新全面預(yù)算管理實務(wù)與操作培訓(xùn)課件

新全面預(yù)算管理實務(wù)與操作新全面預(yù)算管理實務(wù)與操作交流內(nèi)容全面預(yù)算的編制技巧3預(yù)算的控制調(diào)整與考核53預(yù)算報告的撰寫4預(yù)算管理組織體系搭建32全面預(yù)算管理的新視角31預(yù)算管理的常見難題解釋362交流內(nèi)容全面預(yù)算的編制技巧3預(yù)算的控制調(diào)整與考核第一部分全面預(yù)算管理的新視角第一部分全面預(yù)算管理的新視角為什么需要預(yù)算核心競爭力硬實力軟實力管理能力核心資源規(guī)模生產(chǎn)能力企業(yè)文化品牌創(chuàng)新能力技術(shù)4為什么需要預(yù)算核心硬軟管理核心規(guī)模生產(chǎn)企業(yè)品牌創(chuàng)新技術(shù)4一、全面預(yù)算管理的中心任務(wù)掌控未來把握未來安排未來服務(wù)未來立足現(xiàn)實著眼未來5一、全面預(yù)算管理的中心任務(wù)掌控未來把握未來安排未來服務(wù)未來立

二、全面預(yù)算管理成功的要素6二、全面預(yù)算管理成功的要素6預(yù)算分析三、全面預(yù)算管理循環(huán)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制財務(wù)決算績效考核7預(yù)算分析三、全面預(yù)算管理循環(huán)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制財務(wù)決算績效考核四、全面預(yù)算管理的“六大”基本要求預(yù)算編制結(jié)合戰(zhàn)略8四、全面預(yù)算管理的“六大”基本要求預(yù)算結(jié)合戰(zhàn)略8全面預(yù)算管理的“六大”基本要求預(yù)算編制結(jié)合戰(zhàn)略適應(yīng)現(xiàn)實9全面預(yù)算管理的“六大”基本要求預(yù)算結(jié)合戰(zhàn)略適應(yīng)現(xiàn)實9與現(xiàn)實相適應(yīng)對企業(yè)現(xiàn)狀的分析和判斷設(shè)定的預(yù)算目標消極和冒進可持續(xù)發(fā)展切實可行不可滿打滿算留有適當余地10與現(xiàn)實相適應(yīng)對企業(yè)現(xiàn)狀的分析和判斷10全面預(yù)算管理的“六大”基本要求預(yù)算編制結(jié)合戰(zhàn)略適應(yīng)現(xiàn)實全員參與11全面預(yù)算管理的“六大”基本要求預(yù)算結(jié)合戰(zhàn)略適應(yīng)現(xiàn)實全員參與1全面預(yù)算管理的“六大”基本要求預(yù)算編制結(jié)合戰(zhàn)略適應(yīng)現(xiàn)實全員參與突出重點12全面預(yù)算管理的“六大”基本要求預(yù)算結(jié)合戰(zhàn)略適應(yīng)現(xiàn)實全員參與突突出重點緊盯重點領(lǐng)域與戰(zhàn)略目標的結(jié)合資金流量大的業(yè)務(wù)和項目顯著提高企業(yè)效益和效率的業(yè)務(wù)和項目應(yīng)用重要性原則重要事項編制詳細預(yù)算次要事項運用概率統(tǒng)計等方法簡化預(yù)算13突出重點緊盯重點領(lǐng)域13全面預(yù)算管理的“六大”基本要求預(yù)算編制結(jié)合戰(zhàn)略適應(yīng)現(xiàn)實全員參與獎罰掛鉤突出重點14全面預(yù)算管理的“六大”基本要求預(yù)算結(jié)合戰(zhàn)略適應(yīng)現(xiàn)實全員參與獎獎罰掛鉤凡是與獎罰不掛鉤的預(yù)算凡是與薪酬不掛鉤的預(yù)算有了“胡蘿卜”和“大棒”沒有“胡蘿卜”和“大棒”15獎罰掛鉤凡是與獎罰不掛鉤的預(yù)算15全面預(yù)算管理的“六大”基本要求預(yù)算編制結(jié)合戰(zhàn)略嚴格執(zhí)行適應(yīng)現(xiàn)實全員參與獎罰掛鉤突出重點16全面預(yù)算管理的“六大”基本要求預(yù)算結(jié)合戰(zhàn)略嚴格執(zhí)行適應(yīng)現(xiàn)實全第二部分預(yù)算管理組織體系搭建第二部分預(yù)算管理組織體系搭建預(yù)算分析全面預(yù)算管理之“將”預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制財務(wù)決算績效考核按要求做做了咋辦做什么預(yù)算組織做的結(jié)果誰來做做的差異18預(yù)算分析全面預(yù)算管理之“將”預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制財務(wù)決算績效考核一、預(yù)算組織預(yù)算管理委員會預(yù)算部（預(yù)算辦公室、財務(wù)部）各職能\業(yè)務(wù)部門19一、預(yù)算組織預(yù)算管理委員會預(yù)算部各職能\業(yè)務(wù)部門19全面預(yù)算組織的設(shè)置工會組織人事處計劃財務(wù)處業(yè)務(wù)處辦公室分公司分公司分公司預(yù)算管理委員會分公司預(yù)算管理辦公室辦公室設(shè)在計財處企業(yè)管理處質(zhì)檢中心20全面預(yù)算組織的設(shè)置工會組織人事處計劃財務(wù)處業(yè)務(wù)處辦公室分公司預(yù)算管理委員會企業(yè)常設(shè)機構(gòu)，權(quán)威機構(gòu)類似于“參謀長聯(lián)席會議”完成重要的組織、核準工作至少每季度召開一次會議預(yù)算委員會的意義21預(yù)算管理委員會企業(yè)常設(shè)機構(gòu)，權(quán)威機構(gòu)預(yù)算委員會的意義21二、預(yù)算管理委員會人員任職委員長總經(jīng)理常務(wù)副委員長財務(wù)副總副委員長戰(zhàn)略副總副委員長外部專家秘書長財務(wù)經(jīng)理委員各職能單元負責人委員各業(yè)務(wù)單元負責人22二、預(yù)算管理委員會人員任職委員長常務(wù)副委員長副委員長副委員長三、各級職責三、各級職責練習(xí)：連連看理解公司戰(zhàn)略目標和本部門職責擬訂預(yù)算目標和預(yù)算政策擬訂每年預(yù)算的編制方案制定預(yù)算管理的具體措施和辦法按公司目標確定本部門預(yù)算主動與其他部門溝通和進行高效配合提供相關(guān)歷史數(shù)據(jù)編制本部門工作計劃審定、簽發(fā)預(yù)算管理制度提供稅法、金融和會計政策預(yù)算委員會的職責預(yù)算（財務(wù)）部的職責職能\業(yè)務(wù)部的職責練習(xí)：連連看理解公司戰(zhàn)略目標和本部門職責預(yù)算委員會的職責預(yù)算練習(xí)：連連看制定本部門預(yù)算指導(dǎo)員工制定與預(yù)算有清晰聯(lián)系的個人計劃批準和提交公司預(yù)算方案擬定各種預(yù)算表格和填報要求定期對部門預(yù)算和員工個人計劃執(zhí)行情況進行評估審查、匯總、上報、報告預(yù)算批準和下達年度預(yù)算跟蹤監(jiān)督財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況定期組織召開預(yù)算工作會議審批調(diào)整預(yù)算預(yù)算委員會的職責預(yù)算（財務(wù)）部的職責職能\業(yè)務(wù)部的職責練習(xí)：連連看制定本部門預(yù)算預(yù)算委員會的職責預(yù)算（財務(wù)）部職能練習(xí)：連連看(續(xù))及時反映部門預(yù)算執(zhí)行中的問題，以便進行調(diào)整按預(yù)算指標支付各項資金對預(yù)算執(zhí)行中的例外事項進行調(diào)整和審批修正、調(diào)整在預(yù)算執(zhí)行中的偏差組織進行預(yù)算考核定期進行預(yù)算執(zhí)行情況分析配合做好本部門預(yù)算的平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制、考核按時編制和報送各種預(yù)算報告及說明預(yù)算委員會的職責預(yù)算（財務(wù)）部的職責職能\業(yè)務(wù)部的職責練習(xí)：連連看(續(xù))及時反映部門預(yù)算執(zhí)行中的問題，以便進行調(diào)整第三部分全面預(yù)算的編制技巧第三部分全面預(yù)算的編制技巧編制技巧一選用恰當?shù)念A(yù)算模式二選擇合適的編制方法三遵循科學(xué)的編制流程四正確編制分項預(yù)算五準確編制匯總預(yù)算六科學(xué)選用信息工具28編制技巧一選用恰當?shù)念A(yù)算模式二選擇合適的編制方法三遵循科學(xué)的預(yù)算管理的生命周期模式階段時間第一步資本預(yù)算第二步銷售預(yù)算第三步成本預(yù)算企業(yè)初創(chuàng)期的預(yù)算管理模式，以資本預(yù)算為起點的預(yù)算管理模式企業(yè)成長期，以銷售為起點的預(yù)算管理模式企業(yè)衰退期，以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理模式第四步現(xiàn)金預(yù)算企業(yè)成熟期，以成本控制為起點的預(yù)算管理模式29預(yù)算管理的生命周期模式階段時間第一步第二步第三步企業(yè)初創(chuàng)期的1.以銷售為起點的預(yù)算模式按照以銷定產(chǎn)的原則，以銷售預(yù)測的結(jié)果為起點，分別編制銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、利潤預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算，考核以收入作為主要指標思路：收入-成本費用=利潤優(yōu)點：以銷定產(chǎn)，安排有序，不會出現(xiàn)資金積壓適合于以企業(yè)價值最大化作為目標的企業(yè)、成長期的企業(yè)或者有長期市場的企業(yè)，是預(yù)算編制的基本模式缺點：可能會出現(xiàn)產(chǎn)品過度開發(fā)、過度營銷，對成本重視不夠301.以銷售為起點的預(yù)算模式按照以銷定產(chǎn)的原則，以銷售預(yù)測的結(jié)2.以利潤為起點的預(yù)算模式以目標利潤為起點分別編制收入預(yù)算、成本預(yù)算，并進行反復(fù)試算平衡，直到達到目標利潤為止，考核以利潤為主要指標思路：利潤=收入-成本費用優(yōu)點：有利于提高利潤，改善管理，降低成本適用于以利潤最大化為目標的企業(yè)，或者是大型企業(yè)集團利潤中心缺點：可能引發(fā)短期行為，引發(fā)過高風險以及制造虛假利潤312.以利潤為起點的預(yù)算模式以目標利潤為起點分別編制收入預(yù)算、3.以成本為起點的預(yù)算模式以降低成本作為預(yù)算編制的出發(fā)點，以成本作為考核主導(dǎo)指標，以收入和利潤作為考核的輔助指標思路：成本費用=收入-利潤優(yōu)點：有利于降低成本，增加利潤，提高競爭力適用于銷售較為穩(wěn)定的傳統(tǒng)企業(yè)和大型企業(yè)集團的成本中心缺點：可能會忽略新產(chǎn)品的開發(fā)，降低產(chǎn)品質(zhì)量或品質(zhì)323.以成本為起點的預(yù)算模式以降低成本作為預(yù)算編制的出發(fā)點，以4.以現(xiàn)金為起點的預(yù)算模式以現(xiàn)金收支平衡為起點，分別編制收入預(yù)算和支出預(yù)算，以現(xiàn)金流作為考核主導(dǎo)指標，以利潤和銷售收入作為輔助指標現(xiàn)金節(jié)余=現(xiàn)金收入-現(xiàn)金支出優(yōu)點：有利于避免財務(wù)危機，防范財務(wù)風險適用于資金緊張、財務(wù)比較困難的企業(yè)，或者退市的企業(yè)缺點：過于保守，可能錯過發(fā)展機會現(xiàn)代化的企業(yè)集團為避免危機采用資金管理模式334.以現(xiàn)金為起點的預(yù)算模式以現(xiàn)金收支平衡為起點，分別編制收入5.以資本投入為起點的預(yù)算模式以資本投入的總量為起點，分別編制各項預(yù)算，以凈現(xiàn)值作為考核主導(dǎo)指標，以現(xiàn)金收支平衡為輔助指標思路：資本投入量=項目1投入量+項目2投入量+…優(yōu)點：量入為出，追求企業(yè)高速發(fā)展，通過不斷投資帶動企業(yè)發(fā)展適用于初創(chuàng)期企業(yè)，或企業(yè)集團投資中心缺點：可能出現(xiàn)盲目行為345.以資本投入為起點的預(yù)算模式以資本投入的總量為起點，分別編編制技巧一選用恰當?shù)念A(yù)算模式二選擇合適的編制方法三遵循科學(xué)的編制流程四正確編制分項預(yù)算五準確編制匯總預(yù)算六科學(xué)選用信息工具35編制技巧一選用恰當?shù)念A(yù)算模式二選擇合適的編制方法三遵循科學(xué)的1.靜態(tài)預(yù)算（SBB）靜態(tài)預(yù)算（StaticBasedBudgeting)又稱固定預(yù)算，是不考慮業(yè)務(wù)量變化對預(yù)算的影響，只以固定業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)編制的預(yù)算。是預(yù)算編制的最基本方法優(yōu)點：編制簡單，易控制缺點：適應(yīng)變化能力較差適用于業(yè)務(wù)量較穩(wěn)定、成本多為固定成本的企業(yè)361.靜態(tài)預(yù)算（SBB）靜態(tài)預(yù)算（StaticBasedB2.彈性預(yù)算（FBB）彈性預(yù)算（FlexibleBasedBudgeting）又稱變動預(yù)算，是一種具有伸縮性的、能夠適用于一系列業(yè)務(wù)量變化的預(yù)算。在不能準確預(yù)測業(yè)務(wù)量的情況下，以業(yè)務(wù)量、收入、成本、費用之間有規(guī)律的依存關(guān)系為依據(jù)，按業(yè)務(wù)期內(nèi)可能發(fā)生的業(yè)務(wù)量編制的一系列預(yù)算適用于業(yè)務(wù)量大、成本多為變動成本的企業(yè)優(yōu)點可比性強，便于理解和掌握372.彈性預(yù)算（FBB）彈性預(yù)算（FlexibleBase2.彈性預(yù)算（FBB）彈性預(yù)算（FlexibleBasedBudgeting）又稱變動預(yù)算，是一種具有伸縮性的、能夠適用于一系列業(yè)務(wù)量變化的預(yù)算。在不能準確預(yù)測業(yè)務(wù)量的情況下，以業(yè)務(wù)量、收入、成本、費用之間有規(guī)律的依存關(guān)系為依據(jù)，按業(yè)務(wù)期內(nèi)可能發(fā)生的業(yè)務(wù)量編制的一系列預(yù)算適用于業(yè)務(wù)量大、成本多為變動成本的企業(yè)優(yōu)點可比性強，便于理解和掌握382.彈性預(yù)算（FBB）彈性預(yù)算（FlexibleBase3.增量預(yù)算(IBB)增量預(yù)算(IncrementalBasedBudgeting)是以基期收入和成本費用為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平以及有關(guān)降低成本的措施，通過調(diào)整有關(guān)原有費用項目及預(yù)算額而編制預(yù)算的方法前提：原有各項收入和開支是合理的，增加收入是可實現(xiàn)的，增加費用是值得的不主張將預(yù)算作較大改動，主要沿襲以往的預(yù)算項目和預(yù)算標準優(yōu)點：預(yù)算工作量小，上下容易達成共識缺點：以往不合理的開支不易發(fā)現(xiàn)，對未來情況變化考慮不足393.增量預(yù)算(IBB)增量預(yù)算(IncrementalBa4.零基預(yù)算（ZBB）零基預(yù)算（ZeroBasedBudgeting）要求每位主管申請預(yù)算時，應(yīng)從計劃起點開始（故稱為“零基”），并且審核工作仍然由各主管負責，由他們自行說明為何需要支出。采用這一方式后，每一項業(yè)務(wù)被視為一項“決策案”，以系統(tǒng)化的分析來進行評估，并按其重要程度一一評定各方案排名的高低零基預(yù)算的本質(zhì)，是指對于每項作業(yè)活動或職能，都不能認為它的存在是必然的，而應(yīng)該抱著懷疑的態(tài)度，來重新評估，以期望及時發(fā)現(xiàn)效益不佳的企業(yè)，杜絕資源浪費及缺乏效率的情況特別適用于產(chǎn)出難辨認的服務(wù)性部門404.零基預(yù)算（ZBB）零基預(yù)算（ZeroBasedBu制訂目標決定執(zhí)行策略編制預(yù)算手冊劃分決策單位編制決策包確定資源分配編制預(yù)算12456783零基預(yù)算的編制步驟排列決策包順序41制訂目標決定執(zhí)行策略編制預(yù)算手冊劃分決策單位編制決策包零基預(yù)算核心內(nèi)容備選方案目的及執(zhí)行效益成本與效益如何執(zhí)行及需要資源不執(zhí)行的影響績效的衡量決策包42零基預(yù)算核心內(nèi)容備選方案目的及執(zhí)行效益成本與效益如何執(zhí)行及需ZBB的優(yōu)缺點優(yōu)點：參與性強方案評估充分計劃、目標明確，可區(qū)分輕重緩急有利于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識減少浪費和不必要的支出提高預(yù)算的有效性缺點沒有考慮過去發(fā)生的事項或經(jīng)驗工作量巨大工作成本高編制時易受抵制43ZBB的優(yōu)缺點優(yōu)點：435.作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算（ABB）作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算（ActivityBasedBudgeting)是建立在ABC基礎(chǔ)上的一種預(yù)算編制方法，是在理解作業(yè)和成本上升動因基礎(chǔ)上，對未來期間的作業(yè)量和資源需要量進行預(yù)測的一種方法其實質(zhì)在于分解工作步驟，按步驟確定作業(yè)量和所需資源445.作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算（ABB）作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算（ActivityBABB步驟A．預(yù)測產(chǎn)品或勞務(wù)在下一經(jīng)營期間的需求量G．分配資源成本額到預(yù)測產(chǎn)品或勞務(wù)上B．確定作業(yè)消耗比率（單位產(chǎn)品或勞務(wù)消耗的作業(yè)量）C．計算作業(yè)需求量（=A*B）D．確定資源消耗比率（單位作業(yè)消耗的資源數(shù)量）E．計算滿足作業(yè)消耗量的需要的資源量（=C*D）F．計算資源需求成本數(shù)據(jù)（=E*資源的預(yù)計單價）45ABB步驟A．預(yù)測產(chǎn)品或勞務(wù)在下一G．分配資源成本額B．確定ABB的優(yōu)缺點優(yōu)點預(yù)算因果關(guān)系明確資源配置更加有效容易發(fā)現(xiàn)無效作業(yè)和低效作業(yè)缺點劃分作業(yè)項目復(fù)雜需要特別的作業(yè)成本會計支持46ABB的優(yōu)缺點優(yōu)點466.概率預(yù)算(PBB)概率預(yù)算（ProbabilisticBasedBudgeting）根據(jù)客觀條件對有關(guān)變量進行分析，估計可能變動的范圍以及該范圍內(nèi)出現(xiàn)的概率，然后結(jié)合概率對各變量進行調(diào)整，計算期望值，根據(jù)期望值編制預(yù)算476.概率預(yù)算(PBB)概率預(yù)算（Probabilistic概率預(yù)算步驟A．反復(fù)統(tǒng)計事件在下一期間的發(fā)生次數(shù)及持續(xù)時間B．計算事件在一定期間發(fā)生概率的期望值C．確定預(yù)算時間D．計算發(fā)生事件時間B*CE．確定單位時間的資源消耗單價F．計算事件所需成本E*F48概率預(yù)算步驟A．反復(fù)統(tǒng)計事件在下一B．計算事件在一定期間發(fā)生概率預(yù)算法的優(yōu)缺點優(yōu)點便于理解編制依據(jù)充分特別適合于不對象不夠的預(yù)算編制缺點工作量大依賴歷史數(shù)據(jù)以往不合理的開支不易發(fā)現(xiàn)對未來情況變化考慮不足49概率預(yù)算法的優(yōu)缺點優(yōu)點497.清單預(yù)算清單預(yù)算（ListingBasedBudgeting)是在列出各項預(yù)算項目清單基礎(chǔ)上，對清單進行分析、取舍，然后匯總編制預(yù)算的一種方法編制預(yù)算項目清單分析取舍清單項目匯總清單編制預(yù)算507.清單預(yù)算清單預(yù)算（ListingBasedBudge清單預(yù)算法的優(yōu)缺點優(yōu)點便于理解編制依據(jù)充分特別適合于簡單費用管理和收支管理企業(yè)缺點依賴歷史數(shù)據(jù)受過去模式影響對未來情況變化考慮不足51清單預(yù)算法的優(yōu)缺點優(yōu)點51編制技巧一選用恰當?shù)念A(yù)算模式二選擇合適的編制方法三遵循科學(xué)的編制流程四正確編制分項預(yù)算五準確編制匯總預(yù)算六科學(xué)選用信息工具52編制技巧一選用恰當?shù)念A(yù)算模式二選擇合適的編制方法三遵循科學(xué)的分析企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢分析外部環(huán)境存在的風險和機會分析客戶潛在的需求和未來發(fā)展空間第一步分析企業(yè)現(xiàn)狀

53分析企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢第一步分析企業(yè)現(xiàn)狀

53公司現(xiàn)狀分析應(yīng)回答的問題我們是誰（或者我們是做什么的）？我們從哪里來？—公司發(fā)展歷程，回顧歷史，總結(jié)經(jīng)驗、教訓(xùn)（忘記歷史等于背叛）我們現(xiàn)在在哪里？--所處的外部和內(nèi)部環(huán)境54公司現(xiàn)狀分析應(yīng)回答的問題我們是誰（或者我們是做什么的）？54外部分析的層次機會選擇微觀環(huán)境中觀環(huán)境宏觀環(huán)境55外部分析的層次機會微觀環(huán)境中觀環(huán)境宏觀環(huán)境55供應(yīng)商同盟顧客競爭對手微觀分析的關(guān)聯(lián)方公司56供應(yīng)商同盟顧客競爭對手微觀分析的關(guān)聯(lián)方公司56中觀分析：所處行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭新進入者顧客替代產(chǎn)品生產(chǎn)者供應(yīng)商需求，特別是潛在需求威脅威脅討價還價能力57中觀分析：所處行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)新進入者顧客替代產(chǎn)品競爭環(huán)境影響評估競爭環(huán)境影響情況或事件對本行業(yè)的影響程度對本公司的影響程度備注高中低無高中低無進入本行業(yè)難易程度資本籌措難易程度技術(shù)能力質(zhì)量管控市場開發(fā)原材料供應(yīng)新產(chǎn)品開發(fā)競爭者價格客戶影響力……58競爭環(huán)境影響評估競爭環(huán)境影響情況或事件對本行業(yè)的影響程度對本3.社會Social2.經(jīng)濟Economical4.技術(shù)Technological

1.政治Political宏觀分析：PEST分析593.社會2.經(jīng)濟4.技術(shù)1.政治宏觀分析：PEST分析59內(nèi)部分析從技術(shù)、管理、營銷、生產(chǎn)、研發(fā)、財務(wù)等方面分析優(yōu)劣和劣勢60內(nèi)部分析從技術(shù)、管理、營銷、生產(chǎn)、研發(fā)、財務(wù)等方面分析優(yōu)劣和機會TextText劣勢SWOT分析法優(yōu)勢威脅61機會TextText劣勢SWOT分析法優(yōu)勢威脅61第二步確定企業(yè)戰(zhàn)略定位及戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略定位就是確定企業(yè)未來的位置，是對企業(yè)未來在社會中的地位和作用作出的說明，需要回答我們的企業(yè)是什么？我們的企業(yè)將會是什么？戰(zhàn)略目標是企業(yè)未來的預(yù)期結(jié)果，是與戰(zhàn)略定位相連的具體關(guān)鍵指標62第二步確定企業(yè)戰(zhàn)略定位及戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略定位就是確定企業(yè)未來的第三步確定戰(zhàn)略途徑及階段目標戰(zhàn)略途徑及階段目標要解決我們怎樣才能到那里？--制定措施，選擇路線我們要分幾步走？－階段目標63第三步確定戰(zhàn)略途徑及階段目標戰(zhàn)略途徑及階段目標要解決63第四步預(yù)測來年經(jīng)營形勢國際、國內(nèi)宏觀和微觀經(jīng)濟政策的變化，行業(yè)走勢國際：環(huán)境保護、貿(mào)易壁壘、反傾銷、…國內(nèi)：十一五規(guī)劃、宏觀調(diào)控、…國際、國內(nèi)重要經(jīng)濟政策及其調(diào)整匯率、稅收政策、貨幣政策、證券政策…行業(yè)特別規(guī)定及其調(diào)整

64第四步預(yù)測來年經(jīng)營形勢國際、國內(nèi)宏觀和微觀經(jīng)濟政策的變化對未來情況的判斷不作調(diào)整調(diào)整已知未知不變變化假設(shè)65對未來情況的判斷不作調(diào)整調(diào)整已未不變變化假設(shè)65情況假設(shè)一般環(huán)境假設(shè)事項：有無戰(zhàn)爭、政治及社會結(jié)構(gòu)有無重大變化考慮影響：產(chǎn)業(yè)安定性及成長性1產(chǎn)業(yè)環(huán)境假設(shè)事項：產(chǎn)業(yè)政策有無重大調(diào)整、競爭狀況、競爭者可能采取的行動考慮影響：業(yè)務(wù)量、價格、技術(shù)水平、質(zhì)量３經(jīng)濟環(huán)境假設(shè)事項：有無重大經(jīng)濟危機、宏觀政策是否有重大調(diào)整考慮影響：業(yè)務(wù)成長性２生產(chǎn)要素假設(shè)事項：資金、原料、設(shè)備、人力考慮影響：產(chǎn)品成本、客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量４66情況假設(shè)一般環(huán)境假設(shè)事項：有無戰(zhàn)爭、政治及社會結(jié)構(gòu)有無重大變預(yù)測來年關(guān)鍵經(jīng)營指標總收入、凈利潤及其增長比例主要產(chǎn)品的收入目標及增長比例67預(yù)測來年關(guān)鍵經(jīng)營指標總收入、凈利潤及其增長比例67第五步制定年度目標68第五步制定年度目標68企業(yè)目標表現(xiàn)形式職工積極性發(fā)揮方面企業(yè)目標人力資源方面提高生產(chǎn)力方面技術(shù)改進和發(fā)展方面社會責任方面物質(zhì)和金融資源方面利潤方面市場方面彼得·德魯克《管理實踐》69企業(yè)目標表現(xiàn)形式職工積極性發(fā)揮方面企業(yè)目標人力資源方面提高生什么是平衡計分卡平衡計分卡（Balancescorecard,BSC）指企業(yè)在綜合分析內(nèi)外環(huán)境和資源條件基礎(chǔ)上，將目標歸結(jié)為財務(wù)、客戶/市場、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個基本方面，并以此為維度，識別實施企業(yè)戰(zhàn)略目標的驅(qū)動因素和可能措施，建立關(guān)鍵指標（KPI）體系，以此來促進企業(yè)順利完成目標的一種管理工具由羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）和戴維·諾頓(DavidNorton)兩位博士于上世紀92年提出70什么是平衡計分卡平衡計分卡（Balancescorecar平衡計分卡500強企業(yè)中，80%在用平衡計分卡被《哈佛商業(yè)評論》評選為過去75年最具影響力的戰(zhàn)略管理工具使紛繁復(fù)雜的目標有機聯(lián)系在一起將企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營相聯(lián)系與企業(yè)薪酬體系相聯(lián)系高度整合性運用廣泛71平衡計分卡500強企業(yè)中，80%在用平衡計分卡71第六步，以組織結(jié)構(gòu)，分解企業(yè)目標72第六步，以組織結(jié)構(gòu)，分解企業(yè)目標72分解年度目標千斤重擔人人挑，人人頭上有指標萬丈高樓平地起，預(yù)算目標要落地按職能和業(yè)務(wù)單位分解全部分解，不留死角誰家的孩子誰抱走橫向到邊，縱向到底分項目標可適當高于年度目標73分解年度目標千斤重擔人人挑，人人頭上有指標73第七步制定部門工作目標目的明確部門工作目標和工作重點量化部門工作為編制預(yù)算提供依據(jù)為考核提供依據(jù)按職能和業(yè)務(wù)單元分別制定74第七步制定部門工作目標74部門指標企業(yè)指標的分解企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者期望部門職能和業(yè)務(wù)流程部門自身期望部門指標來源75部門指標企業(yè)指標企業(yè)內(nèi)部部門職能部門自部門指標來源75經(jīng)營目標：關(guān)鍵指標，與階段戰(zhàn)略目標相結(jié)合主要經(jīng)營政策分項計劃需要的資源及其分配：人力、財力、技術(shù)存在的主要問題、困難及解決辦法第八步年度經(jīng)營計劃76經(jīng)營目標：關(guān)鍵指標，與階段戰(zhàn)略目標相結(jié)合第八步年度經(jīng)營計劃經(jīng)營政策銷售價格、折扣、折讓和傭金政策銷售回款政策費用投放額度及其地區(qū)、產(chǎn)品（項目）分布，預(yù)計控制的費用率77經(jīng)營政策銷售價格、折扣、折讓和傭金政策77經(jīng)營政策項目開發(fā)和項目建設(shè)進度計劃及其資金投放新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)對外投資和投資回收新增固定資產(chǎn)和技術(shù)改造資產(chǎn)處置籌資和償債……新市場的開發(fā)人才引進薪酬政策和額度存貨控制量納稅利潤分配預(yù)付款政策……78經(jīng)營政策項目開發(fā)和項目建設(shè)進度計劃及其資金投放新市場的開發(fā)7經(jīng)營計劃編制單位：一、前言二、營業(yè)計劃三、生產(chǎn)計劃四、材料計劃五、建設(shè)計劃六、研究發(fā)展計劃七、管理計劃八、其他計劃九、結(jié)論79經(jīng)營計劃編制單位：一、前言二、營業(yè)計劃三、生產(chǎn)計劃四、材料計銷售計劃編制單位：一、內(nèi)（外）銷售市場展望二、新產(chǎn)品開發(fā)計劃三、舊產(chǎn)品淘汰計劃四、內(nèi)（外）銷售市場新客戶開發(fā)或舊客戶淘汰計劃五、廣告及其他銷售推廣政策六、售價政策七、授信及賬款回收政策八、業(yè)務(wù)人員的增減及工作變動九、銷售費用的限制十、年度內(nèi)銷售方面可能遇到的主要困難及解決辦法十一、其他說明80銷售計劃編制單位：一、內(nèi)（外）銷售市場展望二、新產(chǎn)品開發(fā)計劃生產(chǎn)計劃編制單位：一、產(chǎn)量及產(chǎn)能運轉(zhuǎn)計劃二、質(zhì)量計劃三、新產(chǎn)品及新技術(shù)研究開發(fā)計劃四、設(shè)備維護、淘汰及擴建計劃五、人員合理化計劃六、成本控制計劃七、年度內(nèi)生產(chǎn)方面可能遇到的主要困難及解決辦法八、其他說明81生產(chǎn)計劃編制單位：一、產(chǎn)量及產(chǎn)能運轉(zhuǎn)計劃二、質(zhì)量計劃三、新產(chǎn)材料計劃編制單位：一、庫存政策

二、采購政策

三、付款政策

四、采購付款計劃

五、其他說明

82材料計劃編制單位：一、庫存政策二、采購政策三、付款政策管理計劃一、組織編制合理化計劃二、人員增減異動計劃三、人員發(fā)展培訓(xùn)計劃四、管理規(guī)章辦法推進計劃五、其他說明83管理計劃一、組織編制合理化計劃二、人員增減異動計劃三、人員發(fā)需要的資源及其分配新增管理干部、技術(shù)人才需要多少資金？何時投放？需要何種物資？要多少？何時要？需要什么技術(shù)支持或技術(shù)保障？何時要？對現(xiàn)有的資源分配？84需要的資源及其分配新增管理干部、技術(shù)人才84存在的主要問題或困難及其解決辦法主觀方面的問題問題是什么？產(chǎn)生原因？如何解決？備選方案？客觀方面的困難困難是什么？產(chǎn)生原因？如何解決？備選方案？85存在的主要問題或困難及其解決辦法主觀方面的問題客觀方面的困難第九步企業(yè)獎罰辦法董事會對企業(yè)層面的獎罰達到或超過目標應(yīng)實施的獎勵包括薪酬、獎金和股權(quán)激勵等完不成目標應(yīng)接受的懲罰等86第九步企業(yè)獎罰辦法董事會對企業(yè)層面的獎罰86一、獎勵措施1.工資按企業(yè)級別和人員職位套級工資中預(yù)留部分作為效益工資，一般80%--20%效益工資與目標結(jié)果掛鉤，如如90分以上全額發(fā)效益工資60分以下不發(fā)效益工資61-89分按比例發(fā)放效益工資87一、獎勵措施1.工資872.獎金A.按得分增發(fā)工資的辦法，如：90分（含）以上增發(fā)5個月工資80-89分（含）增發(fā)4個月工資70-79分（含）增發(fā)3個月工資60-69分（含）增發(fā)2個月工資60分（不含）以下不增發(fā)B.按分值設(shè)定獎金基數(shù)辦法，如：如100分獎金基數(shù)100萬元，當?shù)梅?20分時，獎金則為120萬元882.獎金A.按得分增發(fā)工資的辦法，如：88C.與利潤掛鉤法此法又分為單一比例掛鉤法和復(fù)合比例掛鉤法C1—單一比例掛鉤法：只按一種比例作為提獎基數(shù)，再與得分比例相乘，計算實際應(yīng)得獎金89C.與利潤掛鉤法此法又分為單一比例掛鉤法和復(fù)合比例掛鉤法89C.與利潤掛鉤法C2—復(fù)合比例掛鉤法：按若干個比例分段從利潤中提取獎金，再與得分比例相乘，計算實際應(yīng)得獎金90C.與利潤掛鉤法C2—復(fù)合比例掛鉤法：按若干個比例分段從利潤3.期權(quán)激勵達到目標給多少股權(quán)，其中又分增發(fā)新股老股轉(zhuǎn)讓干股913.期權(quán)激勵達到目標給多少股權(quán)，其中又分914.其他實物獎勵獎勵旅游附加商業(yè)保險評比先進晉升積分俱樂部的積分……924.其他實物獎勵92二、處罰措施經(jīng)濟手段工資降級不能全額拿到效益工資本身就是一種處罰不達目標不給獎金非經(jīng)濟手段降級調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子扣罰積分俱樂部的積分……93二、處罰措施經(jīng)濟手段93第十步制定部門獎罰辦法94第十步制定部門獎罰辦法94一、部門獎勵工資：按照企業(yè)管理層面工資方式執(zhí)行獎金：A.增發(fā)工資（同企業(yè)管理層面的增發(fā)工資）B.分享企業(yè)獎金C.增發(fā)工資與分享獎金相結(jié)合期權(quán)其他獎勵：類似于企業(yè)管理層面的獎勵95一、部門獎勵工資：按照企業(yè)管理層面工資方式執(zhí)行95分享企業(yè)獎金獎金分配辦法企業(yè)管理層面分配比例+執(zhí)行層面分配比例=196分享企業(yè)獎金獎金分配辦法96平均分配法項目人數(shù)人均獎金部門獎金A

B

E

J

E=獎金總額/總?cè)藬?shù)

J=B*C部門1部門2部門3部門4部門5部門6部門7部門8合計97平均分配法項目人數(shù)人均獎金部門獎金ABEJ系數(shù)分配法項目人數(shù)獎金系數(shù)人均獎金部門人均獎金部門獎金A

B

C

EF

H

E=獎金總額/總?cè)藬?shù)

F=E*C

H=F*B部門1部門2部門3部門4部門5部門6部門7部門8合計系數(shù)分配法項目人數(shù)獎金系數(shù)人均獎金部門人均獎金部門獎金A二、部門處罰經(jīng)濟手段工資降級不全額拿到效益工資不達目標不給獎金費用與目標及其考核結(jié)果掛鉤，超支處罰非經(jīng)濟手段：降級調(diào)整部門負責人扣罰積分俱樂部的積分……99二、部門處罰經(jīng)濟手段99獎罰變動費用與考核結(jié)果掛鉤辦公費、固定電話費、市內(nèi)交通費用、業(yè)務(wù)招待費、修理費、咨詢顧問費、物料消耗、低值易耗品等費用50%要與部門年終績效考核得分同比調(diào)整。預(yù)算兌現(xiàn)時按超支部分的XX%處罰部門，節(jié)約部分的XX%獎勵部門100獎罰變動費用與考核結(jié)果掛鉤100獎罰標準費用據(jù)實核發(fā)對于員工工資（不含效益工資）、電話費補貼、交通補貼等費用汽油費按派車單計算實際行駛里程，再以汽車每100公里標準耗油量和本年行駛里程總數(shù)計算其應(yīng)報油費基數(shù)，超支不報，節(jié)約部分按20%獎勵司機固定費用封頂使用固定費用在實際開支時不得突破年初預(yù)算，如有特殊情況，需經(jīng)批準追加預(yù)算后方可開支101獎罰標準費用據(jù)實核發(fā)101編制分項預(yù)算第十一步102編制分項預(yù)算第十一步102編制分項預(yù)算的主要工作確定分項預(yù)算的內(nèi)容編制分項預(yù)算編制方案設(shè)計預(yù)算表格定義表格內(nèi)容分別編制各項預(yù)算傳遞相關(guān)數(shù)據(jù)103編制分項預(yù)算的主要工作確定分項預(yù)算的內(nèi)容103設(shè)計預(yù)算表格表格按月劃分，按季度小計，按年度累計表格中應(yīng)設(shè)置自動計算公式表格與表格之間的數(shù)據(jù)可以自動取數(shù)由于編制時點未在年末，上年數(shù)據(jù)需要恰當預(yù)計104設(shè)計預(yù)算表格表格按月劃分，按季度小計，按年度累計104第十二步匯總平衡預(yù)算105第十二步匯總平衡預(yù)算105匯總平衡預(yù)算的主要工作內(nèi)容審核各分項預(yù)算逐項分析和判斷各分項預(yù)算編制依據(jù)是否正確、全面編制口徑是否符合統(tǒng)計要求數(shù)據(jù)收集和計算是否符合邏輯預(yù)算報表是否按統(tǒng)一的格式編報預(yù)算結(jié)果是否正確預(yù)算結(jié)果是否達到各部門所分解的目標分項預(yù)算未達到上述要求時應(yīng)返回各有關(guān)編制單位調(diào)整，直至符合要求為止106匯總平衡預(yù)算的主要工作內(nèi)容審核各分項預(yù)算106匯總平衡預(yù)算的主要工作內(nèi)容匯總各項預(yù)算各分項預(yù)算全部匯總到財務(wù)部或預(yù)算管理部編制預(yù)計財務(wù)報表預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計利潤表、資金收支表、預(yù)計現(xiàn)金流量表對匯總結(jié)果進行初步試算分析和判斷預(yù)算結(jié)果的正確性和準確性基本財務(wù)指標是否滿足平衡計分卡要求不能滿足時應(yīng)返回重做編制預(yù)算報告107匯總平衡預(yù)算的主要工作內(nèi)容匯總各項預(yù)算107第十三步上報審議審議審議審議總裁辦公會董事會股東會108第十三步上報審議審議審議審議總裁董事會股東會108總裁辦公會審議的重點環(huán)境分析的客觀性與戰(zhàn)略目標銜接的有效性對經(jīng)營形勢預(yù)測和判斷的準確性企業(yè)目標確定的合理性、可行性企業(yè)獎罰辦法的合理性和可行性經(jīng)營計劃的嚴密性和可操作性目標分解的合理性部門目標及獎罰辦法的合理性、可行性和操作性預(yù)算編制過程的嚴密性預(yù)算結(jié)果的正確性和準確性109總裁辦公會審議的重點環(huán)境分析的客觀性109董事會審議的重點環(huán)境分析的客觀性與戰(zhàn)略目標銜接的有效性對經(jīng)營形勢預(yù)測和判斷的準確性企業(yè)目標確定的合理性、可行性董事會目標的滿足程度企業(yè)獎罰辦法的合理性和可行性預(yù)算結(jié)果的正確性和準確性110董事會審議的重點環(huán)境分析的客觀性110股東會審議的重點環(huán)境分析的客觀性與戰(zhàn)略目標銜接的有效性對經(jīng)營形勢預(yù)測和判斷的準確性企業(yè)目標確定的合理性、可行性股東目標的滿足程度預(yù)算結(jié)果的正確性和準確性111股東會審議的重點環(huán)境分析的客觀性111第十四步下達執(zhí)行書面下達下達方與執(zhí)行方簽字平衡計分卡、獎罰辦法與預(yù)算一并下達112第十四步下達執(zhí)行書面下達112十五步補丁植入113十五步補丁植入113重大突發(fā)事件應(yīng)變計劃長效預(yù)防措施長效預(yù)防措施是為了防止和避免重大不利事項的產(chǎn)生而事先采取的主動、積極措施緊急應(yīng)付措施緊急應(yīng)付措施是在發(fā)生緊急情況后為防止事態(tài)擴大、降低和減少損失而采取的被動措施114重大突發(fā)事件應(yīng)變計劃長效預(yù)防措施緊急應(yīng)付措施114潛在問題分析及應(yīng)變計劃序號問題或事項危險性（A=1～10）可能性（B=0.1～1.0）重要性（C=A*B）主要應(yīng)變措施1234567潛在問題分析及應(yīng)變計劃序號問題或事項危險性可能性重要性（C=應(yīng)變計劃預(yù)防性措施事件分類事件具體情況描述事件影響級別預(yù)防目標預(yù)防措施所需資源長期資產(chǎn)增加費用投入，如維護費、保險費應(yīng)變計劃預(yù)防性措施應(yīng)變計劃應(yīng)付性措施：應(yīng)急預(yù)案事件分類事件具體情況描述事件影響級別應(yīng)急目標組織機構(gòu)處置措施所需人、財、物準備人員配備及臨時調(diào)動、資金的預(yù)留、設(shè)備及物料的配備預(yù)案調(diào)整及修訂日常演練應(yīng)變計劃應(yīng)付性措施：應(yīng)急預(yù)案動員大會召集和主持人：預(yù)算管理委員會主任出席人：全體預(yù)算管理委員會成員、企業(yè)管理班子、各部門負責人會議內(nèi)容：預(yù)算管理委員會主任對年度計劃和預(yù)算編制工作進行動員預(yù)算委管理員會常務(wù)副主任對預(yù)算編制工作作出具體部署配套文件《關(guān)于做200X年度計劃和預(yù)算編制工作的通知》《200X年預(yù)算編制方案》《200X年預(yù)算編制表格》具體三會118動員大會召集和主持人：預(yù)算管理委員會主任具體三會118“過堂”會召集和主持人：預(yù)算管理委員會主任出席人：全體預(yù)算管理委員會成員、各部門負責人會議內(nèi)容：審核各部門平衡計分卡和獎罰辦法、各部門年度預(yù)算（注此項審核要按部門逐個審核）匯報人：各部門負責人配套文件各部門平衡計分卡和獎罰辦法、各部門年度預(yù)算具體三會119“過堂”會召集和主持人：預(yù)算管理委員會主任具體三會119審查會召集和主持人：預(yù)算管理委員會主任出席人：全體預(yù)算管理委員會成員、企業(yè)管理班子會議內(nèi)容：審查年度預(yù)算編制結(jié)果匯報人：預(yù)算管理委員會常務(wù)副主任配套文件企業(yè)戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略途徑、階段目標、平衡計分卡及獎罰辦法、年度經(jīng)營計劃、重大突發(fā)事件應(yīng)變計劃、有關(guān)分項預(yù)算、匯總預(yù)算具體三會120審查會召集和主持人：預(yù)算管理委員會主任具體三會120編制技巧一選用恰當?shù)念A(yù)算模式二選擇合適的編制方法三遵循科學(xué)的編制流程四正確編制分項預(yù)算五準確編制匯總預(yù)算六科學(xué)選用信息工具121編制技巧一選用恰當?shù)念A(yù)算模式二選擇合適的編制方法三遵循科學(xué)的編制分項預(yù)算應(yīng)注意編制依據(jù)計劃、平衡計分卡、獎罰辦法、歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)數(shù)據(jù)、相關(guān)勾稽數(shù)據(jù)編制方法7種方法根據(jù)不同情況使用編制口徑122編制分項預(yù)算應(yīng)注意編制依據(jù)122收入預(yù)算的編制編制依據(jù)銷售計劃、銷售部平衡計分卡、銷售部獎罰辦法、歷史銷售量數(shù)據(jù)、同行業(yè)銷售數(shù)據(jù)、分銷商庫存量、預(yù)算期內(nèi)市場容量、企業(yè)的市場份額、產(chǎn)品定價策略編制方法增量預(yù)算法、靜態(tài)預(yù)算法、清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法編制口徑含稅（增值稅）收入與不含稅收入如有折扣和折讓，按折扣和折讓后的價格編制按產(chǎn)品和服務(wù)類別，由單價和數(shù)量組成同時按地區(qū)編制，形成地區(qū)和產(chǎn)品兩個類別已簽訂需跨年度履行合同，按合同期間相應(yīng)編制123收入預(yù)算的編制編制依據(jù)123銷售回款預(yù)算的編制編制依據(jù)銷售計劃、銷售部平衡計分卡、銷售部獎罰辦法、信用政策、收入預(yù)算、歷年回款數(shù)據(jù)、歷年呆壞賬損失等編制方法增量預(yù)算法、靜態(tài)預(yù)算法、清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法編制口徑含稅（增值稅）收入按產(chǎn)品和服務(wù)類別，由單價和數(shù)量組成同時按地區(qū)編制，形成地區(qū)和產(chǎn)品兩個類別124銷售回款預(yù)算的編制編制依據(jù)124生產(chǎn)預(yù)算的編制編制依據(jù)銷售預(yù)算、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)部平衡計分卡、生產(chǎn)部獎罰辦法、生產(chǎn)能力大小、生產(chǎn)周期長短、產(chǎn)品合格率、技術(shù)改造方案、降低成本措施的實施情況、產(chǎn)品庫存控制量、歷史生產(chǎn)數(shù)據(jù)等編制方法靜態(tài)預(yù)算法、彈性預(yù)算法編制口徑按產(chǎn)品類別、規(guī)格、型號分別編制計算公式：期初存量+本期產(chǎn)量=期末存量+本期銷量本期產(chǎn)量=期末存量+本期銷量+其他用量-期初存量125生產(chǎn)預(yù)算的編制編制依據(jù)125采購預(yù)算的編制編制依據(jù)生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)預(yù)算、采購計劃、供應(yīng)部平衡計分卡、供應(yīng)部獎罰辦法、倉儲量大小、生產(chǎn)周期長短、庫存控制量、資金狀況、原材料及商品價格波動情況、歷史采購數(shù)據(jù)等編制方法增量預(yù)算法、靜態(tài)預(yù)算法、清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法、作業(yè)成本預(yù)算法編制口徑按材料及商品類別、規(guī)格、型號分別編制計算公式：期初存量+本期產(chǎn)量=期末存量+本期銷量本期產(chǎn)量=期末存量+本期銷量+其他用量-期初存量126采購預(yù)算的編制編制依據(jù)126成本預(yù)算的編制編制依據(jù)生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)預(yù)算、各部平衡計分卡、供應(yīng)部獎罰辦法、倉儲量大小、生產(chǎn)周期長短、庫存控制量、資金狀況、原材料及商品價格波動情況、歷史采購數(shù)據(jù)等編制方法增量預(yù)算法、靜態(tài)預(yù)算法、清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法、作業(yè)成本預(yù)算法編制口徑按材料及商品類別、規(guī)格、型號分別編制127成本預(yù)算的編制編制依據(jù)127成本預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算工資預(yù)算制造費用預(yù)算＋單位人工成本預(yù)算單位制造費用預(yù)算＋單位材料成本預(yù)算單位成本預(yù)算產(chǎn)量預(yù)算×生產(chǎn)預(yù)算128成本預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算工資預(yù)算制造費用預(yù)算＋單位人工成本預(yù)算單單位材料消耗預(yù)算的編制編制依據(jù)生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)部和平衡計分卡及其獎罰辦法、生產(chǎn)預(yù)算、各車間獎罰辦法、產(chǎn)品配方、工藝流程、歷史單位材料消耗數(shù)據(jù)、同行業(yè)單位材料消耗數(shù)據(jù)等編制方法增量預(yù)算法、靜態(tài)預(yù)算法、清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法、作業(yè)成本預(yù)算法編制口徑按產(chǎn)品編制129單位材料消耗預(yù)算的編制編制依據(jù)129工資預(yù)算的編制編制依據(jù)企業(yè)獎罰辦法、各部門獎罰辦法、工資政策、同行業(yè)工資水平、人員編制、生產(chǎn)預(yù)算、歷史工資數(shù)據(jù)等編制方法增量預(yù)算法、靜態(tài)預(yù)算法、清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法、作業(yè)成本預(yù)算法編制口徑按部門及人員類別、級別分別編制130工資預(yù)算的編制編制依據(jù)130單位產(chǎn)品人工成本預(yù)算的編制編制依據(jù)生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)預(yù)算、各車間獎罰辦法、工資預(yù)算、生產(chǎn)工藝、人員編制、歷史生產(chǎn)工時數(shù)據(jù)、同行業(yè)生產(chǎn)工時數(shù)據(jù)等編制方法增量預(yù)算法、靜態(tài)預(yù)算法、清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法、作業(yè)成本預(yù)算法編制口徑按產(chǎn)品類別分別編制131單位產(chǎn)品人工成本預(yù)算的編制編制依據(jù)131制造費用的編制編制依據(jù)生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)部和配備部門平衡計分卡及其獎罰辦法、生產(chǎn)預(yù)算、生產(chǎn)規(guī)模、采購預(yù)算、各車間獎罰辦法、工資預(yù)算、生產(chǎn)工藝、人員編制、歷史制造費用數(shù)據(jù)、同行業(yè)制造費用數(shù)據(jù)等編制方法零基預(yù)算法、清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法、增量預(yù)算法、概率預(yù)算法編制口徑對各項費用進行明確定義劃分為變動費用和固定費用按費用各明細項目分別編制增加現(xiàn)金流出項目，為資金預(yù)算和現(xiàn)金流量表提供依據(jù)132制造費用的編制編制依據(jù)132生產(chǎn)成本預(yù)算的編制編制依據(jù)生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)部平衡計分卡及其獎罰辦法、生產(chǎn)預(yù)算、各車間獎罰辦法、歷史生產(chǎn)成本數(shù)據(jù)、同行業(yè)生產(chǎn)成本數(shù)據(jù)等編制方法增量預(yù)算法、靜態(tài)預(yù)算法、清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法編制口徑按產(chǎn)品編制生產(chǎn)成本=單位成本*產(chǎn)量

=（直接材料+直接人工+制造費用）*產(chǎn)量133生產(chǎn)成本預(yù)算的編制編制依據(jù)133房地產(chǎn)開發(fā)成本預(yù)算的編制編制依據(jù)經(jīng)營計劃、開發(fā)計劃、施工計劃、工程部平衡計分卡及其獎罰辦法、項目施工預(yù)算（由工程預(yù)決算人員專項編制）、項目承包合同、歷史開發(fā)成本數(shù)據(jù)、同行業(yè)開發(fā)成本數(shù)據(jù)等編制方法增量預(yù)算法、靜態(tài)預(yù)算法、清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法、作業(yè)成本預(yù)算法編制口徑同時開發(fā)多個項目的，按項目編制，然后匯總各項目按開發(fā)成本類別編制按成本計劃投入、上年度投入、預(yù)算年度投入、累計投入編制134房地產(chǎn)開發(fā)成本預(yù)算的編制編制依據(jù)134銷售費用預(yù)算的編制編制依據(jù)銷售計劃、銷售部平衡計分卡及其獎罰辦法、銷售政策、費用控制辦法、工資預(yù)算、人員編制、歷史營業(yè)費用數(shù)據(jù)、同行業(yè)營業(yè)費用數(shù)據(jù)等編制方法增量預(yù)算法、靜態(tài)預(yù)算法、清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法、作業(yè)成本預(yù)算法、概率預(yù)算法編制口徑對各項費用進行明確定義劃分為變動費用和固定費用按費用各明細項目分別編制金額大的費用應(yīng)編制明細預(yù)算與上年同期對比列明各費用比重增加現(xiàn)金流入和流出項目，為資金預(yù)算和現(xiàn)金流量表提供依據(jù)135銷售費用預(yù)算的編制編制依據(jù)135管理費用預(yù)算的編制編制依據(jù)管理計劃、各管理部門平衡計分卡及其獎罰辦法、費用控制辦法、工資預(yù)算、人員編制、歷史管理費用數(shù)據(jù)、同行業(yè)管理費用數(shù)據(jù)等編制方法增量預(yù)算法、靜態(tài)預(yù)算法、清單預(yù)算法、零基預(yù)算法、作業(yè)成本預(yù)算法、概率預(yù)算法編制口徑對各項費用進行明確定義劃分為變動費用和固定費用按費用各明細項目分別編制金額大的費用應(yīng)編制明細預(yù)算與上年同期對比列明各費用比重增加現(xiàn)金流入和流出項目，為資金預(yù)算和現(xiàn)金流量表提供依據(jù)136管理費用預(yù)算的編制編制依據(jù)136融資預(yù)算的編制編制依據(jù)經(jīng)營計劃、資金需求、信貸合同、融資部平衡計分卡及獎罰辦法、歷史融資數(shù)據(jù)、同行業(yè)融資規(guī)模數(shù)據(jù)等編制方法增量預(yù)算法、靜態(tài)預(yù)算法、清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法編制口徑按股權(quán)融資與債權(quán)融資編制信貸預(yù)算單獨編制137融資預(yù)算的編制編制依據(jù)137財務(wù)費用預(yù)算的編制編制依據(jù)經(jīng)營計劃、企業(yè)目標和平衡計分卡、銷售計劃、銷售預(yù)算、銷售政策、信貸預(yù)算、其他融資計劃、資金收支預(yù)算、存取款情況、歷史財務(wù)費用數(shù)據(jù)、同行業(yè)財務(wù)費用數(shù)據(jù)等編制方法增量預(yù)算法、靜態(tài)預(yù)算法、清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法編制口徑按利息、手續(xù)費、匯總損益、現(xiàn)金折扣等方面編制增加現(xiàn)金流入和流出項目，為資金預(yù)算和現(xiàn)金流量表提供依據(jù)138財務(wù)費用預(yù)算的編制編制依據(jù)138投資預(yù)算的編制編制依據(jù)經(jīng)營計劃、企業(yè)目標和平衡計分卡、投資計劃、投資部平衡計分卡及獎罰辦法、資金情況、歷史對外投資數(shù)據(jù)、同行業(yè)對外投資數(shù)據(jù)等編制方法增量預(yù)算法、靜態(tài)預(yù)算法、清單預(yù)算法、零基預(yù)算法編制口徑按持有至到期投資、股權(quán)投資和投資性房產(chǎn)3大類編制各項投資編制明細預(yù)算增加現(xiàn)金流入和流出項目，為資金預(yù)算和現(xiàn)金流量表提供依據(jù)139投資預(yù)算的編制編制依據(jù)139固定資產(chǎn)預(yù)算的編制編制依據(jù)經(jīng)營計劃、各部門平衡計分卡及獎罰辦法、固定資產(chǎn)使用現(xiàn)狀、各部門對固定資產(chǎn)的需求情況、資金情況、折舊政策、歷史固定資產(chǎn)數(shù)據(jù)、同行業(yè)固定資產(chǎn)數(shù)據(jù)等編制方法增量預(yù)算法、靜態(tài)預(yù)算法、清單預(yù)算法、零基預(yù)算法編制口徑按固定資產(chǎn)定義的范圍和類別編制，主要將其與費用支出區(qū)分開來分別編制固定資產(chǎn)增加、處置和折舊3個類別的預(yù)算固定資產(chǎn)增加和處置預(yù)算按明細項目編制折舊按企業(yè)確定的折舊政策和會計估計編制增加現(xiàn)金流入和流出項目，為資金預(yù)算和現(xiàn)金流量表提供依據(jù)140固定資產(chǎn)預(yù)算的編制編制依據(jù)140應(yīng)急預(yù)算的編制編制依據(jù)重大突發(fā)事件應(yīng)變計劃、預(yù)防性措施、應(yīng)急預(yù)案、同行業(yè)數(shù)據(jù)、歷史數(shù)據(jù)等編制方法增量預(yù)算法、靜態(tài)預(yù)算法、清單預(yù)算法編制口徑按應(yīng)急裝備、物資和經(jīng)費編制141應(yīng)急預(yù)算的編制編制依據(jù)141稅金預(yù)算的編制編制依據(jù)稅收法規(guī)和政策、經(jīng)營計劃、銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、各收支預(yù)算及其他涉稅事項、歷史稅金數(shù)據(jù)等編制方法增量預(yù)算法、靜態(tài)預(yù)算法、清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法編制口徑按稅種分別編制增加現(xiàn)金流入和流出項目，為資金預(yù)算和現(xiàn)金流量表提供依據(jù)142稅金預(yù)算的編制編制依據(jù)142遞延所得稅及所得稅費用預(yù)算的編制編制依據(jù)會計準則、企業(yè)資產(chǎn)狀況、會計政策及會計估計、企業(yè)所得稅法及實施條例、職業(yè)判斷等編制方法零基預(yù)算法、清單預(yù)算法編制口徑按遞延所得稅資產(chǎn)、遞延所得稅負債、所得稅費用分別編制按會計與所得稅法的差異逐項分析編制按季度編制143遞延所得稅及所得稅費用預(yù)算的編制編制依據(jù)143編制技巧一選用恰當?shù)念A(yù)算模式二選擇合適的編制方法三遵循科學(xué)的編制流程四正確編制分項預(yù)算五準確編制匯總預(yù)算六科學(xué)選用信息工具144編制技巧一選用恰當?shù)念A(yù)算模式二選擇合適的編制方法三遵循科學(xué)的預(yù)計利潤表的編制編制依據(jù)企業(yè)目標及平衡計分卡、企業(yè)獎罰辦法、企業(yè)會計準則、各損益類項目預(yù)算、企業(yè)利潤歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)利潤數(shù)據(jù)等編制口徑按利潤表項目分別編制收入為不含稅（增值稅）收入，包括營業(yè)收入和其他業(yè)務(wù)收入列出各項目所占比重，以便分析與上年對比145預(yù)計利潤表的編制編制依據(jù)145資金收支預(yù)算的編制編制依據(jù)經(jīng)營計劃、銷售預(yù)算、采購預(yù)算、各項費用預(yù)算、投資預(yù)算、信貸預(yù)算、成本預(yù)算等各項涉及資金收支的預(yù)算、歷史資金數(shù)據(jù)等編制方法增量預(yù)算法、靜態(tài)預(yù)算法、清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法、作業(yè)成本預(yù)算法、概率預(yù)算法編制口徑按資金期初節(jié)余、本期收入、本期支出、本期節(jié)余等四個方面編制146資金收支預(yù)算的編制編制依據(jù)146預(yù)計現(xiàn)金流量表的編制編制依據(jù)企業(yè)目標及平衡計分卡、企業(yè)獎罰辦法、企業(yè)會計準則、各涉及現(xiàn)金項目預(yù)算、企業(yè)現(xiàn)金流量歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)等編制口徑按現(xiàn)金流量表分別編制列出各項目所占比重，以便分析與上年對比按季度編制147預(yù)計現(xiàn)金流量表的編制編制依據(jù)147預(yù)計資產(chǎn)負債表的編制編制依據(jù)企業(yè)目標及平衡計分卡、企業(yè)獎罰辦法、企業(yè)會計準則、各涉及資產(chǎn)負債項目預(yù)算、企業(yè)資產(chǎn)負債歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)資產(chǎn)負債數(shù)據(jù)等編制口徑按資產(chǎn)負債表項目分別編制按季度編制148預(yù)計資產(chǎn)負債表的編制編制依據(jù)148資產(chǎn)負債表編制方法直接法：由分項預(yù)算匯集和調(diào)整后產(chǎn)生比例法:按資產(chǎn)比例計算149資產(chǎn)負債表編制方法直接法：由分項預(yù)算匯集和調(diào)整后產(chǎn)生149編制技巧一選用恰當?shù)念A(yù)算模式二選擇合適的編制方法三遵循科學(xué)的編制流程四正確編制分項預(yù)算五準確編制匯總預(yù)算六科學(xué)選用信息工具150編制技巧一選用恰當?shù)念A(yù)算模式二選擇合適的編制方法三遵循科學(xué)的預(yù)算編制數(shù)據(jù)特點數(shù)據(jù)量大涉及所有部門和人員數(shù)據(jù)運算量大數(shù)據(jù)間邏輯關(guān)系強數(shù)據(jù)傳輸、調(diào)整頻繁數(shù)據(jù)保存量大不同版本都需要各種操作需要留有痕跡151預(yù)算編制數(shù)據(jù)特點數(shù)據(jù)量大151電子表格ERP軟件預(yù)算軟件財務(wù)軟件預(yù)算編制的“四大”工具152電子表格ERP軟件預(yù)算軟件財務(wù)軟件預(yù)算編制的“四大”工具15“四大”預(yù)算編制工具比較項目特征比較電子表格操作簡單，功能強大，定義公式靈活，便于個人操作，價格低廉，無權(quán)限管理，流程管理，與實際發(fā)生數(shù)不便銜接，不便于實時控制，數(shù)據(jù)共享性較差財務(wù)軟件可多人操作，有權(quán)限控制，操作較復(fù)雜，可用于預(yù)算編制，控制和簡單分析，價格相對較高，難以進行業(yè)務(wù)預(yù)算ERP軟件可多人操作，有權(quán)限控制，可進行流程管理、遠程操作和離線操作，實施工作量較大，可用于預(yù)算編制、控制，受系統(tǒng)框架的局限性，難以實施預(yù)算過程管理，價格高，實施成本高，工作量大專業(yè)預(yù)算軟件功能豐富，高度靈活，支持預(yù)算過程控制，支持復(fù)雜運算過程，可遠程操作和離線操作，實施工作量大，價格很高，實施成本高，工作量大“四大”預(yù)算編制工具比較項目特征比較電子表格操作簡單，功能強主要預(yù)算編制工具列舉項目國內(nèi)國外電子表格Excel財務(wù)軟件用友、金蝶、浪潮、新中大SAP、Oracle、SSAERP軟件用友、金蝶、浪潮、新中大、遠光、神州SAP、Oracle、SSA、Scala、Daceasy專業(yè)預(yù)算軟件諾亞舟SAP、HyperionPillar、SuperBudget、Advance、Budget2000主要預(yù)算編制工具列舉項目國內(nèi)國外電子表格Excel財務(wù)軟件用預(yù)算管理信息化的建議因地制宜循序漸進順勢而為155預(yù)算管理信息化的建議因地制宜155作為全面預(yù)算管理的重要組成部分，的業(yè)績跟蹤體系承擔著對預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)控，同時為績效考核提供業(yè)績信息的雙重作用。因此，整個業(yè)績跟蹤報表有兩條主線貫穿始終：業(yè)績報表和預(yù)算差異分析報告。其中，業(yè)績報表簡要地記錄預(yù)算執(zhí)行情況。同時，還包含對一些非預(yù)算的關(guān)鍵業(yè)績指標的追蹤，使得高管層可以對相應(yīng)主體的運營狀況進行分析、監(jiān)控。差異分析報告則是在預(yù)算目標分解、實際完成情況及其分析的基礎(chǔ)上形成的，注重對重大差異的原因進行詳細分析報告。兩條主線業(yè)績跟蹤體系報表體系156作為全面預(yù)算管理的重要組成部分，的業(yè)績跟蹤體系承擔著對預(yù)算執(zhí)全面預(yù)算管理系統(tǒng)一流的報表格式

越高效的信息加工性優(yōu)全新的設(shè)計思路157全面預(yù)算管理系統(tǒng)一流的越高效的性優(yōu)157系統(tǒng)優(yōu)越性博采眾企業(yè)之長

匯多年實戰(zhàn)經(jīng)驗融諸多專家之智自動的數(shù)據(jù)處理

越飛的質(zhì)158系統(tǒng)優(yōu)越性博采眾企業(yè)之長匯多年實戰(zhàn)經(jīng)驗融諸多專家之智自動的系統(tǒng)優(yōu)越性優(yōu)省卻設(shè)計表格、定義公式且極易出錯等大量繁瑣、復(fù)雜的工作越大大縮短預(yù)算管理數(shù)據(jù)處理時間性提升預(yù)算管理工作效率和準確度159系統(tǒng)優(yōu)越性優(yōu)省卻設(shè)計表格、定義公式且極易出錯等大量繁瑣、復(fù)雜第四部分預(yù)算報告的撰寫第四部分預(yù)算報告的撰寫預(yù)算報告的“5W”WhoSaywhatInwhichchannelTowhomWithwhateffect誰說什么通過哪個渠道給誰取得什么效果161預(yù)算報告的“5W”WhoSaywhatInwhichT二、預(yù)算報告的要求2突出重點3深入淺出4簡練準確客觀真實1162二、預(yù)算報告的要求2突出重點3深入淺出4簡練準確客觀真實11第五部分預(yù)算的控制調(diào)整與考核第五部分預(yù)算的控制調(diào)整與考核預(yù)算的控制制度控制制度保障流程控制事前控制的置控制程度不宜過死164預(yù)算的控制制度控制164預(yù)算的調(diào)整特殊情況國家有關(guān)法規(guī)或宏觀經(jīng)濟政策發(fā)生重大變化企業(yè)股東會、董事會或總經(jīng)理辦公會決議調(diào)整經(jīng)營計劃市場環(huán)境和經(jīng)營條件發(fā)生變化銷售訂單與原預(yù)算發(fā)生一定比例以上偏差時出現(xiàn)其他嚴重影響原預(yù)算難以執(zhí)行的情況165預(yù)算的調(diào)整特殊情況165預(yù)算調(diào)整方式序號情況適用的調(diào)整方式適用的預(yù)算項目1出現(xiàn)重大特殊情況隨時調(diào)整與重大特殊情況相關(guān)的預(yù)算2變化比較頻繁的情況按月年度內(nèi)滾動，預(yù)算管理比較成熟的企業(yè)可選擇按月或季度跨年度滾動生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、銷售預(yù)算、成本預(yù)算、銷售費用預(yù)算、稅金預(yù)算、資金預(yù)算等3變化不是很頻繁的情況按季度年度內(nèi)滾動，預(yù)算管理比較成熟的企業(yè)可選擇按季度跨年度滾動管理費用預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算、有關(guān)資本性預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表166預(yù)算調(diào)整方式序號情況適用的調(diào)整方式適用的預(yù)算項目1出預(yù)算的考核考核周期的選擇常用周期產(chǎn)、供、銷等業(yè)務(wù)單元考核周期職能部門考核周期單個企業(yè)考核周期績效考核與預(yù)算考核周期167預(yù)算的考核考核周期的選擇167考核的關(guān)注點時間差異核算口徑責任范圍量差與價差168考核的關(guān)注點時間差異168考核結(jié)果的運用關(guān)聯(lián)績效考核實施獎罰進行預(yù)算分析169考核結(jié)果的運用關(guān)聯(lián)績效考核169第六部分預(yù)算管理的常見難題解釋第六部分預(yù)算管理的常見難題解釋問題一：瞎子摸象六神無主為什么總是讓瞎子摸象？原因沒有戰(zhàn)略或者沒有重傳達戰(zhàn)略問題出在誰身上？171問題一：瞎子摸象六神無主為什么總是讓瞎子摸象？171問題二：閉門造車孤掌難鳴172問題二：閉門造車孤掌難鳴172問題三：編一套做一套為編預(yù)算而編制預(yù)算沒有制度保證沒有獎罰辦法掛鉤沒有人聽你的為什么言行不一致？173問題三：編一套做一套為編預(yù)算而編制預(yù)算沒有獎罰辦法掛鉤為什問題四：公說公有理婆說婆有理總是難統(tǒng)一到底誰有理為什么會哭的孩子有奶吃？

下面肯定故意報低了所以一定要加碼上面肯定要加碼所以要低報174問題四：公說公有理婆說婆有理總是難統(tǒng)一到底誰有理為什么會哭問題五：勞苦不均怨聲載道為什么“老實人”易吃虧？175問題五：勞苦不均怨聲載道為什么“老實人”易吃虧？175問題六：外強中干弱不禁風

問題七：時過景遷相去甚遠

問題八：混淆概念搞錯目標

問題九：圄圇吞棗消化不良176問題六：外強中干弱不禁風

問題七：時過景遷相去甚遠

新全面預(yù)算管理實務(wù)與操作新全面預(yù)算管理實務(wù)與操作交流內(nèi)容全面預(yù)算的編制技巧3預(yù)算的控制調(diào)整與考核53預(yù)算報告的撰寫4預(yù)算管理組織體系搭建32全面預(yù)算管理的新視角31預(yù)算管理的常見難題解釋36178交流內(nèi)容全面預(yù)算的編制技巧3預(yù)算的控制調(diào)整與考核第一部分全面預(yù)算管理的新視角第一部分全面預(yù)算管理的新視角為什么需要預(yù)算核心競爭力硬實力軟實力管理能力核心資源規(guī)模生產(chǎn)能力企業(yè)文化品牌創(chuàng)新能力技術(shù)180為什么需要預(yù)算核心硬軟管理核心規(guī)模生產(chǎn)企業(yè)品牌創(chuàng)新技術(shù)4一、全面預(yù)算管理的中心任務(wù)掌控未來把握未來安排未來服務(wù)未來立足現(xiàn)實著眼未來181一、全面預(yù)算管理的中心任務(wù)掌控未來把握未來安排未來服務(wù)未來立

二、全面預(yù)算管理成功的要素182二、全面預(yù)算管理成功的要素6預(yù)算分析三、全面預(yù)算管理循環(huán)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制財務(wù)決算績效考核183預(yù)算分析三、全面預(yù)算管理循環(huán)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制財務(wù)決算績效考核四、全面預(yù)算管理的“六大”基本要求預(yù)算編制結(jié)合戰(zhàn)略184四、全面預(yù)算管理的“六大”基本要求預(yù)算結(jié)合戰(zhàn)略8全面預(yù)算管理的“六大”基本要求預(yù)算編制結(jié)合戰(zhàn)略適應(yīng)現(xiàn)實185全面預(yù)算管理的“六大”基本要求預(yù)算結(jié)合戰(zhàn)略適應(yīng)現(xiàn)實9與現(xiàn)實相適應(yīng)對企業(yè)現(xiàn)狀的分析和判斷設(shè)定的預(yù)算目標消極和冒進可持續(xù)發(fā)展切實可行不可滿打滿算留有適當余地186與現(xiàn)實相適應(yīng)對企業(yè)現(xiàn)狀的分析和判斷10全面預(yù)算管理的“六大”基本要求預(yù)算編制結(jié)合戰(zhàn)略適應(yīng)現(xiàn)實全員參與187全面預(yù)算管理的“六大”基本要求預(yù)算結(jié)合戰(zhàn)略適應(yīng)現(xiàn)實全員參與1全面預(yù)算管理的“六大”基本要求預(yù)算編制結(jié)合戰(zhàn)略適應(yīng)現(xiàn)實全員參與突出重點188全面預(yù)算管理的“六大”基本要求預(yù)算結(jié)合戰(zhàn)略適應(yīng)現(xiàn)實全員參與突突出重點緊盯重點領(lǐng)域與戰(zhàn)略目標的結(jié)合資金流量大的業(yè)務(wù)和項目顯著提高企業(yè)效益和效率的業(yè)務(wù)和項目應(yīng)用重要性原則重要事項編制詳細預(yù)算次要事項運用概率統(tǒng)計等方法簡化預(yù)算189突出重點緊盯重點領(lǐng)域13全面預(yù)算管理的“六大”基本要求預(yù)算編制結(jié)合戰(zhàn)略適應(yīng)現(xiàn)實全員參與獎罰掛鉤突出重點190全面預(yù)算管理的“六大”基本要求預(yù)算結(jié)合戰(zhàn)略適應(yīng)現(xiàn)實全員參與獎獎罰掛鉤凡是與獎罰不掛鉤的預(yù)算凡是與薪酬不掛鉤的預(yù)算有了“胡蘿卜”和“大棒”沒有“胡蘿卜”和“大棒”191獎罰掛鉤凡是與獎罰不掛鉤的預(yù)算15全面預(yù)算管理的“六大”基本要求預(yù)算編制結(jié)合戰(zhàn)略嚴格執(zhí)行適應(yīng)現(xiàn)實全員參與獎罰掛鉤突出重點192全面預(yù)算管理的“六大”基本要求預(yù)算結(jié)合戰(zhàn)略嚴格執(zhí)行適應(yīng)現(xiàn)實全第二部分預(yù)算管理組織體系搭建第二部分預(yù)算管理組織體系搭建預(yù)算分析全面預(yù)算管理之“將”預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制財務(wù)決算績效考核按要求做做了咋辦做什么預(yù)算組織做的結(jié)果誰來做做的差異194預(yù)算分析全面預(yù)算管理之“將”預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制財務(wù)決算績效考核一、預(yù)算組織預(yù)算管理委員會預(yù)算部（預(yù)算辦公室、財務(wù)部）各職能\業(yè)務(wù)部門195一、預(yù)算組織預(yù)算管理委員會預(yù)算部各職能\業(yè)務(wù)部門19全面預(yù)算組織的設(shè)置工會組織人事處計劃財務(wù)處業(yè)務(wù)處辦公室分公司分公司分公司預(yù)算管理委員會分公司預(yù)算管理辦公室辦公室設(shè)在計財處企業(yè)管理處質(zhì)檢中心196全面預(yù)算組織的設(shè)置工會組織人事處計劃財務(wù)處業(yè)務(wù)處辦公室分公司預(yù)算管理委員會企業(yè)常設(shè)機構(gòu)，權(quán)威機構(gòu)類似于“參謀長聯(lián)席會議”完成重要的組織、核準工作至少每季度召開一次會議預(yù)算委員會的意義197預(yù)算管理委員會企業(yè)常設(shè)機構(gòu)，權(quán)威機構(gòu)預(yù)算委員會的意義21二、預(yù)算管理委員會人員任職委員長總經(jīng)理常務(wù)副委員長財務(wù)副總副委員長戰(zhàn)略副總副委員長外部專家秘書長財務(wù)經(jīng)理委員各職能單元負責人委員各業(yè)務(wù)單元負責人198二、預(yù)算管理委員會人員任職委員長常務(wù)副委員長副委員長副委員長三、各級職責三、各級職責練習(xí)：連連看理解公司戰(zhàn)略目標和本部門職責擬訂預(yù)算目標和預(yù)算政策擬訂每年預(yù)算的編制方案制定預(yù)算管理的具體措施和辦法按公司目標確定本部門預(yù)算主動與其他部門溝通和進行高效配合提供相關(guān)歷史數(shù)據(jù)編制本部門工作計劃審定、簽發(fā)預(yù)算管理制度提供稅法、金融和會計政策預(yù)算委員會的職責預(yù)算（財務(wù)）部的職責職能\業(yè)務(wù)部的職責練習(xí)：連連看理解公司戰(zhàn)略目標和本部門職責預(yù)算委員會的職責預(yù)算練習(xí)：連連看制定本部門預(yù)算指導(dǎo)員工制定與預(yù)算有清晰聯(lián)系的個人計劃批準和提交公司預(yù)算方案擬定各種預(yù)算表格和填報要求定期對部門預(yù)算和員工個人計劃執(zhí)行情況進行評估審查、匯總、上報、報告預(yù)算批準和下達年度預(yù)算跟蹤監(jiān)督財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況定期組織召開預(yù)算工作會議審批調(diào)整預(yù)算預(yù)算委員會的職責預(yù)算（財務(wù)）部的職責職能\業(yè)務(wù)部的職責練習(xí)：連連看制定本部門預(yù)算預(yù)算委員會的職責預(yù)算（財務(wù)）部職能練習(xí)：連連看(續(xù))及時反映部門預(yù)算執(zhí)行中的問題，以便進行調(diào)整按預(yù)算指標支付各項資金對預(yù)算執(zhí)行中的例外事項進行調(diào)整和審批修正、調(diào)整在預(yù)算執(zhí)行中的偏差組織進行預(yù)算考核定期進行預(yù)算執(zhí)行情況分析配合做好本部門預(yù)算的平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制、考核按時編制和報送各種預(yù)算報告及說明預(yù)算委員會的職責預(yù)算（財務(wù)）部的職責職能\業(yè)務(wù)部的職責練習(xí)：連連看(續(xù))及時反映部門預(yù)算執(zhí)行中的問題，以便進行調(diào)整第三部分全面預(yù)算的編制技巧第三部分全面預(yù)算的編制技巧編制技巧一選用恰當?shù)念A(yù)算模式二選擇合適的編制方法三遵循科學(xué)的編制流程四正確編制分項預(yù)算五準確編制匯總預(yù)算六科學(xué)選用信息工具204編制技巧一選用恰當?shù)念A(yù)算模式二選擇合適的編制方法三遵循科學(xué)的預(yù)算管理的生命周期模式階段時間第一步資本預(yù)算第二步銷售預(yù)算第三步成本預(yù)算企業(yè)初創(chuàng)期的預(yù)算管理模式，以資本預(yù)算為起點的預(yù)算管理模式企業(yè)成長期，以銷售為起點的預(yù)算管理模式企業(yè)衰退期，以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理模式第四步現(xiàn)金預(yù)算企業(yè)成熟期，以成本控制為起點的預(yù)算管理模式205預(yù)算管理的生命周期模式階段時間第一步第二步第三步企業(yè)初創(chuàng)期的1.以銷售為起點的預(yù)算模式按照以銷定產(chǎn)的原則，以銷售預(yù)測的結(jié)果為起點，分別編制銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、利潤預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算，考核以收入作為主要指標思路：收入-成本費用=利潤優(yōu)點：以銷定產(chǎn)，安排有序，不會出現(xiàn)資金積壓適合于以企業(yè)價值最大化作為目標的企業(yè)、成長期的企業(yè)或者有長期市場的企業(yè)，是預(yù)算編制的基本模式缺點：可能會出現(xiàn)產(chǎn)品過度開發(fā)、過度營銷，對成本重視不夠2061.以銷售為起點的預(yù)算模式按照以銷定產(chǎn)的原則，以銷售預(yù)測的結(jié)2.以利潤為起點的預(yù)算模式以目標利潤為起點分別編制收入預(yù)算、成本預(yù)算，并進行反復(fù)試算平衡，直到達到目標利潤為止，考核以利潤為主要指標思路：利潤=收入-成本費用優(yōu)點：有利于提高利潤，改善管理，降低成本適用于以利潤最大化為目標的企業(yè)，或者是大型企業(yè)集團利潤中心缺點：可能引發(fā)短期行為，引發(fā)過高風險以及制造虛假利潤2072.以利潤為起點的預(yù)算模式以目標利潤為起點分別編制收入預(yù)算、3.以成本為起點的預(yù)算模式以降低成本作為預(yù)算編制的出發(fā)點，以成本作為考核主導(dǎo)指標，以收入和利潤作為考核的輔助指標思路：成本費用=收入-利潤優(yōu)點：有利于降低成本，增加利潤，提高競爭力適用于銷售較為穩(wěn)定的傳統(tǒng)企業(yè)和大型企業(yè)集團的成本中心缺點：可能會忽略新產(chǎn)品的開發(fā)，降低產(chǎn)品質(zhì)量或品質(zhì)2083.以成本為起點的預(yù)算模式以降低成本作為預(yù)算編制的出發(fā)點，以4.以現(xiàn)金為起點的預(yù)算模式以現(xiàn)金收支平衡為起點，分別編制收入預(yù)算和支出預(yù)算，以現(xiàn)金流作為考核主導(dǎo)指標，以利潤和銷售收入作為輔助指標現(xiàn)金節(jié)余=現(xiàn)金收入-現(xiàn)金支出優(yōu)點：有利于避免財務(wù)危機，防范財務(wù)風險適用于資金緊張、財務(wù)比較困難的企業(yè)，或者退市的企業(yè)缺點：過于保守，可能錯過發(fā)展機會現(xiàn)代化的企業(yè)集團為避免危機采用資金管理模式2094.以現(xiàn)金為起點的預(yù)算模式以現(xiàn)金收支平衡為起點，分別編制收入5.以資本投入為起點的預(yù)算模式以資本投入的總量為起點，分別編制各項預(yù)算，以凈現(xiàn)值作為考核主導(dǎo)指標，以現(xiàn)金收支平衡為輔助指標思路：資本投入量=項目1投入量+項目2投入量+…優(yōu)點：量入為出，追求企業(yè)高速發(fā)展，通過不斷投資帶動企業(yè)發(fā)展適用于初創(chuàng)期企業(yè)，或企業(yè)集團投資中心缺點：可能出現(xiàn)盲目行為2105.以資本投入為起點的預(yù)算模式以資本投入的總量為起點，分別編編制技巧一選用恰當?shù)念A(yù)算模式二選擇合適的編制方法三遵循科學(xué)的編制流程四正確編制分項預(yù)算五準確編制匯總預(yù)算六科學(xué)選用信息工具211編制技巧一選用恰當?shù)念A(yù)算模式二選擇合適的編制方法三遵循科學(xué)的1.靜態(tài)預(yù)算（SBB）靜態(tài)預(yù)算（StaticBasedBudgeting)又稱固定預(yù)算，是不考慮業(yè)務(wù)量變化對預(yù)算的影響，只以固定業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)編制的預(yù)算。是預(yù)算編制的最基本方法優(yōu)點：編制簡單，易控制缺點：適應(yīng)變化能力較差適用于業(yè)務(wù)量較穩(wěn)定、成本多為固定成本的企業(yè)2121.靜態(tài)預(yù)算（SBB）靜態(tài)預(yù)算（StaticBasedB2.彈性預(yù)算（FBB）彈性預(yù)算（FlexibleBasedBudgeting）又稱變動預(yù)算，是一種具有伸縮性的、能夠適用于一系列業(yè)務(wù)量變化的預(yù)算。在不能準確預(yù)測業(yè)務(wù)量的情況下，以業(yè)務(wù)量、收入、成本、費用之間有規(guī)律的依存關(guān)系為依據(jù)，按業(yè)務(wù)期內(nèi)可能發(fā)生的業(yè)務(wù)量編制的一系列預(yù)算適用于業(yè)務(wù)量大、成本多為變動成本的企業(yè)優(yōu)點可比性強，便于理解和掌握2132.彈性預(yù)算（FBB）彈性預(yù)算（FlexibleBase2.彈性預(yù)算（FBB）彈性預(yù)算（FlexibleBasedBudgeting）又稱變動預(yù)算，是一種具有伸縮性的、能夠適用于一系列業(yè)務(wù)量變化的預(yù)算。在不能準確預(yù)測業(yè)務(wù)量的情況下，以業(yè)務(wù)量、收入、成本、費用之間有規(guī)律的依存關(guān)系為依據(jù)，按業(yè)務(wù)期內(nèi)可能發(fā)生的業(yè)務(wù)量編制的一系列預(yù)算適用于業(yè)務(wù)量大、成本多為變動成本的企業(yè)優(yōu)點可比性強，便于理解和掌握2142.彈性預(yù)算（FBB）彈性預(yù)算（FlexibleBase3.增量預(yù)算(IBB)增量預(yù)算(IncrementalBasedBudgeting)是以基期收入和成本費用為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平以及有關(guān)降低成本的措施，通過調(diào)整有關(guān)原有費用項目及預(yù)算額而編制預(yù)算的方法前提：原有各項收入和開支是合理的，增加收入是可實現(xiàn)的，增加費用是值得的不主張將預(yù)算作較大改動，主要沿襲以往的預(yù)算項目和預(yù)算標準優(yōu)點：預(yù)算工作量小，上下容易達成共識缺點：以往不合理的開支不易發(fā)現(xiàn)，對未來情況變化考慮不足2153.增量預(yù)算(IBB)增量預(yù)算(IncrementalBa4.零基預(yù)算（ZBB）零基預(yù)算（ZeroBasedBudgeting）要求每位主管申請預(yù)算時，應(yīng)從計劃起點開始（故稱為“零基”），并且審核工作仍然由各主管負責，由他們自行說明為何需要支出。采用這一方式后，每一項業(yè)務(wù)被視為一項“決策案”，以系統(tǒng)化的分析來進行評估，并按其重要程度一一評定各方案排名的高低零基預(yù)算的本質(zhì)，是指對于每項作業(yè)活動或職能，都不能認為它的存在是必然的，而應(yīng)該抱著懷疑的態(tài)度，來重新評估，以期望及時發(fā)現(xiàn)效益不佳的企業(yè)，杜絕資源浪費及缺乏效率的情況特別適用于產(chǎn)出難辨認的服務(wù)性部門2164.零基預(yù)算（ZBB）零基預(yù)算（ZeroBasedBu制訂目標決定執(zhí)行策略編制預(yù)算手冊劃分決策單位編制決策包確定資源分配編制預(yù)算12456783零基預(yù)算的編制步驟排列決策包順序217制訂目標決定執(zhí)行策略編制預(yù)算手冊劃分決策單位編制決策包零基預(yù)算核心內(nèi)容備選方案目的及執(zhí)行效益成本與效益如何執(zhí)行及需要資源不執(zhí)行的影響績效的衡量決策