小天鵝集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略及組織設(shè)計(jì)原則課件

II.

組織現(xiàn)狀調(diào)查II.組織現(xiàn)狀調(diào)查目錄“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議目錄“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織和管理的要求“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求抓住洗衣機(jī)、空調(diào)和冰箱三大核心產(chǎn)品進(jìn)行未來發(fā)展，進(jìn)入中國(guó)白色家電市場(chǎng)前三名，使小天鵝成為中國(guó)白色家電第一品牌內(nèi)部驅(qū)動(dòng)和外部擴(kuò)張并舉，圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略增長(zhǎng)從以產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)向以市場(chǎng)為主導(dǎo)，以顧客為中心的戰(zhàn)略。加強(qiáng)品牌建設(shè)，樹立優(yōu)質(zhì)品牌形象。建立強(qiáng)大的市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售隊(duì)伍，增強(qiáng)售后服務(wù)功能，向消費(fèi)者提供滿意的產(chǎn)品2005年實(shí)現(xiàn)銷售收入200億元人民幣，利潤(rùn)10億元人民幣，創(chuàng)匯2億美元。其中洗衣機(jī)銷售收入達(dá)60億元，市場(chǎng)份額全國(guó)第一小天鵝集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)其組織結(jié)構(gòu)和管理體制提出了新的要求。未來組織結(jié)構(gòu)要能夠支持三大核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張和從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)入多元發(fā)展的需要。對(duì)核心業(yè)務(wù)提供足夠的資源和發(fā)展空間，保證核心業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。同時(shí)創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達(dá)到資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，互相推動(dòng)，有效降低管理成本建立“以市場(chǎng)為主導(dǎo)，以顧客為中心”的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。做到貼近市場(chǎng)，貼近消費(fèi)者，能對(duì)市場(chǎng)變化和消費(fèi)者需求作出快速反應(yīng)，與市場(chǎng)緊密整合對(duì)人力資源實(shí)行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。培養(yǎng)員工對(duì)公司的認(rèn)同感，強(qiáng)化員工與公司的聯(lián)系紐帶。使員工時(shí)時(shí)想到為客戶增加價(jià)值，以做“小天鵝人”而自豪，愿意對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)資料來源：“十五”企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織和管理的要求“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求抓住洗未來組織結(jié)構(gòu)要能夠支持三大核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張和從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)入多元發(fā)展的需要。這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展組織和管理要求新的組織結(jié)構(gòu)要能夠有利于三大核心業(yè)務(wù)同時(shí)迅速擴(kuò)張，對(duì)三大核心業(yè)務(wù)都能提供足夠的資源和發(fā)展空間，使它們之間能達(dá)到整合，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，互相推動(dòng)隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)，組織結(jié)構(gòu)要隨之調(diào)整以便能有效地控制和管理日益復(fù)雜和龐大的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)部門之間的定位和權(quán)責(zé)界定及劃分，以及合理處理好集中和分散的關(guān)系十分重要股份公司和集團(tuán)的定位要清楚，劃分要明確?？紤]到小天鵝先有股份公司而后產(chǎn)生集團(tuán)的歷史，以及目前股份公司實(shí)而集團(tuán)虛，二者在管理上基本合而為一的現(xiàn)狀，這一點(diǎn)特別有意義。只有清楚地劃分了二者的功能，才能把組織結(jié)構(gòu)的空間做大做活，有利于實(shí)現(xiàn)把小天鵝建成中國(guó)白色家電前三名的目標(biāo)核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)要有不同的管理模式和資源使用原則，分屬不同的組織架構(gòu)。理想的狀態(tài)是核心業(yè)務(wù)集中于股份公司，非核心業(yè)務(wù)歸于集團(tuán)。將核心業(yè)務(wù)發(fā)展的重要決策和管理(如：投資、發(fā)展規(guī)劃、資源分配、品牌及市場(chǎng)形象等)納入統(tǒng)籌管理的體制中在高級(jí)管理層建立規(guī)范化的授權(quán)制度。包括首席執(zhí)行官(CEO)，首席運(yùn)營(yíng)官(COO)和執(zhí)行委員會(huì)的設(shè)立“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求未來組織結(jié)構(gòu)要能夠支持三大核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張和從傳管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃作出貢獻(xiàn)。這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展強(qiáng)化制度管理，淡化個(gè)人因素。小天鵝從1996年的1,000多員工發(fā)展到1999年的3,000多員工?？梢韵胂螅窈髱啄耆藛T還會(huì)大幅度增加。僅靠少數(shù)高層管理者個(gè)人的人格魅力和號(hào)召力，很難實(shí)行一以貫之的有效管理。明確高層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)責(zé)，授權(quán)管理和分層負(fù)責(zé)制勢(shì)在必行明確界定和理順管理關(guān)系。管理制度的制定，功能的劃分和流程的設(shè)計(jì)都要做到部門之間，崗位之間職責(zé)分明，溝通順暢，明確匯報(bào)關(guān)系。避免權(quán)責(zé)不清，交叉重疊。采用既集中又分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的不斷擴(kuò)大和復(fù)雜化有可能使以往過度集權(quán)的管理模式變成束縛發(fā)展，延緩決策效率的制約因素。應(yīng)考慮實(shí)行事業(yè)部制度。把與業(yè)務(wù)有關(guān)的決策管理下放到事業(yè)部，由總部統(tǒng)一管理可以共享的職能新的組織機(jī)構(gòu)和管理模式必須以制度為導(dǎo)向，建立在一套完整的，規(guī)范化的制度之上。淡化管理者個(gè)人的因素，加強(qiáng)制度的約束力管理制度要體現(xiàn)“廣”的原則，即制度應(yīng)該最大限度地覆蓋全公司的所有部門，也要體現(xiàn)“深”的原則，即必須明確和詳細(xì)。管理制度的制定必須能夠體現(xiàn)“分”和“合”的原則，對(duì)管理權(quán)限有收有放。既集中于垂直的管理，又兼顧橫向的管理。創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達(dá)到資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，互相推動(dòng)，有效降低管理成本組織和管理要求“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)建立“以市場(chǎng)為主導(dǎo)，以顧客為中心”的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展新的組織結(jié)構(gòu)和管理體制的設(shè)計(jì)要以能給客戶增加價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)。銷售理念和營(yíng)銷人員的實(shí)踐要以客戶為中心。為客戶增加價(jià)值的行為要得到承認(rèn)和鼓勵(lì)產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)都能給客戶帶來最大的附加價(jià)值消費(fèi)者的需求信息能暢通無阻地達(dá)到各管理層，產(chǎn)品開發(fā)的建議和思路主要是源于市場(chǎng)，而不是源于技術(shù)部門組織架構(gòu)的設(shè)置體現(xiàn)貼近市場(chǎng)，貼近消費(fèi)者的原則。能對(duì)市場(chǎng)變化和消費(fèi)者需求作出快速反應(yīng)，與市場(chǎng)緊密整合妥善處理集中管理和分散權(quán)力的關(guān)系。股份公司與未來事業(yè)部之間既有集中統(tǒng)一，又有分散行使的權(quán)力，以便既能加強(qiáng)管理，又能及時(shí)靈活地對(duì)市場(chǎng)變化作出反應(yīng)信息流和物流暢通。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和管理流程的設(shè)計(jì)應(yīng)該減少中間環(huán)節(jié)，做到市場(chǎng)信息能快速和不受阻礙地流向公司管理層，市場(chǎng)決策和產(chǎn)品能及時(shí)流向市場(chǎng)。能隨時(shí)了解市場(chǎng)的變化，及時(shí)作出正確的反應(yīng)體現(xiàn)市場(chǎng)決定一切的原則。凸現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷和客戶關(guān)系管理的功能。以市場(chǎng)和客戶的要求決定產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā)，使生產(chǎn)和銷售互相配合，保證向消費(fèi)者提供所需要的產(chǎn)品組織和管理要求“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求建立“以市場(chǎng)為主導(dǎo)，以顧客為中心”的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。這意對(duì)人力資源實(shí)行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展每個(gè)員工都有明確的職責(zé)和權(quán)力。行為與職責(zé)相連，考核與行為相連，報(bào)酬與考核相連。職權(quán)范圍內(nèi)的決定，不需再行請(qǐng)示培養(yǎng)員工對(duì)公司，而不只是對(duì)管理者個(gè)人的認(rèn)同感，強(qiáng)化員工與公司的聯(lián)系紐帶。使員工時(shí)時(shí)想到為客戶增加價(jià)值，以做“小天鵝人”而自豪，愿意對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)強(qiáng)化人力資源部門的職能和地位。適當(dāng)擴(kuò)大人力資源部的編制，增加招聘、培訓(xùn)支出。將全公司人力資源工作統(tǒng)一歸人力資源部領(lǐng)導(dǎo)人力資源開發(fā)制度化。制定人員招聘，培訓(xùn)，考核，升遷的一系列規(guī)章制度建立透明和規(guī)范的考核及獎(jiǎng)勵(lì)制度。對(duì)員工的考核由直接的上一級(jí)管理人員按事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，一般情況不越級(jí)考核。管理人員除了接受上一級(jí)的考核以外，還可接受下屬人員的評(píng)議建設(shè)公司文化。員工對(duì)公司最好的認(rèn)同感是通過實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值來獲得的，應(yīng)該有明確的職業(yè)生涯計(jì)劃，使員工能看到自己在公司的前途。通過各種渠道對(duì)員工進(jìn)行教育，使他們清楚公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，熟悉市場(chǎng)狀況，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)組織和管理要求“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求對(duì)人力資源實(shí)行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。這意味著組織結(jié)構(gòu)要目錄“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議目錄通過一周的訪談、問卷調(diào)查等工作，我們高興地看到小天鵝股份公司在組織及管理的許多方面都為支持“十五”規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下了良好基礎(chǔ)。管理人員及職工基本認(rèn)同公司理念及小天鵝文化，并對(duì)公司有強(qiáng)烈的歸屬感基本擺脫了國(guó)有企業(yè)在組織管理上普遍存在的弊病(如：“大鍋飯”，平均主義，社會(huì)化經(jīng)營(yíng)等)，達(dá)到了對(duì)一個(gè)商業(yè)化組織的要求高層管理人員素質(zhì)較高，經(jīng)驗(yàn)豐富，并對(duì)公司發(fā)展充滿信心總部職能部門組織和人員相對(duì)精簡(jiǎn)在一些關(guān)鍵管理流程方面(如：投資決策、財(cái)務(wù)和資金管理)都已經(jīng)或正在建立集中管理的制度公司已經(jīng)投入大量資源，建立和調(diào)整管理和業(yè)務(wù)流程，并逐步實(shí)施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(SAP)最重要的是，高層管理已經(jīng)認(rèn)識(shí)到目前公司組織和管理體制中存在的許多問題，并下決心尋求改善的措施和實(shí)施必要的調(diào)整以致變革小天鵝公司的組織及管理優(yōu)勢(shì)組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)通過一周的訪談、問卷調(diào)查等工作，我們高興地看到小天鵝股份公司但是，我們也發(fā)現(xiàn)了小天鵝股份公司仍存在許多問題和不足。小天鵝股份公司與集團(tuán)公司的組織定位不明確公司組織架構(gòu)及管理體制沒有充分體現(xiàn)集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司組織及管理流程沒有突出以”市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)模式公司組織及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，沒有充分的授權(quán)制度總部部門及管理人員的職責(zé)劃分仍有許多不明確的現(xiàn)象，管理存在著隨意性報(bào)告關(guān)系及管理流程不夠規(guī)范和明確公司整體沒有建立客觀有效的績(jī)效評(píng)估體系公司的組織及管理存在的問題組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)但是，我們也發(fā)現(xiàn)了小天鵝股份公司仍存在許多問題和不足。小天鵝小天鵝股份公司與集團(tuán)公司的組織定位不明確。股份公司與集團(tuán)公司的定位對(duì)公司發(fā)展帶來的影響公司高層對(duì)江蘇小天鵝集團(tuán)與無錫小天鵝股份公司之間的定位仍無明確結(jié)論公司“十五”發(fā)展規(guī)劃中確定的核心業(yè)務(wù)分屬集團(tuán)和股份公司管理，既不屬集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃，也未納入股份公司的統(tǒng)一管理之中集團(tuán)及股份公司實(shí)施“一套人馬，兩塊牌子”的管理體制，集團(tuán)未設(shè)管理組織，股份公司的總部職能兼顧集團(tuán)管理職能股份公司與集團(tuán)其它分(子)公司的關(guān)系不明確股份公司的一些下屬業(yè)務(wù)單元具備法人資格，各設(shè)一套職能部門集團(tuán)各業(yè)務(wù)(尤其是核心業(yè)務(wù))之間沒有形成一個(gè)強(qiáng)有力的指揮協(xié)調(diào)中心。沒有確定的組織管理體制來考慮核心業(yè)務(wù)及集團(tuán)整體業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃和資源分配“一套人馬，兩塊牌子”的管理體制不符合現(xiàn)代企業(yè)管理體制的要求，可能造成集團(tuán)公司與股份公司的利益沖突和管理混亂股份公司總部職能部門兼顧集團(tuán)總部職能的結(jié)果是既削弱了股份公司總部職能部門管理股份公司業(yè)務(wù)和提供服務(wù)的有效性，也影響了集團(tuán)整體管理的有效性股份公司協(xié)調(diào)管理集團(tuán)其它分(子)公司名不正言不順，因而缺乏力度具法人資格的業(yè)務(wù)單元給管理帶來難度，也分散和削弱了公司的管理資源組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)冰箱集團(tuán)公司技術(shù)財(cái)務(wù)營(yíng)銷企業(yè)發(fā)展行政人事國(guó)際證券物資空調(diào)冷柜洗衣機(jī)洗碗機(jī)股份公司集團(tuán)公司和股份公司重疊其他其他小天鵝股份公司與集團(tuán)公司的組織定位不明確。股份公司與集團(tuán)公司公司組織架構(gòu)及管理體制沒有體現(xiàn)集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)的組織劃分空調(diào)集團(tuán)95%股份公司75%股份公司100%洗衣機(jī)冰箱(OEM)集團(tuán)股份公司集團(tuán)25%洗碗機(jī)股份公司75%集團(tuán)25%非核心非核心公司核心業(yè)務(wù)(如：冰箱、冷柜)分屬集團(tuán)和股份公司除核心業(yè)務(wù)外，股份公司擁有相當(dāng)數(shù)量的非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)在市場(chǎng)營(yíng)銷，品牌建設(shè)和小天鵝整體形象塑造方面，核心業(yè)務(wù)之間缺乏協(xié)作和相互推動(dòng)對(duì)公司發(fā)展帶來的影響難以聚合核心業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和綜合考慮核心業(yè)務(wù)整體的發(fā)展難以實(shí)現(xiàn)資源的合理和有效的分配，以發(fā)揮各業(yè)務(wù)之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)公司整體及多種產(chǎn)品未在市場(chǎng)上建立起明晰的企業(yè)形象和統(tǒng)一品牌股份公司中的非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)削弱了公司在市場(chǎng)上核心業(yè)務(wù)的形象，同時(shí)可能分散公司組織及管理的資源和精力組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)公司組織架構(gòu)及管理體制沒有體現(xiàn)集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。核心業(yè)務(wù)公司組織及管理流程沒有突出“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)模式。市場(chǎng)為導(dǎo)向，客戶為中心對(duì)公司發(fā)展帶來的影響生產(chǎn)與市場(chǎng)的脫節(jié)將導(dǎo)致公司市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的丟失，更無法實(shí)現(xiàn)“十五”業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃中制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā)不能及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)及客戶的需要而可能使公司喪失市場(chǎng)良機(jī)營(yíng)銷規(guī)劃和銷售部門的職責(zé)模糊和重疊現(xiàn)象有可能削弱市場(chǎng)營(yíng)銷的有效性技術(shù)中心營(yíng)銷規(guī)劃部企業(yè)發(fā)展部洗衣機(jī)事業(yè)部股份公司銷售生產(chǎn)事業(yè)部組織仍停留在概念階段，尚無實(shí)現(xiàn)使生產(chǎn)與市場(chǎng)一體化的管理功能生產(chǎn)和銷售之間尚未建立規(guī)范有效的管理和業(yè)務(wù)流程以及信息溝通渠道新產(chǎn)品和新技術(shù)的開發(fā)沒有充分體現(xiàn)以市場(chǎng)和客戶需要為基礎(chǔ)的原則營(yíng)銷規(guī)劃部與銷售公司的功能職責(zé)存在模糊重疊現(xiàn)象組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)公司組織及管理流程沒有突出“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心”的經(jīng)公司組織及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，沒有充分的授權(quán)制度?！叭酥巍迸c“法治”對(duì)公司發(fā)展帶來的影響依靠個(gè)人魅力的公司管理缺乏持久發(fā)展的動(dòng)力，也給公司的未來帶來不穩(wěn)定性和不確定性管理和決策權(quán)限的過分集中不能發(fā)揮公司各級(jí)管理層的杠桿作用，從而制約了公司的快速發(fā)展和有可能阻礙“十五”業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃制定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)缺乏充分的授權(quán)制度影響各級(jí)管理人員的工作積極性和主動(dòng)性，從而可能導(dǎo)致管理效率的低下“人治”的結(jié)果也導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估缺乏客觀性和難以有效實(shí)施公司的發(fā)展和管理在很大程度上依靠高層管理者的個(gè)人魅力管理和決策權(quán)限過分集中公司決策及許多業(yè)務(wù)和管理沒有健全和規(guī)范的組織和管理體制，受人為和隨機(jī)因素的影響公司管理人員的職責(zé)、權(quán)限劃分不明確，或者由于沒有充分的授權(quán)制度，造成這些管理人員無實(shí)際管理權(quán)限和沒有實(shí)際發(fā)揮其應(yīng)有的作用越級(jí)匯報(bào)發(fā)生頻繁，各級(jí)特別是公司中層管理缺乏對(duì)工作的掌握，造成被動(dòng)應(yīng)付和難以發(fā)揮應(yīng)有的管理功能組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)公司組織及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，沒有充分的授權(quán)制總部部門及管理人員的職責(zé)劃分仍有許多不明確的現(xiàn)象。組織與管理人員職責(zé)劃分對(duì)公司發(fā)展帶來的影響職責(zé)不清，直接影響管理人員和一般員工的積極性和主動(dòng)性，使員工在很多情況下不能獨(dú)立主導(dǎo)地完成一件工作。也影響員工的主人翁責(zé)任感員工不能肯定什么事情自己能干，什么事情不在自己的職責(zé)范圍，因而不敢大膽工作，影響工作效率，延緩決策程序職責(zé)不清造成管理和決策中增加人為因素和隨意性部門之間職責(zé)不清和功能重疊交叉會(huì)使工作失去重點(diǎn)，形成有些事情大家都做，而有些事情大家都不做組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)中、高級(jí)管理人員的職責(zé)雖然有一個(gè)大概的劃分，但沒有成文的，明確的界定，在一定程度上體現(xiàn)出職責(zé)不清的現(xiàn)象。在中層干部這一層面尤為突出員工對(duì)于自己職責(zé)范圍和所擔(dān)負(fù)的工作在整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)中的地位不是十分清楚部門之間職能存在重合交叉，如企業(yè)發(fā)展部制定生產(chǎn)計(jì)劃，營(yíng)銷規(guī)劃部也制定產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃。營(yíng)銷規(guī)劃部的定價(jià)，市場(chǎng)調(diào)查又與銷售公司重疊。又如技術(shù)中心的品質(zhì)管理部和洗衣機(jī)廠的質(zhì)量檢測(cè)部門之間的職責(zé)劃分也不是很清楚總部部門及管理人員的職責(zé)劃分仍有許多不明確的現(xiàn)象。組織與管理尚未建立規(guī)范和明確的報(bào)告關(guān)系及管理流程。報(bào)告關(guān)系及管理流程對(duì)公司發(fā)展帶來的影響當(dāng)公司規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大時(shí)，缺乏明確的匯報(bào)關(guān)系和管理流程會(huì)使管理陷于混亂，制約業(yè)務(wù)的發(fā)展會(huì)降低制度的權(quán)威，增加管理和決策過程中的人為因素和隨意性，影響員工積極性不利于集中統(tǒng)一管理，發(fā)揮綜合效應(yīng)我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工對(duì)公司的文化，銷售業(yè)績(jī)，品牌形象和公司最高領(lǐng)導(dǎo)層多持肯定態(tài)度，而對(duì)于公司的上、下級(jí)匯報(bào)關(guān)系不是十分肯定，對(duì)管理流程肯定的程度也不高，尤其在沖突解決、資源分配和溝通等方面越級(jí)匯報(bào)和越級(jí)指揮的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生銷售公司，分公司和洗衣機(jī)廠等下屬部門自有一套職能功能，股份公司的職能部門對(duì)它們的管理功能不強(qiáng)總部各職能部門一般而言仍以事后反應(yīng)，匯總，計(jì)劃為主。制度的建立、執(zhí)行與管理等功能沒有得到強(qiáng)化組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)尚未建立規(guī)范和明確的報(bào)告關(guān)系及管理流程。報(bào)告關(guān)系及管理流程對(duì)公司整體沒有建立客觀有效的績(jī)效評(píng)估體系?？?jī)效評(píng)估對(duì)公司發(fā)展帶來的影響不利于建立規(guī)范化的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和晉升制度以調(diào)動(dòng)員工的積極性不利于員工超越對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的認(rèn)同而達(dá)到對(duì)公司事業(yè)的認(rèn)同好的管理體制得不到有效的貫徹不利于留住優(yōu)秀人才組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)目前雖然存在一些部門范圍內(nèi)的績(jī)效評(píng)估制度，如財(cái)務(wù)部和銷售公司，但全公司還缺乏一套完整的績(jī)效評(píng)估體系，也沒有一個(gè)職能部門來負(fù)責(zé)這方面的工作績(jī)效評(píng)估和定期考核還未與員工報(bào)酬密切掛鉤。在有的情況下，由于考核者不是被考核者的直接管理者和沒有人事權(quán)，不但會(huì)對(duì)同一個(gè)員工產(chǎn)生不同的考核結(jié)果，而且考核與獎(jiǎng)勵(lì)也不互相關(guān)，如財(cái)務(wù)部對(duì)銷售分公司財(cái)務(wù)人員進(jìn)行考核，但對(duì)分公司財(cái)務(wù)人員的工資、獎(jiǎng)金和升遷沒有直接的權(quán)力公司整體沒有建立客觀有效的績(jī)效評(píng)估體系?？?jī)效評(píng)估對(duì)公司發(fā)展帶組織現(xiàn)狀的調(diào)查工作也反映出小天鵝股份公司在人員發(fā)展、激勵(lì)機(jī)制、業(yè)務(wù)流程等方面所存在的問題。其它問題員工職業(yè)發(fā)展缺乏系統(tǒng)性的規(guī)劃，導(dǎo)致技術(shù)/知識(shí)性人員流失公司仍然缺乏具有專業(yè)管理特長(zhǎng)的人力資源，可能影響一些專業(yè)管理功能的建立缺乏系統(tǒng)的，有針對(duì)性的人員培訓(xùn)，影響人才培訓(xùn)的有效性公司整體尚未建立起有效的員工激勵(lì)機(jī)制組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)組織現(xiàn)狀的調(diào)查工作也反映出小天鵝股份公司在人員發(fā)展、激勵(lì)機(jī)制目錄“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議目錄“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求盡快明確股份公司的組織定位，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司與股份公司總部功能的分離和獨(dú)立運(yùn)作實(shí)施集團(tuán)范圍的核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)的重組，以集中股份公司的資源發(fā)展核心業(yè)務(wù)整合核心業(yè)務(wù)的市場(chǎng)營(yíng)銷體系，以實(shí)現(xiàn)“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念明確管理職責(zé)權(quán)限的劃分，建立授權(quán)制度建立規(guī)范的報(bào)告關(guān)系和管理流程在公司范圍全面建立客觀有效的績(jī)效評(píng)估體系

根據(jù)組織現(xiàn)狀調(diào)查分析，項(xiàng)目小組提出組織策略及設(shè)計(jì)的原則及建議，以便指導(dǎo)我們下一步的工作。組織策略與設(shè)計(jì)原則組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議盡快明確股份公司的組織定位，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司與股份公司總部功能的公司高層管理應(yīng)盡快明確股份公司的定位。小天鵝應(yīng)考慮以股份公司為主整合集團(tuán)所有的核心業(yè)務(wù)。非核心業(yè)務(wù)部分應(yīng)考慮通過資產(chǎn)重組的方式向集團(tuán)公司轉(zhuǎn)移，由集團(tuán)公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理為了符合現(xiàn)代企業(yè)的管理規(guī)范和避免集團(tuán)和股份公司之間的管理出現(xiàn)混亂，應(yīng)當(dāng)盡快改變“一套班子、兩塊牌子”的現(xiàn)狀，逐步做實(shí)集團(tuán)總部職能中心，使其發(fā)揮綜合管理集團(tuán)整體業(yè)務(wù)并提供資源共享服務(wù)的功能應(yīng)逐步將股份公司和集團(tuán)的資產(chǎn)、管理活動(dòng)和人員進(jìn)行分離在目標(biāo)組織架構(gòu)中，股份公司的管理人員(包括高層管理人員)都應(yīng)獨(dú)立于集團(tuán)公司并只為股份公司所雇用對(duì)于服務(wù)和行政管理功能，集團(tuán)與股份公司可共同設(shè)置發(fā)揮綜合效應(yīng)的管理功能和共享式服務(wù)組織集團(tuán)與股份公司之間的交易(包括共享式服務(wù))都應(yīng)遵循同任何其它獨(dú)立單位交易時(shí)采用的商業(yè)原則。即：在價(jià)格、服務(wù)、質(zhì)量、付款及其它方面以市場(chǎng)上的同等條件為基礎(chǔ)在集團(tuán)和股份公司分離后，集團(tuán)和股份公司及其事業(yè)部之間的有關(guān)貨物或服務(wù)的交易應(yīng)遵循自愿和協(xié)商的原則，不可采用行政手段盡快明確股份公司的組織定位，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司與股份公司總部功能的分離和獨(dú)立運(yùn)作。股份公司定位組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議公司高層管理應(yīng)盡快明確股份公司的定位。小天鵝應(yīng)考慮以股份公司集團(tuán)董事會(huì)集團(tuán)的組織功能非核心業(yè)務(wù)小天鵝股份公司(核心業(yè)務(wù))在目標(biāo)組織架構(gòu)中，集團(tuán)公司功能應(yīng)當(dāng)做實(shí)，主要為協(xié)調(diào)管理小天鵝非核心業(yè)務(wù)部分，并考慮為集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供共享職能服務(wù)。非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)集團(tuán)職能中心集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)劃小天鵝品牌形象集團(tuán)財(cái)務(wù)...集中采購(gòu)組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議集團(tuán)董事會(huì)集團(tuán)的組織功能非核心業(yè)務(wù)小天鵝在目標(biāo)組織架構(gòu)中，集核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)需要不同的組織與管理模式來創(chuàng)造最大效益。核心業(yè)務(wù)現(xiàn)況與特征組織與管理模式重點(diǎn)以洗衣機(jī)為例：99年銷售收入為26億6千萬元，其利潤(rùn)占公司利潤(rùn)總額的91.3%*核心業(yè)務(wù)為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，并且具市場(chǎng)潛能和競(jìng)爭(zhēng)力核心業(yè)務(wù)間因市場(chǎng)客戶極為相似，在生產(chǎn)技術(shù)、銷售渠道、運(yùn)輸、品牌形象、定價(jià)與促銷上，有資源共享的綜合效應(yīng)為使各核心業(yè)務(wù)能快速反應(yīng)其所在市場(chǎng)的發(fā)展和客戶需求，各核心業(yè)務(wù)必須具備獨(dú)立的市場(chǎng)發(fā)展和管理機(jī)制總部職能中心提供關(guān)鍵性管理機(jī)制：策略規(guī)劃和重大投資決策協(xié)調(diào)人力資源政策制定及關(guān)鍵管理人員任命財(cái)務(wù)集中管控集中物資采購(gòu)各核心事業(yè)部的日常經(jīng)營(yíng)決策應(yīng)不受總部干預(yù)相當(dāng)部分是與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)的多元化業(yè)務(wù)各非核心業(yè)務(wù)之間也不存在關(guān)聯(lián)共通性，不影響核心業(yè)務(wù)的成敗，但牽扯股份公司的管理精力*資料來源：1999年度報(bào)告非核心業(yè)務(wù)集團(tuán)應(yīng)擔(dān)負(fù)非核心業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展集團(tuán)制定統(tǒng)一政策，綜合協(xié)調(diào)非核心業(yè)務(wù)的投資及重大經(jīng)營(yíng)決策集團(tuán)以財(cái)務(wù)控制為主要管理手段實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)的分離以后，下一步可考慮通過資產(chǎn)和業(yè)務(wù)重組將非核心業(yè)務(wù)納入集團(tuán)的統(tǒng)一規(guī)劃和管理。核心與非核心業(yè)務(wù)的分離組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)需要不同的組織與管理模式來創(chuàng)造最大效益。股份公司的組織基本框架股份公司的重點(diǎn)應(yīng)是整合、發(fā)展核心業(yè)務(wù)。公司組織由高層管理領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部和總部職能中心組成。董事會(huì)首席執(zhí)行官(CEO)首席運(yùn)營(yíng)官(COO)監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)制冷事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部股份公司職能中心洗衣機(jī)事業(yè)部廚具事業(yè)部非核心業(yè)務(wù)集團(tuán)公司目標(biāo)狀態(tài)組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議股份公司的組織基本框架股份公司的重點(diǎn)應(yīng)是整合、發(fā)展核心業(yè)務(wù)。股份公司首席執(zhí)行官首席運(yùn)營(yíng)官空調(diào)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督高層管理者的行為提議召開臨時(shí)股東大會(huì)

負(fù)責(zé)制訂公司發(fā)展方向主要負(fù)責(zé)公司對(duì)外事務(wù)監(jiān)管組織的績(jī)效由股份公司董事長(zhǎng)兼任就公司日常經(jīng)營(yíng)向首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)主要負(fù)責(zé)公司的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理執(zhí)行委員會(huì)董事會(huì)首席執(zhí)行官首席運(yùn)營(yíng)官執(zhí)行委員會(huì)包括首席執(zhí)行官、首席運(yùn)營(yíng)官、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)總監(jiān)等建議/制定公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和政策管理公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效并解決出現(xiàn)的重大問題事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)及財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)本事業(yè)部運(yùn)營(yíng)、管理、控制和經(jīng)營(yíng)績(jī)效就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預(yù)算提出建議采取行動(dòng)提高績(jī)效和解決問題股份公司高層領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)事會(huì)包括公司高層管理人員及政府和公司外部人員擁有對(duì)關(guān)鍵問題的最終決定權(quán)確定對(duì)管理層的業(yè)績(jī)要求監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)洗衣機(jī)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)制冷事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)等股份公司的最高管理層將由董事會(huì)、首席執(zhí)行官(CEO)、首席運(yùn)營(yíng)官(COO)、各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)總監(jiān)(CFO)等公司領(lǐng)導(dǎo)組成。廚具事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議股份公司首席運(yùn)營(yíng)官空調(diào)監(jiān)督公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)制訂公司發(fā)展方向就公我們建議股份公司設(shè)立執(zhí)行委員會(huì)，由首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)管理股份公司的經(jīng)營(yíng)和績(jī)效。執(zhí)行委員會(huì)的職責(zé)首席執(zhí)行官(CEO)首席運(yùn)營(yíng)官(COO)執(zhí)行副總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)(CFO)執(zhí)行副總裁空調(diào)事業(yè)部執(zhí)行副總裁洗衣機(jī)事業(yè)部在股份公司內(nèi)部的作用執(zhí)行委員會(huì)的整體職責(zé)執(zhí)行董事會(huì)的指示制定公司的策略方向管理關(guān)鍵的外部關(guān)系擔(dān)任執(zhí)行委員會(huì)主席執(zhí)行公司策略管理運(yùn)營(yíng)解決事業(yè)部之間的沖突制定洗衣機(jī)事業(yè)部的業(yè)務(wù)策略管理日常運(yùn)營(yíng)解決業(yè)務(wù)部之間的沖突制定空調(diào)事業(yè)部的業(yè)務(wù)營(yíng)銷策略管理日常運(yùn)營(yíng)解決業(yè)務(wù)部之間的沖突建立并實(shí)行財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督為決策制定提供支持為公司確保資金來源及時(shí)了解市場(chǎng)、客戶和競(jìng)爭(zhēng)的狀況制定現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)策略審閱、修改并推薦預(yù)算和投資建議，包括事業(yè)部之間資本的分配審閱、修改并推薦組織結(jié)構(gòu)的績(jī)效目標(biāo)監(jiān)控經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)績(jī)效，并在績(jī)效不佳時(shí)采取適當(dāng)?shù)难a(bǔ)救措施確定、聘用和培訓(xùn)關(guān)鍵職位的管理人員制定有效的政策，以促進(jìn)創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)務(wù)活動(dòng)并對(duì)業(yè)務(wù)績(jī)效的改進(jìn)給予獎(jiǎng)勵(lì)制定改進(jìn)基礎(chǔ)設(shè)施的計(jì)劃和項(xiàng)目，為提高績(jī)效提供所需決策信息制定有效的轉(zhuǎn)移價(jià)格政策，通過傳遞正確的經(jīng)濟(jì)信息來促進(jìn)業(yè)務(wù)績(jī)效解決日常的經(jīng)營(yíng)問題建立制度框架，在集中經(jīng)營(yíng)管理的組織結(jié)構(gòu)下合理下放決策權(quán)力建立并保持有效的財(cái)務(wù)控制和運(yùn)營(yíng)控制為公司制定以下策略提出建議和方法：環(huán)境、健康和安全生產(chǎn)的法律、法規(guī)政府法規(guī)和稅收制度管理事業(yè)部的日常運(yùn)營(yíng)并解決它們之間的沖突執(zhí)行副總裁制冷事業(yè)部制定制冷事業(yè)部的業(yè)務(wù)策略管理日常運(yùn)營(yíng)解決業(yè)務(wù)部之間的沖突執(zhí)行副總裁廚具事業(yè)部制定廚具的生產(chǎn)和營(yíng)銷策略管理日常運(yùn)營(yíng)解決業(yè)務(wù)部之間的沖突組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議我們建議股份公司設(shè)立執(zhí)行委員會(huì)，由首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)管理股份股份公司業(yè)務(wù)目前已屬市場(chǎng)開放產(chǎn)業(yè)，而在中國(guó)加入WTO后，市場(chǎng)更趨開放，國(guó)外世界級(jí)廠商進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的障礙必然降低，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)必更趨白熱化中國(guó)國(guó)內(nèi)家電產(chǎn)業(yè)已走向成熟，競(jìng)爭(zhēng)激烈，面臨如何進(jìn)行行業(yè)整合的困惑以上公司外部市場(chǎng)環(huán)境的迅速變化將對(duì)股份公司的今后發(fā)展至關(guān)重要。因此，要求公司設(shè)立CEO專注外在環(huán)境的市場(chǎng)變化，積極思考策略方向、策略聯(lián)盟、新市場(chǎng)進(jìn)入、新項(xiàng)目投資、新科技引進(jìn)、股份公司公共形象與關(guān)系建立以及股東溝通同時(shí)，股份公司為鞏固其市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位和保障發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需加強(qiáng)其核心業(yè)務(wù)之間的綜合管理和協(xié)調(diào)，企業(yè)日常營(yíng)運(yùn)效率亦需達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平。因此，要求設(shè)立COO，主要負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)策略執(zhí)行與日常營(yíng)運(yùn)及股份公司內(nèi)部管理的事務(wù)CEO和COO職位的設(shè)置理由公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要充分發(fā)揮各高階管理人員的主動(dòng)性和集體智慧。借助執(zhí)行委員會(huì)的模式可以培養(yǎng)高層管理之間良好的默契與共享的企業(yè)價(jià)值觀，促成日常工作的合作協(xié)調(diào)與沖突解決高階管理層共識(shí)的建立，在策略計(jì)劃、資源分配、績(jī)效管理等決策上及后續(xù)決策的執(zhí)行中極為重要，執(zhí)行委員會(huì)的權(quán)責(zé)便提供了建立共識(shí)的機(jī)制執(zhí)行委員會(huì)的管理機(jī)制有助于改善目前存在的“人治”及決策管理權(quán)限過分集中的狀態(tài)，逐步向“法治”及規(guī)范化管理的體制過渡執(zhí)行委員會(huì)將負(fù)責(zé)為公司董事會(huì)確立發(fā)展方向和制定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)提供建議和依據(jù)執(zhí)行委員會(huì)應(yīng)由各CEO、COO、CFO及事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)組成。在實(shí)施委員會(huì)制定的管理經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，可藉各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)間分工，在各事業(yè)部貫徹執(zhí)行設(shè)置CEO和COO職位以及成立執(zhí)行委員會(huì)主要目的是加強(qiáng)股份公司對(duì)核心業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)，劃清管理職責(zé)，充分發(fā)揮高層管理的效率，為建立規(guī)范的授權(quán)制度打下基礎(chǔ)。執(zhí)行委員會(huì)的設(shè)置理由股份公司高層管理機(jī)制組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議股份公司業(yè)務(wù)目前已屬市場(chǎng)開放產(chǎn)業(yè)，而在中國(guó)加入WTO后，市場(chǎng)在新的組織結(jié)構(gòu)里，股份公司的各級(jí)組織將責(zé)任分明，扮演不同的角色。確定公司戰(zhàn)略方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分配資源

制定公司經(jīng)營(yíng)政策提供專業(yè)化的管理職能幫助事業(yè)部改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和充分發(fā)揮各部門的聚合力創(chuàng)造共同的公司文化和價(jià)值觀建立協(xié)調(diào)機(jī)制

建立保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)部/運(yùn)營(yíng)單位事業(yè)部最高管理層和總部職能中心職責(zé)各級(jí)組織制定事業(yè)部策略

獲取和分配資源協(xié)調(diào)事業(yè)部，業(yè)務(wù)部和運(yùn)營(yíng)單位之間的活動(dòng)發(fā)展業(yè)務(wù)和創(chuàng)造價(jià)值

對(duì)企業(yè)形象建設(shè)做出貢獻(xiàn)建立保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施實(shí)施事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)控制資源的使用編制和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程最大限度地增加資本收益各級(jí)組織的分層負(fù)責(zé)最大限度增加企業(yè)價(jià)值增加銷售收入優(yōu)化資產(chǎn)使用有效配置資源績(jī)效考核增加投資回報(bào)控制

運(yùn)營(yíng)成本組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議在新的組織結(jié)構(gòu)里，股份公司的各級(jí)組織將責(zé)任分明，扮演不同的角職責(zé)和權(quán)力的明確劃分及界定是確保決策制定和有效實(shí)施的關(guān)鍵。股份公司的董事會(huì)負(fù)責(zé)確定公司的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略，對(duì)股份公司的最終經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)責(zé)首席執(zhí)行官通過簽署必要的授權(quán)文件并提交董事會(huì)審批后，將公司的管理責(zé)任和權(quán)限交給相關(guān)的公司高層管理人員。在可能的條件下，權(quán)力應(yīng)下放到最相關(guān)的組織級(jí)別，以提高決策的效率和質(zhì)量事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)將有責(zé)任和權(quán)力有效控制和管理他們各自的事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，以適應(yīng)日益增長(zhǎng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求公司重大經(jīng)營(yíng)決策應(yīng)由首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)下的執(zhí)行委員會(huì)中討論決定總的來說，公司董事會(huì)批準(zhǔn)策略性管理決策，事業(yè)部的各經(jīng)營(yíng)單位決定運(yùn)營(yíng)決策

建立規(guī)范的財(cái)務(wù)管理審批權(quán)限，對(duì)業(yè)務(wù)費(fèi)用支出進(jìn)行仔細(xì)地分析、計(jì)劃和審批。費(fèi)用支出不超過事先批準(zhǔn)的數(shù)額對(duì)于按照權(quán)責(zé)規(guī)定范圍內(nèi)進(jìn)行的日常業(yè)務(wù)運(yùn)作，各組織級(jí)別的管理人員將有權(quán)自主決定，不需要額外的管理審批程序各級(jí)職責(zé)與權(quán)力的界定組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議職責(zé)和權(quán)力的明確劃分及界定是確保決策制定和有效實(shí)施的關(guān)鍵。股集中管理的組織結(jié)構(gòu)但是，關(guān)鍵決策權(quán)將集中在股份公司的高層。董事會(huì)將擁有對(duì)預(yù)算、投資分配、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和選擇高層管理的關(guān)鍵成員等的最終決策權(quán)執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé)向董事會(huì)提交建議和執(zhí)行董事會(huì)下達(dá)的有關(guān)策略和經(jīng)營(yíng)的指示在符合董事會(huì)和執(zhí)行委員會(huì)批準(zhǔn)的公司政策的前提下，事業(yè)部管理層將擁有對(duì)本事業(yè)部運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)組合進(jìn)行管理的決策權(quán)有關(guān)公司政策性問題將由股份公司職能總部或事業(yè)部決定后由下屬單位執(zhí)行將嚴(yán)格限制違反政策的行為各級(jí)別的關(guān)鍵職能人員(如人事，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，信息技術(shù)等)將主要對(duì)股份公司職能總部的相關(guān)職能中心而不是向相關(guān)的事業(yè)部/業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)在業(yè)務(wù)單元中(除由公司總部管轄的之外)，其他關(guān)鍵職能人員將主要對(duì)所在事業(yè)部的職能領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議集中管理的組織結(jié)構(gòu)但是，關(guān)鍵決策權(quán)將集中在股份公司的高層。董描述對(duì)股份公司及下屬組織單元的總部職能進(jìn)行整合事業(yè)部的總部職能部分將首先向公司總部相關(guān)職能中心領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告*()，然后向所在的事業(yè)部業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告

業(yè)務(wù)單元的總部職能部分將首先向事業(yè)部相關(guān)職能中心領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告*()，然后向所在的業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告事業(yè)部/業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的意見將作為考核相關(guān)職能中心業(yè)績(jī)的重要參考公司總部的職能中心將負(fù)責(zé)制定相關(guān)政策和程序，并給事業(yè)部/業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)和策略性的指導(dǎo)事業(yè)部/業(yè)務(wù)單元將負(fù)責(zé)公司政策和程序的向下傳達(dá)和執(zhí)行對(duì)事業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)或運(yùn)營(yíng)單元提供職能服務(wù)所發(fā)生的成本由相關(guān)事業(yè)部或業(yè)務(wù)單元負(fù)擔(dān)*不包括策略規(guī)劃職能部門職能中心的關(guān)系必須集中以便：實(shí)現(xiàn)公司對(duì)資源和經(jīng)營(yíng)的有效控制制定有效的政策并使其得到貫徹執(zhí)行明確責(zé)任，有效地降低成本、提高質(zhì)量和效率為給事業(yè)部/業(yè)務(wù)單元的決策提供優(yōu)質(zhì)的支持服務(wù)建立基礎(chǔ)制定良好的培訓(xùn)計(jì)劃，以提高支持功能的雇員的技能和為他們的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供機(jī)會(huì)理由為了有效地集中財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、信息技術(shù)和其它支持功能，總部職能中心必須：確定建立企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)的信息工具來支持多層次的服務(wù)需求建立各功能領(lǐng)域的能力和管理技能建立考核總部職能部門業(yè)績(jī)的管理體系前提條件報(bào)告關(guān)系

制冷空調(diào)業(yè)務(wù)單元總部職能中心運(yùn)營(yíng)單元事業(yè)部總部職能業(yè)務(wù)單元總部職能股份公司總部職能中心洗衣機(jī)為了保證公司政策在公司上下得到貫徹執(zhí)行，股份公司與事業(yè)部及下屬組織單元的總部職能應(yīng)當(dāng)進(jìn)行整合，實(shí)行垂直控制和管理。潛在風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于某些事業(yè)部，由于過去總部職能的控制在相當(dāng)于事業(yè)部/業(yè)務(wù)單元的層面，事業(yè)部/業(yè)務(wù)單元會(huì)抵觸新的集中管理體制。因此，高層管理應(yīng)采取適應(yīng)措施來對(duì)應(yīng)這種抵觸如管理不當(dāng)，這些總部職能中心可能產(chǎn)生官僚作風(fēng)，以致事業(yè)部/業(yè)務(wù)單元會(huì)重新試圖建立自己的職能體系如果總部職能中心只專注于成本的降低，可能在提供優(yōu)質(zhì)和及時(shí)的服務(wù)方面造成不良影響考核總部職能的業(yè)績(jī)和建立有效的激勵(lì)機(jī)制可能會(huì)有困難，因?yàn)檫@些一向也不是股份公司的管理強(qiáng)項(xiàng)公司總部功能1122廚具組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議描述對(duì)股份公司及下屬組織單元的總部職能進(jìn)行整合職能中心的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)基本框架CEO首席執(zhí)行官COO首席運(yùn)營(yíng)官董事會(huì)洗衣機(jī)業(yè)務(wù)副總其它副總/技術(shù)中心副總/財(cái)務(wù)總監(jiān)副總/企業(yè)發(fā)展副總/行政人事人力資源部行政部企業(yè)發(fā)展部信息技術(shù)部財(cái)務(wù)部副總/物資部營(yíng)銷規(guī)劃部總裁辦公室房地產(chǎn)監(jiān)事會(huì)銷售公司洗衣機(jī)廠副總/國(guó)際業(yè)務(wù)內(nèi)部審計(jì)部本階段組織單元設(shè)計(jì)是建立在以下的基本框架上。技術(shù)中心物資部會(huì)計(jì)部海外實(shí)業(yè)國(guó)際部細(xì)部組織設(shè)計(jì)介紹海外貿(mào)易/進(jìn)出口公司組織結(jié)構(gòu)基本框架CEOCOO董事會(huì)洗衣機(jī)業(yè)務(wù)其它副總/副總/主要管理流程(舉例)股份公司應(yīng)運(yùn)用新的管理流程來達(dá)到有效管理的目的。主要流程 流程描述 目的

策略規(guī)劃資本支出/支出授權(quán)預(yù)算與預(yù)測(cè)人力資源管理確認(rèn)具有吸引力的市場(chǎng)機(jī)會(huì)確定為利用這些市場(chǎng)機(jī)會(huì)，股份公司應(yīng)采取怎樣的定位，和選擇哪些市場(chǎng)機(jī)會(huì)對(duì)股份公司進(jìn)行市場(chǎng)定位，使之區(qū)別與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手確定為實(shí)施策略規(guī)劃所需的資源和業(yè)務(wù)改變確定衡量股份公司是否成功的適當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)、發(fā)展、選擇和建議那些可以為股份公司的股東創(chuàng)造最高價(jià)值的策略把資本分配到能夠產(chǎn)生最大價(jià)值的地方授權(quán)和批準(zhǔn)資本項(xiàng)目和支出支持贏利性增長(zhǎng)并優(yōu)化資源配置預(yù)測(cè)價(jià)格、需求和供給能力預(yù)測(cè)收入、成本、利潤(rùn)和利潤(rùn)率根據(jù)人力資源計(jì)劃制定人力資源支出預(yù)算制定運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算制定資本支出預(yù)算(服從支出授權(quán)的審批程序)預(yù)測(cè)現(xiàn)金流和資金需求制定年度運(yùn)營(yíng)預(yù)算和績(jī)效目標(biāo)以實(shí)現(xiàn)股份公司策略并根據(jù)市場(chǎng)需求定期更新為完成戰(zhàn)略目標(biāo)制定相應(yīng)策略和計(jì)劃(培訓(xùn)、薪金、招聘、管理發(fā)展計(jì)劃、換屆計(jì)劃等)衡量計(jì)劃進(jìn)度，并支持管理層來實(shí)現(xiàn)期望的企業(yè)文化和員工行為激勵(lì)員工績(jī)效并防止公司知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和人力資源的流失績(jī)效管理提供各級(jí)管理層有效地運(yùn)作業(yè)務(wù)所需的報(bào)告和信息為評(píng)估和提高運(yùn)營(yíng)績(jī)效，開發(fā)綜合考評(píng)方法和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等其他評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)算和更新內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格支持運(yùn)營(yíng)績(jī)效達(dá)到新的優(yōu)質(zhì)水平組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議主要管理流程(舉例)股份公司應(yīng)運(yùn)用新的管理流程來達(dá)到有效管績(jī)效評(píng)估在績(jī)效評(píng)估中應(yīng)考慮到員工個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)和協(xié)作精神，對(duì)個(gè)人的考核應(yīng)該與對(duì)部門的考核掛鉤個(gè)人績(jī)效應(yīng)根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)技能和熟練水平來衡量

為獲得真實(shí)的績(jī)效考核信息，需要有多樣化的及相關(guān)的績(jī)效反饋建立從目標(biāo)設(shè)定，資源投入，追蹤到獎(jiǎng)勵(lì)的一整套績(jī)效評(píng)估的流程績(jī)效評(píng)估不但要包含財(cái)務(wù)和銷售等硬性的指標(biāo)，還要注重顧客關(guān)系，服務(wù)等軟指標(biāo)績(jī)效評(píng)估要注意各個(gè)部門和層面的協(xié)調(diào)溝通，以保證執(zhí)行同樣的標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效評(píng)估需要綜合考慮個(gè)人的表現(xiàn)、行為、以及對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的貢獻(xiàn)。組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議績(jī)效評(píng)估在績(jī)效評(píng)估中應(yīng)考慮到員工個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)和協(xié)作精神，II.

組織現(xiàn)狀調(diào)查II.組織現(xiàn)狀調(diào)查目錄“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議目錄“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織和管理的要求“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求抓住洗衣機(jī)、空調(diào)和冰箱三大核心產(chǎn)品進(jìn)行未來發(fā)展，進(jìn)入中國(guó)白色家電市場(chǎng)前三名，使小天鵝成為中國(guó)白色家電第一品牌內(nèi)部驅(qū)動(dòng)和外部擴(kuò)張并舉，圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略增長(zhǎng)從以產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)向以市場(chǎng)為主導(dǎo)，以顧客為中心的戰(zhàn)略。加強(qiáng)品牌建設(shè)，樹立優(yōu)質(zhì)品牌形象。建立強(qiáng)大的市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售隊(duì)伍，增強(qiáng)售后服務(wù)功能，向消費(fèi)者提供滿意的產(chǎn)品2005年實(shí)現(xiàn)銷售收入200億元人民幣，利潤(rùn)10億元人民幣，創(chuàng)匯2億美元。其中洗衣機(jī)銷售收入達(dá)60億元，市場(chǎng)份額全國(guó)第一小天鵝集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)其組織結(jié)構(gòu)和管理體制提出了新的要求。未來組織結(jié)構(gòu)要能夠支持三大核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張和從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)入多元發(fā)展的需要。對(duì)核心業(yè)務(wù)提供足夠的資源和發(fā)展空間，保證核心業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。同時(shí)創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達(dá)到資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，互相推動(dòng)，有效降低管理成本建立“以市場(chǎng)為主導(dǎo)，以顧客為中心”的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。做到貼近市場(chǎng)，貼近消費(fèi)者，能對(duì)市場(chǎng)變化和消費(fèi)者需求作出快速反應(yīng)，與市場(chǎng)緊密整合對(duì)人力資源實(shí)行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。培養(yǎng)員工對(duì)公司的認(rèn)同感，強(qiáng)化員工與公司的聯(lián)系紐帶。使員工時(shí)時(shí)想到為客戶增加價(jià)值，以做“小天鵝人”而自豪，愿意對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)資料來源：“十五”企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織和管理的要求“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求抓住洗未來組織結(jié)構(gòu)要能夠支持三大核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張和從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)入多元發(fā)展的需要。這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展組織和管理要求新的組織結(jié)構(gòu)要能夠有利于三大核心業(yè)務(wù)同時(shí)迅速擴(kuò)張，對(duì)三大核心業(yè)務(wù)都能提供足夠的資源和發(fā)展空間，使它們之間能達(dá)到整合，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，互相推動(dòng)隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)，組織結(jié)構(gòu)要隨之調(diào)整以便能有效地控制和管理日益復(fù)雜和龐大的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)部門之間的定位和權(quán)責(zé)界定及劃分，以及合理處理好集中和分散的關(guān)系十分重要股份公司和集團(tuán)的定位要清楚，劃分要明確?？紤]到小天鵝先有股份公司而后產(chǎn)生集團(tuán)的歷史，以及目前股份公司實(shí)而集團(tuán)虛，二者在管理上基本合而為一的現(xiàn)狀，這一點(diǎn)特別有意義。只有清楚地劃分了二者的功能，才能把組織結(jié)構(gòu)的空間做大做活，有利于實(shí)現(xiàn)把小天鵝建成中國(guó)白色家電前三名的目標(biāo)核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)要有不同的管理模式和資源使用原則，分屬不同的組織架構(gòu)。理想的狀態(tài)是核心業(yè)務(wù)集中于股份公司，非核心業(yè)務(wù)歸于集團(tuán)。將核心業(yè)務(wù)發(fā)展的重要決策和管理(如：投資、發(fā)展規(guī)劃、資源分配、品牌及市場(chǎng)形象等)納入統(tǒng)籌管理的體制中在高級(jí)管理層建立規(guī)范化的授權(quán)制度。包括首席執(zhí)行官(CEO)，首席運(yùn)營(yíng)官(COO)和執(zhí)行委員會(huì)的設(shè)立“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求未來組織結(jié)構(gòu)要能夠支持三大核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張和從傳管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃作出貢獻(xiàn)。這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展強(qiáng)化制度管理，淡化個(gè)人因素。小天鵝從1996年的1,000多員工發(fā)展到1999年的3,000多員工。可以想象，今后幾年人員還會(huì)大幅度增加。僅靠少數(shù)高層管理者個(gè)人的人格魅力和號(hào)召力，很難實(shí)行一以貫之的有效管理。明確高層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)責(zé)，授權(quán)管理和分層負(fù)責(zé)制勢(shì)在必行明確界定和理順管理關(guān)系。管理制度的制定，功能的劃分和流程的設(shè)計(jì)都要做到部門之間，崗位之間職責(zé)分明，溝通順暢，明確匯報(bào)關(guān)系。避免權(quán)責(zé)不清，交叉重疊。采用既集中又分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的不斷擴(kuò)大和復(fù)雜化有可能使以往過度集權(quán)的管理模式變成束縛發(fā)展，延緩決策效率的制約因素。應(yīng)考慮實(shí)行事業(yè)部制度。把與業(yè)務(wù)有關(guān)的決策管理下放到事業(yè)部，由總部統(tǒng)一管理可以共享的職能新的組織機(jī)構(gòu)和管理模式必須以制度為導(dǎo)向，建立在一套完整的，規(guī)范化的制度之上。淡化管理者個(gè)人的因素，加強(qiáng)制度的約束力管理制度要體現(xiàn)“廣”的原則，即制度應(yīng)該最大限度地覆蓋全公司的所有部門，也要體現(xiàn)“深”的原則，即必須明確和詳細(xì)。管理制度的制定必須能夠體現(xiàn)“分”和“合”的原則，對(duì)管理權(quán)限有收有放。既集中于垂直的管理，又兼顧橫向的管理。創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達(dá)到資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，互相推動(dòng)，有效降低管理成本組織和管理要求“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)建立“以市場(chǎng)為主導(dǎo)，以顧客為中心”的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展新的組織結(jié)構(gòu)和管理體制的設(shè)計(jì)要以能給客戶增加價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)。銷售理念和營(yíng)銷人員的實(shí)踐要以客戶為中心。為客戶增加價(jià)值的行為要得到承認(rèn)和鼓勵(lì)產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)都能給客戶帶來最大的附加價(jià)值消費(fèi)者的需求信息能暢通無阻地達(dá)到各管理層，產(chǎn)品開發(fā)的建議和思路主要是源于市場(chǎng)，而不是源于技術(shù)部門組織架構(gòu)的設(shè)置體現(xiàn)貼近市場(chǎng)，貼近消費(fèi)者的原則。能對(duì)市場(chǎng)變化和消費(fèi)者需求作出快速反應(yīng)，與市場(chǎng)緊密整合妥善處理集中管理和分散權(quán)力的關(guān)系。股份公司與未來事業(yè)部之間既有集中統(tǒng)一，又有分散行使的權(quán)力，以便既能加強(qiáng)管理，又能及時(shí)靈活地對(duì)市場(chǎng)變化作出反應(yīng)信息流和物流暢通。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和管理流程的設(shè)計(jì)應(yīng)該減少中間環(huán)節(jié)，做到市場(chǎng)信息能快速和不受阻礙地流向公司管理層，市場(chǎng)決策和產(chǎn)品能及時(shí)流向市場(chǎng)。能隨時(shí)了解市場(chǎng)的變化，及時(shí)作出正確的反應(yīng)體現(xiàn)市場(chǎng)決定一切的原則。凸現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷和客戶關(guān)系管理的功能。以市場(chǎng)和客戶的要求決定產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā)，使生產(chǎn)和銷售互相配合，保證向消費(fèi)者提供所需要的產(chǎn)品組織和管理要求“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求建立“以市場(chǎng)為主導(dǎo)，以顧客為中心”的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。這意對(duì)人力資源實(shí)行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展每個(gè)員工都有明確的職責(zé)和權(quán)力。行為與職責(zé)相連，考核與行為相連，報(bào)酬與考核相連。職權(quán)范圍內(nèi)的決定，不需再行請(qǐng)示培養(yǎng)員工對(duì)公司，而不只是對(duì)管理者個(gè)人的認(rèn)同感，強(qiáng)化員工與公司的聯(lián)系紐帶。使員工時(shí)時(shí)想到為客戶增加價(jià)值，以做“小天鵝人”而自豪，愿意對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)強(qiáng)化人力資源部門的職能和地位。適當(dāng)擴(kuò)大人力資源部的編制，增加招聘、培訓(xùn)支出。將全公司人力資源工作統(tǒng)一歸人力資源部領(lǐng)導(dǎo)人力資源開發(fā)制度化。制定人員招聘，培訓(xùn)，考核，升遷的一系列規(guī)章制度建立透明和規(guī)范的考核及獎(jiǎng)勵(lì)制度。對(duì)員工的考核由直接的上一級(jí)管理人員按事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，一般情況不越級(jí)考核。管理人員除了接受上一級(jí)的考核以外，還可接受下屬人員的評(píng)議建設(shè)公司文化。員工對(duì)公司最好的認(rèn)同感是通過實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值來獲得的，應(yīng)該有明確的職業(yè)生涯計(jì)劃，使員工能看到自己在公司的前途。通過各種渠道對(duì)員工進(jìn)行教育，使他們清楚公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，熟悉市場(chǎng)狀況，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)組織和管理要求“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求對(duì)人力資源實(shí)行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。這意味著組織結(jié)構(gòu)要目錄“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議目錄通過一周的訪談、問卷調(diào)查等工作，我們高興地看到小天鵝股份公司在組織及管理的許多方面都為支持“十五”規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下了良好基礎(chǔ)。管理人員及職工基本認(rèn)同公司理念及小天鵝文化，并對(duì)公司有強(qiáng)烈的歸屬感基本擺脫了國(guó)有企業(yè)在組織管理上普遍存在的弊病(如：“大鍋飯”，平均主義，社會(huì)化經(jīng)營(yíng)等)，達(dá)到了對(duì)一個(gè)商業(yè)化組織的要求高層管理人員素質(zhì)較高，經(jīng)驗(yàn)豐富，并對(duì)公司發(fā)展充滿信心總部職能部門組織和人員相對(duì)精簡(jiǎn)在一些關(guān)鍵管理流程方面(如：投資決策、財(cái)務(wù)和資金管理)都已經(jīng)或正在建立集中管理的制度公司已經(jīng)投入大量資源，建立和調(diào)整管理和業(yè)務(wù)流程，并逐步實(shí)施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(SAP)最重要的是，高層管理已經(jīng)認(rèn)識(shí)到目前公司組織和管理體制中存在的許多問題，并下決心尋求改善的措施和實(shí)施必要的調(diào)整以致變革小天鵝公司的組織及管理優(yōu)勢(shì)組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)通過一周的訪談、問卷調(diào)查等工作，我們高興地看到小天鵝股份公司但是，我們也發(fā)現(xiàn)了小天鵝股份公司仍存在許多問題和不足。小天鵝股份公司與集團(tuán)公司的組織定位不明確公司組織架構(gòu)及管理體制沒有充分體現(xiàn)集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司組織及管理流程沒有突出以”市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)模式公司組織及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，沒有充分的授權(quán)制度總部部門及管理人員的職責(zé)劃分仍有許多不明確的現(xiàn)象，管理存在著隨意性報(bào)告關(guān)系及管理流程不夠規(guī)范和明確公司整體沒有建立客觀有效的績(jī)效評(píng)估體系公司的組織及管理存在的問題組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)但是，我們也發(fā)現(xiàn)了小天鵝股份公司仍存在許多問題和不足。小天鵝小天鵝股份公司與集團(tuán)公司的組織定位不明確。股份公司與集團(tuán)公司的定位對(duì)公司發(fā)展帶來的影響公司高層對(duì)江蘇小天鵝集團(tuán)與無錫小天鵝股份公司之間的定位仍無明確結(jié)論公司“十五”發(fā)展規(guī)劃中確定的核心業(yè)務(wù)分屬集團(tuán)和股份公司管理，既不屬集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃，也未納入股份公司的統(tǒng)一管理之中集團(tuán)及股份公司實(shí)施“一套人馬，兩塊牌子”的管理體制，集團(tuán)未設(shè)管理組織，股份公司的總部職能兼顧集團(tuán)管理職能股份公司與集團(tuán)其它分(子)公司的關(guān)系不明確股份公司的一些下屬業(yè)務(wù)單元具備法人資格，各設(shè)一套職能部門集團(tuán)各業(yè)務(wù)(尤其是核心業(yè)務(wù))之間沒有形成一個(gè)強(qiáng)有力的指揮協(xié)調(diào)中心。沒有確定的組織管理體制來考慮核心業(yè)務(wù)及集團(tuán)整體業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃和資源分配“一套人馬，兩塊牌子”的管理體制不符合現(xiàn)代企業(yè)管理體制的要求，可能造成集團(tuán)公司與股份公司的利益沖突和管理混亂股份公司總部職能部門兼顧集團(tuán)總部職能的結(jié)果是既削弱了股份公司總部職能部門管理股份公司業(yè)務(wù)和提供服務(wù)的有效性，也影響了集團(tuán)整體管理的有效性股份公司協(xié)調(diào)管理集團(tuán)其它分(子)公司名不正言不順，因而缺乏力度具法人資格的業(yè)務(wù)單元給管理帶來難度，也分散和削弱了公司的管理資源組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)冰箱集團(tuán)公司技術(shù)財(cái)務(wù)營(yíng)銷企業(yè)發(fā)展行政人事國(guó)際證券物資空調(diào)冷柜洗衣機(jī)洗碗機(jī)股份公司集團(tuán)公司和股份公司重疊其他其他小天鵝股份公司與集團(tuán)公司的組織定位不明確。股份公司與集團(tuán)公司公司組織架構(gòu)及管理體制沒有體現(xiàn)集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)的組織劃分空調(diào)集團(tuán)95%股份公司75%股份公司100%洗衣機(jī)冰箱(OEM)集團(tuán)股份公司集團(tuán)25%洗碗機(jī)股份公司75%集團(tuán)25%非核心非核心公司核心業(yè)務(wù)(如：冰箱、冷柜)分屬集團(tuán)和股份公司除核心業(yè)務(wù)外，股份公司擁有相當(dāng)數(shù)量的非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)在市場(chǎng)營(yíng)銷，品牌建設(shè)和小天鵝整體形象塑造方面，核心業(yè)務(wù)之間缺乏協(xié)作和相互推動(dòng)對(duì)公司發(fā)展帶來的影響難以聚合核心業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和綜合考慮核心業(yè)務(wù)整體的發(fā)展難以實(shí)現(xiàn)資源的合理和有效的分配，以發(fā)揮各業(yè)務(wù)之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)公司整體及多種產(chǎn)品未在市場(chǎng)上建立起明晰的企業(yè)形象和統(tǒng)一品牌股份公司中的非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)削弱了公司在市場(chǎng)上核心業(yè)務(wù)的形象，同時(shí)可能分散公司組織及管理的資源和精力組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)公司組織架構(gòu)及管理體制沒有體現(xiàn)集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。核心業(yè)務(wù)公司組織及管理流程沒有突出“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)模式。市場(chǎng)為導(dǎo)向，客戶為中心對(duì)公司發(fā)展帶來的影響生產(chǎn)與市場(chǎng)的脫節(jié)將導(dǎo)致公司市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的丟失，更無法實(shí)現(xiàn)“十五”業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃中制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā)不能及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)及客戶的需要而可能使公司喪失市場(chǎng)良機(jī)營(yíng)銷規(guī)劃和銷售部門的職責(zé)模糊和重疊現(xiàn)象有可能削弱市場(chǎng)營(yíng)銷的有效性技術(shù)中心營(yíng)銷規(guī)劃部企業(yè)發(fā)展部洗衣機(jī)事業(yè)部股份公司銷售生產(chǎn)事業(yè)部組織仍停留在概念階段，尚無實(shí)現(xiàn)使生產(chǎn)與市場(chǎng)一體化的管理功能生產(chǎn)和銷售之間尚未建立規(guī)范有效的管理和業(yè)務(wù)流程以及信息溝通渠道新產(chǎn)品和新技術(shù)的開發(fā)沒有充分體現(xiàn)以市場(chǎng)和客戶需要為基礎(chǔ)的原則營(yíng)銷規(guī)劃部與銷售公司的功能職責(zé)存在模糊重疊現(xiàn)象組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)公司組織及管理流程沒有突出“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心”的經(jīng)公司組織及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，沒有充分的授權(quán)制度?！叭酥巍迸c“法治”對(duì)公司發(fā)展帶來的影響依靠個(gè)人魅力的公司管理缺乏持久發(fā)展的動(dòng)力，也給公司的未來帶來不穩(wěn)定性和不確定性管理和決策權(quán)限的過分集中不能發(fā)揮公司各級(jí)管理層的杠桿作用，從而制約了公司的快速發(fā)展和有可能阻礙“十五”業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃制定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)缺乏充分的授權(quán)制度影響各級(jí)管理人員的工作積極性和主動(dòng)性，從而可能導(dǎo)致管理效率的低下“人治”的結(jié)果也導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估缺乏客觀性和難以有效實(shí)施公司的發(fā)展和管理在很大程度上依靠高層管理者的個(gè)人魅力管理和決策權(quán)限過分集中公司決策及許多業(yè)務(wù)和管理沒有健全和規(guī)范的組織和管理體制，受人為和隨機(jī)因素的影響公司管理人員的職責(zé)、權(quán)限劃分不明確，或者由于沒有充分的授權(quán)制度，造成這些管理人員無實(shí)際管理權(quán)限和沒有實(shí)際發(fā)揮其應(yīng)有的作用越級(jí)匯報(bào)發(fā)生頻繁，各級(jí)特別是公司中層管理缺乏對(duì)工作的掌握，造成被動(dòng)應(yīng)付和難以發(fā)揮應(yīng)有的管理功能組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)公司組織及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，沒有充分的授權(quán)制總部部門及管理人員的職責(zé)劃分仍有許多不明確的現(xiàn)象。組織與管理人員職責(zé)劃分對(duì)公司發(fā)展帶來的影響職責(zé)不清，直接影響管理人員和一般員工的積極性和主動(dòng)性，使員工在很多情況下不能獨(dú)立主導(dǎo)地完成一件工作。也影響員工的主人翁責(zé)任感員工不能肯定什么事情自己能干，什么事情不在自己的職責(zé)范圍，因而不敢大膽工作，影響工作效率，延緩決策程序職責(zé)不清造成管理和決策中增加人為因素和隨意性部門之間職責(zé)不清和功能重疊交叉會(huì)使工作失去重點(diǎn)，形成有些事情大家都做，而有些事情大家都不做組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)中、高級(jí)管理人員的職責(zé)雖然有一個(gè)大概的劃分，但沒有成文的，明確的界定，在一定程度上體現(xiàn)出職責(zé)不清的現(xiàn)象。在中層干部這一層面尤為突出員工對(duì)于自己職責(zé)范圍和所擔(dān)負(fù)的工作在整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)中的地位不是十分清楚部門之間職能存在重合交叉，如企業(yè)發(fā)展部制定生產(chǎn)計(jì)劃，營(yíng)銷規(guī)劃部也制定產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃。營(yíng)銷規(guī)劃部的定價(jià)，市場(chǎng)調(diào)查又與銷售公司重疊。又如技術(shù)中心的品質(zhì)管理部和洗衣機(jī)廠的質(zhì)量檢測(cè)部門之間的職責(zé)劃分也不是很清楚總部部門及管理人員的職責(zé)劃分仍有許多不明確的現(xiàn)象。組織與管理尚未建立規(guī)范和明確的報(bào)告關(guān)系及管理流程。報(bào)告關(guān)系及管理流程對(duì)公司發(fā)展帶來的影響當(dāng)公司規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大時(shí)，缺乏明確的匯報(bào)關(guān)系和管理流程會(huì)使管理陷于混亂，制約業(yè)務(wù)的發(fā)展會(huì)降低制度的權(quán)威，增加管理和決策過程中的人為因素和隨意性，影響員工積極性不利于集中統(tǒng)一管理，發(fā)揮綜合效應(yīng)我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工對(duì)公司的文化，銷售業(yè)績(jī)，品牌形象和公司最高領(lǐng)導(dǎo)層多持肯定態(tài)度，而對(duì)于公司的上、下級(jí)匯報(bào)關(guān)系不是十分肯定，對(duì)管理流程肯定的程度也不高，尤其在沖突解決、資源分配和溝通等方面越級(jí)匯報(bào)和越級(jí)指揮的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生銷售公司，分公司和洗衣機(jī)廠等下屬部門自有一套職能功能，股份公司的職能部門對(duì)它們的管理功能不強(qiáng)總部各職能部門一般而言仍以事后反應(yīng)，匯總，計(jì)劃為主。制度的建立、執(zhí)行與管理等功能沒有得到強(qiáng)化組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)尚未建立規(guī)范和明確的報(bào)告關(guān)系及管理流程。報(bào)告關(guān)系及管理流程對(duì)公司整體沒有建立客觀有效的績(jī)效評(píng)估體系?？?jī)效評(píng)估對(duì)公司發(fā)展帶來的影響不利于建立規(guī)范化的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和晉升制度以調(diào)動(dòng)員工的積極性不利于員工超越對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的認(rèn)同而達(dá)到對(duì)公司事業(yè)的認(rèn)同好的管理體制得不到有效的貫徹不利于留住優(yōu)秀人才組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)目前雖然存在一些部門范圍內(nèi)的績(jī)效評(píng)估制度，如財(cái)務(wù)部和銷售公司，但全公司還缺乏一套完整的績(jī)效評(píng)估體系，也沒有一個(gè)職能部門來負(fù)責(zé)這方面的工作績(jī)效評(píng)估和定期考核還未與員工報(bào)酬密切掛鉤。在有的情況下，由于考核者不是被考核者的直接管理者和沒有人事權(quán)，不但會(huì)對(duì)同一個(gè)員工產(chǎn)生不同的考核結(jié)果，而且考核與獎(jiǎng)勵(lì)也不互相關(guān)，如財(cái)務(wù)部對(duì)銷售分公司財(cái)務(wù)人員進(jìn)行考核，但對(duì)分公司財(cái)務(wù)人員的工資、獎(jiǎng)金和升遷沒有直接的權(quán)力公司整體沒有建立客觀有效的績(jī)效評(píng)估體系?？?jī)效評(píng)估對(duì)公司發(fā)展帶組織現(xiàn)狀的調(diào)查工作也反映出小天鵝股份公司在人員發(fā)展、激勵(lì)機(jī)制、業(yè)務(wù)流程等方面所存在的問題。其它問題員工職業(yè)發(fā)展缺乏系統(tǒng)性的規(guī)劃，導(dǎo)致技術(shù)/知識(shí)性人員流失公司仍然缺乏具有專業(yè)管理特長(zhǎng)的人力資源，可能影響一些專業(yè)管理功能的建立缺乏系統(tǒng)的，有針對(duì)性的人員培訓(xùn)，影響人才培訓(xùn)的有效性公司整體尚未建立起有效的員工激勵(lì)機(jī)制組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)組織現(xiàn)狀的調(diào)查工作也反映出小天鵝股份公司在人員發(fā)展、激勵(lì)機(jī)制目錄“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議目錄“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求盡快明確股份公司的組織定位，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司與股份公司總部功能的分離和獨(dú)立運(yùn)作實(shí)施集團(tuán)范圍的核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)的重組，以集中股份公司的資源發(fā)展核心業(yè)務(wù)整合核心業(yè)務(wù)的市場(chǎng)營(yíng)銷體系，以實(shí)現(xiàn)“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念明確管理職責(zé)權(quán)限的劃分，建立授權(quán)制度建立規(guī)范的報(bào)告關(guān)系和管理流程在公司范圍全面建立客觀有效的績(jī)效評(píng)估體系

根據(jù)組織現(xiàn)狀調(diào)查分析，項(xiàng)目小組提出組織策略及設(shè)計(jì)的原則及建議，以便指導(dǎo)我們下一步的工作。組織策略與設(shè)計(jì)原則組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議盡快明確股份公司的組織定位，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司與股份公司總部功能的公司高層管理應(yīng)盡快明確股份公司的定位。小天鵝應(yīng)考慮以股份公司為主整合集團(tuán)所有的核心業(yè)務(wù)。非核心業(yè)務(wù)部分應(yīng)考慮通過資產(chǎn)重組的方式向集團(tuán)公司轉(zhuǎn)移，由集團(tuán)公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理為了符合現(xiàn)代企業(yè)的管理規(guī)范和避免集團(tuán)和股份公司之間的管理出現(xiàn)混亂，應(yīng)當(dāng)盡快改變“一套班子、兩塊牌子”的現(xiàn)狀，逐步做實(shí)集團(tuán)總部職能中心，使其發(fā)揮綜合管理集團(tuán)整體業(yè)務(wù)并提供資源共享服務(wù)的功能應(yīng)逐步將股份公司和集團(tuán)的資產(chǎn)、管理活動(dòng)和人員進(jìn)行分離在目標(biāo)組織架構(gòu)中，股份公司的管理人員(包括高層管理人員)都應(yīng)獨(dú)立于集團(tuán)公司并只為股份公司所雇用對(duì)于服務(wù)和行政管理功能，集團(tuán)與股份公司可共同設(shè)置發(fā)揮綜合效應(yīng)的管理功能和共享式服務(wù)組織集團(tuán)與股份公司之間的交易(包括共享式服務(wù))都應(yīng)遵循同任何其它獨(dú)立單位交易時(shí)采用的商業(yè)原則。即：在價(jià)格、服務(wù)、質(zhì)量、付款及其它方面以市場(chǎng)上的同等條件為基礎(chǔ)在集團(tuán)和股份公司分離后，集團(tuán)和股份公司及其事業(yè)部之間的有關(guān)貨物或服務(wù)的交易應(yīng)遵循自愿和協(xié)商的原則，不可采用行政手段盡快明確股份公司的組織定位，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司與股份公司總部功能的分離和獨(dú)立運(yùn)作。股份公司定位組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議公司高層管理應(yīng)盡快明確股份公司的定位。小天鵝應(yīng)考慮以股份公司集團(tuán)董事會(huì)集團(tuán)的組織功能非核心業(yè)務(wù)小天鵝股份公司(核心業(yè)務(wù))在目標(biāo)組織架構(gòu)中，集團(tuán)公司功能應(yīng)當(dāng)做實(shí)，主要為協(xié)調(diào)管理小天鵝非核心業(yè)務(wù)部分，并考慮為集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供共享職能服務(wù)。非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)集團(tuán)職能中心集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)劃小天鵝品牌形象集團(tuán)財(cái)務(wù)...集中采購(gòu)組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議集團(tuán)董事會(huì)集團(tuán)的組織功能非核心業(yè)務(wù)小天鵝在目標(biāo)組織架構(gòu)中，集核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)需要不同的組織與管理模式來創(chuàng)造最大效益。核心業(yè)務(wù)現(xiàn)況與特征組織與管理模式重點(diǎn)以洗衣機(jī)為例：99年銷售收入為26億6千萬元，其利潤(rùn)占公司利潤(rùn)總額的91.3%*核心業(yè)務(wù)為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，并且具市場(chǎng)潛能和競(jìng)爭(zhēng)力核心業(yè)務(wù)間因市場(chǎng)客戶極為相似，在生產(chǎn)技術(shù)、銷售渠道、運(yùn)輸、品牌形象、定價(jià)與促銷上，有資源共享的綜合效應(yīng)為使各核心業(yè)務(wù)能快速反應(yīng)其所在市場(chǎng)的發(fā)展和客戶需求，各核心業(yè)務(wù)必須具備獨(dú)立的市場(chǎng)發(fā)展和管理機(jī)制總部職能中心提供關(guān)鍵性管理機(jī)制：策略規(guī)劃和重大投資決策協(xié)調(diào)人力資源政策制定及關(guān)鍵管理人員任命財(cái)務(wù)集中管控集中物資采購(gòu)各核心事業(yè)部的日常經(jīng)營(yíng)決策應(yīng)不受總部干預(yù)相當(dāng)部分是與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)的多元化業(yè)務(wù)各非核心業(yè)務(wù)之間也不存在關(guān)聯(lián)共通性，不影響核心業(yè)務(wù)的成敗，但牽扯股份公司的管理精力*資料來源：1999年度報(bào)告非核心業(yè)務(wù)集團(tuán)應(yīng)擔(dān)負(fù)非核心業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展集團(tuán)制定統(tǒng)一政策，綜合協(xié)調(diào)非核心業(yè)務(wù)的投資及重大經(jīng)營(yíng)決策集團(tuán)以財(cái)務(wù)控制為主要管理手段實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)的分離以后，下一步可考慮通過資產(chǎn)和業(yè)務(wù)重組將非核心業(yè)務(wù)納入集團(tuán)的統(tǒng)一規(guī)劃和管理。核心與非核心業(yè)務(wù)的分離組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)需要不同的組織與管理模式來創(chuàng)造最大效益。股份公司的組織基本框架股份公司的重點(diǎn)應(yīng)是整合、發(fā)展核心業(yè)務(wù)。公司組織由高層管理領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部和總部職能中心組成。董事會(huì)首席執(zhí)行官(CEO)首席運(yùn)營(yíng)官(COO)監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)制冷事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部股份公司職能中心洗衣機(jī)事業(yè)部廚具事業(yè)部非核心業(yè)務(wù)集團(tuán)公司目標(biāo)狀態(tài)組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議股份公司的組織基本框架股份公司的重點(diǎn)應(yīng)是整合、發(fā)展核心業(yè)務(wù)。股份公司首席執(zhí)行官首席運(yùn)營(yíng)官空調(diào)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督高層管理者的行為提議召開臨時(shí)股東大會(huì)

負(fù)責(zé)制訂公司發(fā)展方向主要負(fù)責(zé)公司對(duì)外事務(wù)監(jiān)管組織的績(jī)效由股份公司董事長(zhǎng)兼任就公司日常經(jīng)營(yíng)向首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)主要負(fù)責(zé)公司的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理執(zhí)行委員會(huì)董事會(huì)首席執(zhí)行官首席運(yùn)營(yíng)官執(zhí)行委員會(huì)包括首席執(zhí)行官、首席運(yùn)營(yíng)官、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)總監(jiān)等建議/制定公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和政策管理公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效并解決出現(xiàn)的重大問題事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)及財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)本事業(yè)部運(yùn)營(yíng)、管理、控制和經(jīng)營(yíng)績(jī)效就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預(yù)算提出建議采取行動(dòng)提高績(jī)效和解決問題股份公司高層領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)事會(huì)包括公司高層管理人員及政府和公司外部人員擁有對(duì)關(guān)鍵問題的最終決定權(quán)確定對(duì)管理層的業(yè)績(jī)要求監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)洗衣機(jī)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)制冷事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)等股份公司的最高管理層將由董事會(huì)、首席執(zhí)行官(CEO)、首席運(yùn)營(yíng)官(COO)、各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)總監(jiān)(CFO)等公司領(lǐng)導(dǎo)組成。廚具事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議股份公司首席運(yùn)營(yíng)官空調(diào)監(jiān)督公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)制訂公司發(fā)展方向就公我們建議股份公司設(shè)立執(zhí)行委員會(huì)，由首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)管理股份公司的經(jīng)營(yíng)和績(jī)效。執(zhí)行委員會(huì)的職責(zé)首席執(zhí)行官(CEO)首席運(yùn)營(yíng)官(COO)執(zhí)行副總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)(CFO)執(zhí)行副總裁空調(diào)事業(yè)部執(zhí)行副總裁洗衣機(jī)事業(yè)部在股份公司內(nèi)部的作用執(zhí)行委員會(huì)的整體職責(zé)執(zhí)行董事會(huì)的指示制定公司的策略方向管理關(guān)鍵的外部關(guān)系擔(dān)任執(zhí)行委員會(huì)主席執(zhí)行公司策略管理運(yùn)營(yíng)解決事業(yè)部之間的沖突制定洗衣機(jī)事業(yè)部的業(yè)務(wù)策略管理日常運(yùn)營(yíng)解決業(yè)務(wù)部之間的沖突制定空調(diào)事業(yè)部的業(yè)務(wù)營(yíng)銷策略管理日常運(yùn)營(yíng)解決業(yè)務(wù)部之間的沖突建立并實(shí)行財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督為決策制定提供支持為公司確保資金來源及時(shí)了解市場(chǎng)、客戶和競(jìng)爭(zhēng)的狀況制定現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)策略審閱、修改并推薦預(yù)算和投資建議，包括事業(yè)部之間資本的分配審閱、修改并推薦組織結(jié)構(gòu)的績(jī)效目標(biāo)監(jiān)控經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)績(jī)效，并在績(jī)效不佳時(shí)采取適當(dāng)?shù)难a(bǔ)救措施確定、聘用和培訓(xùn)關(guān)鍵職位的管理人員制定有效的政策，以促進(jìn)創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)務(wù)活動(dòng)并對(duì)業(yè)務(wù)績(jī)效的改進(jìn)給予獎(jiǎng)勵(lì)制定改進(jìn)基礎(chǔ)設(shè)施的計(jì)劃和項(xiàng)目，為提高績(jī)效提供所需決策信息制定有效的轉(zhuǎn)移價(jià)格政策，通過傳遞正確的經(jīng)濟(jì)信息來促進(jìn)業(yè)務(wù)績(jī)效解決日常的經(jīng)營(yíng)問題建立制度框架，在集中經(jīng)營(yíng)管理的組織結(jié)構(gòu)下合理下放決策權(quán)力建立并保持有效的財(cái)務(wù)控制和運(yùn)營(yíng)控制為公司制定以下策略提出建議和方法：環(huán)境、健康和安全生產(chǎn)的法律、法規(guī)政府法規(guī)和稅收制度管理事業(yè)部的日常運(yùn)營(yíng)并解決它們之間的沖突執(zhí)行副總裁制冷事業(yè)部制定制冷事業(yè)部的業(yè)務(wù)策略管理日常運(yùn)營(yíng)解決業(yè)務(wù)部之間的沖突執(zhí)行副總裁廚具事業(yè)部制定廚具的生產(chǎn)和營(yíng)銷策略管理日常運(yùn)營(yíng)解決業(yè)務(wù)部之間的沖突組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議我們建議股份公司設(shè)立執(zhí)行委員會(huì)，由首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)管理股份股份公司業(yè)務(wù)目前已屬市場(chǎng)開放產(chǎn)業(yè)，而在中國(guó)加入WTO后，市場(chǎng)更趨開放，國(guó)外世界級(jí)廠商進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的障礙必然降低，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)必更趨白熱化中國(guó)國(guó)內(nèi)家電產(chǎn)業(yè)已走向成熟，競(jìng)爭(zhēng)激烈，面臨如何進(jìn)行行業(yè)整合的困惑以上公司外部市場(chǎng)環(huán)境的迅速變化將對(duì)股份公司的今后發(fā)展至關(guān)重要。因此，要求公司設(shè)立CEO專注外在環(huán)境的市場(chǎng)變化，積極思考策略方向、策略聯(lián)盟、新市場(chǎng)進(jìn)入、新項(xiàng)目投資、新科技引進(jìn)、股份公司公共形象與關(guān)系建立以及股東溝通同時(shí)，股份公司為鞏固其市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位和保障發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需加強(qiáng)其核心業(yè)務(wù)之間的綜合管理和協(xié)調(diào)，企業(yè)日常營(yíng)運(yùn)效率亦需達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平。因此，要求設(shè)立COO，主要負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)策略執(zhí)行與日常營(yíng)運(yùn)及股份公司內(nèi)部管理的事務(wù)CEO和COO職位的設(shè)置理由公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要充分發(fā)揮各高階管理人員的主動(dòng)性和集體智慧。借助執(zhí)行委員會(huì)的模式可以培養(yǎng)高層管理之間良好的默契與共享的企業(yè)價(jià)值觀，促成日常工作的合作協(xié)調(diào)與沖突解決高階管理層共識(shí)的建立，在策略計(jì)劃、資源分配、績(jī)效管理等決策上及后續(xù)決策的執(zhí)行中極為重要，執(zhí)行委員會(huì)的權(quán)責(zé)便提供了建立共識(shí)的機(jī)制執(zhí)行委員會(huì)的管理機(jī)制有助于改善目前存在的“人治”及決策管理權(quán)限過分集中的狀態(tài)，逐步向“法治”及規(guī)范化管理的體制過渡執(zhí)行委員會(huì)將負(fù)責(zé)為公司董事會(huì)確立發(fā)展方向和制定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)提供建議和依據(jù)執(zhí)行委員會(huì)應(yīng)由各CEO、COO、CFO及事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)組成。在實(shí)施委員會(huì)制定的管理經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，可藉各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)間分工，在各事業(yè)部貫徹執(zhí)行設(shè)置CEO和COO職位以及成立執(zhí)行委員會(huì)主要目的是加強(qiáng)股份公司對(duì)核心業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)，劃清管理職責(zé)，充分發(fā)揮高層管理的效率，為建立規(guī)范的授權(quán)制度打下基礎(chǔ)。執(zhí)行委員會(huì)的設(shè)置理由股份公司高層管理機(jī)制組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議股份公司業(yè)務(wù)目前已屬市場(chǎng)開放產(chǎn)業(yè)，而在中國(guó)加入WTO后，市場(chǎng)在新的組織結(jié)構(gòu)里，股份公司的各級(jí)組織將責(zé)任分明，扮演不同的角色。確定公司戰(zhàn)略方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分配資源

制定公司經(jīng)營(yíng)政策提供專業(yè)化的管理職能幫助事業(yè)部改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和充分發(fā)揮各部門的聚合力創(chuàng)造共同的公司文化和價(jià)值觀建立協(xié)調(diào)機(jī)制

建立保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)部/運(yùn)營(yíng)單位事業(yè)部最高管理層和總部職能中心職責(zé)各級(jí)組織制定事業(yè)部策略

獲取和分配資源協(xié)調(diào)事業(yè)部，業(yè)務(wù)部和運(yùn)營(yíng)單位之間的活動(dòng)發(fā)展業(yè)務(wù)和創(chuàng)造價(jià)值

對(duì)企業(yè)形象建設(shè)做出貢獻(xiàn)建立保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施實(shí)施事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)控制資源的使用編制和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程最大限度地增加資本收益各級(jí)組織的分層負(fù)責(zé)最大限度增加企業(yè)價(jià)值增加銷售收入優(yōu)化資產(chǎn)使用有效配置資源績(jī)效考核增加投資回報(bào)控制

運(yùn)營(yíng)成本組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議在新的組織結(jié)構(gòu)里，股份公司的各級(jí)組織將責(zé)任分明，扮演不同的角職責(zé)和權(quán)力的明確劃分及界定是確保決策制定和有效實(shí)施的關(guān)鍵。股份公司的董事會(huì)負(fù)責(zé)確定公司的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略，對(duì)股份公司的最終經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)責(zé)首席執(zhí)行