三、任職資格：四、轉(zhuǎn)任或升遷編制：審核：批準(zhǔn)：崗位職責(zé)書崗位名稱崗位代碼一、崗位概述：工作項(xiàng)目工作內(nèi)容達(dá)到37業(yè)務(wù)指導(dǎo)書序號(hào)工作項(xiàng)目工作流程工作內(nèi)容達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)文件頻次見證性資料編制：審核：批準(zhǔn)：業(yè)務(wù)指導(dǎo)書序號(hào)工作項(xiàng)目工作流程工作內(nèi)容達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)文件頻次見38工作量測(cè)評(píng)表序號(hào)崗位職責(zé)工作內(nèi)容工作標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)需用工時(shí)頻次見證性資料累計(jì)工作小時(shí)：折合天數(shù)：本人承諾：以上所寫屬實(shí)，若不屬實(shí)愿接受任何處理。本人簽字：年月日本人承諾：以上所寫經(jīng)過審核屬實(shí)，若不屬實(shí)愿接受任何處理。部門負(fù)責(zé)人簽字：年月日工作量測(cè)評(píng)表序號(hào)崗位職責(zé)工作內(nèi)容工作標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)需用工時(shí)頻次39

員工培訓(xùn)與開發(fā)

海爾培訓(xùn)原則與要求不斷創(chuàng)新的培訓(xùn)方式和內(nèi)容培訓(xùn)的實(shí)施培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)培訓(xùn)的特點(diǎn)

員工培訓(xùn)與開發(fā)

海爾培訓(xùn)原則與要求40海爾培訓(xùn)原則與要求原則（依據(jù)ISO10015即企業(yè)戰(zhàn)略確定）干什么學(xué)什么，需什么補(bǔ)什么急用先學(xué)要求（依據(jù)員工業(yè)績(jī)及素質(zhì)事先確定預(yù)算）管理人員培訓(xùn)每年培訓(xùn)不少于100小時(shí)操作人員每年不少于40小時(shí)培訓(xùn)與個(gè)人的實(shí)際工作緊密結(jié)合，以完成工作目標(biāo)進(jìn)行

培訓(xùn)的目標(biāo)必須與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。培訓(xùn)必須與市場(chǎng)效果相掛鉤?；驹瓌t海爾培訓(xùn)原則與要求原則（依據(jù)ISO10015即企業(yè)戰(zhàn)略確定）41人力資源管理的創(chuàng)新觀念課件42

海爾培訓(xùn)方式的多樣性和適宜性

◆“到現(xiàn)場(chǎng)”，培養(yǎng)員工務(wù)實(shí)的精神在教室的培訓(xùn)只能增加學(xué)員的知識(shí)，增加不了技能，要增加技能，必須到問題發(fā)生的現(xiàn)場(chǎng)?！敖鉀Q問題到現(xiàn)場(chǎng)，培訓(xùn)場(chǎng)所到現(xiàn)場(chǎng)，提升素質(zhì)到現(xiàn)場(chǎng)”。

海爾培訓(xùn)方式的多樣性和適宜性

◆“到現(xiàn)場(chǎng)”，培養(yǎng)員工務(wù)43解決問題的三步曲現(xiàn)場(chǎng)試點(diǎn)路線解決問題的三步曲現(xiàn)場(chǎng)試點(diǎn)路線44解決問題的三步曲現(xiàn)場(chǎng)：親自到現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)問題，查出問題發(fā)生的環(huán)節(jié)及責(zé)任人。路線：找出解決問題的路線（老辦法、老人、成功的案例、可借的力、可借的辦法）。試點(diǎn)：再回到發(fā)生問題的現(xiàn)場(chǎng)研究方案是否可行。解決問題的三步曲現(xiàn)場(chǎng)：親自到現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)問題，查出問題發(fā)生的環(huán)節(jié)45

緊急措施：將出現(xiàn)的問題迅速處理，制止事態(tài)擴(kuò)大，緊急措施必須果斷有效。

過渡措施：在對(duì)問題產(chǎn)生原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生。

根治措施：針對(duì)問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。解決問題措施三層次緊急措施：將出現(xiàn)的問題迅速處理46

海爾培訓(xùn)方式的多樣性和適宜性

◆“即時(shí)”培訓(xùn)，增加員工解決問題的緊迫感和實(shí)效性。海爾在進(jìn)行技能培訓(xùn)時(shí)重點(diǎn)突出“即時(shí)培訓(xùn)”，即以實(shí)際工作中隨時(shí)出現(xiàn)的案例（最優(yōu)或最劣事跡），當(dāng)日利用班后會(huì)或日清會(huì)的時(shí)間立即在案例的現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行案例剖析，針對(duì)案例中反映出的問題或模式，用鮮活的案例為教材來統(tǒng)一人員的動(dòng)作、技能和觀念，員工能從案例中學(xué)到實(shí)際現(xiàn)場(chǎng)分析問題、解決問題的思路，提高員工的技能。

海爾培訓(xùn)方式的多樣性和適宜性

◆“即時(shí)”培訓(xùn)，增加員工47

海爾培訓(xùn)方式的多樣性和適宜性

◆“案例”培訓(xùn)，塑造實(shí)戰(zhàn)型的員工隊(duì)伍在海爾，所有舉行的培訓(xùn)必須采用案例進(jìn)行培訓(xùn)，通過案例的研究達(dá)到培訓(xùn)的目的。

海爾培訓(xùn)方式的多樣性和適宜性

◆“案例”培訓(xùn)，塑造實(shí)戰(zhàn)48

海爾培訓(xùn)方式的多樣性和適宜性

◆“互動(dòng)”培訓(xùn)，找出解決問題的最佳方法。在海爾，將傳統(tǒng)的灌輸式的培訓(xùn)方式改變?yōu)槿轿弧盎?dòng)”式的培訓(xùn)方式。通過互動(dòng)，找出解決問題的最佳方法或路線。

海爾培訓(xùn)方式的多樣性和適宜性

◆“互動(dòng)”培訓(xùn)，找出解決49

不斷創(chuàng)新的培訓(xùn)內(nèi)容◆態(tài)度◆技能◆知識(shí)

不斷創(chuàng)新的培訓(xùn)內(nèi)容◆態(tài)度50

態(tài)度培訓(xùn)

即價(jià)值觀、文化的培訓(xùn)，這是海爾培訓(xùn)的“核心”。企業(yè)文化作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，重要性不言而喻。對(duì)于文化的培訓(xùn)，除了通過上下灌輸之外，重要的是由員工互動(dòng)培訓(xùn)。即通過員工的“畫與話”以及員工自身挖掘身邊的案例來詮釋海爾理念。通過身邊的人講身邊的事，用身邊的事影響身邊的人，從而就理念達(dá)成共識(shí)，知道什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的，什么該干，什么不該干。

態(tài)度培訓(xùn)

即價(jià)值觀、文化的培訓(xùn)，這是海爾培訓(xùn)的“核心”51人力資源管理的創(chuàng)新觀念課件52人力資源管理的創(chuàng)新觀念課件53人力資源管理的創(chuàng)新觀念課件54人力資源管理的創(chuàng)新觀念課件55人力資源管理的創(chuàng)新觀念課件56

技能培訓(xùn)

技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)的重點(diǎn)，分為崗前、轉(zhuǎn)崗和在崗再提高培訓(xùn)。上崗前必須經(jīng)過培訓(xùn)。員工轉(zhuǎn)崗，必須先進(jìn)行即將上崗的崗位知識(shí)培訓(xùn)，考核合格后上崗。結(jié)合崗位需求而進(jìn)行的技能再提高培訓(xùn)，稱為再提高培訓(xùn)。

技能培訓(xùn)

技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)的重點(diǎn)，分為崗前、轉(zhuǎn)崗和在57

知識(shí)培訓(xùn)

知識(shí)培訓(xùn)作為培訓(xùn)的輔助部分，內(nèi)容包括信息、技術(shù)、語言、法律以及學(xué)歷提高培訓(xùn)等。

知識(shí)培訓(xùn)

知識(shí)培訓(xùn)作為培訓(xùn)的輔助部分，內(nèi)容包括信息、技58

海爾培訓(xùn)的實(shí)施

◆培訓(xùn)與上崗資格緊密結(jié)合。不經(jīng)過培訓(xùn)，不能上崗；上崗后不繼續(xù)培訓(xùn)，要淘汰下崗?！襞嘤?xùn)與員工崗位升遷相結(jié)合。沒有經(jīng)過相應(yīng)的培訓(xùn)，不能升遷?！魧?duì)下屬人員進(jìn)行培訓(xùn)列為部門領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)。

海爾培訓(xùn)的實(shí)施

◆培訓(xùn)與上崗資格緊密結(jié)合。不經(jīng)過培訓(xùn)，59

各級(jí)人員上崗培訓(xùn)要求（部分）

級(jí)別上崗資格上崗培訓(xùn)考核辦法備注學(xué)歷工作經(jīng)歷公共課理論與實(shí)踐結(jié)合的培訓(xùn)事業(yè)部長(zhǎng)初級(jí)工商管理以上職能部長(zhǎng)級(jí)崗位工作1年以上企業(yè)文化、安全知識(shí)、人力資源管理、法律、外語產(chǎn)品知識(shí)、ISO9001、ISO14001、物流管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、企業(yè)管理、戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)營(yíng)銷18個(gè)月內(nèi)學(xué)完所有課程，達(dá)到規(guī)定學(xué)分。學(xué)分220分，達(dá)不到學(xué)分降級(jí)。

各級(jí)人員上崗培訓(xùn)要求（部分）

級(jí)別上崗資格上崗培訓(xùn)考核60

海爾培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)

◆短期效果評(píng)估：每次培訓(xùn)結(jié)束后進(jìn)行。由學(xué)員對(duì)培訓(xùn)教師、培訓(xùn)資源、課程設(shè)置、授課方式、培訓(xùn)效果進(jìn)行書面反饋?！糸L(zhǎng)期效果評(píng)估：培訓(xùn)結(jié)束一個(gè)月后，由學(xué)員所在部門的負(fù)責(zé)人對(duì)學(xué)員反映在實(shí)際工作中的培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估?！襞嘤?xùn)改進(jìn)提高：根據(jù)學(xué)員的反饋及培訓(xùn)效果的跟蹤，培訓(xùn)組織者和培訓(xùn)教師要針對(duì)存在的問題不斷改進(jìn)，使培訓(xùn)更加切合實(shí)際，更加有效。

海爾培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)

◆短期效果評(píng)估：每次培訓(xùn)結(jié)束后進(jìn)行61

海爾培訓(xùn)的特點(diǎn)

◆價(jià)值觀念與管理理念培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)中的核心?！羧虻哪抗狻⒊暗膭?chuàng)新思維是海爾培訓(xùn)對(duì)每個(gè)學(xué)員的要求。◆培訓(xùn)與崗位資格緊密結(jié)合

海爾培訓(xùn)的特點(diǎn)

◆價(jià)值觀念與管理理念培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)中的62

人員招聘與選拔

海爾的特色招聘方式招聘人員的考核與錄用

人員招聘與選拔

海爾的特色招聘方式63

海爾的特色招聘方式

內(nèi)部招聘：“人人是人才，賽馬不相馬”。根據(jù)需要隨時(shí)進(jìn)行的公開招聘。在海爾內(nèi)部網(wǎng)上設(shè)一個(gè)招聘平臺(tái)，集團(tuán)所有的招聘都在網(wǎng)上公布，集團(tuán)內(nèi)符合條件的員工都可以報(bào)名競(jìng)聘。

海爾的特色招聘方式

內(nèi)部招聘：“人人是人才，賽馬不相馬64

海爾的特色招聘方式

外部招聘：集中在每年的11月至次年的2月。有三種招聘方式?！艟W(wǎng)上招聘◆參加大型人才交流會(huì)◆校園招聘

海爾的特色招聘方式

外部招聘：集中在每年的11月至次年65

招聘人員的考核與錄用

筆試面試測(cè)試演講

招聘人員的考核與錄用

筆試66

薪酬福利與激勵(lì)

工作評(píng)估－解決薪酬的內(nèi)部公平問題富有特色的工資分配制度靈活多樣的復(fù)式薪酬體系豐富多彩的精神激勵(lì)體系

薪酬福利與激勵(lì)

工作評(píng)估－解決薪酬的內(nèi)部公平問題67工作評(píng)估定義：根據(jù)工作分析的結(jié)果，對(duì)工作的相關(guān)要素按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行綜合評(píng)估的活動(dòng)。目的：確定職位的相對(duì)價(jià)值，解決薪酬的內(nèi)部公平問題。工作評(píng)估定義：根據(jù)工作分析的結(jié)果，對(duì)工作的相關(guān)要素按照一定68工作評(píng)估的方法◆排序法◆分類法◆因素比較法◆要素計(jì)點(diǎn)法工作評(píng)估的方法69要素計(jì)點(diǎn)法定義：選取關(guān)鍵性的薪酬要素，并界定每個(gè)要素的不同水平和分值（點(diǎn)數(shù)），據(jù)此對(duì)各個(gè)職位進(jìn)行評(píng)估，得出每個(gè)職位總點(diǎn)數(shù)來決定薪酬水平的方法。要素計(jì)點(diǎn)法定義：選取關(guān)鍵性的薪酬要素，并界定每個(gè)要素的不同70要素計(jì)點(diǎn)法實(shí)施步驟1.成立工作評(píng)估委員會(huì)2.選擇薪酬要素，建立結(jié)構(gòu)化量表3.對(duì)每個(gè)職位進(jìn)行評(píng)估,確定級(jí)別。要素計(jì)點(diǎn)法實(shí)施步驟1.成立工作評(píng)估委員會(huì)71評(píng)估量表示例

評(píng)估量表示例72點(diǎn)數(shù)與職位級(jí)別對(duì)照表示例點(diǎn)數(shù)級(jí)別點(diǎn)數(shù)級(jí)別點(diǎn)數(shù)級(jí)別100以下1371-40011671-70021101－1302401-43012701-73022131－1603431-46013731-76023161－1904461-49014761-79024191－2205491-52015791-82025221－2506521-55016821-85026251－2807551-58017851-88027281－3108581-61018881-91028311－3409611-64019911-94029341－37010641-67020941-97030點(diǎn)數(shù)與職位級(jí)別對(duì)照表示例點(diǎn)數(shù)級(jí)別點(diǎn)數(shù)級(jí)別點(diǎn)數(shù)級(jí)別100以下73崗位工資等級(jí)表(示例)員工崗位工資分為若干個(gè)薪級(jí)，每個(gè)薪級(jí)對(duì)應(yīng)不同的崗位工資。每個(gè)職位可以對(duì)應(yīng)1-3個(gè)薪級(jí)；具體根據(jù)員工能力和表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估而定。每年根據(jù)綜合評(píng)估進(jìn)行調(diào)整。￥薪級(jí)崗位工資總經(jīng)理A副總經(jīng)理B副總經(jīng)理營(yíng)銷總監(jiān)人力資源部長(zhǎng)財(cái)務(wù)部長(zhǎng)企劃部部長(zhǎng)生產(chǎn)廠長(zhǎng)10￥9￥￥8￥￥￥7￥￥￥6￥￥￥￥5￥￥￥4￥321崗位工資等級(jí)表(示例)員工崗位工資分為若干個(gè)薪級(jí)，每個(gè)74工作評(píng)估實(shí)例

工作評(píng)估實(shí)例75

富有特色的工資分配制度

◆海爾觀點(diǎn)：所有出現(xiàn)的問題都是分配的問題；部門頭要親自抓分配?！舴峙淠Ｊ剑喊凑樟矿w裁衣和三效（效益、效果、效率）的原則，共形成近二十種分配模式。每個(gè)員工均進(jìn)入一種模式。

富有特色的工資分配制度

◆海爾觀點(diǎn)：所有出現(xiàn)的問題都是76

海爾的主要分配模式介紹（一）

◆崗位技能工資：根據(jù)不同崗位工作責(zé)任大小、簡(jiǎn)繁、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)境狀況、上崗需掌握和運(yùn)用技術(shù)及知識(shí)程度等因素綜合評(píng)價(jià)而確定的工資?！暨m用人員：工作內(nèi)容較為程序化或例行化的一般管理崗位和部分工人崗位。

海爾的主要分配模式介紹（一）

◆崗位技能工資：根據(jù)不同77

海爾的主要分配模式介紹（二）

◆計(jì)件（點(diǎn)數(shù)）工資：依據(jù)各崗位通用的10項(xiàng)指標(biāo)即10要素對(duì)各崗位進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)而確定點(diǎn)數(shù)，并按實(shí)際產(chǎn)量計(jì)酬的工資形式?！粼u(píng)價(jià)10要素：定額節(jié)拍要求、操作復(fù)雜程度、上崗技能要求、上崗體力要求、對(duì)產(chǎn)品成本所負(fù)的責(zé)任、對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量所負(fù)的責(zé)任、所負(fù)設(shè)備責(zé)任、工作環(huán)境、人心流向、工作安全程度。◆適用人員：生產(chǎn)線操作工人。

海爾的主要分配模式介紹（二）

◆計(jì)件（點(diǎn)數(shù)）工資：依據(jù)78

海爾的主要分配模式介紹（三）

◆項(xiàng)目承包工資：事先規(guī)定承包小組或承包個(gè)人將實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值、達(dá)到的效果、完成后的勞動(dòng)報(bào)酬等，并以合同的形式規(guī)定下雙方的權(quán)利與義務(wù)的一種工資分配形式。◆適用人員：科研開發(fā)人員以及有獨(dú)立項(xiàng)目的人員。

海爾的主要分配模式介紹（三）

◆項(xiàng)目承包工資：事先規(guī)定79

海爾的主要分配模式介紹（四）

◆年薪工資：以年度目標(biāo)值而確定的年度工資標(biāo)準(zhǔn)，完成指標(biāo)可得到全額工資，超額獎(jiǎng)勵(lì)，未完成扣罰，工資收入與職工個(gè)人的年度工作成績(jī)相掛鉤，月度根據(jù)工作效果預(yù)支部分工資，年底統(tǒng)一結(jié)算?！暨m用人員：各單位中層以上管理人員（部門負(fù)責(zé)人）、營(yíng)銷人員。

海爾的主要分配模式介紹（四）

◆年薪工資：以年度目標(biāo)值80

海爾的主要分配模式介紹（五）

◆底薪項(xiàng)目工資：即實(shí)行底薪+項(xiàng)目的一種分配形式，底薪是根據(jù)學(xué)歷和專業(yè)不同而確定的月度保底工資，而項(xiàng)目與承包工資類似?！暨m用人員：碩士、博士等高學(xué)歷人員。

海爾的主要分配模式介紹（五）

◆底薪項(xiàng)目工資：即實(shí)行底81

海爾的主要分配模式介紹（六）

◆市場(chǎng)鏈工資：首先根據(jù)每個(gè)人的崗位職責(zé)，確定主項(xiàng)工作和輔項(xiàng)工作，將工資按主項(xiàng)占60%，輔項(xiàng)占40%分配到各項(xiàng)工作中。月底由“客戶”根據(jù)實(shí)際效果來考核確定每項(xiàng)工作的實(shí)得工資。個(gè)人的工資收入完全由市場(chǎng)（“客戶”）的滿意程度來決定。◆適用人員：管理人員、業(yè)務(wù)人員

海爾的主要分配模式介紹（六）

◆市場(chǎng)鏈工資：首先根據(jù)每82

靈活多樣的復(fù)式薪酬體系

激勵(lì)體系精神激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)工資補(bǔ)貼、津貼、福利獎(jiǎng)金住房用車職務(wù)升遷崗位輪換三工轉(zhuǎn)換培訓(xùn)海爾獎(jiǎng)排憂解難

靈活多樣的復(fù)式薪酬體系

激勵(lì)體系精神激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)工補(bǔ)獎(jiǎng)83

靈活多樣的復(fù)式薪酬體系

◆補(bǔ)貼、津貼方面：除執(zhí)行國(guó)家的各項(xiàng)規(guī)定外，還根據(jù)自身情況制定了一些特有的補(bǔ)貼。如：多技能員工補(bǔ)貼、工種補(bǔ)貼、駐外補(bǔ)貼等?！舾＠矫妫汗?jié)日禮品、生日禮品、高溫福利、電話費(fèi)、有線電視費(fèi)、取暖費(fèi)、煤氣費(fèi)等?！舄?jiǎng)金：對(duì)做出突出貢獻(xiàn)的員工及時(shí)進(jìn)行現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。

靈活多樣的復(fù)式薪酬體系

◆補(bǔ)貼、津貼方面：除執(zhí)行國(guó)家的各項(xiàng)84

豐富多彩的精神激勵(lì)體系

◆職務(wù)升遷◆三工轉(zhuǎn)換◆內(nèi)部職稱評(píng)聘◆以員工名字命名的小發(fā)明◆合理化建議獎(jiǎng)◆招標(biāo)攻關(guān)◆榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)

豐富多彩的精神激勵(lì)體系

◆職務(wù)升遷85

三工轉(zhuǎn)換

◆優(yōu)秀員工◆合格員工◆試用員工“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”

三工轉(zhuǎn)換

◆優(yōu)秀員工86

三工待遇

合同期限：試用員工：1年合格員工：5年優(yōu)秀員工：8年員工補(bǔ)貼：試用員工：無合格員工：10元/月優(yōu)秀員工：30元/月

三工待遇

合同期限：87

三工轉(zhuǎn)換

上轉(zhuǎn)：試用員工轉(zhuǎn)合格員工：必要條件：每位員工必須在入廠至少三個(gè)月以上或下轉(zhuǎn)為試用員工至少三個(gè)月以上才有資格上轉(zhuǎn)為合格員工。在具備必要條件的前提下，符合下列條件之一者，由試用員工上轉(zhuǎn)為合格員工。1.在試用期間被評(píng)為當(dāng)年度先進(jìn)者；2.在試用期間獲海爾二等獎(jiǎng)以上者；3.試用期間連續(xù)三次以上獲得海爾三等獎(jiǎng)或海爾希望獎(jiǎng)二等獎(jiǎng)以上獎(jiǎng)勵(lì)者；4.試用期間提合理化建議10條以上，被采納6條以上或有創(chuàng)造性工作（經(jīng)審核隊(duì)、勞人保處、企劃處聯(lián)合確認(rèn)，在事業(yè)部以上范圍內(nèi)推廣）兩項(xiàng)以上者；

三工轉(zhuǎn)換

上轉(zhuǎn)：88

三工轉(zhuǎn)換

上轉(zhuǎn)：試用員工轉(zhuǎn)合格員工：5.試用期間維護(hù)企業(yè)利益，挽回經(jīng)濟(jì)損失達(dá)6000元以上者；6.試用期間獲得單項(xiàng)“能手”稱號(hào)或被評(píng)為基層老板明星三星級(jí)以上者；7.新加入企業(yè)的員工，工作滿一年，經(jīng)考核合格者；8.因退勞務(wù)市場(chǎng)、退勞保處、待崗、違章違紀(jì)、工作失職、不適應(yīng)崗位要求等轉(zhuǎn)為試用員工之后，必須在正式崗位工作滿一年（不含試用或?qū)嵙?xí)期，必須自辦理正式調(diào)轉(zhuǎn)手續(xù)之日算起），經(jīng)考核合格者方可上轉(zhuǎn)為合格員工。9.試用期間有特殊貢獻(xiàn)或突出成績(jī)被事業(yè)部以上會(huì)議研究確認(rèn)者。

三工轉(zhuǎn)換

上轉(zhuǎn)：89

三工轉(zhuǎn)換

上轉(zhuǎn)：合格員工轉(zhuǎn)優(yōu)秀員工：必要條件：每位員工必須連續(xù)持合格員工三個(gè)月之后才有資格上轉(zhuǎn)優(yōu)秀員工；在符合必要條件的前提下，具備下列條件之一者可上轉(zhuǎn)優(yōu)秀員工；1.當(dāng)年榮獲標(biāo)兵、勞模稱號(hào)或被評(píng)為單位當(dāng)年度先進(jìn)者；2.榮獲省、部級(jí)以上獎(jiǎng)勵(lì)者（個(gè)人獎(jiǎng)）；3.獲市級(jí)科技管理獎(jiǎng)勵(lì)者（個(gè)人獎(jiǎng)）；4.一年內(nèi)連續(xù)兩次獲得海爾特等獎(jiǎng)、一等獎(jiǎng)?wù)撸▊€(gè)人獎(jiǎng)或集體獎(jiǎng)首位人員）；

三工轉(zhuǎn)換

上轉(zhuǎn)：90

三工轉(zhuǎn)換

上轉(zhuǎn)：合格員工轉(zhuǎn)優(yōu)秀員工：6.維護(hù)企業(yè)利益，揭發(fā)和抓獲盜竊分子，累計(jì)為企業(yè)挽回?fù)p失達(dá)萬元以上者；7.發(fā)現(xiàn)災(zāi)情、隱患，并積極參加搶救，為企業(yè)挽回?fù)p失達(dá)萬元以上者；8.及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量和設(shè)備隱患，并積極采取措施，為企業(yè)挽回?fù)p失達(dá)萬元以上者；9.小改小革被命名者（技改明星）或被評(píng)為基層老板明星四星級(jí)者；10.連續(xù)三年以上獲自主管理班組的成員者（最近三年）；

三工轉(zhuǎn)換

上轉(zhuǎn)：91

三工轉(zhuǎn)換

下轉(zhuǎn)：合格員工轉(zhuǎn)試用員工：1.不服從分配，無理取鬧，防礙生產(chǎn)和工作，造成嚴(yán)重后果或極壞影響者；2.違章操作，造成直接或間接經(jīng)濟(jì)損失達(dá)2000元以上者；3.受公司曠工以及以上處理者（違章違紀(jì)等情況0；4.技術(shù)業(yè)務(wù)水平低，在工作崗位上不能發(fā)揮作用，經(jīng)考核不能適應(yīng)崗位要求者；5.年內(nèi)連續(xù)三個(gè)月完不成生產(chǎn)（工作）任務(wù)者；6.年內(nèi)累計(jì)口頭批評(píng)3次以上者（表揚(yáng)與批評(píng)抵消后）；7.代打卡者（代打卡人與被代打卡人）；

三工轉(zhuǎn)換

下轉(zhuǎn)：92

內(nèi)部職稱評(píng)聘

參照國(guó)家各類專業(yè)職稱，海爾按企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)建立了內(nèi)部業(yè)務(wù)崗位職稱，分為工程、經(jīng)濟(jì)、會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)、檔案、政工等專業(yè)。不同專業(yè)均分為海爾員級(jí)、助理級(jí)、中級(jí)和高級(jí)等職稱。針對(duì)工人崗位，設(shè)立了助理技師、技師和高級(jí)技師。

內(nèi)部職稱評(píng)聘

參照國(guó)家各類專業(yè)職稱，海爾按企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)建立93

以員工名字命名的小發(fā)明

在海爾，無論在哪一個(gè)崗位上有發(fā)明創(chuàng)造，只要能促進(jìn)生產(chǎn)，提高效益，便會(huì)以自己的名字命名。如“啟明焊槍”、“云燕鏡子”等。

以員工名字命名的小發(fā)明

在海爾，無論在哪一個(gè)崗位上有發(fā)明創(chuàng)94

合理化建議獎(jiǎng)

海爾設(shè)立“合理化建議獎(jiǎng)”，鼓勵(lì)員工對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中的大事小事提出意見和建議，充分發(fā)揮員工的主人翁作用。

合理化建議獎(jiǎng)

海爾設(shè)立“合理化建議獎(jiǎng)”，鼓勵(lì)員工對(duì)企業(yè)生產(chǎn)95

招標(biāo)攻關(guān)

將生產(chǎn)中的瓶頸難題，作為攻關(guān)的對(duì)象張榜公布，事先明確攻關(guān)的要求及完成后的激勵(lì)，凡有志者，均可競(jìng)標(biāo)揭榜。

招標(biāo)攻關(guān)

將生產(chǎn)中的瓶頸難題，作為攻關(guān)的對(duì)象張榜公布，事先96

榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)

星級(jí)員工海爾獎(jiǎng)海爾希望獎(jiǎng)海爾功臣標(biāo)兵先進(jìn)

榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)

星級(jí)員工97

海爾獎(jiǎng)等級(jí)及激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)

“海爾獎(jiǎng)”分特等獎(jiǎng)、一等獎(jiǎng)、二等獎(jiǎng)、三等獎(jiǎng)。特等獎(jiǎng)授予金牌，獎(jiǎng)金3000元；一等獎(jiǎng)授予金牌，獎(jiǎng)金1200元；二等獎(jiǎng)授予銀牌，獎(jiǎng)金1000元，三等獎(jiǎng)授予銅牌，獎(jiǎng)金800元，并對(duì)獲獎(jiǎng)?wù)甙l(fā)放“海爾獎(jiǎng)”榮譽(yù)證書。

海爾獎(jiǎng)等級(jí)及激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)

“海爾獎(jiǎng)”分特等獎(jiǎng)、一等獎(jiǎng)、二等獎(jiǎng)、98

海爾獎(jiǎng)?lì)悇e及評(píng)比標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)濟(jì)效益類：創(chuàng)造或節(jié)約效益達(dá)一百萬元以上（含一百萬元）為特等獎(jiǎng)，二十萬以上（含二十萬元）為一等獎(jiǎng)、十萬元以上（含十萬元）為二等獎(jiǎng)，五萬元以上（含五萬元）為三等獎(jiǎng)。社會(huì)效益類：創(chuàng)獎(jiǎng)國(guó)際認(rèn)證發(fā)表新聞稿件

海爾獎(jiǎng)?lì)悇e及評(píng)比標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)濟(jì)效益類：99

績(jī)效考核OEC管理法月度表揚(yáng)與批評(píng)績(jī)效考核的主體和維度月度業(yè)績(jī)考核年度綜合考評(píng)

績(jī)效考核OEC管理法100月度表揚(yáng)批評(píng)考評(píng)角度典型事例月度表揚(yáng)批評(píng)考評(píng)角度101月度表揚(yáng)批評(píng)考核導(dǎo)向卓越奉獻(xiàn)獎(jiǎng)1.在實(shí)施創(chuàng)新思路的工程中克服有正常渠道無法解決的問題，將他人認(rèn)為不可能變?yōu)榭赡堋?.創(chuàng)新的思路經(jīng)過實(shí)施獲得巨大的經(jīng)濟(jì)效益或社會(huì)效益。3.通過分配杠桿，調(diào)動(dòng)積極性，質(zhì)量指標(biāo)超過歷史最高水平10%以上，獲取定單比歷史最高水平或比能力提高10%以上。月度表揚(yáng)批評(píng)考核導(dǎo)向卓越奉獻(xiàn)獎(jiǎng)102月度表揚(yáng)批評(píng)考核導(dǎo)向表揚(yáng)1.在創(chuàng)新定單上觀念新，行動(dòng)快；2.在實(shí)施三個(gè)零目標(biāo)方面有創(chuàng)新突破性的成績(jī)；3.對(duì)出現(xiàn)的問題展開有效的活動(dòng)，提高認(rèn)識(shí)，使問題不重復(fù)發(fā)生，變壞事為好事，并形成創(chuàng)新的文化氛圍。4.調(diào)整激勵(lì)，使事業(yè)部在質(zhì)量、成本、交貨期超過歷史最好水平。月度表揚(yáng)批評(píng)考核導(dǎo)向表揚(yáng)103月度表揚(yáng)批評(píng)考核導(dǎo)向1.主指標(biāo)比前期或同期下降10%以上；2.不能創(chuàng)造或完成定單，不能轉(zhuǎn)化成有價(jià)值定單；3.問題的解決不是靠創(chuàng)造解決問題的文化氛圍，不能在現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)和解決問題；4.不能以點(diǎn)帶面抓出典型來帶動(dòng)全局工作；批評(píng)月度表揚(yáng)批評(píng)考核導(dǎo)向1.主指標(biāo)比前期或同期下降10%以上；批104月度表揚(yáng)批評(píng)考核導(dǎo)向5.對(duì)重復(fù)發(fā)生的問題，聽之任之，不去解決，反面降低工作和考核標(biāo)準(zhǔn)；6.因管理漏洞出現(xiàn)質(zhì)量事故及停產(chǎn)事故或造成企業(yè)損失；7.重大傷亡事故及重大損傷名牌聲譽(yù)事件。批評(píng)月度表揚(yáng)批評(píng)考核導(dǎo)向5.對(duì)重復(fù)發(fā)生的問題，聽之任之，不去解決105黃牌警告集團(tuán)對(duì)干部考評(píng)有個(gè)規(guī)定：中層干部即事業(yè)部部長(zhǎng)一年內(nèi)受到三次書面批評(píng)的（兩次口頭批評(píng)按一次書面批評(píng)計(jì)），限一個(gè)月整改，整改不合格給予免職或降職處分。凡中層干部連續(xù)受到兩次書面批評(píng)或四五次口頭批評(píng)之后，《海爾人》就要代表總裁提出警告：某某，還有最后一次機(jī)會(huì)了！相當(dāng)于球場(chǎng)上出示的黃牌警告。黃牌警告集團(tuán)對(duì)干部考評(píng)有個(gè)規(guī)定：中層干部即事業(yè)部部長(zhǎng)一年內(nèi)受106黃牌警告黃牌警告107績(jī)效考核的主體（誰來考）閘口考核：對(duì)被考核人應(yīng)由熟悉或能夠證明其實(shí)際情況的客戶（含內(nèi)部客戶）或第三方進(jìn)行考核。如：內(nèi)部客戶考核：在企業(yè)內(nèi)部，銷售部是生產(chǎn)部的內(nèi)部客戶，生產(chǎn)部是采購部的內(nèi)部客戶，所以生產(chǎn)部的交貨及時(shí)率由銷售部考核；采購部的采購及時(shí)率由生產(chǎn)部考核。第三方考核：銷售部的銷售額由財(cái)務(wù)部考核；生產(chǎn)部的質(zhì)量指標(biāo)由質(zhì)量部考核。績(jī)效考核的主體（誰來考）閘口考核：對(duì)被考核人應(yīng)由熟悉或能夠證108績(jī)效考核的維度（考什么）業(yè)績(jī)：指被考評(píng)人員通過努力所取得的工作成果。能力：指被考評(píng)人員完成各項(xiàng)專業(yè)性活動(dòng)所具備的特殊能力。具體包括：①人際交往能力。②影響力。③領(lǐng)導(dǎo)能力。④溝通能力。⑤判斷和決策能力。⑥計(jì)劃和執(zhí)行能力?？?jī)效考核的維度（考什么）業(yè)績(jī)：指被考評(píng)人員通過努力所取得的工109績(jī)效考核的維度（考什么）態(tài)度：指被考評(píng)人員對(duì)待工作的重視程度和工作作風(fēng)。具體包括：①紀(jì)律性：是否理解和遵守各項(xiàng)規(guī)章制度。②服從性：是否服從上級(jí)工作安排，行動(dòng)聽指揮。③積極性：是否對(duì)工作熱情、頑強(qiáng)拼搏。④責(zé)任心：是否對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。⑤協(xié)作性：是否能夠與他人、不同部門進(jìn)行溝通、合作，協(xié)同完成工作。

績(jī)效考核的維度（考什么）態(tài)度：指被考評(píng)人員對(duì)待工作的重視程度110

職業(yè)生涯設(shè)計(jì)

不同類型人員的升遷途徑臨時(shí)工發(fā)展之路

職業(yè)生涯設(shè)計(jì)

不同類型人員的升遷途徑111三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：一、針對(duì)管理人員；二、針對(duì)專業(yè)人員；三、針對(duì)工人。生涯設(shè)計(jì)是核心

——變“管人”為“開發(fā)人”管理職務(wù)技術(shù)職稱技能等級(jí)三種類型

不同類型人員的升遷途徑三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：生涯設(shè)計(jì)是核心管理職務(wù)技術(shù)職稱技能112

職務(wù)升遷

管理職務(wù)升遷：科長(zhǎng)、處長(zhǎng)、職能部長(zhǎng)、事業(yè)部長(zhǎng)、本部長(zhǎng)、副總裁。專業(yè)職務(wù)升遷：普通科員、專業(yè)科員、主任科員。技術(shù)職務(wù)升遷：初級(jí)職稱、中級(jí)職稱、高級(jí)職稱。

職務(wù)升遷

管理職務(wù)升遷：科長(zhǎng)、處長(zhǎng)、職能部長(zhǎng)、事業(yè)部長(zhǎng)、本113M管理職務(wù)升遷海爾職稱升遷專業(yè)技術(shù)升遷合格員工管理人員工人見習(xí)一星員級(jí)班組長(zhǎng)試用員工二星三星四星明星高級(jí)中級(jí)助級(jí)三級(jí)二級(jí)一級(jí)主任科員車間主任(科長(zhǎng))處長(zhǎng)(廠長(zhǎng))職能部長(zhǎng)本部長(zhǎng)來自外部環(huán)境的客觀阻力：Ｆ阻２來自個(gè)人自身努力的自動(dòng)力：Ｆ動(dòng)１來自個(gè)人自身的主觀阻力：Ｆ阻１來自企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和機(jī)遇的促動(dòng)力：Ｆ動(dòng)２爭(zhēng)做先進(jìn)的激勵(lì)力：Ｆ動(dòng)３優(yōu)秀員工Ａ：個(gè)人成才的加速度∑Ｆ動(dòng)：個(gè)人成才的動(dòng)力之和（Ｆ動(dòng)1＋Ｆ動(dòng)2＋Ｆ動(dòng)3）∑Ｆ阻：影響個(gè)人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）Ｍ：個(gè)人的惰性∑Ｆ動(dòng)－∑Ｆ阻Ａ＝Ｍ優(yōu)秀員工出人才的機(jī)制：賽馬不相馬副總裁集團(tuán)內(nèi)每月8號(hào)會(huì)的考評(píng)，使干部不是上來后一勞永逸，而是不斷參加競(jìng)賽，就象運(yùn)動(dòng)會(huì)中本屆的冠軍仍要參加下屆的競(jìng)賽。2001年有6名中高級(jí)管理人員被升遷、3名被淘汰、6人被降職試用、4人被整改試用M管理職務(wù)升遷海爾職稱升遷專業(yè)技術(shù)升遷合格員工管理人員工人見114

臨時(shí)工發(fā)展之路

1234567班組長(zhǎng)優(yōu)秀員工二次先進(jìn)續(xù)簽初級(jí)職稱科長(zhǎng)車間主任續(xù)簽中級(jí)職稱中層崗位突出貢獻(xiàn)農(nóng)轉(zhuǎn)非時(shí)間素質(zhì)

臨時(shí)工發(fā)展之路

115

末位淘汰與崗位輪換

在位要受控升遷靠競(jìng)爭(zhēng)屆滿要輪換末位要淘汰

末位淘汰與崗位輪換

在位要受控116受控競(jìng)爭(zhēng)輪崗

授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合張瑞敏指出：海爾機(jī)構(gòu)調(diào)整以來，決策層的工作中心就是一個(gè)：授權(quán)。授權(quán)是相對(duì)于過去的集中管理而言的。如果只授權(quán)，不監(jiān)督，后果就是四分五裂；如果不授權(quán)，只監(jiān)督，局面則會(huì)是一潭死水。機(jī)構(gòu)調(diào)整后，海爾明確地提出要確立監(jiān)督機(jī)制，特別強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)原則：一是各法人要自律，必須有非常嚴(yán)的自我約束；二是僅自律還不夠，還要有控制體系。提出監(jiān)督機(jī)制的原因在于，管理上有一個(gè)著名的定律———墨菲定律，即任何事情只要有向壞方向發(fā)展的可能，就一定會(huì)向那個(gè)方向發(fā)展。沒有監(jiān)督的放權(quán)是很危險(xiǎn)的。受控競(jìng)爭(zhēng)輪崗

授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合張瑞敏指出：海爾機(jī)構(gòu)調(diào)117受控與嚴(yán)肅的愛所謂“用人不疑、疑人不用”在當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下早已失去了合理性，成為中國(guó)傳統(tǒng)文化的糟粕，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。不需要—一列舉那些因沒有監(jiān)督制約機(jī)制而違法亂紀(jì)的大量事例，中層干部必須明白，必要的監(jiān)督、制約制度對(duì)干部是一種真正的愛護(hù)和關(guān)心，因?yàn)榈赖碌牧α渴擒浫醯模荒馨迅刹康慕】党砷L(zhǎng)完全寄托在個(gè)人的修煉上。越是有成材苗頭的干部，越是貢獻(xiàn)突出，就越能委以重任；而只要他們手中有權(quán)、有錢，就必須建立監(jiān)督制約機(jī)制。每一個(gè)干部應(yīng)該從思想上、心理上接受監(jiān)督，培養(yǎng)自律意識(shí)，增強(qiáng)免疫力，從而健康成長(zhǎng)?！霸谖灰芸亍庇袃蓚€(gè)含義：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識(shí)；二是集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤。再就是控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。受控與嚴(yán)肅的愛所謂“用人不疑、疑人不用”在當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件118升遷靠競(jìng)爭(zhēng)“升遷靠競(jìng)爭(zhēng)”是指有關(guān)職能部門應(yīng)建立一個(gè)更為明確的競(jìng)爭(zhēng)體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個(gè)體系上來，讓每個(gè)人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。升遷靠競(jìng)爭(zhēng)“升遷靠競(jìng)爭(zhēng)”是指有關(guān)職能部門應(yīng)建立一個(gè)更為明119屆滿應(yīng)輪換是指主要干部在一個(gè)部門的時(shí)間應(yīng)有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長(zhǎng)期在一個(gè)部門工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導(dǎo)致部門工作沒有新局面。輪流制對(duì)于年輕的干部還可增加鍛煉機(jī)會(huì)，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。屆滿應(yīng)輪換是指主要干部在一個(gè)部門的時(shí)間應(yīng)有任期，屆滿之后輪換120未位要淘汰10/10原則。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，總會(huì)有10%的人工作業(yè)績(jī)最優(yōu)，10%的人工作效果最差。要用最優(yōu)者的經(jīng)驗(yàn)去幫促最差者，從而提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)。幫促后仍不能達(dá)到要求者，要淘汰。未位要淘汰10/10原則。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，總會(huì)有10%的人工作121五、海爾培育高素質(zhì)員工隊(duì)伍的核心工具－OEC管理OEC管理－全方位提升員工素質(zhì)的利器沒有執(zhí)行力就沒有競(jìng)爭(zhēng)力

OEC管理概述

OEC管理的目標(biāo)體系

OEC管理的日清體系

OEC管理的激勵(lì)機(jī)制

如何用OEC管理解決具體問題

張瑞敏關(guān)于OEC管理深度思考

保持OEC管理的有效手段－OEC體系認(rèn)證

OEC管理的推行

OEC管理的實(shí)施效果

五、海爾培育高素質(zhì)員工隊(duì)伍的核心工具－OEC管理OEC管理－122

OEC管理－全方位提升員工素質(zhì)的利器通過事事有人管，責(zé)任惟一－提升員工的責(zé)任意識(shí)通過責(zé)任、目標(biāo)和考核激勵(lì)－提升員工的執(zhí)行能力通過目標(biāo)體系和日清體系－提升員工目標(biāo)與計(jì)劃能力通過對(duì)問題按“三不放過”處理－提升員工解決問題的能力通過每日對(duì)員工進(jìn)行工作指導(dǎo)－提升員工的素質(zhì)和能力通過日事日畢，日清日高－使員工養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣

OEC管理－全方位提升員工素質(zhì)的利器通過事事有人管123沒有執(zhí)行力就沒有競(jìng)爭(zhēng)力為什么要提出執(zhí)行力

中國(guó)企業(yè)執(zhí)行不力眾生相海爾的執(zhí)行理念執(zhí)行力與管理模式

適合中國(guó)企業(yè)的執(zhí)行力工具－OEC管理沒有執(zhí)行力就沒有競(jìng)爭(zhēng)力為什么要提出執(zhí)行力

中國(guó)企業(yè)執(zhí)行不力眾124為什么要提出“執(zhí)行力”？根據(jù)觀察，一家企業(yè)的成功，30%靠策略，40%靠執(zhí)行力，30%靠其它。研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的90%戰(zhàn)略和思想，停留在說的、文本的層次，根本沒有進(jìn)入執(zhí)行。沒有執(zhí)行力，再好的想法也不會(huì)給企業(yè)帶來收益。沒有執(zhí)行力，項(xiàng)目就是災(zāi)難而不是機(jī)遇。為什么要提出“執(zhí)行力”？根據(jù)觀察，一家企業(yè)的成功，30%靠策125中國(guó)企業(yè)的N個(gè)為什么？為什么公司很好的業(yè)務(wù)流程沒人執(zhí)行？一言以蔽之：“執(zhí)行力的嚴(yán)重缺失”為什么公司高層的理念不能得以落實(shí)？為什么年初制定的宏偉目標(biāo)會(huì)落空？為什么ISO9000體系會(huì)成為兩張皮？為什么員工素質(zhì)得不到快速提升？為什么問題總是在重復(fù)發(fā)生？為什么……

中國(guó)企業(yè)的N個(gè)為什么？為什么公司很好的業(yè)務(wù)流程沒人執(zhí)行？一126中國(guó)企業(yè)執(zhí)行不力眾生相應(yīng)急型：“沒事，我能應(yīng)付?！边@是屬于不預(yù)先作計(jì)劃，而只會(huì)應(yīng)付了事的人。個(gè)矮型：天塌了，有個(gè)高的人頂著?？偛幌氤袚?dān)最終責(zé)任。教授型：我說了那么多，我已經(jīng)盡責(zé)了。說完了，責(zé)任似乎就盡到了。中國(guó)企業(yè)執(zhí)行不力眾生相應(yīng)急型：“沒事，我能應(yīng)付?！边@是屬于不127海爾高層的黃金搭檔海爾CEO－張瑞敏海爾總裁－楊綿綿海爾高層的黃金搭檔海爾CEO－張瑞敏海爾總裁－楊綿綿128海爾的執(zhí)行理念迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)把別人視為絕對(duì)辦不到的事情辦成。把別人認(rèn)為非常簡(jiǎn)單的事持之以恒地堅(jiān)持下去。管理的關(guān)鍵不在于知而在于行。在一個(gè)管理好的企業(yè)沒有激動(dòng)人心的事發(fā)生。重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)上的問題。安排了?聽明白了?記住了?懂了?認(rèn)同了?做了?做對(duì)了?習(xí)慣了?落實(shí)到體系上了?做好了海爾的執(zhí)行理念迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)129執(zhí)行力與管理模式自己頭發(fā)白了，部下頭發(fā)是黑的——親力親為型，累壞了自己，耽誤了別人。自己和部下的頭發(fā)都白了——集體自殺型，一味蠻干。自己頭發(fā)黑，部下頭發(fā)白了——法西斯型。自己和部下的頭發(fā)都是黑的——伙伴型。執(zhí)行力與管理模式自己頭發(fā)白了，部下頭發(fā)是黑的130中國(guó)企業(yè)缺少的是什么？中國(guó)企業(yè)缺少的不是執(zhí)行的理念，而是有效的執(zhí)行力工具。我們不缺腦袋，缺的是手和腳。中國(guó)企業(yè)缺少的是什么？中國(guó)企業(yè)缺少的不是執(zhí)行的理念，而是有效131提升中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力的有效工具-OEC管理執(zhí)行力的三大要素：（1）責(zé)任（2）目標(biāo)（3）考核提升中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力的有效工具-執(zhí)行力的三大要素：（1）責(zé)任（132

海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個(gè)階段

海爾管理發(fā)展的三個(gè)階段

OEC管理的思想基礎(chǔ)

OEC管理的地位和作用

OEC管理的定義

OEC管理的含義

OEC管理的八大目的

OEC管理的一個(gè)重要核心

OEC管理的二個(gè)基本方法

OEC管理的三個(gè)構(gòu)成體系

OEC管理的三個(gè)基本原則

OEC管理的九個(gè)控制要素

OEC管理概述

海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個(gè)階段

海爾管理發(fā)展的三個(gè)階段

OEC133海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個(gè)階段1984.12-1991.12(7年）名牌戰(zhàn)略階段1991.12-1998.12(7年）多元化戰(zhàn)略階段1998.12-國(guó)際化戰(zhàn)略階段很抓質(zhì)量創(chuàng)名牌多元化增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)全球化多干多賺數(shù)量第一單一發(fā)展獨(dú)生子只局限于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)只做冰箱有了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)引進(jìn)消化吸收三全的質(zhì)量體系從冰箱延伸到其它家電東方亮了再亮西方吃休克魚，以海爾文化低成本擴(kuò)張先難后易創(chuàng)名牌從海爾的國(guó)際化到國(guó)際化的海爾海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個(gè)階段1984.12-1991.12(7年）134

海爾管理發(fā)展的三個(gè)階段

TQM名牌戰(zhàn)略階段

OEC多元化戰(zhàn)略階段

SST國(guó)際化戰(zhàn)略階段

海爾管理發(fā)展的三個(gè)階段

TQM135問題討論問題一：假如把一個(gè)小球放在斜面上，小球會(huì)怎樣？問題二：怎樣才能讓小球不下滑？問題討論問題一：假如把一個(gè)小球放在斜面上，小球會(huì)怎樣？問題二136OEC管理的思想基礎(chǔ)斜坡球體論企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜面上的小球，需要有止動(dòng)力（基礎(chǔ)管理），防止下滑；還需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展。止動(dòng)力是基礎(chǔ)管理上升力是創(chuàng)新OEC管理的思想基礎(chǔ)斜坡球體論企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜面上的137斜坡球體論的深層含義（1）管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止檔，企業(yè)就會(huì)下滑，就不可能成功。（2）抓管理要持之以恒。管理工作是一項(xiàng)非常艱苦而又細(xì)致的工作。管理水平易反復(fù)，也就是說止檔自己也會(huì)松動(dòng)下滑，需要不斷加固。管理是一項(xiàng)笨功夫，沒有一種一勞永逸的辦法，只有深入細(xì)致地反復(fù)抓，抓反復(fù)，才能不滑坡，上檔次。（3）管理是動(dòng)態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止檔也要跟著提高。斜坡球體論的深層含義（1）管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理138海爾市場(chǎng)鏈流程圖海爾文化OEC管理定單信息流物流資金流采購配送設(shè)計(jì)制造營(yíng)銷服務(wù)全球采購配送網(wǎng)絡(luò)全球供應(yīng)鏈資源物流本部JIT定單加速流創(chuàng)造定單產(chǎn)品本部全球商流產(chǎn)品事業(yè)部執(zhí)行定單商流海外推全球用戶資源全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)OEC管理的地位和作用海爾市場(chǎng)鏈流程圖海爾文化OEC管理定單信息流139OEC管理的定義OEC管理法，又稱為“日清管理法”，是海爾多年的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來的一套系統(tǒng)、科學(xué)、規(guī)范的管理方法，是海爾保持高速、穩(wěn)定發(fā)展的基石。1995年獲“國(guó)家級(jí)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果”一等獎(jiǎng)，受到黨和國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的高度評(píng)價(jià)并在全國(guó)推廣?！扒Ю镏?，始于足下；世界名牌，始于日清”------海爾集團(tuán)CEO張瑞敏OEC管理的定義OEC管理法，又稱為“日清管理法”，是海爾多140OEC管理的含義OEC管理的含義：OEC管理法----英文OverallEveryControlandClear的縮寫?！癘EC”內(nèi)容：O----Overall全方位

E----Everyone每人

Everyday每天

Everything每件事

C----Control控制

Clear清理OEC管理的含義OEC管理的含義：OEC管理法----英文141OEC管理的含義其含義是全方位對(duì)每人、每天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，并要求每天都要有所提高，做到“日事日畢、日清日高”。具體地講：就是企業(yè)每天所有的事情都要有人管，做到管理不漏項(xiàng)；所有的人均有管理、控制內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各自控制的事項(xiàng)，按規(guī)定的計(jì)劃執(zhí)行，每日把實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)對(duì)照、總結(jié)、糾偏，達(dá)到對(duì)事物發(fā)展過程日日控、事事控的目的，確保事物向預(yù)定目標(biāo)發(fā)展。可以概括為：總帳不漏項(xiàng)；事事有人管，人人都管事；管事憑效果，管人憑考核。OEC管理的含義其含義是全方位對(duì)每人、每天所做142擦好屬于你自己的那塊玻璃企業(yè)好比一座雄偉的大廈，員工每人都有自己負(fù)責(zé)的一塊玻璃，沒有精彩的細(xì)部，就沒有波瀾壯闊的全局，沒有干凈的每塊玻璃，就沒有亮麗的整個(gè)大廈。

OEC管理，讓每個(gè)人擦好屬于自己的那塊玻璃。

擦好屬于你自己的那塊玻璃企業(yè)好比一座雄偉的大廈143OEC管理的八大目的（1）通過“事事有人管，人人都管事”，每件事確定唯一的責(zé)任，解決由于責(zé)任不清而造成的推諉扯皮現(xiàn)象；（2）通過目標(biāo)的拉動(dòng)，提升企業(yè)的業(yè)績(jī)；（3）通過對(duì)目標(biāo)進(jìn)行過程控制，確保目標(biāo)保質(zhì)保量達(dá)成；（4）通過夯實(shí)基礎(chǔ)管理，防止企業(yè)下滑；OEC管理的八大目的（1）通過“事事有人管，人人都管事”，每144OEC管理的八大目的（5）通過“日事日畢、日清日高”，把問題控制在最小范圍、解決在最短時(shí)間、把損失降低到最低程度。“是故圣人不治已病治未病，不治已亂治未亂，此之謂也。夫病已成而后藥之，亂已成而后治之，譬猶渴而穿井，斗而鑄錐，不亦晚乎！”＜黃帝內(nèi)經(jīng).素問.四氣調(diào)神大論＞OEC管理的八大目的（5）通過“日事日畢、日清日高”，把問題145OEC管理的八大目的（6）通過對(duì)問題按三不放過處理，對(duì)問題加以根治，防止問題重復(fù)發(fā)生。解決以罰代管的問題。（7）通過與員工持續(xù)不斷的溝通，對(duì)員工進(jìn)行工作指導(dǎo)，提高員工的素質(zhì)和能力。（8）通過每日即時(shí)激勵(lì)，提高員工解決問題的意愿和工作積極性。OEC管理的八大目的（6）通過對(duì)問題按三不放過處理，對(duì)問題加146OEC管理的一個(gè)重要核心“市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變”，所有的工作必須圍繞最終的市場(chǎng)，有明確的市場(chǎng)終極目標(biāo)，根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場(chǎng)，并瞄準(zhǔn)國(guó)際最先進(jìn)的水平，不斷提高工作的目標(biāo)。OEC管理的一個(gè)重要核心“市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)147OEC管理的二個(gè)基本方法目標(biāo)管理法日清工作法OEC管理的二個(gè)基本方法目標(biāo)管理法148OEC管理的三個(gè)構(gòu)成體系目標(biāo)體系日清體系激勵(lì)機(jī)制首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。OEC管理的實(shí)質(zhì)是：目標(biāo)管理過程控制有效激勵(lì)OEC管理的三個(gè)構(gòu)成體系目標(biāo)體系日清體系149OEC管理三個(gè)體系的關(guān)系目標(biāo)體系日清體系激勵(lì)機(jī)制依據(jù)依據(jù)保證保證OEC管理三個(gè)體系的關(guān)系目標(biāo)體系日清體系激勵(lì)機(jī)制依據(jù)依據(jù)保證150OEC管理的三個(gè)基本原則閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。比較分析的原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平。OEC管理的三個(gè)基本原則閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須有P151OEC管理的九個(gè)控制要素干什么工作都要考慮5W3H1S5W----Why目的

What標(biāo)準(zhǔn)

Where地點(diǎn)

Who責(zé)任人

When進(jìn)度3H----How方法

Howmuch數(shù)量

Howmuchcost成本1S----Safety安全OEC管理的九個(gè)控制要素干什么工作都要考慮5W3H1S152OEC管理的目標(biāo)體系目標(biāo)的制定目標(biāo)的分解目標(biāo)的執(zhí)行與控制目標(biāo)建立與分解的特征OEC管理的目標(biāo)體系目標(biāo)的制定153目標(biāo)的制定制定程序：自下而上：各事業(yè)部先制定下一年目標(biāo)自上而下：集團(tuán)各職能部門進(jìn)行審核，提出修改意見反復(fù)溝通：事業(yè)部與集團(tuán)職能部門反復(fù)溝通充分論證：各事業(yè)部方針目標(biāo)的論證會(huì)制定依據(jù)：企業(yè)現(xiàn)狀分析及上年度企業(yè)方針目標(biāo)診斷中遺留問題企業(yè)的各種中長(zhǎng)期規(guī)劃及事業(yè)部長(zhǎng)任期目標(biāo)集團(tuán)、產(chǎn)品本部方針目標(biāo)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)信息、市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)目標(biāo)的制定制定程序：154海爾事業(yè)部目標(biāo)的內(nèi)容范圍◆市場(chǎng)開發(fā)：營(yíng)銷計(jì)劃、銷售政策、人員培訓(xùn)◆交貨期：產(chǎn)量、定單執(zhí)行率、生產(chǎn)組織◆效益：銷售收入、利潤(rùn)率、毛利率◆效率：勞動(dòng)生產(chǎn)率◆質(zhì)量管理：質(zhì)量目標(biāo)、工藝改進(jìn)、質(zhì)保體系◆新產(chǎn)品開發(fā)：新產(chǎn)品研發(fā)、新產(chǎn)品推介◆人力資源開發(fā)：人才計(jì)劃、全員培訓(xùn)計(jì)劃◆安全管理：勞動(dòng)保護(hù)、安全事故發(fā)生率◆成本◆員工滿意度海爾事業(yè)部目標(biāo)的內(nèi)容范圍◆市場(chǎng)開發(fā)：營(yíng)銷計(jì)劃、銷售政策、155

公司年度方針目標(biāo)一覽表年月日方針2001年：2002年：2003年：目標(biāo)對(duì)比項(xiàng)目關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手水平公司情況水平廠家20012002增幅2003計(jì)劃增幅能力產(chǎn)量品種效率銷售額利潤(rùn)生產(chǎn)率勞動(dòng)生產(chǎn)率人均利潤(rùn)人均收入管理質(zhì)量制度水平基礎(chǔ)管理市場(chǎng)新品開發(fā)目標(biāo)市場(chǎng)市場(chǎng)占有率發(fā)展科技新項(xiàng)目公司年度方針目標(biāo)一覽表156目標(biāo)的分解分解方式：集團(tuán)本部事業(yè)部職能部處室個(gè)人分解手段：目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖、方針目標(biāo)展開實(shí)施對(duì)策表目標(biāo)的分解分解方式：157

年度方針目標(biāo)展開及實(shí)施對(duì)策表一、工作方針：二、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及工作目標(biāo)：序號(hào)項(xiàng)目目標(biāo)先進(jìn)水平去年同期現(xiàn)狀及問題點(diǎn)實(shí)施對(duì)策實(shí)施進(jìn)度責(zé)任人見證性資料123編制：審核：批準(zhǔn)：年度方針目標(biāo)展開及實(shí)施對(duì)策表一、工作方針：序號(hào)項(xiàng)目目158目標(biāo)的分解內(nèi)容圍繞公司方針目標(biāo)，本部門應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的主要任務(wù)。本部門的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)而制定的保證措施。每項(xiàng)措施實(shí)施的具體時(shí)間要求及責(zé)任人。目標(biāo)的分解內(nèi)容圍繞公司方針目標(biāo)，本部門應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的主要任務(wù)。159目標(biāo)的執(zhí)行與控制月度工作計(jì)劃月度OEC控制臺(tái)帳日清季度自查、半年和全年診斷總結(jié)目標(biāo)的執(zhí)行與控制月度工作計(jì)劃160

部門

月份工作計(jì)劃表項(xiàng)目前期水平年度目標(biāo)本月目標(biāo)重點(diǎn)實(shí)施措施責(zé)任人期限編制：審核：批準(zhǔn)：部門月份工作計(jì)劃表項(xiàng)目前期水平年度目標(biāo)本月目161

月份OEC控制臺(tái)帳部門：崗位：責(zé)任人：類別項(xiàng)目目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施進(jìn)度1234……主項(xiàng)工作輔項(xiàng)工作臨時(shí)工作領(lǐng)導(dǎo)復(fù)審簽字：日期：月份OEC控制臺(tái)帳部門：162目標(biāo)建立與分解的特征目標(biāo)制定符合SMART原則目標(biāo)分解堅(jiān)持責(zé)任到人的原則措施的制定能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的要求下一層目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)上層目標(biāo)（略高）做到管理不漏項(xiàng)目標(biāo)建立與分解的特征目標(biāo)制定符合SMART原則163SMART原則Specific，具體的Measurable，可度量的Attainable，可實(shí)現(xiàn)的Realistic，現(xiàn)實(shí)的Time-bound，有時(shí)限的SMART原則Specific，具體的164SMART原則的具體運(yùn)用原則正確做法錯(cuò)誤做法舉例具體的切中目標(biāo)適度細(xì)化抽象的未經(jīng)細(xì)化產(chǎn)品要具有創(chuàng)新性可度量的數(shù)量化質(zhì)量化數(shù)據(jù)或信息具有可得性主觀判斷非質(zhì)量化描述數(shù)據(jù)或信息無從獲得可實(shí)現(xiàn)的付出努力可實(shí)現(xiàn)適度期限可實(shí)現(xiàn)過高或過低期間過長(zhǎng)吹破牛皮現(xiàn)實(shí)的可證明可觀察假設(shè)的不可觀察或證明聽課注意力集中程度有時(shí)限的具體的完成期限模糊的時(shí)間概念盡快、較快SMART原則的具體運(yùn)用原則正確做法錯(cuò)誤做法舉例具體的切中目165設(shè)置可評(píng)估的目標(biāo)不可評(píng)估的目標(biāo)可評(píng)估的目標(biāo)提高產(chǎn)品質(zhì)量當(dāng)年出廠產(chǎn)品返修率低于1‰提高勞動(dòng)生產(chǎn)率勞動(dòng)生產(chǎn)率比去年提高10%獲得較高的利潤(rùn)本年末實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)18%主管人員增加與下屬的溝通主管人員每周與每個(gè)下屬人員溝通的時(shí)間不少于2小時(shí)維持電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性由于技術(shù)問題網(wǎng)絡(luò)中斷的次數(shù)每月不超過1次降低質(zhì)量損失本年度降低質(zhì)量損失1000萬元設(shè)置可評(píng)估的目標(biāo)不可評(píng)估的目標(biāo)可評(píng)估的目標(biāo)提高產(chǎn)品質(zhì)量當(dāng)年出166OEC管理的日清體系日清的原則日清的兩種形式職能部門日清程序生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)日清程序現(xiàn)場(chǎng)日清管理的工作流程OEC管理的日清體系日清的原則167日清的原則日事日畢當(dāng)日工作必須當(dāng)日完成找出存在的問題并按三不放過處理（原因、責(zé)任人、解決措施）明確第二天工作重點(diǎn)日清日高每天的工作必須有提高，今天要比昨天有提高，明天的目標(biāo)要比今天高。日清的原則日事日畢168日清的兩種形式自評(píng)：

對(duì)當(dāng)天的工作自我進(jìn)行評(píng)價(jià)。復(fù)審直接上級(jí)進(jìn)行復(fù)審確認(rèn)。日清的兩種形式自評(píng)：169職能部門日清程序按管理人員日清控制程序和操作表格進(jìn)行。具體分為：（1）制定兩書一表（崗位職責(zé)書、業(yè)務(wù)指導(dǎo)書、日清表）（2）每日下班前填寫日清表（3）交直接上級(jí)復(fù)審簽字。職能部門日清程序按管理人員日清控制程序和操作表格進(jìn)行。170

日清表姓名：部門：年月日計(jì)劃工作項(xiàng)目月度目標(biāo)當(dāng)日計(jì)劃當(dāng)日實(shí)際差異分析解決措施責(zé)任人期限臨時(shí)工作項(xiàng)目目標(biāo)當(dāng)日計(jì)劃當(dāng)日實(shí)際差異分析解決措施責(zé)任人期限呈報(bào)問題明日重點(diǎn)自評(píng)?A?B?C復(fù)審意見：?A?B?C簽字：日清表姓名：171生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)日清程序按生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)日清控制程序和操作表格進(jìn)行，具體分為：（1）職能部門按要求對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行七個(gè)方面的日清（質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物耗、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律）。（2）下班前將生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)日清的正負(fù)激勵(lì)結(jié)果填入責(zé)任人的3E卡。（3）生產(chǎn)操作工人自計(jì)日薪，填寫3E卡。（4）班長(zhǎng)對(duì)3E卡進(jìn)行復(fù)審并簽字。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)日清程序按生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)日清控制程序和操作表格進(jìn)行，具體1723E卡班組：工種：姓名：Haier

月份3E卡表號(hào)：1234567891011生產(chǎn)質(zhì)量設(shè)備自計(jì)日薪審核3E卡班組：工種：173分廠技術(shù)科長(zhǎng)負(fù)責(zé)每日對(duì)生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的質(zhì)量問題及時(shí)分析原因，制訂解決措施，處理完畢后填寫在《質(zhì)量日清欄》中。檢驗(yàn)處現(xiàn)場(chǎng)管理員對(duì)問題的處理進(jìn)行審核、確認(rèn)，發(fā)現(xiàn)處理不當(dāng)或其它問題及時(shí)反饋、處理。頻次為兩小時(shí)一次。質(zhì)量日清分廠技術(shù)科長(zhǎng)負(fù)責(zé)每日對(duì)生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的質(zhì)量問題及時(shí)分析原因，17