項目管理知識體系指南第5版概論課件

項目管理知識體系指南第5版概論項目管理知識體系指南第5版概論項目管理知識體系指南第5版概論項目管理的應(yīng)用項目管理與企業(yè)的成功項目管理是現(xiàn)代企業(yè)商業(yè)目標(biāo)的達(dá)成和戰(zhàn)略實踐的手段跨國企業(yè)經(jīng)營的核心部分都采用了項目管理模式進(jìn)行運作項目管理引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)理念流程制度項目管理提供系統(tǒng)性的工具方法項目管理與企業(yè)的營運縮短項目周期降低成本減少風(fēng)險增加價值提高效率和效果提高企業(yè)的應(yīng)變能力項目管理知識體系指南第5版概論項目管理知識體系指南第5版概論1項目管理的應(yīng)用項目管理與企業(yè)的成功項目管理是現(xiàn)代企業(yè)商業(yè)目標(biāo)的達(dá)成和戰(zhàn)略實踐的手段跨國企業(yè)經(jīng)營的核心部分都采用了項目管理模式進(jìn)行運作項目管理引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)理念流程制度項目管理提供系統(tǒng)性的工具方法項目管理與企業(yè)的營運縮短項目周期降低成本減少風(fēng)險增加價值提高效率和效果提高企業(yè)的應(yīng)變能力項目管理的應(yīng)用項目管理與企業(yè)的成功2培訓(xùn)目的了解項目管理的要素了解項目管理常用工具與方法提高工作效率和效果培訓(xùn)目的3PMBOK的發(fā)展歷史1969年，美國PMI(ProjectManagementInstitute)成立。開始致力于項目管理的研究1987年P(guān)MI發(fā)表《項目管理知識體系》1996年出版《項目管理知識體系指南》《PMBOK指南》(AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge)(PMBOKGuide)，取代1987年的《項目管理知識體系》，此為PMBOK指南第一版2000年，ANSI(AmericanNationalStandardsInstitute)宣布PMBOK為美國項目管理標(biāo)準(zhǔn)2000年，PMI推出第二版PMBOK@Guide2004年，PMI推出第三版PMBOK@Guide2008年，PMI推出第四版PMBOK@Guide2013年，PMI推出第五版PMBOK@GuidePMBOK的發(fā)展歷史1969年，美國PMI(Project4項目管理框架項目管理框架5項目定義什么是項目？項目是為提供某項獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做的臨時性努力臨時性：每個項目都有確定的開始和結(jié)束獨特性：每個項目所創(chuàng)造的產(chǎn)品、服務(wù)、成果都是獨特的漸進(jìn)明細(xì)：隨著項目的持續(xù)進(jìn)行，項目各要素將逐步清晰、明確項目的特點：臨時性、獨特性、漸進(jìn)明細(xì)項目定義什么是項目？臨時性：每個項目都有確定的開始和結(jié)束項目6什么是項目？

項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時性工作。項目可以創(chuàng)造：一個產(chǎn)品一種服務(wù)或提供某種服務(wù)的能力對現(xiàn)有產(chǎn)品線或服務(wù)線的改進(jìn)一種成果，例如某個結(jié)果或文件項目的例子包括（但不限于）：開發(fā)一種新的產(chǎn)品、服務(wù)或成果；改變一個組織的結(jié)構(gòu)、流程、人員配備或風(fēng)格；開發(fā)或購買一套新的或改良后的信息系統(tǒng)（硬件或軟件）執(zhí)行一項研究、其結(jié)果將被恰當(dāng)?shù)赜涗?；建造一座大樓、工廠或基礎(chǔ)設(shè)施；實施、改造或提升現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和程序。什么是項目？

項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時7Portfolio、Program、Project的關(guān)系ProjectsPortfolio戰(zhàn)略Programs戰(zhàn)略細(xì)化實現(xiàn)成果Program集：三峽工程

2015中國國務(wù)院

《統(tǒng)籌推進(jìn)世界一流大學(xué)和一流學(xué)科建設(shè)總體方案》Project項目：某銀行ATM系統(tǒng)更新某公司新建辦公大樓Strategy戰(zhàn)略：一帶一路（習(xí)近平）

Portfolio組合：

2016-2020某城市發(fā)展的五年計劃

Portfolio、Program、Project的關(guān)系Pr8項目要素的制約關(guān)系范圍成本時間質(zhì)量項目要素的制約關(guān)系范圍成本時間質(zhì)量9項目管理框架項目管理知識體系PMBOK應(yīng)用領(lǐng)域知識、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)章制度理解項目環(huán)境通用管理知識和技能處理人際關(guān)系技能標(biāo)準(zhǔn)：非強制，行業(yè)事實規(guī)章：強制，政府規(guī)定文化與社會環(huán)境國際與政治環(huán)境自然環(huán)境人力資源管理采購采辦組織結(jié)構(gòu)組織行為財務(wù)會計…有效的溝通：對組織施加影響：把事情辦成的能力領(lǐng)導(dǎo)：確定方向、協(xié)調(diào)思想、激勵和鼓舞激勵：談判與沖突管理：解決問題：…標(biāo)準(zhǔn)：J2EE規(guī)章：GB18030項目管理框架項目管理知識體系PMBOK應(yīng)用領(lǐng)域知識、理解項目10項目生命周期技術(shù)交接階段2階段3階段4階段5階段1快速跟進(jìn)并行處理項目生命周期技術(shù)交接階段2階段3階段4階段5階段1快速跟進(jìn)11項目生命周期的資源投入開始階段許多中間階段結(jié)束階段時間資源投入項目生命周期的資源投入開始階段許多中間階段結(jié)束階段時12項目生命周期和產(chǎn)品生命周期的關(guān)系產(chǎn)品生命周期構(gòu)思日常業(yè)務(wù)研發(fā)產(chǎn)品升級經(jīng)營計劃項目生命周期開始階段中間階段最后階段產(chǎn)品生命周期大于項目生命周期項目生命周期和產(chǎn)品生命周期的關(guān)系產(chǎn)品生命周期構(gòu)思日常業(yè)務(wù)研發(fā)13項目干系人項目利害關(guān)系者項目干系人是積極參與項目，或其利益因項目的實施或完成而受到積極或消極影響的個人和組織。項目干系人會對項目的目標(biāo)和結(jié)果施加影響。項目干系人管理：1、識別：必須弄清楚誰是項目干系人；2、需求分析：確定項目干系人的要求和期望；3、管理：根據(jù)他們的要求對其影響盡力加以管理；不同的項目干系人的目標(biāo)可能不同，管理很困難。但項目經(jīng)理必須管理不同項目干系人的期望。項目干系人項目利害關(guān)系者項目干系人是積極參與項目，或其利益因14誰是項目干系人？項目經(jīng)理客戶/用戶項目實施組織項目管理團(tuán)隊項目團(tuán)隊成員贊助人/發(fā)起人項目管理辦公室周邊群眾等等…誰是項目干系人？項目經(jīng)理15組織結(jié)構(gòu)職能型矩陣型項目型弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理權(quán)力很小或沒有有限少到中等中等到大很高到全權(quán)資源可利用率很小或沒有有限少到中等中等到大很高到全權(quán)誰控制項目預(yù)算職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理與項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理的角色半職半職全職全職全職項目管理資源投入半職半職半職全職全職組織結(jié)構(gòu)職能型矩陣型項目型弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理權(quán)力很16組織結(jié)構(gòu)－－職能型表示參加項目項目協(xié)調(diào)優(yōu)點：按功能組織人員，專業(yè)化程度高專家集中，有利于個人提高缺點：工作面向流程輸入/輸出，缺乏溝通和合作沒有項目經(jīng)理全局負(fù)責(zé)，一旦中間環(huán)節(jié)出了問題沒人關(guān)心人員強烈忠誠于自己部門，而非客戶或項目多個項目存在誰前誰后的矛盾總裁職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員組織結(jié)構(gòu)－－職能型表示參加項目項目協(xié)調(diào)優(yōu)點：總裁職能經(jīng)理職能17組織結(jié)構(gòu)－－項目型表示參加項目項目協(xié)調(diào)優(yōu)點：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，所有人都為項目經(jīng)理工作項目組對客戶高度負(fù)責(zé)目標(biāo)一致，圍繞項目進(jìn)行組織缺點：資源利用率低項目之間溝通和協(xié)作程度低沒有專業(yè)技能和知識交流的場所，不利于個人發(fā)展人員沒有歸屬感，臨近項目結(jié)束時非常焦慮總裁項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員組織結(jié)構(gòu)－－項目型表示參加項目項目協(xié)調(diào)優(yōu)點：總裁項目經(jīng)理項目18組織結(jié)構(gòu)－－矩陣型表示參加項目項目協(xié)調(diào)優(yōu)點：職能部門的基礎(chǔ)核心技能可以供所有項目組使用各職能部門的員工在項目組內(nèi)協(xié)同工作，增進(jìn)橫向交流員工有歸屬感，并有交流和學(xué)習(xí)的機會各部門對項目進(jìn)展有清楚的了解員工雙向匯報，避免壓制缺點：員工有兩個上級，管轄模糊平衡項目經(jīng)理和部門經(jīng)理的權(quán)限困難管理難度大，溝通復(fù)雜總裁職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員項目經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)－－矩陣型表示參加項目項目協(xié)調(diào)優(yōu)點：總裁職能經(jīng)理職能19項目團(tuán)隊——項目團(tuán)隊的建設(shè)基本要素：向每位成員講述團(tuán)隊遠(yuǎn)景、目標(biāo)以及對各人的任務(wù)；提供必要的技能培訓(xùn)、必要的處理工具；共同建立團(tuán)隊規(guī)則；根據(jù)所需的技能組合和工作風(fēng)格，細(xì)分任務(wù)，相互補充、促進(jìn)；監(jiān)控進(jìn)度，注意團(tuán)隊成績并給予表揚，保持團(tuán)隊凝聚力。項目團(tuán)隊——項目團(tuán)隊的建設(shè)基本要素：20成功項目團(tuán)隊的特點每位成員分享和支持團(tuán)隊的目標(biāo)；每位成員不僅需要完成任務(wù)，也必須處理好團(tuán)隊中的工作關(guān)系；每位成員理解對團(tuán)隊成功產(chǎn)生影響的內(nèi)外部因素，并能作出反應(yīng)：每位成員都擁有處理自己項目任務(wù)的技能，并支持其他人的工作；工作中，每位成員表現(xiàn)出良好的人際溝通能力。成功項目團(tuán)隊的特點21問題項目失敗的主要原因是：缺乏項目型或矩陣型結(jié)構(gòu)、拙劣的范圍定義、缺乏項目計劃缺乏高層管理的承諾或支持、項目隊伍內(nèi)的不和諧、缺乏項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)對客戶需求定義得太差、空間分散的項目隊伍、在項目交付前與客戶溝通不夠組織因素、對客戶需求定義得太差、項目要求不夠具體、拙劣的計劃編制和控制以下項目經(jīng)理的資格要求中最重要的是：監(jiān)控能力談判技巧技術(shù)領(lǐng)域的教育背景與他人合作的能力問題項目失敗的主要原因是：以下項目經(jīng)理的資格要求中最重要的是22項目管理過程項目管理過程23項目管理過程組監(jiān)控各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程啟動各過程收尾各過程啟動過程組：確定并核準(zhǔn)項目或項目階段規(guī)劃過程組：確定和細(xì)化目標(biāo)，并為要實現(xiàn)的目標(biāo)規(guī)劃必要的行動路線執(zhí)行過程組：整合資源，實施項目管理計劃監(jiān)控過程組：定期測量、監(jiān)視項目績效，發(fā)現(xiàn)偏離計劃之處，以便在必要時采取糾正措施來實現(xiàn)項目的目標(biāo)收尾過程組：正式驗收產(chǎn)品、服務(wù)或成果，結(jié)束項目或項目階段項目管理過程組監(jiān)控各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程啟動各過程收尾各24項目管理過程組與戴明質(zhì)量環(huán)PDCA的關(guān)系監(jiān)控各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程啟動各過程收尾各過程PlanDoCheckAction執(zhí)行過程組Do監(jiān)控過程組規(guī)劃過程組PlanCheckandAction因為項目的臨時性，所以啟動是循環(huán)的開始，收尾是循環(huán)的結(jié)束項目管理過程組監(jiān)控各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程啟動各過程收尾各25項目管理邊界監(jiān)控各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程啟動各過程收尾各過程項目依據(jù)項目發(fā)起人或贊助人項目可交付成果項目記錄最終用戶組織過程資產(chǎn)項目邊界項目管理邊界監(jiān)控各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程啟動各過程收尾各過26時間過程互相作用的程度啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組

各管理過程組在整個項目生命周期內(nèi)都以不同的程度互相重疊各管理過程組以它們所產(chǎn)生的成果互相聯(lián)系一個過程的成果一般成為另一個過程的依據(jù)或項目的可交付成果時間過程互相作用的程度啟動規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控收尾各管27項目管理過程組關(guān)系啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組項目章程項目初步范圍說明書項目管理計劃可交付成果、請求的變更實施的變更請求、實施的糾正措施實施的預(yù)防措施、實施的缺陷補救工作績效信息否決的變更批準(zhǔn)的變更請求、批準(zhǔn)的糾正措施批準(zhǔn)的預(yù)防措施、批準(zhǔn)的缺陷補救項目管理計劃(更新)、項目范圍說明書(更新)推薦的糾正措施、推薦的預(yù)防措施推薦的缺陷補救、確認(rèn)的缺陷補救批準(zhǔn)的可交付成果、績效報告、預(yù)測事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)組織文化項目管理信息系統(tǒng)后備人力資源方針、程序、標(biāo)準(zhǔn)、原則確定的過程歷史信息吸取的經(jīng)驗教訓(xùn)項目發(fā)起人行政收尾程序合同收尾程序顧客合同項目工作說明書組織過程資產(chǎn)(更新)最終產(chǎn)品、服務(wù)、成果項目主要文檔項目管理過程組關(guān)系啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收28項目管理過程——項目管理分工項目決策層項目經(jīng)理項目執(zhí)行成員監(jiān)督指導(dǎo)計劃監(jiān)督與控制組織/協(xié)調(diào)執(zhí)行任務(wù)PMO的主要工作內(nèi)容項目管理過程——項目管理分工項目決策層項目經(jīng)理項目執(zhí)行成員29項目管理過程——項目生命周期5.收尾

4.監(jiān)控

3.執(zhí)行

2.計劃1.啟動被提出的問題或機會是什么？(可行性研究)項目的目的是什么？為實現(xiàn)這一目的，有哪些目標(biāo)是必要的？(目標(biāo)說明)項目范圍的確認(rèn)？(項目組成部分)團(tuán)隊組建做什么由誰來做在何時做在什么地方做需要什么資源是否存在可能影響項目成功的假設(shè)、風(fēng)險、障礙？(現(xiàn)狀分析)執(zhí)行項目計劃獲得完成計劃所需資源根據(jù)進(jìn)度計劃安排任務(wù)監(jiān)控進(jìn)程測量實際進(jìn)程并與計劃進(jìn)程相比較如果項目落后于進(jìn)度、超出預(yù)算或沒有達(dá)到技術(shù)要求，采取糾偏措施項目是否符合客戶的要求？項目是否符合項目經(jīng)理的要求？項目團(tuán)隊是否根據(jù)計劃完成項目？獲得了哪些有助于今后項目的信息？項目管理方法起到怎樣的作用，項目班子合作得怎樣？項目管理過程——項目生命周期5.收尾4.監(jiān)控3.執(zhí)行30項目管理的五個過程（溫習(xí)）項目管理可分為五個過程組，每個過程組的主要目標(biāo)為：(1)啟動過程組：明確并核準(zhǔn)項目或項目階段。(2)規(guī)劃過程組：確定和細(xì)化目標(biāo)，并為實現(xiàn)項目目標(biāo)和完成項目要解決的問

題范圍而規(guī)劃必要的行動路線。(3)執(zhí)行過程組：協(xié)調(diào)人與其他資源以實施項目管理計劃。(4)監(jiān)控過程組：定期測量并監(jiān)控績效情況，發(fā)現(xiàn)偏離項目管理計劃之處，以

采取糾正措施來實現(xiàn)項目的目標(biāo)。(5)收尾過程組：正式驗收產(chǎn)品、服務(wù)或成果，并有條不紊地結(jié)束項目或項目

階段。項目管理的過程組包括以各自的依據(jù)和成果相互聯(lián)系的項目管理子過程，也就是說，一個過程的結(jié)果或成果變成了另一個過程的依據(jù)。每個管理過程包括輸入、所需工具和技術(shù)、輸出。各個過程通過各自的輸入和輸出相互聯(lián)系，構(gòu)成整個項目管理活動。項目管理的五個過程（溫習(xí)）31項目管理5大過程組和10大知識領(lǐng)域項目整合管理項目時間管理項目成本管理項目質(zhì)量管理項目范圍管理項目溝通管理項目風(fēng)險管理項目采購管理項目人力資源管理啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組項目干系人管理項目管理5大過程組和10大知識領(lǐng)域項32項目管理的十個知識領(lǐng)域

1、項目整體管理(ProjectIntegrationManagement)項目整體管理是為了正確地協(xié)調(diào)項目所有各組成部分而進(jìn)行的各個過程的集成，

是一個綜合性過程。其核心就是在多個互相沖突的目標(biāo)和方案之間作出權(quán)衡,，

以便滿足項目干系人（利害關(guān)系者）的要求。

2、項目范圍管理(ProjectScopeManagement)項目范圍管理就是確保項目不但完成全部規(guī)定要做的,而且也僅僅是完成規(guī)定要做的工作，最終成功地達(dá)到項目的目的。基本內(nèi)容是定義和控制列入或未列入項目的事項。

3、項目時間管理(ProjectTimeManagement)其作用是保證在規(guī)定時間內(nèi)完成項目。

4、項目費用管理(ProjectCostManagement)項目費用管理，

是為了保證在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項目所必需的諸過程全體。

5、項目質(zhì)量管理(ProjectQualityManagement)項目質(zhì)量管理,，是為了保證項目能夠滿足原來設(shè)定的各種要求。項目管理的十個知識領(lǐng)域

336、項目人力資源管理(ProjectHumanResourceManagement)項目人力資源管理,，是為了保證最有效地使用參加項目者的個別能力。

7、項目溝通管理(ProjectCommunicationsManagement)項目溝通管理，

是在人、思想和信息之間建立聯(lián)系,，這些聯(lián)系對于取得成功是必不可少的。參與項目的每一個人都必須準(zhǔn)備用項目“語言”進(jìn)行溝通，并且要明白他們個人所參與的溝通將會如何影響到項目的整體。項目溝通管理是保證項目信息及時、準(zhǔn)確地提取、收集、傳播、存貯以及最終進(jìn)行處置。8、項目風(fēng)險管理(ProjectRiskManagement)項目風(fēng)險管理

，是指在需要的過程中要識別并分析不確定的因素，然后對這些因素采取應(yīng)對措施。項目風(fēng)險管理要把有利事件的積極結(jié)果盡量擴(kuò)大，

而把不利事件的后果降低到最低程度。

9、項目采購管理(ProjectProcurementManagement)

項目采購管理，需要進(jìn)行的過程都是為了從項目組織外部獲取貨物或服務(wù)。

10、項目干系人管理(ProjectStakeholderManagement)項目干系人管理，是指對項目干系人需要、希望和期望的識別，并通過溝通上的管理來滿足其需要，解決其問題的過程。項目干系人管理將會贏得更多人的支持，從而能夠確保項目取得成功。

6、項目人力資源管理(ProjectHumanReso34知識領(lǐng)域項目的管理過程組啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組4.項目整合管理4.1制定項目章程4.2制定項目管理計劃4.3指導(dǎo)與管理項目工作4.4監(jiān)控項目工作

4.5實施整體變更控制4.6結(jié)束項目或階段5.項目范圍管理

5.1規(guī)劃范圍管理

5.2收集需求

5.3定義范圍

5.4創(chuàng)建WBS

5.5范圍確認(rèn)

5.6控制范圍

6.項目時間管理

6.1規(guī)劃進(jìn)度管理6.2定義活動

6.3排列活動順序

6.4估算活動資源

6.5估算活動持續(xù)時間

6.6制定進(jìn)度計劃

6.7控制進(jìn)度

7.項目成本管理

7.1規(guī)劃成本管理

7.2估算成本

7.3制定預(yù)算

7.4控制成本

8.項目質(zhì)量管理

8.1規(guī)劃質(zhì)量管理8.2實施質(zhì)量管理8.3控制質(zhì)量

9.項目人力資源管理

9.1規(guī)劃人力資源管理9.2組建項目團(tuán)隊

9.3建設(shè)項目團(tuán)隊

9.4管理項目團(tuán)隊

10.項目溝通管理

10.1規(guī)劃溝通管理10.2管理溝通10.3控制溝通

11.項目風(fēng)險管理

11.1規(guī)劃風(fēng)險管理

11.2識別風(fēng)險

11.3實施定性風(fēng)險分析

11.4實施定量風(fēng)險分析

11.5規(guī)劃風(fēng)險

11.6控制風(fēng)險

12.項目采購管理

12.1規(guī)劃采購管理12.2實施采購12.3控制采購12.4結(jié)束采購13.項目干系人管理13.1識別干系人13.2規(guī)劃干系人管理13.3管理干系人參與13.4控制干系人參與

五大項目管理過程組與十大知識領(lǐng)域

47個子項目管理過程知識領(lǐng)域項目的管理過程組啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過35項目管理知識體系指南第5版概論課件36PROJECTMANAGEMENTFLOWCHART項目管理流程圖PROJECT37項目主要文檔項目范圍說明書項目章程項目管理計劃范圍管理計劃進(jìn)度管理計劃費用管理計劃質(zhì)量管理計劃溝通管理計劃人員配備管理計劃風(fēng)險管理計劃采購管理計劃組成部分組成部分組成部分正式核準(zhǔn)項目或項目階段說明如何實際完成這些工作說明應(yīng)完成何種工作，需要提交哪些可交付成果整合管理計劃干系人管理計劃項目主要文檔項目范圍項目章程項目范圍進(jìn)度費用質(zhì)量溝通人員配備38項

目

管

理

的

方

法項目管理的方法，按管理目標(biāo)劃分，有進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、成本管理、安全管理、現(xiàn)場管理五種方法。按管理的量性分類，有定性，定量和綜合管理三種方法。按管理的專業(yè)性質(zhì)分類，有行政管理、經(jīng)濟(jì)管理、技術(shù)管理和法律管理方法等。項目管理方法的應(yīng)用，必須有合理的應(yīng)用步驟：第一步：研究管理任務(wù)，明確其專業(yè)要求和管理方法應(yīng)用目的。第二步：調(diào)查進(jìn)行該項管理所處的環(huán)境，以便對選擇管理方法提供決策依據(jù)。第三步：選擇適用、可行的管理方法。選擇的方法應(yīng)專業(yè)對路，能實現(xiàn)任務(wù)

目標(biāo)，且條件允許。第四步：對所選方法在應(yīng)用中可能遇到的問題進(jìn)行分析，找出關(guān)鍵，制定保

證措施。第五步：在實施選用方法的過程中加強動態(tài)管理，解決矛盾，使之產(chǎn)生實效。第六步：在應(yīng)用過程結(jié)束后，進(jìn)行總結(jié)，以提高管理方法的應(yīng)用水平。項目管理的方法39項目管理的組織方法(一)自己施工主體及粗裝飾工程，其余工程全部分包；(二)直接組織勞務(wù)，承包全部工程施工；(三)工程全部發(fā)包，發(fā)包方負(fù)責(zé)管理、監(jiān)督、協(xié)調(diào)；(四)分部分項承包，發(fā)包方負(fù)責(zé)管理、監(jiān)督、協(xié)調(diào)。項目管理的組織方法40項目收尾過程合同收尾管理收尾項目分析成本、進(jìn)度、技術(shù)參數(shù)范圍變化質(zhì)量特殊情況目標(biāo)完成情況經(jīng)驗教訓(xùn)

項目收尾：跟進(jìn)完成項目結(jié)案報告，完成存檔備案組織項目結(jié)案評審會議，并邀請管理層以及相關(guān)各項目經(jīng)理參加，以便管理層和其它項目經(jīng)理能夠借鑒經(jīng)驗或吸取教訓(xùn)。交付物：項目結(jié)案報告項目交付物文檔項目收尾過程合同收尾交付物：41什么是成功的項目？項目成功的定義-三要素按時完成在預(yù)算內(nèi)質(zhì)量符合預(yù)期要求：功能性能期望管理-項目經(jīng)理的成功規(guī)則“*成本*時限*質(zhì)量”平衡又現(xiàn)實的期望在整個項目期間進(jìn)行期望管理在預(yù)算內(nèi)準(zhǔn)時交付承諾成果質(zhì)量時間成本目標(biāo)什么是成功的項目？項目成功的定義-三要素質(zhì)量時間成本目標(biāo)42Dr.Kerzner’s16PointstoProject

ManagementMaturityAdoptaprojectmanagementmethodologyanduseitconsistently.Implementaphilosophythatdrivesthecompanytowardproject

managementmaturityandcommunicateittoeveryone.Committodevelopingeffectiveplansatthebeginningofeachproject.Minimizescopechangesbycommittingtorealisticobjectives.Recognizethatcostandschedulemanagementareinseparable.Selecttherightpersonastheprojectmanager.Provideexecutiveswithprojectsponsorinformation,notproject

managementinformation.Strengtheninvolvementandsupportoflinemanagement.Focusondeliverablesratherthanresources.Cultivateeffectivecommunication,cooperation,andtrusttoachieve

rapidprojectmanagementmaturity.Sharerecognitionforprojectsuccesswiththeentireprojectteamand

linemanagement.Eliminatenonproductivemeetings.Focusonidentifyingandsolvingproblemsearly,quickly,andcost

effectively.Measureprogressperiodically.Useprojectmanagementsoftwareasatool—notasasubstitutefor

effectiveplanningorinterpersonalskills.Instituteanall-employeetrainingprogramwithperiodicupdatesbased

upondocumentedlessonslearned.

PROJECTMANAGEMENT-ASystemsApproachtoPlanning,Scheduling,andControllingTenthEdition–HaroldKerzner,Ph.D.Dr.Kerzner’s16PointstoPro43項目管理成熟應(yīng)用的16個要點（科茲納博士著）1、采納項目管理方法論，并持續(xù)運用它。

2、貫徹公司項目管理成熟應(yīng)用的哲學(xué)理念，并將其傳達(dá)給每一個人。

3、在每一個項目一開始時，承辦制定有效的規(guī)劃。

4、盡可能縮小變更范圍，承辦符合現(xiàn)實的目標(biāo)。

5、認(rèn)識到成本和進(jìn)度管理是分不開的。

6、選擇合適的人做項目經(jīng)理。

7、向高層管理者提供項目贊助人的信息，而不是項目管理的信息。

8、加強直線管理層的參與和支持。

9、關(guān)注可交付成果多過關(guān)注資源。

10、培養(yǎng)有效的溝通、合作及相互信任，以實現(xiàn)項目管理快速成熟化。

11、與全部的項目團(tuán)隊成員和直線管理層分享項目的成功。

12、取消那些沒有成果的會議。

13、關(guān)注又早又快地識別問題、解決問題，成本管理辦得有效。

14、定期測評項目進(jìn)展。

15、將項目管理軟件作為一種工具，而不是將其當(dāng)作有效的規(guī)劃或人際關(guān)系技能的替代品。

16、根據(jù)歸檔的經(jīng)驗教訓(xùn)，制定出一套定期更新的全員培訓(xùn)教材。

項目管理-計劃、進(jìn)度和控制的系統(tǒng)方法-(第10版)-(美)科茲納博士(HaroldKerzner,Ph.D.)譯者：方慶華項目管理知識體系指南第5版概論課件44管理專家劉易斯W.A.Lewis提出的16步管理模型16步管理模型是美國一位著名項目管理專家劉易斯提出的。從16步管理模型中可以看到項目的戰(zhàn)略計劃所處的位置。

概念確立。就是對所要做的事情有一個框架性的設(shè)計，有一種思想。問題的定義。即對長遠(yuǎn)目標(biāo)說明。第二步驟是對第一步的進(jìn)一步細(xì)化和具體化。生成項目的備選方案和戰(zhàn)略計劃。就是提供思路、備選方案和戰(zhàn)略計劃總體思路。戰(zhàn)略計劃評估和選擇。就是在選擇方案的同時，有一個從總體技術(shù)路線到總體項目管理策略的評價和選擇。戰(zhàn)略的確立。就是確定具體的戰(zhàn)略、目標(biāo)。制訂項目的實施計劃。這是一個更加具體的、第二個層次的項目計劃，就是怎樣實施。項目干系人批準(zhǔn)計劃。這里的計劃包括戰(zhàn)略計劃、初步計劃、詳細(xì)計劃，在這些項目實施之前，有一個批準(zhǔn)過程。簽署項目計劃。項目的批準(zhǔn)人、參與項目的有關(guān)干系人要簽署項目計劃，對計劃做出承諾，同時建立項目的跟蹤記錄，做一個項目進(jìn)展情況日志或者周志、月志、記錄，根據(jù)這些記錄信息進(jìn)行知識管理。執(zhí)行項目計劃。執(zhí)行項目就是正式開展計劃，進(jìn)展這個項目。監(jiān)控項目進(jìn)展。計劃開始實施之后，就要考慮計劃執(zhí)行得如何，有無問題，要對進(jìn)展情況進(jìn)行監(jiān)控、監(jiān)測和控制。審查項目定義。項目實施之后，需要做一些評審，評審包括對原來工作的評審，同時也包括對項目目標(biāo)定義的評審，如有問題就返回到步驟二，重新修正項目的定義。對項目的戰(zhàn)略進(jìn)行評審。首先是評價目標(biāo)或項目的定義，然后評審戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略制訂是不是有問題，如果有問題就返回步驟四，重新修正你的項目戰(zhàn)略。項目的實施計劃。具體的計劃工作流程、對一些細(xì)節(jié)要進(jìn)行評審，有問題就進(jìn)行修改。循環(huán)。按照整個過程不斷地從計劃的執(zhí)行到監(jiān)測、評審，有問題就要修改計劃，然后再執(zhí)行，再評審，這個過程一直延續(xù)到全部工作結(jié)束。總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。項目全部完成以后，及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，對一些問題進(jìn)行歸檔，作為今后項目的指導(dǎo)和借鑒。結(jié)束項目。這是一個完整的項目管理流程，從這個流程可以看到整個項目戰(zhàn)略計劃實際上是在制訂項目的詳細(xì)計劃和實施計劃之前。在項目計劃的時候，首先要有一個總體的戰(zhàn)略計劃，在總體的戰(zhàn)略計劃指導(dǎo)下再開展具體的項目計劃。管理專家劉易斯W.A.Lewis提出的16步管理模型45補充介紹補充介紹46目標(biāo)設(shè)定的原則

SMART

Specific

具體的

Measurable可測量的

Attainable可達(dá)到的

Relevant相關(guān)的

Time-bound限定時間的KISS

KeepItShort&Simple簡短

目標(biāo)設(shè)定的原則SMARTSpecific47項目經(jīng)理的權(quán)力正式權(quán)力獎勵權(quán)力懲罰權(quán)力：容易破壞氣氛，慎用專家權(quán)力：具有專門知識，會擁有較高的威望參考權(quán)力：“狐假虎威”，借助一些有權(quán)威的

人的關(guān)聯(lián)關(guān)系項目經(jīng)理的權(quán)力48項目團(tuán)隊建設(shè)階段形成震蕩規(guī)范成熟團(tuán)隊狀態(tài)業(yè)績項目團(tuán)隊建設(shè)階段形成震蕩規(guī)范成熟團(tuán)隊狀態(tài)業(yè)績49項目管理知識體系指南第5版概論課件50SWOT分析表：項目Project:制作人PreparedBy:日期Date:正在考慮的戰(zhàn)略、目標(biāo)和目的：團(tuán)隊的強勢如何最好發(fā)揮強勢團(tuán)隊的弱勢如何減少弱勢的影響S

W

為項目/戰(zhàn)略/目標(biāo)提供的機會如何利用這些機會可能影響項目成功的威脅如何處理每個威脅O

T

態(tài)勢分析

SWOTAnalysisSWOT分析表：項目Project:制作人Prepared51GanttChart甘特圖甘特圖：一種預(yù)定義的視圖，在視圖的左側(cè)顯示項目任務(wù)，在視圖的右側(cè)顯示與任務(wù)工期對應(yīng)的條形圖。GanttChart甘特圖甘特圖：一種預(yù)定義的視圖，52項目計劃過程——進(jìn)度計劃技術(shù)德爾菲（Delphi）法：首先對項目和要估算的時間進(jìn)行簡要介紹；群體中每人進(jìn)行估計，得到第一輪估計值；與平均值相差大的人各自講述理由；每個人進(jìn)行第二次估計，得到第二輪估計值；再次討論并進(jìn)行估計，得到第三輪的估計值；對第三輪估計值進(jìn)行整理，平均后得到估算結(jié)果。三點法E=(O+4M+P)/6E----估算結(jié)果；O----樂觀估計；P----悲觀估計；M----正常估計。項目計劃過程——進(jìn)度計劃技術(shù)德爾菲（Delphi）法：53表：項目管理理論和方法發(fā)展?fàn)顩r理論和方法名稱內(nèi)容項目評價1、1930S，美國出現(xiàn)項目論證

2、1978年。聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織發(fā)布《工業(yè)可行性研究手冊》

3、1991年。中國發(fā)布外國貸款項目后評估方法項目組織管理出現(xiàn)線狀組織“項目組織“產(chǎn)品/矩陣組織”。矩陣組織等形式項目范圍管理1、1996年于美國在《項目管理知識體系》中首次提出

2、技術(shù)：WBS技術(shù)、EVC技術(shù)、成本效益技術(shù)、平衡積分卡模型、優(yōu)先級矩陣

項目時間管理1、研究方面：流水作業(yè)法、科學(xué)排序法、網(wǎng)絡(luò)計劃法、滾動作業(yè)法

2、實踐方面：關(guān)鍵日期法、甘特圖、關(guān)鍵路徑法、計劃評審技術(shù)、AON

3、新網(wǎng)絡(luò)技術(shù)；圖示評審技術(shù)(GERT)、風(fēng)險評審技術(shù)(VERT)項目成本控制1、成本估算技術(shù)；比例法、分配法、功能點法、模板法、參數(shù)法

2、

偏差分析法

3、費用控制：費用預(yù)算、決算和審計技術(shù)項目質(zhì)量管理1、全面質(zhì)量管理：主次因素圖法、因果分析法、控制圖法、直方圖法

項目優(yōu)化管理1、網(wǎng)絡(luò)基本參數(shù)估計：運用模糊數(shù)學(xué)理論

2、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：由確定型轉(zhuǎn)變?yōu)殡S即型結(jié)構(gòu)

3、網(wǎng)絡(luò)計劃數(shù)學(xué)模型：線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃、動態(tài)規(guī)劃和馬氏過程

4、優(yōu)化算法：啟發(fā)式算法

5、現(xiàn)金流優(yōu)化法：支付進(jìn)度、資源約束現(xiàn)金流進(jìn)度、時間成本圖

項目團(tuán)隊和溝通管理1、領(lǐng)導(dǎo)行為：利益相關(guān)者網(wǎng)絡(luò)、通貨分析、NBWA

2、團(tuán)隊管理；團(tuán)隊發(fā)展五階段模型、項目會議技術(shù)和團(tuán)隊激勵

3、合伙管理：項目合伙框架架構(gòu)、談判技術(shù)

4、項目沖突：七種沖突源及其在項目周期中的分布研究

5、項目溝通與現(xiàn)代信息技術(shù)：基于WEB的項目管理信息系統(tǒng)

項目風(fēng)險管理1、1992年．國際項目管理協(xié)會以項目風(fēng)險管理作為主題之一

2、項目風(fēng)險評估：SWOT分析法、概率分析法(決策樹、敏感性分析等)、項目風(fēng)險評估矩陣、比率/范圍分析法、情景分析法

項目管理軟件1、普通軟件：Project2000等技術(shù)

2、專用軟件：小浪底工程項目管理信息系統(tǒng)表：項目管理理論和方法發(fā)展?fàn)顩r理論和方法名稱內(nèi)容項目評54方慶華PhuongKhinhHoa顧問Adviser柬埔寨金融和投資項目Finance&InvestmentinCambodia電話Mobile:(855)12816028電郵E-mail:phuong_k_hoa@方慶華PhuongKhinhHoa柬埔寨金融和投資項目55Questions?總結(jié)和答疑Questions?56謝謝！謝謝！57謝謝！謝謝！58項目管理知識體系指南第5版概論項目管理知識體系指南第5版概論項目管理知識體系指南第5版概論項目管理的應(yīng)用項目管理與企業(yè)的成功項目管理是現(xiàn)代企業(yè)商業(yè)目標(biāo)的達(dá)成和戰(zhàn)略實踐的手段跨國企業(yè)經(jīng)營的核心部分都采用了項目管理模式進(jìn)行運作項目管理引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)理念流程制度項目管理提供系統(tǒng)性的工具方法項目管理與企業(yè)的營運縮短項目周期降低成本減少風(fēng)險增加價值提高效率和效果提高企業(yè)的應(yīng)變能力項目管理知識體系指南第5版概論項目管理知識體系指南第5版概論59項目管理的應(yīng)用項目管理與企業(yè)的成功項目管理是現(xiàn)代企業(yè)商業(yè)目標(biāo)的達(dá)成和戰(zhàn)略實踐的手段跨國企業(yè)經(jīng)營的核心部分都采用了項目管理模式進(jìn)行運作項目管理引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)理念流程制度項目管理提供系統(tǒng)性的工具方法項目管理與企業(yè)的營運縮短項目周期降低成本減少風(fēng)險增加價值提高效率和效果提高企業(yè)的應(yīng)變能力項目管理的應(yīng)用項目管理與企業(yè)的成功60培訓(xùn)目的了解項目管理的要素了解項目管理常用工具與方法提高工作效率和效果培訓(xùn)目的61PMBOK的發(fā)展歷史1969年，美國PMI(ProjectManagementInstitute)成立。開始致力于項目管理的研究1987年P(guān)MI發(fā)表《項目管理知識體系》1996年出版《項目管理知識體系指南》《PMBOK指南》(AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge)(PMBOKGuide)，取代1987年的《項目管理知識體系》，此為PMBOK指南第一版2000年，ANSI(AmericanNationalStandardsInstitute)宣布PMBOK為美國項目管理標(biāo)準(zhǔn)2000年，PMI推出第二版PMBOK@Guide2004年，PMI推出第三版PMBOK@Guide2008年，PMI推出第四版PMBOK@Guide2013年，PMI推出第五版PMBOK@GuidePMBOK的發(fā)展歷史1969年，美國PMI(Project62項目管理框架項目管理框架63項目定義什么是項目？項目是為提供某項獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做的臨時性努力臨時性：每個項目都有確定的開始和結(jié)束獨特性：每個項目所創(chuàng)造的產(chǎn)品、服務(wù)、成果都是獨特的漸進(jìn)明細(xì)：隨著項目的持續(xù)進(jìn)行，項目各要素將逐步清晰、明確項目的特點：臨時性、獨特性、漸進(jìn)明細(xì)項目定義什么是項目？臨時性：每個項目都有確定的開始和結(jié)束項目64什么是項目？

項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時性工作。項目可以創(chuàng)造：一個產(chǎn)品一種服務(wù)或提供某種服務(wù)的能力對現(xiàn)有產(chǎn)品線或服務(wù)線的改進(jìn)一種成果，例如某個結(jié)果或文件項目的例子包括（但不限于）：開發(fā)一種新的產(chǎn)品、服務(wù)或成果；改變一個組織的結(jié)構(gòu)、流程、人員配備或風(fēng)格；開發(fā)或購買一套新的或改良后的信息系統(tǒng)（硬件或軟件）執(zhí)行一項研究、其結(jié)果將被恰當(dāng)?shù)赜涗?；建造一座大樓、工廠或基礎(chǔ)設(shè)施；實施、改造或提升現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和程序。什么是項目？

項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時65Portfolio、Program、Project的關(guān)系ProjectsPortfolio戰(zhàn)略Programs戰(zhàn)略細(xì)化實現(xiàn)成果Program集：三峽工程

2015中國國務(wù)院

《統(tǒng)籌推進(jìn)世界一流大學(xué)和一流學(xué)科建設(shè)總體方案》Project項目：某銀行ATM系統(tǒng)更新某公司新建辦公大樓Strategy戰(zhàn)略：一帶一路（習(xí)近平）

Portfolio組合：

2016-2020某城市發(fā)展的五年計劃

Portfolio、Program、Project的關(guān)系Pr66項目要素的制約關(guān)系范圍成本時間質(zhì)量項目要素的制約關(guān)系范圍成本時間質(zhì)量67項目管理框架項目管理知識體系PMBOK應(yīng)用領(lǐng)域知識、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)章制度理解項目環(huán)境通用管理知識和技能處理人際關(guān)系技能標(biāo)準(zhǔn)：非強制，行業(yè)事實規(guī)章：強制，政府規(guī)定文化與社會環(huán)境國際與政治環(huán)境自然環(huán)境人力資源管理采購采辦組織結(jié)構(gòu)組織行為財務(wù)會計…有效的溝通：對組織施加影響：把事情辦成的能力領(lǐng)導(dǎo)：確定方向、協(xié)調(diào)思想、激勵和鼓舞激勵：談判與沖突管理：解決問題：…標(biāo)準(zhǔn)：J2EE規(guī)章：GB18030項目管理框架項目管理知識體系PMBOK應(yīng)用領(lǐng)域知識、理解項目68項目生命周期技術(shù)交接階段2階段3階段4階段5階段1快速跟進(jìn)并行處理項目生命周期技術(shù)交接階段2階段3階段4階段5階段1快速跟進(jìn)69項目生命周期的資源投入開始階段許多中間階段結(jié)束階段時間資源投入項目生命周期的資源投入開始階段許多中間階段結(jié)束階段時70項目生命周期和產(chǎn)品生命周期的關(guān)系產(chǎn)品生命周期構(gòu)思日常業(yè)務(wù)研發(fā)產(chǎn)品升級經(jīng)營計劃項目生命周期開始階段中間階段最后階段產(chǎn)品生命周期大于項目生命周期項目生命周期和產(chǎn)品生命周期的關(guān)系產(chǎn)品生命周期構(gòu)思日常業(yè)務(wù)研發(fā)71項目干系人項目利害關(guān)系者項目干系人是積極參與項目，或其利益因項目的實施或完成而受到積極或消極影響的個人和組織。項目干系人會對項目的目標(biāo)和結(jié)果施加影響。項目干系人管理：1、識別：必須弄清楚誰是項目干系人；2、需求分析：確定項目干系人的要求和期望；3、管理：根據(jù)他們的要求對其影響盡力加以管理；不同的項目干系人的目標(biāo)可能不同，管理很困難。但項目經(jīng)理必須管理不同項目干系人的期望。項目干系人項目利害關(guān)系者項目干系人是積極參與項目，或其利益因72誰是項目干系人？項目經(jīng)理客戶/用戶項目實施組織項目管理團(tuán)隊項目團(tuán)隊成員贊助人/發(fā)起人項目管理辦公室周邊群眾等等…誰是項目干系人？項目經(jīng)理73組織結(jié)構(gòu)職能型矩陣型項目型弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理權(quán)力很小或沒有有限少到中等中等到大很高到全權(quán)資源可利用率很小或沒有有限少到中等中等到大很高到全權(quán)誰控制項目預(yù)算職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理與項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理的角色半職半職全職全職全職項目管理資源投入半職半職半職全職全職組織結(jié)構(gòu)職能型矩陣型項目型弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理權(quán)力很74組織結(jié)構(gòu)－－職能型表示參加項目項目協(xié)調(diào)優(yōu)點：按功能組織人員，專業(yè)化程度高專家集中，有利于個人提高缺點：工作面向流程輸入/輸出，缺乏溝通和合作沒有項目經(jīng)理全局負(fù)責(zé)，一旦中間環(huán)節(jié)出了問題沒人關(guān)心人員強烈忠誠于自己部門，而非客戶或項目多個項目存在誰前誰后的矛盾總裁職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員組織結(jié)構(gòu)－－職能型表示參加項目項目協(xié)調(diào)優(yōu)點：總裁職能經(jīng)理職能75組織結(jié)構(gòu)－－項目型表示參加項目項目協(xié)調(diào)優(yōu)點：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，所有人都為項目經(jīng)理工作項目組對客戶高度負(fù)責(zé)目標(biāo)一致，圍繞項目進(jìn)行組織缺點：資源利用率低項目之間溝通和協(xié)作程度低沒有專業(yè)技能和知識交流的場所，不利于個人發(fā)展人員沒有歸屬感，臨近項目結(jié)束時非常焦慮總裁項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員組織結(jié)構(gòu)－－項目型表示參加項目項目協(xié)調(diào)優(yōu)點：總裁項目經(jīng)理項目76組織結(jié)構(gòu)－－矩陣型表示參加項目項目協(xié)調(diào)優(yōu)點：職能部門的基礎(chǔ)核心技能可以供所有項目組使用各職能部門的員工在項目組內(nèi)協(xié)同工作，增進(jìn)橫向交流員工有歸屬感，并有交流和學(xué)習(xí)的機會各部門對項目進(jìn)展有清楚的了解員工雙向匯報，避免壓制缺點：員工有兩個上級，管轄模糊平衡項目經(jīng)理和部門經(jīng)理的權(quán)限困難管理難度大，溝通復(fù)雜總裁職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員項目經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)－－矩陣型表示參加項目項目協(xié)調(diào)優(yōu)點：總裁職能經(jīng)理職能77項目團(tuán)隊——項目團(tuán)隊的建設(shè)基本要素：向每位成員講述團(tuán)隊遠(yuǎn)景、目標(biāo)以及對各人的任務(wù)；提供必要的技能培訓(xùn)、必要的處理工具；共同建立團(tuán)隊規(guī)則；根據(jù)所需的技能組合和工作風(fēng)格，細(xì)分任務(wù)，相互補充、促進(jìn)；監(jiān)控進(jìn)度，注意團(tuán)隊成績并給予表揚，保持團(tuán)隊凝聚力。項目團(tuán)隊——項目團(tuán)隊的建設(shè)基本要素：78成功項目團(tuán)隊的特點每位成員分享和支持團(tuán)隊的目標(biāo)；每位成員不僅需要完成任務(wù)，也必須處理好團(tuán)隊中的工作關(guān)系；每位成員理解對團(tuán)隊成功產(chǎn)生影響的內(nèi)外部因素，并能作出反應(yīng)：每位成員都擁有處理自己項目任務(wù)的技能，并支持其他人的工作；工作中，每位成員表現(xiàn)出良好的人際溝通能力。成功項目團(tuán)隊的特點79問題項目失敗的主要原因是：缺乏項目型或矩陣型結(jié)構(gòu)、拙劣的范圍定義、缺乏項目計劃缺乏高層管理的承諾或支持、項目隊伍內(nèi)的不和諧、缺乏項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)對客戶需求定義得太差、空間分散的項目隊伍、在項目交付前與客戶溝通不夠組織因素、對客戶需求定義得太差、項目要求不夠具體、拙劣的計劃編制和控制以下項目經(jīng)理的資格要求中最重要的是：監(jiān)控能力談判技巧技術(shù)領(lǐng)域的教育背景與他人合作的能力問題項目失敗的主要原因是：以下項目經(jīng)理的資格要求中最重要的是80項目管理過程項目管理過程81項目管理過程組監(jiān)控各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程啟動各過程收尾各過程啟動過程組：確定并核準(zhǔn)項目或項目階段規(guī)劃過程組：確定和細(xì)化目標(biāo)，并為要實現(xiàn)的目標(biāo)規(guī)劃必要的行動路線執(zhí)行過程組：整合資源，實施項目管理計劃監(jiān)控過程組：定期測量、監(jiān)視項目績效，發(fā)現(xiàn)偏離計劃之處，以便在必要時采取糾正措施來實現(xiàn)項目的目標(biāo)收尾過程組：正式驗收產(chǎn)品、服務(wù)或成果，結(jié)束項目或項目階段項目管理過程組監(jiān)控各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程啟動各過程收尾各82項目管理過程組與戴明質(zhì)量環(huán)PDCA的關(guān)系監(jiān)控各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程啟動各過程收尾各過程PlanDoCheckAction執(zhí)行過程組Do監(jiān)控過程組規(guī)劃過程組PlanCheckandAction因為項目的臨時性，所以啟動是循環(huán)的開始，收尾是循環(huán)的結(jié)束項目管理過程組監(jiān)控各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程啟動各過程收尾各83項目管理邊界監(jiān)控各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程啟動各過程收尾各過程項目依據(jù)項目發(fā)起人或贊助人項目可交付成果項目記錄最終用戶組織過程資產(chǎn)項目邊界項目管理邊界監(jiān)控各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程啟動各過程收尾各過84時間過程互相作用的程度啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組

各管理過程組在整個項目生命周期內(nèi)都以不同的程度互相重疊各管理過程組以它們所產(chǎn)生的成果互相聯(lián)系一個過程的成果一般成為另一個過程的依據(jù)或項目的可交付成果時間過程互相作用的程度啟動規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控收尾各管85項目管理過程組關(guān)系啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組項目章程項目初步范圍說明書項目管理計劃可交付成果、請求的變更實施的變更請求、實施的糾正措施實施的預(yù)防措施、實施的缺陷補救工作績效信息否決的變更批準(zhǔn)的變更請求、批準(zhǔn)的糾正措施批準(zhǔn)的預(yù)防措施、批準(zhǔn)的缺陷補救項目管理計劃(更新)、項目范圍說明書(更新)推薦的糾正措施、推薦的預(yù)防措施推薦的缺陷補救、確認(rèn)的缺陷補救批準(zhǔn)的可交付成果、績效報告、預(yù)測事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)組織文化項目管理信息系統(tǒng)后備人力資源方針、程序、標(biāo)準(zhǔn)、原則確定的過程歷史信息吸取的經(jīng)驗教訓(xùn)項目發(fā)起人行政收尾程序合同收尾程序顧客合同項目工作說明書組織過程資產(chǎn)(更新)最終產(chǎn)品、服務(wù)、成果項目主要文檔項目管理過程組關(guān)系啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收86項目管理過程——項目管理分工項目決策層項目經(jīng)理項目執(zhí)行成員監(jiān)督指導(dǎo)計劃監(jiān)督與控制組織/協(xié)調(diào)執(zhí)行任務(wù)PMO的主要工作內(nèi)容項目管理過程——項目管理分工項目決策層項目經(jīng)理項目執(zhí)行成員87項目管理過程——項目生命周期5.收尾

4.監(jiān)控

3.執(zhí)行

2.計劃1.啟動被提出的問題或機會是什么？(可行性研究)項目的目的是什么？為實現(xiàn)這一目的，有哪些目標(biāo)是必要的？(目標(biāo)說明)項目范圍的確認(rèn)？(項目組成部分)團(tuán)隊組建做什么由誰來做在何時做在什么地方做需要什么資源是否存在可能影響項目成功的假設(shè)、風(fēng)險、障礙？(現(xiàn)狀分析)執(zhí)行項目計劃獲得完成計劃所需資源根據(jù)進(jìn)度計劃安排任務(wù)監(jiān)控進(jìn)程測量實際進(jìn)程并與計劃進(jìn)程相比較如果項目落后于進(jìn)度、超出預(yù)算或沒有達(dá)到技術(shù)要求，采取糾偏措施項目是否符合客戶的要求？項目是否符合項目經(jīng)理的要求？項目團(tuán)隊是否根據(jù)計劃完成項目？獲得了哪些有助于今后項目的信息？項目管理方法起到怎樣的作用，項目班子合作得怎樣？項目管理過程——項目生命周期5.收尾4.監(jiān)控3.執(zhí)行88項目管理的五個過程（溫習(xí)）項目管理可分為五個過程組，每個過程組的主要目標(biāo)為：(1)啟動過程組：明確并核準(zhǔn)項目或項目階段。(2)規(guī)劃過程組：確定和細(xì)化目標(biāo)，并為實現(xiàn)項目目標(biāo)和完成項目要解決的問

題范圍而規(guī)劃必要的行動路線。(3)執(zhí)行過程組：協(xié)調(diào)人與其他資源以實施項目管理計劃。(4)監(jiān)控過程組：定期測量并監(jiān)控績效情況，發(fā)現(xiàn)偏離項目管理計劃之處，以

采取糾正措施來實現(xiàn)項目的目標(biāo)。(5)收尾過程組：正式驗收產(chǎn)品、服務(wù)或成果，并有條不紊地結(jié)束項目或項目

階段。項目管理的過程組包括以各自的依據(jù)和成果相互聯(lián)系的項目管理子過程，也就是說，一個過程的結(jié)果或成果變成了另一個過程的依據(jù)。每個管理過程包括輸入、所需工具和技術(shù)、輸出。各個過程通過各自的輸入和輸出相互聯(lián)系，構(gòu)成整個項目管理活動。項目管理的五個過程（溫習(xí)）89項目管理5大過程組和10大知識領(lǐng)域項目整合管理項目時間管理項目成本管理項目質(zhì)量管理項目范圍管理項目溝通管理項目風(fēng)險管理項目采購管理項目人力資源管理啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組項目干系人管理項目管理5大過程組和10大知識領(lǐng)域項90項目管理的十個知識領(lǐng)域

1、項目整體管理(ProjectIntegrationManagement)項目整體管理是為了正確地協(xié)調(diào)項目所有各組成部分而進(jìn)行的各個過程的集成，

是一個綜合性過程。其核心就是在多個互相沖突的目標(biāo)和方案之間作出權(quán)衡,，

以便滿足項目干系人（利害關(guān)系者）的要求。

2、項目范圍管理(ProjectScopeManagement)項目范圍管理就是確保項目不但完成全部規(guī)定要做的,而且也僅僅是完成規(guī)定要做的工作，最終成功地達(dá)到項目的目的。基本內(nèi)容是定義和控制列入或未列入項目的事項。

3、項目時間管理(ProjectTimeManagement)其作用是保證在規(guī)定時間內(nèi)完成項目。

4、項目費用管理(ProjectCostManagement)項目費用管理，

是為了保證在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項目所必需的諸過程全體。

5、項目質(zhì)量管理(ProjectQualityManagement)項目質(zhì)量管理,，是為了保證項目能夠滿足原來設(shè)定的各種要求。項目管理的十個知識領(lǐng)域

916、項目人力資源管理(ProjectHumanResourceManagement)項目人力資源管理,，是為了保證最有效地使用參加項目者的個別能力。

7、項目溝通管理(ProjectCommunicationsManagement)項目溝通管理，

是在人、思想和信息之間建立聯(lián)系,，這些聯(lián)系對于取得成功是必不可少的。參與項目的每一個人都必須準(zhǔn)備用項目“語言”進(jìn)行溝通，并且要明白他們個人所參與的溝通將會如何影響到項目的整體。項目溝通管理是保證項目信息及時、準(zhǔn)確地提取、收集、傳播、存貯以及最終進(jìn)行處置。8、項目風(fēng)險管理(ProjectRiskManagement)項目風(fēng)險管理

，是指在需要的過程中要識別并分析不確定的因素，然后對這些因素采取應(yīng)對措施。項目風(fēng)險管理要把有利事件的積極結(jié)果盡量擴(kuò)大，

而把不利事件的后果降低到最低程度。

9、項目采購管理(ProjectProcurementManagement)

項目采購管理，需要進(jìn)行的過程都是為了從項目組織外部獲取貨物或服務(wù)。

10、項目干系人管理(ProjectStakeholderManagement)項目干系人管理，是指對項目干系人需要、希望和期望的識別，并通過溝通上的管理來滿足其需要，解決其問題的過程。項目干系人管理將會贏得更多人的支持，從而能夠確保項目取得成功。

6、項目人力資源管理(ProjectHumanReso92知識領(lǐng)域項目的管理過程組啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組4.項目整合管理4.1制定項目章程4.2制定項目管理計劃4.3指導(dǎo)與管理項目工作4.4監(jiān)控項目工作

4.5實施整體變更控制4.6結(jié)束項目或階段5.項目范圍管理

5.1規(guī)劃范圍管理

5.2收集需求

5.3定義范圍

5.4創(chuàng)建WBS

5.5范圍確認(rèn)

5.6控制范圍

6.項目時間管理

6.1規(guī)劃進(jìn)度管理6.2定義活動

6.3排列活動順序

6.4估算活動資源

6.5估算活動持續(xù)時間

6.6制定進(jìn)度計劃

6.7控制進(jìn)度

7.項目成本管理

7.1規(guī)劃成本管理

7.2估算成本

7.3制定預(yù)算

7.4控制成本

8.項目質(zhì)量管理

8.1規(guī)劃質(zhì)量管理8.2實施質(zhì)量管理8.3控制質(zhì)量

9.項目人力資源管理

9.1規(guī)劃人力資源管理9.2組建項目團(tuán)隊

9.3建設(shè)項目團(tuán)隊

9.4管理項目團(tuán)隊

10.項目溝通管理

10.1規(guī)劃溝通管理10.2管理溝通10.3控制溝通

11.項目風(fēng)險管理

11.1規(guī)劃風(fēng)險管理

11.2識別風(fēng)險

11.3實施定性風(fēng)險分析

11.4實施定量風(fēng)險分析

11.5規(guī)劃風(fēng)險

11.6控制風(fēng)險

12.項目采購管理

12.1規(guī)劃采購管理12.2實施采購12.3控制采購12.4結(jié)束采購13.項目干系人管理13.1識別干系人13.2規(guī)劃干系人管理13.3管理干系人參與13.4控制干系人參與

五大項目管理過程組與十大知識領(lǐng)域

47個子項目管理過程知識領(lǐng)域項目的管理過程組啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過93項目管理知識體系指南第5版概論課件94PROJECTMANAGEMENTFLOWCHART項目管理流程圖PROJECT95項目主要文檔項目范圍說明書項目章程項目管理計劃范圍管理計劃進(jìn)度管理計劃費用管理計劃質(zhì)量管理計劃溝通管理計劃人員配備管理計劃風(fēng)險管理計劃采購管理計劃組成部分組成部分組成部分正式核準(zhǔn)項目或項目階段說明如何實際完成這些工作說明應(yīng)完成何種工作，需要提交哪些可交付成果整合管理計劃干系人管理計劃項目主要文檔項目范圍項目章程項目范圍進(jìn)度費用質(zhì)量溝通人員配備96項

目

管

理

的

方

法項目管理的方法，按管理目標(biāo)劃分，有進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、成本管理、安全管理、現(xiàn)場管理五種方法。按管理的量性分類，有定性，定量和綜合管理三種方法。按管理的專業(yè)性質(zhì)分類，有行政管理、經(jīng)濟(jì)管理、技術(shù)管理和法律管理方法等。項目管理方法的應(yīng)用，必須有合理的應(yīng)用步驟：第一步：研究管理任務(wù)，明確其專業(yè)要求和管理方法應(yīng)用目的。第二步：調(diào)查進(jìn)行該項管理所處的環(huán)境，以便對選擇管理方法提供決策依據(jù)。第三步：選擇適用、可行的管理方法。選擇的方法應(yīng)專業(yè)對路，能實現(xiàn)任務(wù)

目標(biāo)，且條件允許。第四步：對所選方法在應(yīng)用中可能遇到的問題進(jìn)行分析，找出關(guān)鍵，制定保

證措施。第五步：在實施選用方法的過程中加強動態(tài)管理，解決矛盾，使之產(chǎn)生實效。第六步：在應(yīng)用過程結(jié)束后，進(jìn)行總結(jié)，以提高管理方法的應(yīng)用水平。項目管理的方法97項目管理的組織方法(一)自己施工主體及粗裝飾工程，其余工程全部分包；(二)直接組織勞務(wù)，承包全部工程施工；(三)工程全部發(fā)包，發(fā)包方負(fù)責(zé)管理、監(jiān)督、協(xié)調(diào)；(四)分部分項承包，發(fā)包方負(fù)責(zé)管理、監(jiān)督、協(xié)調(diào)。項目管理的組織方法98項目收尾過程合同收尾管理收尾項目分析成本、進(jìn)度、技術(shù)參數(shù)范圍變化質(zhì)量特殊情況目標(biāo)完成情況經(jīng)驗教訓(xùn)

項目收尾：跟進(jìn)完成項目結(jié)案報告，完成存檔備案組織項目結(jié)案評審會議，并邀請管理層以及相關(guān)各項目經(jīng)理參加，以便管理層和其它項目經(jīng)理能夠借鑒經(jīng)驗或吸取教訓(xùn)。交付物：項目結(jié)案報告項目交付物文檔項目收尾過程合同收尾交付物：99什么是成功的項目？項目成功的定義-三要素按時完成在預(yù)算內(nèi)質(zhì)量符合預(yù)期要求：功能性能期望管理-項目經(jīng)理的成功規(guī)則“*成本*時限*質(zhì)量”平衡又現(xiàn)實的期望在整個項目期間進(jìn)行期望管理在預(yù)算內(nèi)準(zhǔn)時交付承諾成果質(zhì)量時間成本目標(biāo)什么是成功的項目？項目成功的定義-三要素質(zhì)量時間成本目標(biāo)100Dr.Kerzner’s16PointstoProject

ManagementMaturityAdoptaprojectmanagementmethodologyanduseitconsistently.Implementaphilosophythatdrivesthecompanytowardproject

managementmaturityandcommunicateittoeveryone.Committodevelopingeffectiveplansatthebeginningofeachproject.Minimizescopechangesbycommittingtorealisticobjectives.Recognizethatcostandschedulemanagementareinseparable.Selecttherightpersonastheprojectmanager.Provideexecutiveswithprojectsponsorinformation,notproject

managementinformation.Strengtheninvolvementandsupportoflinemanagement.Focusondeliverablesratherthanresources.Cultivateeffectivecommunication,cooperation,andtrusttoachieve

rapidprojectmanagementmaturity.Sharerecognitionforprojectsuccesswiththeentireprojectteamand

linemanagement.Eliminatenonproductivemeetings.Focusonidentifyingandsolvingproblemsearly,quickly,andcost

effectively.Measureprogressperiodically.Useprojectmanagementsoftwareasatool—notasasubstitutefor

effectiveplanningorinterpersonalskills.Instituteanall-employeetrainingprogramwithperiodicupdatesbased

upondocumentedlessonslearned.

PROJECTMANAGEMENT-ASystemsApproachtoPlanning,Scheduling,andControllingTenthEdition–HaroldKerzner,Ph.D.Dr.Kerzner’s16PointstoPro101項目管理成熟應(yīng)用的16個要點（科茲納博士著）1、采納項目管理方法論，并持續(xù)運用它。

2、貫徹公司項目管理成熟應(yīng)用的哲學(xué)理念，并將其傳達(dá)給每一個人。

3、在每一個項目一開始時，承辦制定有效的規(guī)劃。

4、盡可能縮小變更范圍，承辦符合現(xiàn)實的目標(biāo)。

5、認(rèn)識到成本和進(jìn)度管理是分不開的。

6、選擇合適的人做項目經(jīng)理。

7、向高層管理者提供項目贊助人的信息，而不是項目管理的信息。

8、加強直線管理層的參與和支持。

9、關(guān)注可交付成果多過關(guān)注資源。

10、培養(yǎng)有效的溝通、合作及相互信任，以實現(xiàn)項目管理快速成熟化。

11、與全部的項目團(tuán)隊成員和直線管理層分享項目的成功。

12、取消那些沒有成果的會議。

13、關(guān)注又早又快地識別問題、解決問題，成本管理辦得有效。

14、定期測評項目進(jìn)展。

15、將項目管理軟件作為一種工具，而不是將其當(dāng)作有效的規(guī)劃或人際關(guān)系技能的替代品。

16、根據(jù)歸檔的經(jīng)驗教訓(xùn)，制定出一套定期更新的全員培訓(xùn)教材。

項目管理-計劃、進(jìn)度和控制的系統(tǒng)方法-(第10版)-(美)科茲納博士(HaroldKerzner,Ph.D.)譯者：方慶華項目管理知識體系指南第5版概論課件102管理專家劉易斯W.A.Lewis提出的16步管理模型16步管理模型是美國一位著名項目管理專家劉易斯提出的。從16步管理模型中可以看到項目的戰(zhàn)略計劃所處的位置。

概念確立。就是對所要做的事情有一個框架性的設(shè)計，有一種思想。問題的定義。即對長遠(yuǎn)目標(biāo)說明。第二步驟是對第一步的進(jìn)一步細(xì)化和具體化。生成項目的備選方案和戰(zhàn)略計劃。就是提供思路、備選方案和戰(zhàn)略計劃總體思路。戰(zhàn)略計劃評估和選擇。就是在選擇方案的同時，有一個從總體技術(shù)路線到總體項目管理策略的評價和選擇。