企業(yè)并購重組實(shí)務(wù)教材課件

目錄推開資本運(yùn)營之窗并購的流程與策略戰(zhàn)略：并購指揮棒盡職調(diào)查的玄機(jī)合同協(xié)議的關(guān)鍵點(diǎn)如何進(jìn)行企業(yè)估值整合重組：協(xié)同效應(yīng)另類投資：私募基金目錄推開資本運(yùn)營之窗第一部分：戰(zhàn)略之本第一部分：戰(zhàn)略之本戰(zhàn)略的本質(zhì)“橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同。不識廬山真面目，只緣身在此山中?！睉?zhàn)略就是“站得高看得遠(yuǎn)得能力！戰(zhàn)略的本質(zhì)“橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同。不識廬山真面目，中國企業(yè)管理的發(fā)展歷程階段階段1生產(chǎn)管理時代階段2銷售管理時代階段3營銷管理時代時間(年)階段4戰(zhàn)略管理時代“只要生產(chǎn)出來”“只要賣出去”從“我生產(chǎn)”、“我銷售”到“市場需要什么”產(chǎn)業(yè)整合競爭能力價值鏈管理學(xué)習(xí)型組織1984-19891992-19971998-20022003-2010潮起潮落，看企業(yè)英雄成商場先烈！遠(yuǎn)看“青山綠水”，近看“呲牙咧嘴”！中國企業(yè)管理的發(fā)展歷程階階段1階段2階段3時間(年)階段4做企業(yè)，實(shí)際上是在給股東、也是給自己講一個故事，故事的三個關(guān)鍵議題是：第一，這有一個賺錢的機(jī)會；第二，這個機(jī)會是我們的而不是別人的；第三，我們最終能夠賺多少錢。知己知彼，百戰(zhàn)不殆做企業(yè)，實(shí)際上是在給股東、也是給自己講一個故事，故事有的人成功了，

但這種成功到底

有多大的可復(fù)制性？有的人成功了，

但這種成功到底

有多大的可復(fù)制性？人生需要激情和夢想，但更要理性和審慎，懂得選擇和放棄，以及腳踏實(shí)地的去做！人生需要激情和夢想，但更要理性和審慎，懂得選擇和放棄，以及腳效益風(fēng)險企業(yè)

“沒有風(fēng)險就不能稱之為事業(yè)，但重要的是要知道什么地方有風(fēng)險，給自己留有出路與活路?！?/p>

－－“金融大鱷”索羅斯請注意：效益風(fēng)險企業(yè)“沒有風(fēng)險就不能稱之為事業(yè)，但重要的是要無處不在的風(fēng)險！無處不在的風(fēng)險！你還記得當(dāng)年的“第一代”企業(yè)家嗎？你還記得當(dāng)年的“第一代”企業(yè)家嗎？教訓(xùn)：“德?。奕耍辍倍鄶?shù)企業(yè)失敗的導(dǎo)火線都是現(xiàn)金流，失敗的根源都在于快速擴(kuò)張。教訓(xùn)：“德隆－巨人－三株”多數(shù)企業(yè)失敗的導(dǎo)火線都是現(xiàn)金流，兩個典型英雄人物兩個典型英雄人物“一不小心干大”應(yīng)該是中國市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時期眾多企業(yè)家的一個顯性特征，盡管這些“干大”的企業(yè)生命力長短不一，但是他們一個共同弱點(diǎn)，就是企業(yè)家憑原始感覺把握業(yè)務(wù)模式，或者說是經(jīng)營處于自然混沌狀態(tài)，干著干著，最后不知怎么干了。他們既感覺到自己的業(yè)務(wù)模式不能支撐企業(yè)的未來，又當(dāng)局者迷，找不到具體癥結(jié)在哪里。企業(yè)長期游離于市場規(guī)則邊緣以及政策的灰色地帶，把權(quán)力尋租以及豪賭投機(jī)當(dāng)作自己的核心競爭力，不要說是企業(yè)需要選擇合適的業(yè)務(wù)營銷模式，他們甚至沒有來得及考慮什么是營銷，就一頭扎進(jìn)市場經(jīng)濟(jì)的大海中博浪。眾多虎膽英雄式企業(yè)家憑借“三自經(jīng)”（自吹自擂、自命天高、自以為是），在“摸著石頭過河”的進(jìn)程中“一失足成千古恨”！“我從來沒有過什么戰(zhàn)略，照樣賺錢”“一不小心干大”應(yīng)該是中國市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時期眾多企業(yè)家的一個顯“抓住機(jī)遇”的口號還能喊多久？改革開放之初，百業(yè)待舉，產(chǎn)業(yè)種孕育著諸多商機(jī)。從某種程度上說，一些企業(yè)的“第一捅金”是投機(jī)取巧、守株待兔的結(jié)果。然而時過境遷，眾多產(chǎn)業(yè)總體上已經(jīng)趨于飽和，競爭日趨激烈，機(jī)會越來越少。英雄所見略同，如今在諸多行業(yè)，只要有一絲商機(jī)出現(xiàn)，馬上就會有一批企業(yè)蜂擁而至。然而仍有一些企業(yè)家，希望通過戰(zhàn)略分析，找到一個無人知曉、容量巨大且利潤豐厚的“行業(yè)金礦”，一口氣再吃出個胖子。即使有這樣好的行業(yè)機(jī)會，戰(zhàn)略選擇最終仍取決于企業(yè)的自身實(shí)力”。簡單的比喻：我們可以對高考形式進(jìn)行分析，我們也知道如果能夠考上清華北大這樣的名校，前途江一片光明。然而，如果自身沒有優(yōu)異的成績作為支撐，這種分析將毫無價值，清華北大對絕大多數(shù)考生而言只能是鏡花水月。一些企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃還步入另一種誤區(qū)：領(lǐng)導(dǎo)主觀制定的戰(zhàn)略目標(biāo)可能是不切實(shí)際的，但戰(zhàn)略分析的目的不是為了論證戰(zhàn)略目標(biāo)是否科學(xué)，而是在證實(shí)這個決策是科學(xué)的。在“沒有辦法”的情況下，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)開始被逼入誤區(qū)。比如，為了迅速擴(kuò)大規(guī)模，開始盲目擴(kuò)張，嘗試多元化經(jīng)營，實(shí)施戰(zhàn)略并購，甚至進(jìn)入風(fēng)險較高的證券、期貨和地產(chǎn)行業(yè)。“抓住機(jī)遇”的口號還能喊多久？改革開放之初，百業(yè)待舉，產(chǎn)業(yè)種經(jīng)營目標(biāo)VS戰(zhàn)略目標(biāo)你的公司經(jīng)營目標(biāo)——投資收益率：>5%銷售增長率：>10%發(fā)展戰(zhàn)略——經(jīng)營領(lǐng)域：基本產(chǎn)品和目標(biāo)市場成長向量：新產(chǎn)品開發(fā)、多樣化經(jīng)營競爭優(yōu)勢：品牌、渠道、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)等協(xié)同作用：公司的研發(fā)能力和生產(chǎn)技術(shù)你的孩子學(xué)習(xí)目標(biāo)——期末考試平均分：>90班級名次：進(jìn)入前10名成長戰(zhàn)略——接受好的教育，培養(yǎng)好的素質(zhì)自食其力，身體健康，婚姻幸福出人頭地，造福社會…………不要單純的把規(guī)模與效益作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)……經(jīng)營目標(biāo)VS戰(zhàn)略目標(biāo)你的公司你的孩子不要單純的把規(guī)模與效益作第二部分：產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略第二部分：產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略2010-2011年中國十大并購事件2010年中國十大并購事件2011年中國十大并購事件浦發(fā)銀行獲得中國移動戰(zhàn)略投資商務(wù)部《外國投資者并購境內(nèi)企業(yè)安全審查制度》中海油系列海外并購中國鈮業(yè)投資公司收購巴西礦冶公司股權(quán)汽車業(yè)并購與重組萬華實(shí)業(yè)并購寶思德上海電氣收購美國高斯平安競購買上海家化光明集團(tuán)系列海外收購阿里巴巴重組支付寶引爭議中國重工收購集團(tuán)資產(chǎn)中化集團(tuán)收購馬克西姆-阿甘公司長江基建收購英國電力網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)如家收購莫泰股權(quán)中國旺旺擬收購中嘉網(wǎng)路卡特彼勒收購年代煤機(jī)友誼吸收合并百聯(lián)雀巢收購徐福記中電控股收購澳第三大電力零售商中石化收購葡萄牙Galp能源公司資產(chǎn)2010-2011年中國十大并購事件2010年中國十大并購事2008-2009年中國十大并購事件2008年中國十大并購事件2009年中國十大并購事件中國鋁業(yè)聯(lián)手美國鋁業(yè)入股力拓五礦13.86億美元收購OZ礦業(yè)中國鋼鐵業(yè)并購重組吉利收購澳大利亞汽車變速器公司DSI中國電信業(yè)重組騰中收購悍馬平安收購富通導(dǎo)致巨虧中國平安收購深發(fā)展中石化成功競購加拿大石油公司中糧入股蒙牛三元并購三鹿浙商集團(tuán)借殼ST亞華控股

盈科拓展、中國網(wǎng)通全面私有化電訊盈科山西煤炭工業(yè)重組鵬潤系并購事件山東鋼鐵重組日照鋼鐵《商業(yè)銀行并購貸款風(fēng)險管理指引》頒布新浪MBO新浪收購分眾戶外數(shù)字媒體中航工業(yè)西飛收購FACC2008-2009年中國十大并購事件2008年中國十大并購事產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略模式業(yè)務(wù)范圍集中戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元戰(zhàn)略點(diǎn)線網(wǎng)橫向整合縱向整合相關(guān)多元無關(guān)多元前向整合后向整合實(shí)現(xiàn)措施新建合資跨國化兼并收購戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略模式業(yè)集中戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元戰(zhàn)略點(diǎn)線網(wǎng)橫向整合縱向常見的企業(yè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展路徑集中戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)之初，資金和資源有限，企業(yè)基本從單一產(chǎn)品開始，“千傾地一棵苗”，單一產(chǎn)品，單一市場，“集中戰(zhàn)略”是沒有選擇的選擇。企業(yè)完成原始積累后，開始考慮進(jìn)一步發(fā)展壯大問題，多數(shù)企業(yè)會選擇“摸得著看得見”的上下游業(yè)務(wù)或橫向業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張，“一體化戰(zhàn)略”水到渠成，此間往往伴隨著達(dá)規(guī)模的行業(yè)整合。伴隨著“供過于求”階段的到來，競爭日趨激烈，行業(yè)進(jìn)入微利時代，于是企業(yè)會考慮另辟蹊徑，到其他“賺錢更容易”的領(lǐng)域中尋求新的利潤增長點(diǎn)?！岸嘣瘧?zhàn)略”橫空出世。有的企業(yè)依托原有資源，進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)擴(kuò)張。有的則進(jìn)入“快進(jìn)快出”的證券和房地產(chǎn)行業(yè)。常見的企業(yè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展路徑集中戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)之產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張模式第一步，先建立核心優(yōu)勢，打下企業(yè)扎實(shí)根基，形成核心資源。第二步，再將資源轉(zhuǎn)移至相關(guān)多角化產(chǎn)業(yè)，使基礎(chǔ)事業(yè)有所支持，并循序擴(kuò)大事業(yè)版圖。第三步，適度發(fā)展非相關(guān)產(chǎn)業(yè)，才能擴(kuò)充新的領(lǐng)域和涉足新市場的機(jī)會。橫空出世的彩虹雖然美卻不長久，然而沒有根基，何談基業(yè)？產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張模式第一步，先建立核心優(yōu)勢，打下企業(yè)扎實(shí)根基，形成分類戰(zhàn)略案例橫向并購規(guī)?；?jīng)營戰(zhàn)略國美收購永樂縱向并購集約化經(jīng)營戰(zhàn)略濰柴動力收購湘火炬混合并購多元化經(jīng)營戰(zhàn)略四通電子收購健特生物企業(yè)并購的戰(zhàn)略思想基于共同消費(fèi)群體的異業(yè)合作！分類戰(zhàn)略案例橫向并購規(guī)?；?jīng)營戰(zhàn)略國美收購永樂縱向并購集約化

1.集中戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)形式：(1)增加現(xiàn)有用戶對企業(yè)產(chǎn)品的使用量；(2)吸引競爭對手的用戶；(3)吸引新用戶。優(yōu)點(diǎn)：將企業(yè)全部或絕大部分的資源集中使用于最能代表自己優(yōu)勢的某一項(xiàng)業(yè)務(wù)上，力求取得該業(yè)務(wù)上的最優(yōu)業(yè)績。缺點(diǎn)：轉(zhuǎn)換成本高、風(fēng)險大。集中戰(zhàn)略是指集中公司所有資源和能力于自己所擅長的核心業(yè)務(wù)，通過專注于某一點(diǎn)帶動公司的成長。核心業(yè)務(wù)是指在公司從事的所有經(jīng)營領(lǐng)域中占據(jù)主導(dǎo)地位的業(yè)務(wù)，核心業(yè)務(wù)構(gòu)成了公司的基本骨架。專注于核心業(yè)務(wù)求發(fā)展，是公司成長最基本的戰(zhàn)略，也是公司成長的必由之路。與通過擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍來獲得公司增長的方式相比，專注于核心業(yè)務(wù)的做法更值得鼓勵，這種成長方式有助于增強(qiáng)公司的核心競爭力，建立穩(wěn)固的競爭優(yōu)勢，因而它所趨動的增長也會更加健康，更加穩(wěn)定，更加長久。家樂福－－國美－－協(xié)亨1.集中戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)形式：(1)增加現(xiàn)有用戶對企業(yè)產(chǎn)品的使用量案例：老干媽與“久久丫案例：老干媽與“久久丫2.一體化戰(zhàn)略分類優(yōu)點(diǎn)：整合上下游企業(yè)，做強(qiáng)做大產(chǎn)業(yè)鏈，提高資源配置效率。上下游緊密銜接，降低了交易成本，保障產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期穩(wěn)定，合理避稅，利潤轉(zhuǎn)移，提高行業(yè)的進(jìn)入壁壘。缺點(diǎn)：產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移成本高，降低供應(yīng)靈活性，弱化激勵，效率低于專業(yè)制造，各階段質(zhì)量難以保證，上下游協(xié)調(diào)困難，管理成本增加?？v向一體化橫向一體化優(yōu)點(diǎn)：合并同類項(xiàng)，重在做大規(guī)模和調(diào)整布局。實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，消減競爭對手，降低了產(chǎn)品成本，鞏固了市場地位，提高了競爭優(yōu)勢。缺點(diǎn)：產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移成本高，反壟斷，管理整合。產(chǎn)業(yè)整合是“器官移植”，不是“麻袋裝土豆”。2.一體化戰(zhàn)略分類優(yōu)點(diǎn)：整合上下游企業(yè)，做強(qiáng)做大產(chǎn)業(yè)鏈，提高漢冶萍公司：近代最早的“縱向一體化”盛宣懷（1844年—1916年），江蘇武進(jìn)人，清末官員，官辦商人。他借督辦實(shí)業(yè)之便，聚斂大量財富；他建紡織廠、開辦銀行，投資礦業(yè)等；他創(chuàng)辦了了天津大學(xué)和上海交通大學(xué)的的前身；他在天津創(chuàng)立廣仁堂，在上海開創(chuàng)萬國紅十字會等慈善機(jī)構(gòu)。1911年盛宣懷任郵傳部大臣期間，不顧全國人民反對而貿(mào)然下令鐵路收歸國有，引發(fā)四川保路運(yùn)動，導(dǎo)致辛亥革命爆發(fā)，清朝被推翻。1898年，盛宣懷從張之洞手中接手漢陽鋼鐵廠和大冶鐵礦，并對廠礦進(jìn)行改造擴(kuò)建。此后又進(jìn)一步開辦萍鄉(xiāng)煤礦。1908年，盛宣懷將漢陽鐵廠、大冶鐵礦與萍鄉(xiāng)煤礦合并成立中國第一家鋼鐵煤聯(lián)合企業(yè)——漢冶萍煤鐵廠礦公司。這時中國近代最早的“縱向一體化?！贝褥髮κ⑿麘训脑u價：“盛宣懷為不可少之人”；李鴻章對盛宣懷的評價：“志在匡時，堅(jiān)韌任事，才職敏瞻，堪資大用。”；張之洞對盛宣懷的評價：“可聯(lián)南北，可聯(lián)中外，可聯(lián)官商?！睂O中山對盛宣懷的評價：“熱心公益而經(jīng)濟(jì)界又極有信用?！睗h冶萍公司：近代最早的“縱向一體化”盛宣懷（1844年—19案例：柯達(dá)－昨日輝煌1839年，法國人畫家達(dá)蓋爾發(fā)明了攝影技術(shù)。1884年柯達(dá)公司創(chuàng)辦，1885年，柯達(dá)生產(chǎn)出世界上第一個民用膠卷。1888年，制造了全球第一部民用相機(jī)。一百多年來，柯達(dá)品牌幾乎成了膠卷和照片的代名詞。在傳統(tǒng)影像行業(yè)里，柯達(dá)曾占有全球60％的市場，是無可置疑的全球傳統(tǒng)影像巨人。1994年正式進(jìn)入中國，但當(dāng)時中國感光市場是富士的天下，而柯達(dá)與柯尼卡、愛克發(fā)等外資品牌一樣，不得不長期屈居富士的陰影之下。1998年，柯達(dá)憑借高超的公關(guān)策略和營銷手段，與中國政府達(dá)成“98協(xié)議”，投資12億美元與中國的7家感光企業(yè)中的6家進(jìn)行合資合作（樂凱除外）；同時還有一個“排他性”的約定：中國在3年內(nèi)不得與其他同類外資公司簽訂合作生產(chǎn)協(xié)議?！?8協(xié)議”的成效是顯而易見的，柯達(dá)很快超越富士，占有了中國傳統(tǒng)影像業(yè)60％的市場，從富士手里奪取了王者的寶座。1991年，全世界第一臺數(shù)碼相機(jī)就誕生在柯達(dá)。但是，由于在傳統(tǒng)影像市場上取得了巨大成功，數(shù)碼業(yè)務(wù)一直都沒有進(jìn)入保守的柯達(dá)的核心業(yè)務(wù)層。而與此同時，昔日傳統(tǒng)影像市場上的“敗將”日系廠商卻在數(shù)碼領(lǐng)域突飛猛進(jìn)，迅速跑馬圈地。2002年底，在利潤和市場份額持續(xù)下跌的情況下，柯達(dá)終于意識到：在數(shù)碼影像技術(shù)的沖擊下，傳統(tǒng)膠卷的輝煌時代已經(jīng)一去不返了。2003年，最后一個中國對手樂凱也被柯達(dá)收入麾下。至此，中國的7家感光企業(yè)全部進(jìn)入柯達(dá)陣營。然而在柯達(dá)一統(tǒng)中國膠片市場的同時，也是其步入頹勢的開始。在整個產(chǎn)業(yè)向數(shù)碼領(lǐng)域轉(zhuǎn)型的背景下，佳能、索尼后來者居上，巋然而坐的百年膠卷霸主已經(jīng)淪為臺下的叫陣者！案例：柯達(dá)－昨日輝煌1839年，法國人畫家達(dá)蓋爾發(fā)明了攝影技3．多元戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)：１．發(fā)揮管理資源的協(xié)同作用２．增加市場力量３．分散公司的整體風(fēng)險4.發(fā)掘新的利潤增長點(diǎn)缺點(diǎn)：１．管理沖突２．新業(yè)務(wù)進(jìn)入壁壘。３．分散企業(yè)資源4.對企業(yè)管理者素質(zhì)要求高。警示：多元化是許多企業(yè)發(fā)展到一定階段后的必然選擇，但多元化給企業(yè)帶來的風(fēng)險往往大于機(jī)會，非相關(guān)的多樣化經(jīng)營風(fēng)險更大……多元化戰(zhàn)略是指公司在不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)、不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行投資經(jīng)營，或在同一產(chǎn)業(yè)中經(jīng)營不同的產(chǎn)品和服務(wù)。多元化戰(zhàn)略按照其多元化業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，大致可以分為相關(guān)多元化（中心多元化）和非相關(guān)多元化（混合多元化）兩種形式。3．多元戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：警示：多元化是許多企業(yè)發(fā)展到一定階段多元化分類產(chǎn)品開發(fā)型技術(shù)關(guān)系多元化生產(chǎn)能力利用型資源多樣化品牌多樣化營銷關(guān)系多樣化相關(guān)多元化無關(guān)多元化現(xiàn)金流與機(jī)會的平衡周期型銷售平衡負(fù)債平衡規(guī)避風(fēng)險獲得利潤增長金融投資者的選擇：電荒－熱電企業(yè)－煤炭企業(yè)－礦山機(jī)械……相關(guān)多元化案例：佳能數(shù)碼相機(jī)、春秋航空……無關(guān)多元化案例：炒股票、房地產(chǎn)……多元化分類產(chǎn)品開發(fā)型相關(guān)多元化無關(guān)多元化現(xiàn)金流與機(jī)會的平衡相關(guān)多元化：中國平安相關(guān)多元化：中國平安寶潔與聯(lián)合利華的不同選擇寶潔與聯(lián)合利華的不同選擇無關(guān)多元化：五糧液五糧液麾下的子品牌達(dá)100多個，各種不同規(guī)格的新產(chǎn)品達(dá)300多種，不僅有“五糧春”、“金六福”、“瀏陽河”、“京酒”等全國家喻戶曉的名牌，也有大量地方“雜牌軍”，如“尖莊”、“火爆”、“干一杯”等低端白酒，價格區(qū)間也從數(shù)元至數(shù)百元不等。除了“縱深”，五糧液還“橫伸”，也在紅酒、啤酒及果酒上“大打出手”，令人眼花繚亂。1997年，5萬噸酒精生產(chǎn)線剛投產(chǎn)便告夭折；號稱亞洲一流的制藥集團(tuán)似乎也無疾而終；在安培納絲亞洲威士忌項(xiàng)目則白白丟掉了幾千萬元，后來已陷入停產(chǎn)；緊接著投資4億元的環(huán)球塑膠有限公司，由于當(dāng)?shù)仉娏o法滿足生產(chǎn)需求，致使生產(chǎn)時斷時續(xù)。1998年五糧液入主華西證券，與四川省國資局達(dá)成轉(zhuǎn)讓協(xié)議，卻在股權(quán)過戶前宣告終止；2002年11月進(jìn)軍服裝業(yè)，“五糧液”命名的系列服裝露出水面，但“酒”、“衣”難以相容，“衣”然不出色。2003年總投資3.4億元，與日本丸順公司合作生產(chǎn)汽車模具;2004年宣布進(jìn)軍柴油發(fā)動機(jī);2005年宣布涉足日化，首期投資1億元，其兩個洗護(hù)品牌“互美”、“絲姿”全面挺進(jìn)全國市場。2007年，五糧液開始“酒后駕車”，進(jìn)入汽車制造領(lǐng)域無關(guān)多元化：五糧液五糧液麾下的子品牌達(dá)100多個，各種不同規(guī)目錄推開資本運(yùn)營之窗并購的流程與策略戰(zhàn)略：并購指揮棒盡職調(diào)查的玄機(jī)合同協(xié)議的關(guān)鍵點(diǎn)如何進(jìn)行企業(yè)估值整合重組：協(xié)同效應(yīng)另類投資：私募基金目錄推開資本運(yùn)營之窗第一部分：戰(zhàn)略之本第一部分：戰(zhàn)略之本戰(zhàn)略的本質(zhì)“橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同。不識廬山真面目，只緣身在此山中。”戰(zhàn)略就是“站得高看得遠(yuǎn)得能力！戰(zhàn)略的本質(zhì)“橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同。不識廬山真面目，中國企業(yè)管理的發(fā)展歷程階段階段1生產(chǎn)管理時代階段2銷售管理時代階段3營銷管理時代時間(年)階段4戰(zhàn)略管理時代“只要生產(chǎn)出來”“只要賣出去”從“我生產(chǎn)”、“我銷售”到“市場需要什么”產(chǎn)業(yè)整合競爭能力價值鏈管理學(xué)習(xí)型組織1984-19891992-19971998-20022003-2010潮起潮落，看企業(yè)英雄成商場先烈！遠(yuǎn)看“青山綠水”，近看“呲牙咧嘴”！中國企業(yè)管理的發(fā)展歷程階階段1階段2階段3時間(年)階段4做企業(yè)，實(shí)際上是在給股東、也是給自己講一個故事，故事的三個關(guān)鍵議題是：第一，這有一個賺錢的機(jī)會；第二，這個機(jī)會是我們的而不是別人的；第三，我們最終能夠賺多少錢。知己知彼，百戰(zhàn)不殆做企業(yè)，實(shí)際上是在給股東、也是給自己講一個故事，故事有的人成功了，

但這種成功到底

有多大的可復(fù)制性？有的人成功了，

但這種成功到底

有多大的可復(fù)制性？人生需要激情和夢想，但更要理性和審慎，懂得選擇和放棄，以及腳踏實(shí)地的去做！人生需要激情和夢想，但更要理性和審慎，懂得選擇和放棄，以及腳效益風(fēng)險企業(yè)

“沒有風(fēng)險就不能稱之為事業(yè)，但重要的是要知道什么地方有風(fēng)險，給自己留有出路與活路?！?/p>

－－“金融大鱷”索羅斯請注意：效益風(fēng)險企業(yè)“沒有風(fēng)險就不能稱之為事業(yè)，但重要的是要無處不在的風(fēng)險！無處不在的風(fēng)險！你還記得當(dāng)年的“第一代”企業(yè)家嗎？你還記得當(dāng)年的“第一代”企業(yè)家嗎？教訓(xùn)：“德?。奕耍辍倍鄶?shù)企業(yè)失敗的導(dǎo)火線都是現(xiàn)金流，失敗的根源都在于快速擴(kuò)張。教訓(xùn)：“德?。奕耍辍倍鄶?shù)企業(yè)失敗的導(dǎo)火線都是現(xiàn)金流，兩個典型英雄人物兩個典型英雄人物“一不小心干大”應(yīng)該是中國市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時期眾多企業(yè)家的一個顯性特征，盡管這些“干大”的企業(yè)生命力長短不一，但是他們一個共同弱點(diǎn)，就是企業(yè)家憑原始感覺把握業(yè)務(wù)模式，或者說是經(jīng)營處于自然混沌狀態(tài)，干著干著，最后不知怎么干了。他們既感覺到自己的業(yè)務(wù)模式不能支撐企業(yè)的未來，又當(dāng)局者迷，找不到具體癥結(jié)在哪里。企業(yè)長期游離于市場規(guī)則邊緣以及政策的灰色地帶，把權(quán)力尋租以及豪賭投機(jī)當(dāng)作自己的核心競爭力，不要說是企業(yè)需要選擇合適的業(yè)務(wù)營銷模式，他們甚至沒有來得及考慮什么是營銷，就一頭扎進(jìn)市場經(jīng)濟(jì)的大海中博浪。眾多虎膽英雄式企業(yè)家憑借“三自經(jīng)”（自吹自擂、自命天高、自以為是），在“摸著石頭過河”的進(jìn)程中“一失足成千古恨”！“我從來沒有過什么戰(zhàn)略，照樣賺錢”“一不小心干大”應(yīng)該是中國市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時期眾多企業(yè)家的一個顯“抓住機(jī)遇”的口號還能喊多久？改革開放之初，百業(yè)待舉，產(chǎn)業(yè)種孕育著諸多商機(jī)。從某種程度上說，一些企業(yè)的“第一捅金”是投機(jī)取巧、守株待兔的結(jié)果。然而時過境遷，眾多產(chǎn)業(yè)總體上已經(jīng)趨于飽和，競爭日趨激烈，機(jī)會越來越少。英雄所見略同，如今在諸多行業(yè)，只要有一絲商機(jī)出現(xiàn)，馬上就會有一批企業(yè)蜂擁而至。然而仍有一些企業(yè)家，希望通過戰(zhàn)略分析，找到一個無人知曉、容量巨大且利潤豐厚的“行業(yè)金礦”，一口氣再吃出個胖子。即使有這樣好的行業(yè)機(jī)會，戰(zhàn)略選擇最終仍取決于企業(yè)的自身實(shí)力”。簡單的比喻：我們可以對高考形式進(jìn)行分析，我們也知道如果能夠考上清華北大這樣的名校，前途江一片光明。然而，如果自身沒有優(yōu)異的成績作為支撐，這種分析將毫無價值，清華北大對絕大多數(shù)考生而言只能是鏡花水月。一些企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃還步入另一種誤區(qū)：領(lǐng)導(dǎo)主觀制定的戰(zhàn)略目標(biāo)可能是不切實(shí)際的，但戰(zhàn)略分析的目的不是為了論證戰(zhàn)略目標(biāo)是否科學(xué)，而是在證實(shí)這個決策是科學(xué)的。在“沒有辦法”的情況下，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)開始被逼入誤區(qū)。比如，為了迅速擴(kuò)大規(guī)模，開始盲目擴(kuò)張，嘗試多元化經(jīng)營，實(shí)施戰(zhàn)略并購，甚至進(jìn)入風(fēng)險較高的證券、期貨和地產(chǎn)行業(yè)?！白プC(jī)遇”的口號還能喊多久？改革開放之初，百業(yè)待舉，產(chǎn)業(yè)種經(jīng)營目標(biāo)VS戰(zhàn)略目標(biāo)你的公司經(jīng)營目標(biāo)——投資收益率：>5%銷售增長率：>10%發(fā)展戰(zhàn)略——經(jīng)營領(lǐng)域：基本產(chǎn)品和目標(biāo)市場成長向量：新產(chǎn)品開發(fā)、多樣化經(jīng)營競爭優(yōu)勢：品牌、渠道、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)等協(xié)同作用：公司的研發(fā)能力和生產(chǎn)技術(shù)你的孩子學(xué)習(xí)目標(biāo)——期末考試平均分：>90班級名次：進(jìn)入前10名成長戰(zhàn)略——接受好的教育，培養(yǎng)好的素質(zhì)自食其力，身體健康，婚姻幸福出人頭地，造福社會…………不要單純的把規(guī)模與效益作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)……經(jīng)營目標(biāo)VS戰(zhàn)略目標(biāo)你的公司你的孩子不要單純的把規(guī)模與效益作第二部分：產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略第二部分：產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略2010-2011年中國十大并購事件2010年中國十大并購事件2011年中國十大并購事件浦發(fā)銀行獲得中國移動戰(zhàn)略投資商務(wù)部《外國投資者并購境內(nèi)企業(yè)安全審查制度》中海油系列海外并購中國鈮業(yè)投資公司收購巴西礦冶公司股權(quán)汽車業(yè)并購與重組萬華實(shí)業(yè)并購寶思德上海電氣收購美國高斯平安競購買上海家化光明集團(tuán)系列海外收購阿里巴巴重組支付寶引爭議中國重工收購集團(tuán)資產(chǎn)中化集團(tuán)收購馬克西姆-阿甘公司長江基建收購英國電力網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)如家收購莫泰股權(quán)中國旺旺擬收購中嘉網(wǎng)路卡特彼勒收購年代煤機(jī)友誼吸收合并百聯(lián)雀巢收購徐福記中電控股收購澳第三大電力零售商中石化收購葡萄牙Galp能源公司資產(chǎn)2010-2011年中國十大并購事件2010年中國十大并購事2008-2009年中國十大并購事件2008年中國十大并購事件2009年中國十大并購事件中國鋁業(yè)聯(lián)手美國鋁業(yè)入股力拓五礦13.86億美元收購OZ礦業(yè)中國鋼鐵業(yè)并購重組吉利收購澳大利亞汽車變速器公司DSI中國電信業(yè)重組騰中收購悍馬平安收購富通導(dǎo)致巨虧中國平安收購深發(fā)展中石化成功競購加拿大石油公司中糧入股蒙牛三元并購三鹿浙商集團(tuán)借殼ST亞華控股

盈科拓展、中國網(wǎng)通全面私有化電訊盈科山西煤炭工業(yè)重組鵬潤系并購事件山東鋼鐵重組日照鋼鐵《商業(yè)銀行并購貸款風(fēng)險管理指引》頒布新浪MBO新浪收購分眾戶外數(shù)字媒體中航工業(yè)西飛收購FACC2008-2009年中國十大并購事件2008年中國十大并購事產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略模式業(yè)務(wù)范圍集中戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元戰(zhàn)略點(diǎn)線網(wǎng)橫向整合縱向整合相關(guān)多元無關(guān)多元前向整合后向整合實(shí)現(xiàn)措施新建合資跨國化兼并收購戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略模式業(yè)集中戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元戰(zhàn)略點(diǎn)線網(wǎng)橫向整合縱向常見的企業(yè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展路徑集中戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)之初，資金和資源有限，企業(yè)基本從單一產(chǎn)品開始，“千傾地一棵苗”，單一產(chǎn)品，單一市場，“集中戰(zhàn)略”是沒有選擇的選擇。企業(yè)完成原始積累后，開始考慮進(jìn)一步發(fā)展壯大問題，多數(shù)企業(yè)會選擇“摸得著看得見”的上下游業(yè)務(wù)或橫向業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張，“一體化戰(zhàn)略”水到渠成，此間往往伴隨著達(dá)規(guī)模的行業(yè)整合。伴隨著“供過于求”階段的到來，競爭日趨激烈，行業(yè)進(jìn)入微利時代，于是企業(yè)會考慮另辟蹊徑，到其他“賺錢更容易”的領(lǐng)域中尋求新的利潤增長點(diǎn)?！岸嘣瘧?zhàn)略”橫空出世。有的企業(yè)依托原有資源，進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)擴(kuò)張。有的則進(jìn)入“快進(jìn)快出”的證券和房地產(chǎn)行業(yè)。常見的企業(yè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展路徑集中戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)之產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張模式第一步，先建立核心優(yōu)勢，打下企業(yè)扎實(shí)根基，形成核心資源。第二步，再將資源轉(zhuǎn)移至相關(guān)多角化產(chǎn)業(yè)，使基礎(chǔ)事業(yè)有所支持，并循序擴(kuò)大事業(yè)版圖。第三步，適度發(fā)展非相關(guān)產(chǎn)業(yè)，才能擴(kuò)充新的領(lǐng)域和涉足新市場的機(jī)會。橫空出世的彩虹雖然美卻不長久，然而沒有根基，何談基業(yè)？產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張模式第一步，先建立核心優(yōu)勢，打下企業(yè)扎實(shí)根基，形成分類戰(zhàn)略案例橫向并購規(guī)?；?jīng)營戰(zhàn)略國美收購永樂縱向并購集約化經(jīng)營戰(zhàn)略濰柴動力收購湘火炬混合并購多元化經(jīng)營戰(zhàn)略四通電子收購健特生物企業(yè)并購的戰(zhàn)略思想基于共同消費(fèi)群體的異業(yè)合作！分類戰(zhàn)略案例橫向并購規(guī)?；?jīng)營戰(zhàn)略國美收購永樂縱向并購集約化

1.集中戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)形式：(1)增加現(xiàn)有用戶對企業(yè)產(chǎn)品的使用量；(2)吸引競爭對手的用戶；(3)吸引新用戶。優(yōu)點(diǎn)：將企業(yè)全部或絕大部分的資源集中使用于最能代表自己優(yōu)勢的某一項(xiàng)業(yè)務(wù)上，力求取得該業(yè)務(wù)上的最優(yōu)業(yè)績。缺點(diǎn)：轉(zhuǎn)換成本高、風(fēng)險大。集中戰(zhàn)略是指集中公司所有資源和能力于自己所擅長的核心業(yè)務(wù)，通過專注于某一點(diǎn)帶動公司的成長。核心業(yè)務(wù)是指在公司從事的所有經(jīng)營領(lǐng)域中占據(jù)主導(dǎo)地位的業(yè)務(wù)，核心業(yè)務(wù)構(gòu)成了公司的基本骨架。專注于核心業(yè)務(wù)求發(fā)展，是公司成長最基本的戰(zhàn)略，也是公司成長的必由之路。與通過擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍來獲得公司增長的方式相比，專注于核心業(yè)務(wù)的做法更值得鼓勵，這種成長方式有助于增強(qiáng)公司的核心競爭力，建立穩(wěn)固的競爭優(yōu)勢，因而它所趨動的增長也會更加健康，更加穩(wěn)定，更加長久。家樂福－－國美－－協(xié)亨1.集中戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)形式：(1)增加現(xiàn)有用戶對企業(yè)產(chǎn)品的使用量案例：老干媽與“久久丫案例：老干媽與“久久丫2.一體化戰(zhàn)略分類優(yōu)點(diǎn)：整合上下游企業(yè)，做強(qiáng)做大產(chǎn)業(yè)鏈，提高資源配置效率。上下游緊密銜接，降低了交易成本，保障產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期穩(wěn)定，合理避稅，利潤轉(zhuǎn)移，提高行業(yè)的進(jìn)入壁壘。缺點(diǎn)：產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移成本高，降低供應(yīng)靈活性，弱化激勵，效率低于專業(yè)制造，各階段質(zhì)量難以保證，上下游協(xié)調(diào)困難，管理成本增加?？v向一體化橫向一體化優(yōu)點(diǎn)：合并同類項(xiàng)，重在做大規(guī)模和調(diào)整布局。實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，消減競爭對手，降低了產(chǎn)品成本，鞏固了市場地位，提高了競爭優(yōu)勢。缺點(diǎn)：產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移成本高，反壟斷，管理整合。產(chǎn)業(yè)整合是“器官移植”，不是“麻袋裝土豆”。2.一體化戰(zhàn)略分類優(yōu)點(diǎn)：整合上下游企業(yè)，做強(qiáng)做大產(chǎn)業(yè)鏈，提高漢冶萍公司：近代最早的“縱向一體化”盛宣懷（1844年—1916年），江蘇武進(jìn)人，清末官員，官辦商人。他借督辦實(shí)業(yè)之便，聚斂大量財富；他建紡織廠、開辦銀行，投資礦業(yè)等；他創(chuàng)辦了了天津大學(xué)和上海交通大學(xué)的的前身；他在天津創(chuàng)立廣仁堂，在上海開創(chuàng)萬國紅十字會等慈善機(jī)構(gòu)。1911年盛宣懷任郵傳部大臣期間，不顧全國人民反對而貿(mào)然下令鐵路收歸國有，引發(fā)四川保路運(yùn)動，導(dǎo)致辛亥革命爆發(fā)，清朝被推翻。1898年，盛宣懷從張之洞手中接手漢陽鋼鐵廠和大冶鐵礦，并對廠礦進(jìn)行改造擴(kuò)建。此后又進(jìn)一步開辦萍鄉(xiāng)煤礦。1908年，盛宣懷將漢陽鐵廠、大冶鐵礦與萍鄉(xiāng)煤礦合并成立中國第一家鋼鐵煤聯(lián)合企業(yè)——漢冶萍煤鐵廠礦公司。這時中國近代最早的“縱向一體化?！贝褥髮κ⑿麘训脑u價：“盛宣懷為不可少之人”；李鴻章對盛宣懷的評價：“志在匡時，堅(jiān)韌任事，才職敏瞻，堪資大用。”；張之洞對盛宣懷的評價：“可聯(lián)南北，可聯(lián)中外，可聯(lián)官商?！睂O中山對盛宣懷的評價：“熱心公益而經(jīng)濟(jì)界又極有信用?！睗h冶萍公司：近代最早的“縱向一體化”盛宣懷（1844年—19案例：柯達(dá)－昨日輝煌1839年，法國人畫家達(dá)蓋爾發(fā)明了攝影技術(shù)。1884年柯達(dá)公司創(chuàng)辦，1885年，柯達(dá)生產(chǎn)出世界上第一個民用膠卷。1888年，制造了全球第一部民用相機(jī)。一百多年來，柯達(dá)品牌幾乎成了膠卷和照片的代名詞。在傳統(tǒng)影像行業(yè)里，柯達(dá)曾占有全球60％的市場，是無可置疑的全球傳統(tǒng)影像巨人。1994年正式進(jìn)入中國，但當(dāng)時中國感光市場是富士的天下，而柯達(dá)與柯尼卡、愛克發(fā)等外資品牌一樣，不得不長期屈居富士的陰影之下。1998年，柯達(dá)憑借高超的公關(guān)策略和營銷手段，與中國政府達(dá)成“98協(xié)議”，投資12億美元與中國的7家感光企業(yè)中的6家進(jìn)行合資合作（樂凱除外）；同時還有一個“排他性”的約定：中國在3年內(nèi)不得與其他同類外資公司簽訂合作生產(chǎn)協(xié)議?！?8協(xié)議”的成效是顯而易見的，柯達(dá)很快超越富士，占有了中國傳統(tǒng)影像業(yè)60％的市場，從富士手里奪取了王者的寶座。1991年，全世界第一臺數(shù)碼相機(jī)就誕生在柯達(dá)。但是，由于在傳統(tǒng)影像市場上取得了巨大成功，數(shù)碼業(yè)務(wù)一直都沒有進(jìn)入保守的柯達(dá)的核心業(yè)務(wù)層。而與此同時，昔日傳統(tǒng)影像市場上的“敗將”日系廠商卻在數(shù)碼領(lǐng)域突飛猛進(jìn)，迅速跑馬圈地。2002年底，在