某地產(chǎn)發(fā)展及戰(zhàn)略演變淺析課件

萬科發(fā)展及戰(zhàn)略演變淺析回顧萬科發(fā)展經(jīng)歷及戰(zhàn)略變化簡單分析戰(zhàn)略變化原因提出我們的建議楊東強(qiáng)、賴俊宇、潘京江、李書韻、徐鎮(zhèn)容、左學(xué)琴、孫敏、韓潔、龍昱(組長)1萬科發(fā)展及戰(zhàn)略演變淺析楊東強(qiáng)、賴俊宇、潘京江、李書韻、徐鎮(zhèn)容萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析萬科簡介 1984年公司以“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”的名稱注冊，國營性質(zhì)。開發(fā)大陸專業(yè)視頻器材市場，成為深圳市最大的進(jìn)口銷售商。營業(yè)額一度占國家計(jì)劃外市場的60%。87年公司更名“深圳現(xiàn)代科儀中心”，與日本SONY等公司建立了承銷關(guān)系。88年政府批準(zhǔn)股份化改組方案，定名“深圳萬科股份有限公司”。91年公司正式在深交所上市，是大陸首批公開上市公司之一，代碼“0002”?，F(xiàn)公司以經(jīng)營住宅房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主，并被評為“中國房地產(chǎn)上市公司十強(qiáng)”之首。2萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析萬科簡介 1984年公司以“現(xiàn)代科教儀器萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析萬科發(fā)展簡史198419911993混沌期(無戰(zhàn)略)邊緣期(戰(zhàn)略形成)調(diào)整期(戰(zhàn)略實(shí)施)84年公司成立，經(jīng)營辦公設(shè)備、視頻器材87年興辦工業(yè)88年進(jìn)入房地產(chǎn)90年，初步形成商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)、文化傳播四大經(jīng)營架構(gòu)91年確定綜合商社發(fā)展模式93年否定原模式，確立城市居民住宅為主導(dǎo)業(yè)務(wù)97年轉(zhuǎn)讓屬下工業(yè)項(xiàng)目98年轉(zhuǎn)讓屬下廣告公司2001年轉(zhuǎn)讓屬下萬佳百貨，資源集中于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)3萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析萬科發(fā)展簡史198419911993混沌萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析混沌期的膨脹——伴隨改革開放的高速、多元化擴(kuò)張4萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析混沌期的膨脹——伴隨改革開放的高速、多元萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析混沌期的陷阱——高速、多元化擴(kuò)張背后的問題所有項(xiàng)目規(guī)模都很小，市場占有率極低。面對激烈競爭不得不不惜血本，等到品牌打響，成本也上去了，這時(shí)想追加投資擴(kuò)大規(guī)模，集團(tuán)的資金和人才儲備卻無法滿足，各分公司被迫繼續(xù)小打小鬧。業(yè)務(wù)不穩(wěn)定，企業(yè)短期贏利掩蓋了缺乏長期持續(xù)發(fā)展動(dòng)力的隱患。5萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析混沌期的陷阱——高速、多元化擴(kuò)張背后的問萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析邊緣期的反思(多元vs專業(yè))——1992年經(jīng)營情況分析88-93年萬科東一榔頭西一棒,凈利潤、凈資產(chǎn)收益率連年保持20%以上，但實(shí)際上業(yè)務(wù)并不穩(wěn)定、沒有競爭力。91-93年中國又進(jìn)入泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)代。市場中充滿了對暴利的躁動(dòng)，但王石開始了對萬科戰(zhàn)略的思考。6萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析邊緣期的反思(多元vs專業(yè))——1992萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析邊緣期的反思(多元vs專業(yè))——1992年經(jīng)營項(xiàng)目分析7萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析邊緣期的反思(多元vs專業(yè))——1992萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析邊緣期的反思(多元vs專業(yè))——1992年經(jīng)營項(xiàng)目分析8萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析邊緣期的反思(多元vs專業(yè))——1992萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析邊緣期的反思——萬科的選擇以及券商的建議93年1月，萬科上海務(wù)虛會(huì)決定放棄綜合商社模式，提出加速資本積累迅速形成經(jīng)營規(guī)模的方針，確立城市居民住宅為主導(dǎo)業(yè)務(wù)。萬科實(shí)際戰(zhàn)略調(diào)整包括：a、從多元化經(jīng)營向?qū)I房地產(chǎn)集中；b、從多品種經(jīng)營向住宅集中；c、投放資源由12個(gè)城市向北京.上海.深圳.天津集中。94年3月，君安證券公開向萬科提出改革倡議：收縮工業(yè)、貿(mào)易、股權(quán)投資保留文化公司全力發(fā)展和充實(shí)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)9萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析邊緣期的反思——萬科的選擇以及券商的建議萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析1980年，我國城鎮(zhèn)年建設(shè)住房第一次超過1億平方米1993年城鎮(zhèn)年建設(shè)住房超過2億平方米1996年建設(shè)住房超過3億平方米1998年高達(dá)4.7億平方米預(yù)計(jì)21世紀(jì)前20年，每年需新建住房4.86億至5.49億平方米明智的選擇——我國住宅建設(shè)的成長回顧10萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析1980年，我國城鎮(zhèn)年建設(shè)住房第一次超過萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析調(diào)整期的變化——1994-2000年經(jīng)營情況回顧11萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析調(diào)整期的變化——1994-2000年經(jīng)營萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析調(diào)整期的變化——2000年經(jīng)營情況分析93-96年，國家緊縮銀根，股市暴跌。96-98年，國民經(jīng)濟(jì)增速減緩，經(jīng)濟(jì)低迷，通貨緊縮。但93-98年間萬科逐步走上專業(yè)化道路，利潤穩(wěn)步增長、凈資產(chǎn)收益率穩(wěn)步下降到10%左右的合理水平。萬科的穩(wěn)步發(fā)展讓股東、管理層和員工心里有了底。12萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析調(diào)整期的變化——2000年經(jīng)營情況分析9萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析調(diào)整期的變化——2000年經(jīng)營項(xiàng)目分析經(jīng)過調(diào)整，毫無意義的“萬科”已經(jīng)變成了“城市花園”和“萬佳百貨”的代名詞。萬科地產(chǎn)被視為中國住宅地產(chǎn)第一品牌，萬佳百貨也雄居廣東零售行業(yè)銷售總額首位。2001年萬科將萬佳轉(zhuǎn)讓給華潤公司，最終完成其由多元化公司向?qū)I(yè)住宅地產(chǎn)公司的轉(zhuǎn)變。13萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析調(diào)整期的變化——2000年經(jīng)營項(xiàng)目分析萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析盤點(diǎn)萬科——2000年公司內(nèi)部狀況分析財(cái)務(wù)狀況：2000年末總資產(chǎn)56.2億，凈資產(chǎn)29.1億，資產(chǎn)負(fù)債率47%(行業(yè)平均70%)?？蓜?dòng)用資金約7億。股權(quán)分散，使得融資渠道十分狹小。市場營銷：2000年樓盤竣工53.6萬平方，結(jié)算銷售面積54萬平方。住宅地產(chǎn)銷售收入24.5億，比99年增長24%，但應(yīng)收帳款僅增加3.5%。物業(yè)管理率先通過ISO9002第三方國際認(rèn)證。“城市花園”成為優(yōu)秀住宅品牌。土地儲備：2000年土地儲備450萬平方，預(yù)計(jì)2001年新增年土地儲備300萬平方。預(yù)計(jì)3年內(nèi)需用30億補(bǔ)充土地。組織管理：形成了以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心的管理總部，新設(shè)立了設(shè)計(jì)部工程部、物業(yè)管理部，使項(xiàng)目開發(fā)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都得到了有效控制。新設(shè)立了信息中心，使集團(tuán)內(nèi)外的信息資源進(jìn)入全面整合和共享階段。企業(yè)文化：建立《萬科周刊》、《萬科新聞網(wǎng)》，并建立“人才是萬科的資本；尊重客戶，讓客戶滿意；學(xué)習(xí)是一種生活方式；創(chuàng)新是生命之源”等理念。14萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析盤點(diǎn)萬科——2000年公司內(nèi)部狀況分析財(cái)萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析盤點(diǎn)萬科——萬科SWOT分析WOTSS1、有明確的戰(zhàn)略；2、良好的企業(yè)文化、優(yōu)秀的企業(yè)品牌；3、市場分析、定位、營銷能力強(qiáng)；4、物業(yè)管理水平較高；5、建立A-house系統(tǒng)，有效控制采購成本。15萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析盤點(diǎn)萬科——萬科SWOT分析WSS萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析WOTSW1、股權(quán)分散，決策難；2、土地獲取成本高；3、土地儲備少；4、與政府溝通不好；5、融資渠道窄。盤點(diǎn)萬科——萬科SWOT分析16萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析WSW盤點(diǎn)萬科——萬科SWOT分析萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析WOTSO1、住宅商品化、產(chǎn)業(yè)化政策出臺；2、土地出讓政策的改變；3、住房金融改革,既擴(kuò)大需求又扶持供給；4、國民收入增長、國家人口增長；5、市場出現(xiàn)分化（中產(chǎn)階級增長）。盤點(diǎn)萬科——萬科SWOT分析17萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析WSO盤點(diǎn)萬科——萬科SWOT分析萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析WOTST1、政府參與低價(jià)房供應(yīng)；2、公司整體規(guī)模小(市場占有率在深圳也僅5%)；3、入關(guān)后，原有管理、營銷等優(yōu)勢喪失；4、國內(nèi)、外競爭者不斷加入。盤點(diǎn)萬科——萬科SWOT分析18萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析WST盤點(diǎn)萬科——萬科SWOT分析1萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析展望未來——地產(chǎn)市場發(fā)展預(yù)測政治、經(jīng)濟(jì)體制改革公平機(jī)制完善收入結(jié)構(gòu)層次差距公開化，收入量化度提高需求層次化：高檔住房（企業(yè)開發(fā)）中檔住房（企業(yè)開發(fā)）低檔住房（政府、企業(yè)共同開發(fā)）房地產(chǎn)企業(yè)如何根據(jù)市場外界環(huán)境的變化，制定符合市場演變的戰(zhàn)略，已成為企業(yè)在未來激烈的市場競爭獲得優(yōu)勢的重中之重。消費(fèi)群體層次化19萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析展望未來——地產(chǎn)市場發(fā)展預(yù)測政治、經(jīng)濟(jì)體萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析展望未來——我們的建議維持專業(yè)化戰(zhàn)略，將“萬科”建成中國住宅業(yè)第一名牌；調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大大股東持股比例，解決融資等問題；開展資本運(yùn)作，穩(wěn)步擴(kuò)大公司規(guī)模，借規(guī)模降成本；增加土地儲備，擴(kuò)大市場占有率(比照香港情況應(yīng)超30%)；集中精力開發(fā)中檔住宅市場，放棄低檔，關(guān)注高檔發(fā)展；加強(qiáng)人力資源培養(yǎng)，儲備企業(yè)擴(kuò)張、文化復(fù)制所需人力；持續(xù)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，在發(fā)展期應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織。20萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析展望未來——我們的建議維持專業(yè)化戰(zhàn)略，將萬科發(fā)展及戰(zhàn)略演變淺析回顧萬科發(fā)展經(jīng)歷及戰(zhàn)略變化簡單分析戰(zhàn)略變化原因提出我們的建議楊東強(qiáng)、賴俊宇、潘京江、李書韻、徐鎮(zhèn)容、左學(xué)琴、孫敏、韓潔、龍昱(組長)21萬科發(fā)展及戰(zhàn)略演變淺析楊東強(qiáng)、賴俊宇、潘京江、李書韻、徐鎮(zhèn)容萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析萬科簡介 1984年公司以“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”的名稱注冊，國營性質(zhì)。開發(fā)大陸專業(yè)視頻器材市場，成為深圳市最大的進(jìn)口銷售商。營業(yè)額一度占國家計(jì)劃外市場的60%。87年公司更名“深圳現(xiàn)代科儀中心”，與日本SONY等公司建立了承銷關(guān)系。88年政府批準(zhǔn)股份化改組方案，定名“深圳萬科股份有限公司”。91年公司正式在深交所上市，是大陸首批公開上市公司之一，代碼“0002”?，F(xiàn)公司以經(jīng)營住宅房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主，并被評為“中國房地產(chǎn)上市公司十強(qiáng)”之首。22萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析萬科簡介 1984年公司以“現(xiàn)代科教儀器萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析萬科發(fā)展簡史198419911993混沌期(無戰(zhàn)略)邊緣期(戰(zhàn)略形成)調(diào)整期(戰(zhàn)略實(shí)施)84年公司成立，經(jīng)營辦公設(shè)備、視頻器材87年興辦工業(yè)88年進(jìn)入房地產(chǎn)90年，初步形成商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)、文化傳播四大經(jīng)營架構(gòu)91年確定綜合商社發(fā)展模式93年否定原模式，確立城市居民住宅為主導(dǎo)業(yè)務(wù)97年轉(zhuǎn)讓屬下工業(yè)項(xiàng)目98年轉(zhuǎn)讓屬下廣告公司2001年轉(zhuǎn)讓屬下萬佳百貨，資源集中于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)23萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析萬科發(fā)展簡史198419911993混沌萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析混沌期的膨脹——伴隨改革開放的高速、多元化擴(kuò)張24萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析混沌期的膨脹——伴隨改革開放的高速、多元萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析混沌期的陷阱——高速、多元化擴(kuò)張背后的問題所有項(xiàng)目規(guī)模都很小，市場占有率極低。面對激烈競爭不得不不惜血本，等到品牌打響，成本也上去了，這時(shí)想追加投資擴(kuò)大規(guī)模，集團(tuán)的資金和人才儲備卻無法滿足，各分公司被迫繼續(xù)小打小鬧。業(yè)務(wù)不穩(wěn)定，企業(yè)短期贏利掩蓋了缺乏長期持續(xù)發(fā)展動(dòng)力的隱患。25萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析混沌期的陷阱——高速、多元化擴(kuò)張背后的問萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析邊緣期的反思(多元vs專業(yè))——1992年經(jīng)營情況分析88-93年萬科東一榔頭西一棒,凈利潤、凈資產(chǎn)收益率連年保持20%以上，但實(shí)際上業(yè)務(wù)并不穩(wěn)定、沒有競爭力。91-93年中國又進(jìn)入泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)代。市場中充滿了對暴利的躁動(dòng)，但王石開始了對萬科戰(zhàn)略的思考。26萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析邊緣期的反思(多元vs專業(yè))——1992萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析邊緣期的反思(多元vs專業(yè))——1992年經(jīng)營項(xiàng)目分析27萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析邊緣期的反思(多元vs專業(yè))——1992萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析邊緣期的反思(多元vs專業(yè))——1992年經(jīng)營項(xiàng)目分析28萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析邊緣期的反思(多元vs專業(yè))——1992萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析邊緣期的反思——萬科的選擇以及券商的建議93年1月，萬科上海務(wù)虛會(huì)決定放棄綜合商社模式，提出加速資本積累迅速形成經(jīng)營規(guī)模的方針，確立城市居民住宅為主導(dǎo)業(yè)務(wù)。萬科實(shí)際戰(zhàn)略調(diào)整包括：a、從多元化經(jīng)營向?qū)I房地產(chǎn)集中；b、從多品種經(jīng)營向住宅集中；c、投放資源由12個(gè)城市向北京.上海.深圳.天津集中。94年3月，君安證券公開向萬科提出改革倡議：收縮工業(yè)、貿(mào)易、股權(quán)投資保留文化公司全力發(fā)展和充實(shí)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)29萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析邊緣期的反思——萬科的選擇以及券商的建議萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析1980年，我國城鎮(zhèn)年建設(shè)住房第一次超過1億平方米1993年城鎮(zhèn)年建設(shè)住房超過2億平方米1996年建設(shè)住房超過3億平方米1998年高達(dá)4.7億平方米預(yù)計(jì)21世紀(jì)前20年，每年需新建住房4.86億至5.49億平方米明智的選擇——我國住宅建設(shè)的成長回顧30萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析1980年，我國城鎮(zhèn)年建設(shè)住房第一次超過萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析調(diào)整期的變化——1994-2000年經(jīng)營情況回顧31萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析調(diào)整期的變化——1994-2000年經(jīng)營萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析調(diào)整期的變化——2000年經(jīng)營情況分析93-96年，國家緊縮銀根，股市暴跌。96-98年，國民經(jīng)濟(jì)增速減緩，經(jīng)濟(jì)低迷，通貨緊縮。但93-98年間萬科逐步走上專業(yè)化道路，利潤穩(wěn)步增長、凈資產(chǎn)收益率穩(wěn)步下降到10%左右的合理水平。萬科的穩(wěn)步發(fā)展讓股東、管理層和員工心里有了底。32萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析調(diào)整期的變化——2000年經(jīng)營情況分析9萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析調(diào)整期的變化——2000年經(jīng)營項(xiàng)目分析經(jīng)過調(diào)整，毫無意義的“萬科”已經(jīng)變成了“城市花園”和“萬佳百貨”的代名詞。萬科地產(chǎn)被視為中國住宅地產(chǎn)第一品牌，萬佳百貨也雄居廣東零售行業(yè)銷售總額首位。2001年萬科將萬佳轉(zhuǎn)讓給華潤公司，最終完成其由多元化公司向?qū)I(yè)住宅地產(chǎn)公司的轉(zhuǎn)變。33萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析調(diào)整期的變化——2000年經(jīng)營項(xiàng)目分析萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析盤點(diǎn)萬科——2000年公司內(nèi)部狀況分析財(cái)務(wù)狀況：2000年末總資產(chǎn)56.2億，凈資產(chǎn)29.1億，資產(chǎn)負(fù)債率47%(行業(yè)平均70%)?？蓜?dòng)用資金約7億。股權(quán)分散，使得融資渠道十分狹小。市場營銷：2000年樓盤竣工53.6萬平方，結(jié)算銷售面積54萬平方。住宅地產(chǎn)銷售收入24.5億，比99年增長24%，但應(yīng)收帳款僅增加3.5%。物業(yè)管理率先通過ISO9002第三方國際認(rèn)證?！俺鞘谢▓@”成為優(yōu)秀住宅品牌。土地儲備：2000年土地儲備450萬平方，預(yù)計(jì)2001年新增年土地儲備300萬平方。預(yù)計(jì)3年內(nèi)需用30億補(bǔ)充土地。組織管理：形成了以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心的管理總部，新設(shè)立了設(shè)計(jì)部工程部、物業(yè)管理部，使項(xiàng)目開發(fā)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都得到了有效控制。新設(shè)立了信息中心，使集團(tuán)內(nèi)外的信息資源進(jìn)入全面整合和共享階段。企業(yè)文化：建立《萬科周刊》、《萬科新聞網(wǎng)》，并建立“人才是萬科的資本；尊重客戶，讓客戶滿意；學(xué)習(xí)是一種生活方式；創(chuàng)新是生命之源”等理念。34萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析盤點(diǎn)萬科——2000年公司內(nèi)部狀況分析財(cái)萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析盤點(diǎn)萬科——萬科SWOT分析WOTSS1、有明確的戰(zhàn)略；2、良好的企業(yè)文化、優(yōu)秀的企業(yè)品牌；3、市場分析、定位、營銷能力強(qiáng)；4、物業(yè)管理水平較高；5、建立A-house系統(tǒng)，有效控制采購成本。35萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析盤點(diǎn)萬科——萬科SWOT分析WSS萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析WOTSW1、股權(quán)分散，決策難；2、土地獲取成本高；3、土地儲備少；4、與政府溝通不好；5、融資渠道窄。盤點(diǎn)萬科——萬科SWOT分析36萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析WSW盤點(diǎn)萬科——萬科SWOT分析萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析WOTSO1、住宅商品化、產(chǎn)業(yè)化