怎樣當好科長科與藝術課件

怎樣當好科長----科學與藝術怎樣當好科長1第一篇概述第二篇領導素質第三篇組織管理能力第四篇基本業(yè)務技能第一篇概述2第一篇概述第一章科長的角色特征、任職要求及職責第二章領導環(huán)境第三章領導方式與方法第四章做事與用人藝術第一篇概述第一章科長的角色特征、任職要求及職責3第一章科長的角色特征、任職要求及職責一、科長的定位二、科長的作用三、任職要求四、主要職責

第一章科長的角色特征、任職要求及職責4一、科長定位圖示科長處于單位的中層或基層，對整個單位的工作而言，他更多的是一個執(zhí)行者，而非領導者。一、科長定位圖示科長處于單位的中層或基層，對整個單位的工作而5單位生存與發(fā)展領導者執(zhí)行者服務領導的方法與藝術管理者管理者做事效率社交用人決策單位生存與發(fā)展領導者執(zhí)行者服務領導的方法與藝術管管做事社用決6二、科長的作用1、是單位負責人的助手、參謀和業(yè)務骨干2、行使管理職能，領導本科室人員完成上級安排的工作3、發(fā)揮承上啟下的紐帶作用二、科長的作用1、是單位負責人的助手、參謀和業(yè)務骨干7三、任職要求（一）德才兼?zhèn)洹白怨乓詠恚瑖畞y臣，家之敗子，才有余而德不足，以至于顛覆者多矣。”《資治通鑒》1、政治過硬2、品德高尚3、能力出眾（二）與時俱進不斷提高三、任職要求（一）德才兼?zhèn)?四、主要職責1、行使領導職能是一種影響下級或團體實現(xiàn)一定目標的管理工作過程四、主要職責1、行使領導職能9影響力源于：品德、才學、業(yè)績、資歷和感情等。其含義是指人們在其與他人交流的過程中，影響他人心理或行為的一種力量。這種力量就是人們通常所稱的威信。影響力源于：102、行使管理職能就是管人，或管理就是通過別人把事辦成。最基本的原則就是以人為本。2、行使管理職能就是管人，或管理就是通過別人把事辦成11單位的主體是人,管理的核心是人,單位真正的活力、源源不盡的動力也是源于人。管理要以人為本，高揚人文精神，尊重人、關心人、理解人，把法治與德治有機結合起來，把個人成長與單位發(fā)展有機結合起來，成就個人的人生價值。單位的主體是人,管理的核心是人,單位真正的123、做好服務工作領導=權力+威信人民賦予好的服務是源泉即：權為民所用、情為民所系、利為民所謀3、做好服務工作領導=權力+威信人民賦予好的服務是源泉即：權13第二章領導環(huán)境一、何謂領導環(huán)境？

任何領導活動都是在一定的環(huán)境中展開的。領導人員和管理人員是在經濟、社會、政治及技術力量變動的開放系統(tǒng)中進行經營和決策的。領導者受制于環(huán)境和試圖塑造環(huán)境這一雙重趨向都是存在的，與環(huán)境產生嚴重抵觸的決策往往導致領導失敗，而有些領導者因過分受制于環(huán)境，從而為其保守和謹慎提供了借口。第二章領導環(huán)境14二、構成領導環(huán)境的變量

（一）政治——法律變量政治——法律變量是構成領導環(huán)境的一個重要方面。因為任何領導活動并不是一種自然人的行為，它總是與一個國家的政治傳統(tǒng)、政治精神和政治權力結構聯(lián)系在一起的。在許多不發(fā)達國家中引進先進領導管理方法的主要障礙是過多的政府控制與限制。因此，我們會發(fā)現(xiàn)，集權制國家和分權制國家中的領導活動也呈現(xiàn)出不同畫面。領導者是否擁有足夠的自主性和規(guī)范性是衡量政治——法律環(huán)境影響領導行為的重要指標。二、構成領導環(huán)境的變量15（二）教育變量

“組織機構的品質與效率在很大程度上取決于組織機構人員的整體素質。因此，一個國家教育的性質和質量是決定其管理者業(yè)績水平的關鍵因素。如果一個管理者只能從文盲和未受過任何訓練的農夫中挑選組織成員，而另一個卻可以在熟練工人和大學畢業(yè)生中挑選組織成員,那么兩者組建的組織機構將是完全不同的。一種觀點認為。在所有的外部變量中，教育在改變管理者和領導者工作態(tài)度方面所施加的影響是最大的。受過高等教育和培訓的管理者和領導者往往比較信任他們的下級、能放權給下級。他們比較有遠見，在挑選和評價下級的時候往往更具目的性。在吸取控制、引導和決策等方面的現(xiàn)代技術時，他們也頗具潛能。另外一種觀點認為，是否受過系統(tǒng)的、較好的教育，對于領導者和管理者來說，似乎并沒有必然的影響，或者說完整的知識結構和開闊的知識視野，不能保證領導者和管理者對下級抱有充分的信任，也不能保證他們通過授權實施分權式領導。相反，他們的自信反而加劇了集權和專斷的程度。更有甚者，他們有時會把下屬視為一竅不通的蠢貨。

（二）教育變量16實際上，這兩種觀點僅僅是過分突出了知識和教育變量在領導環(huán)境中的重要性，而沒有與其他環(huán)境變量聯(lián)系起來進行分析，更沒有把它與領導者個人的性格、觀念以及習慣聯(lián)系起來。如果不把這一變量置于政治、經濟和文化環(huán)境之中進行分析，得出迥然不同甚至截然相反的結論，也就不足為怪了。良好的教育體制、較高的教育水平如果與現(xiàn)代民主制度、領導者尊重人的觀念和具有包容性的性格相結合，那么就會得出前一種結論：如果領導者和管理者是在一種集權化的政治環(huán)境中誕生的，再加上領導者自身的獨斷、專橫和自我中心主義，那么他們的知識容量與開明、民主的領導方式之間非但沒有必然的邏輯關系，反而有可能將之推向一個專斷者的位置之上。從這一視角入手，得出后一種結論，也就可以理解了?？梢?，教育變量雖然是重要的，但它是否對領導活動具有影響力量，要把它與其他變量和領導者自身的特質聯(lián)結起來進行整體考察，才能得出中肯的結論。

實際上，這兩種觀點僅僅是過分突出了知識和教育變量在領導環(huán)17（三）社會——文化變量社會——文化變量主要體現(xiàn)在文化傳統(tǒng)、社會心理、意識形態(tài)、個人價值取向等幾個方面。在不同文化中的決策活動和領導方式是不同的。同樣，領導者對目標和冒險偏好、實用主義、人際交往能力、有效的智能、情感堅定性以及領導風格等方面的態(tài)度也與他們的晉升速度有一定的相關程度。

（三）社會——文化變量18三、領導環(huán)境的分類（一）內部環(huán)境所謂內部環(huán)境就是指組織內部由各種要素組合起來的一種情勢。它主要包括以下要素：l．組織的性質與類別。教育組織和軍事組織以及企業(yè)組織中，領導方式的差異是顯而易見的。

2．組織內部的小傳統(tǒng)。這些小傳統(tǒng)決定著組織內部的人際關系模式、工作觀念以及個人的發(fā)展方向等。3．上下屬的成熟度。領導行為理論和領導權變理論實際上對下屬成熟度對領導方式的影響，進行了大量的研究。4．工作結構化程度。因為這是分析領導有效性的一個重要變量。5．領導者的特質。領導者不僅是在領導一個組織，而且也是在領導自身，因為領導者如何將自身的特質與組織有效地結合在一起，在很大程度上取決于領導者領導自身的有效性。認為任何情境下領導行為都有效的看法可能并不正確。領導并不總是重要的。

三、領導環(huán)境的分類19無效因素、替代因素主要表現(xiàn)在以下三個方面：第一，當下屬的特點為有經驗、受過培訓、專業(yè)取向或對組織獎勵十分淡然時，則可以替代或抵消領導的效果。第二，當工作本身十分明確、規(guī)范（高結構化任務的特點）或本身能滿足個體需要時，對領導變量的需要也大大減少。第三，某些組織特點，如正式明確的目標、嚴格的規(guī)章和程序，或內聚力高的工作群體，都可以替代正式的領導活動。

無效因素、替代因素主要表現(xiàn)在以下三個方面：20（二）外部環(huán)境領導外部環(huán)境一般包括以下幾個要素。1、政治權力的影響。也就是說，組織內部領導體制變革的程度都要存在于政治權力所允許的限度之內。2、社會心理的沉淀。任何組織內部領導的有效性都受制于該社會文化心理沉淀的影響。沉淀到人們心中的文化心理，為人們理解領導和評判領導提供了一種軟性的坐標體系，它甚至為領導締造了一道道德防線，那些試圖沖破這道道德防線的領導，都要為此付出較為巨大的代價。3．外來文化影響程度的高低。尤其是在全球化時代，外來文化的影響就成為組織外部環(huán)境的重要組成部分。在這個全球化的時代，任何一個人都會面臨著來自各方的嚴酷競爭，全球化的過程夾雜著個人主義和集體主義的對抗，因此，任何一個領導者都要為全球化的來臨做好充分的準備，對不同文化之間的差異性應該具有必不可少的敏感性。

（二）外部環(huán)境21（三）內部環(huán)境與外部環(huán)境的相互作用由于任何一個組織都是一個開放系統(tǒng)，這就決定了內部環(huán)境與外部環(huán)境必然處于一個動態(tài)的相互作用過程之中。內外環(huán)境的互動程度，在很大程度上是決定組織發(fā)展和領導有效的重要變量。兩者之間的關系主要體現(xiàn)為以下兩個方面：1、外部環(huán)境對內部環(huán)境產生壓力。外部環(huán)境的壓力往往是一個組織圖謀變革的原動力。因此，能否有效地應對外部環(huán)境的壓力,是衡量組織內部領導有效性的一個重要指標。2、內部環(huán)境對外部環(huán)境存在著抵制和適應的兩重性。經濟環(huán)境能帶來新的機遇。也能增大競爭壓力；政治環(huán)境可以帶來自由，但也能限制個人與組織的權限；而開放系統(tǒng)中的社會環(huán)境會給恰當的行為造成更多或者說是不同的預期。內部環(huán)境與外部環(huán)境并不總是協(xié)調一致的。內部環(huán)境對外部環(huán)境有適應的一面，這是領導者能夠有效應對外部環(huán)境壓力的結果，還有抵觸的一面。

（三）內部環(huán)境與外部環(huán)境的相互作用22四、領導環(huán)境的影響領導環(huán)境對領導活動會產生什么樣的影響？（1）領導環(huán)境是決定領導有效程度的重要變量。（2）領導環(huán)境的變化是推動領導變革的重要變量。（3）特定時期的領導環(huán)境決定著領導變革的限度。領導環(huán)境作為領導活動的一個基本要素，對于領導有效性的發(fā)揮，具有重要的影響。領導者在決策和領導整個組織時，應把領導環(huán)境的影響置于一個重要地位。

四、領導環(huán)境的影響23第三章領導方式與方法一、何謂領導方式二、領導方式的類型三、領導者的類型四、領導者的影響力五、領導者與管理者的區(qū)別六、基本領導方法第三章領導方式與方法一、何謂領導方式24一、何謂領導方式？領導方式就是領導者進行活動時對待下級部屬態(tài)度行為的表現(xiàn)。如果把領導者對待下級領導的態(tài)度行為加以模式化，就形成了領導方式這一重要概念。每一個領導者在對待下級和部屬時，都擁有不同的態(tài)度和行為，但是對如此豐富多彩的態(tài)度和行為進行抽象和提升，就可以總結出不同的類型和模式。所以，領導方式實際上體現(xiàn)了一種模式化的領導行為。領導方式與領導方法的區(qū)別在于，領導方法靈活多變，而領導方式卻較為穩(wěn)定；領導方法面對的是人，而領導方式面對的是事。一、何謂領導方式？25二、領導方式的類型l．以領導活動的側重點為標準進行劃分，可分為任務取向的領導方式和人員取向的領導方式。結構維度反映了領導者的工作行為或任務取向，關系維度反映了領導者的關系行為或人員取向。任務取向的領導方式，主要關心組織效率，重視組織設計，明確職責關系，確定工作目標和任務。它注重任務的完成，而不注重人的因素，忽視人的情緒和需要，下屬變成了機器。工作行為包括：建立組織，明確職責，規(guī)定信息交流渠道，完成任務的時間、地點及方法等。人員取向的領導方式表現(xiàn)為尊重下屬意見，重視下屬的感情和需要，二強調相互信任的氣氛。領導者的關系行為包括：建立情誼，互相信賴，意見交流，授權，讓部屬發(fā)揮智慧和潛力并給予感情上的支持。領導者的重要工作之一就是讓下屬感覺到自己重要，這會鼓舞他們有更出色的表現(xiàn)，為組織的目標而作出自己的努力。一個真正優(yōu)秀的領導者應該具備這樣一個條件，他的下屬都感覺到自己在領導者心目中的地位是最重要的。在現(xiàn)實生活中，領導者只有將任務取向的領導方式和人員取向的領導方式實現(xiàn)有機的結合，才能保證領導目標的達成。二、領導方式的類型262．以領導組織領導活動的方式為標準，可劃分為命令式、說服式和示范式的領導方式。而展示指揮功能的途徑包括命令、說服、示范三種途徑。命令的強制性在不同領域中的效應是不同的。說服式的領導方式是一種建立在領導者之影響力之上的領導方式。示范式領導方式是一種較為保守的領導方式，因為它是建立在下屬對領導者的主動歸依和主動模仿這一基礎之上的。3．以領導者與被領導者的關系為標準?？蓜澐譃樽詻Q型（獨斷型）、放任型與民主型（也稱參與型）的領導行為模式。自決型（獨斷型）領導方式，獨斷型領導者以大權獨攬的方式對下級進行領導，將決策權高度集中在自己手中，下屬完全處于被動地位。他擁有完全的權力，并且承擔全部責任。2．以領導組織領導活動的方式為標準，可劃分為命令式、27放任型的領導方式是一種回避權力和責任的領導方式，它主要通過讓下屬來建立自己的目標并解決問題。民主型（也稱參與型）的領導方式是居于以上兩者之間的一種領導行為模式。1985年美國的戴維·布雷德福和艾倫?？贫髟谒麄兒现摹蹲非笞吭降墓芾怼芬粫?，提出了師傅型、指揮型、育才型領導方式。他們認為，師傅型領導方式主要是指那些有業(yè)務技術專長的人當了領導者之后，工作重視細節(jié)，卻較少注意管理控制，與下屬保持私人的特殊關系。而指揮型領導者一般是逐級提升上去的管理人員，他們不愛親自動手而用管理來完成工作任務，比較重視下屬人員的意見，但卻不注意培養(yǎng)提拔下屬。他們把以上兩種領導方式統(tǒng)稱為英雄型領導模式，都是以領導者為中心的。而現(xiàn)在已經不夠了，需要超英雄領導――育才型的管理人員。放任型的領導方式是一種回避權力和責任的領導方式，它主28三、領導者的類型柏拉圖在“理想國”中提出了三種類型的領導者：（1）依靠理性和正義統(tǒng)治大眾的哲學王；（2）保衛(wèi)國家和節(jié)制欲望的軍事領導者；（3）為公民提供物質需要和滿足公民最低欲望的商人領導者。三、領導者的類型29（一）仁人型領導者與能人型領導者從領導特征的角度，可以將個體領導者分為仁人型領導者與能人型領導者兩種類型。譬如在社會安定時期，有德行的領導者會具有極其重要的作用，而在多事之秋，有能力的領導者則會力挽狂瀾。再譬如說，在對外開拓、需要較多變通的事務方面，能人型的領導者就具有無與倫比的優(yōu)勢；而在組織內部的程序化運行方面，責任心、原則性強的仁人型領導者，就具有特別重要的作用。

（一）仁人型領導者與能人型領導者30

兩者在以下幾個方面具有較大的差異。第一，在領導權威的基礎方面：

A．仁人型領導者：以德服人。

B．能人型領導者：以能取威。

對于仁人型領導者來說他們權威的基礎在于其高尚的人格。而能人型領導者則依賴其高超的能力培植其權威的基礎。仁人型領導者崇尚“王道”，能人型領導者崇尚“霸道”。因為純粹的仁人型領導者由于過分注重“德服”，在無章可循的情況下，往往“仁有余而嚴不足；而純粹的能人型領導者由于過分重視“力服”，往往威有余而寬不足。故而，應交替使用德服、力服這兩種手段。第二，在領導原則方面：A．仁人型領導者：不動如山岳。B．能人型領導者：難知有陰陽。指應當具備堅定不移的原則性和因時而變的靈活性。

兩者在以下幾個方面具有較大的差異。31第三，在領導作風方面：A．仁人型領導者：禁勝于身，則令行于民。B．能人型領導者：大禮不辭小讓，大行不顧細謹。仁人型領導者在以身作則方面是相當注意的，他們認為禁令如果能夠約束自身，就能行之于民眾。為了干成一件大事，細小的地方不必拘謹，不必推辭謙讓。對于最高領導者來說，一般都是仁人型的領導者，而那些執(zhí)行政策的領導者，可能就以能人型領導者為宜。第三，在領導作風方面：仁人型領導者在以身作則方面32第四，在決策方面：A．仁人型領導者：臨事而懼，好謀而成。B．能人型領導者：暴虎馮河，死而無悔。發(fā)音bàohǔpínghé釋義暴虎:空手搏虎;馮河:涉水過河。比喻有勇無謀,魯莽冒險。出處《詩經·小雅·小旻》孔子不屑于與空手打虎、徒步涉水的勇敢者為伍。他主張與遇到事情要小心謹慎、喜歡思考、并能把各種不利條件估計充足的人做朋友。第五，在與下屬關系方面：A．仁人型領導者：為政以大德，不以小惠。B．能人型領導者：俠義精神。

第四，在決策方面：33（二）正式領導者與非正式領導者在那些自發(fā)組合起來的人群中盡管有領導現(xiàn)象的存在,但它不屬于行政領導。人們平常所說的行政領導指的是正式領導者的活動,而不包括非正式領導者的活動。1．正式領導者與非正式領導者的區(qū)別。第一，產生方式不同。第二，職能不同。第三，對組織的影響程度不同。正式組織中的領導職位并不因某一領導者的去職而消失，這一職位可以由他人填補；非正式領導者的離去很可能導致整個非正式組織的解體。第四，權威基礎不同而非正式領導者的影響力完全基于組織內部成員對他的信賴，因此，其號召力和影響力是不可低估的。

（二）正式領導者與非正式領導者34

2．正式領導者與非正式領導者的聯(lián)系。第一，一個成功的領導者應該集正式領導與非正式領導干一身。非正式組織是一把雙刃劍。應該充分開掘非正式組織的建設性作用，將其凝聚性力量納入到組織運作和開發(fā)能量這一軌道上來。因此，一個明智的領導者在發(fā)揮其正式領導作用的同時，要十分重視發(fā)揮非正式組織的作用和功能，即盡可能地滿足下級人員的精神方面的需要。第二，注意協(xié)調同非正式領導者的關系，注意使他們的作用有助于組織目標的完成。對于那些德才兼?zhèn)涞姆钦筋I導者，可以把他們吸納到正式結構中來。第三，改善正式領導，消除港伏在等級體制中的對抗性因素。第四，在必要情況下對那些妨礙正式組織達成的非正式領導者加以取代，從而促成整個非正式組織的瓦解，或改變非正式組織的影響，使其向著有利于組織目標的方向轉化。

2．正式領導者與非正式領導者的聯(lián)系。35四、領導者的影響力(一)怎樣理解影響力的科學內涵1、何謂影響力是一個人在與他人的交往中，影響和改變他人心理與行為的能力，即，影響力。影響力人皆有之，但一般人與領導人的影響力強度有著本質的區(qū)別，領導者的影響力是其實施領導行為的可靠保證。2、影響力的構成領導者的影響力是由權力性影響力和非權力性影響力所組成。四、領導者的影響力(一)怎樣理解影響力的科學內涵36權力性影響力的構成成分是：傳統(tǒng)因素職位因素資力因素構成非權力性影響力的主要成分是：品格因素能力因素知識因素感情因素權力性影響力強調命令和服從；非權力性影響力強調依賴和順從。權力性影響力的構成成分是：37領導者的影響力權力性影響力非權力性影響力傳統(tǒng)職位資力品格才能知識感情觀社歷本實科精念會史質踐學神性性性性性性性服從敬畏敬重敬愛敬佩信賴親切強制性影響力自然性影響力領導者的影響力38(二)提高領導影響力的途徑1、正確使用權力性影響力（1）持審慎態(tài)度行使權力時要找合法性，強制手段只有到最后才能使用。（2）具有無私精神領導者客觀上擁有行使權力的合法地位，但是不能炫耀權力、濫用權力，甚至使用合法權力去謀私。（3）要善于授權善于授權、敢于授權、大權集中、小權分散。大事講原則，小事講風格，大事不糊涂，小事不糾纏。既要善于堅持原則，又要善于緩解矛盾。(二)提高領導影響力的途徑1、正確使用權力性影響力392、正確使用非權力性影響力合法的權力性影響力只能從約束力中造成一種適應性的習慣，而由各種非權力性影響力產生的權力，就更能激發(fā)人們自覺。在某種意義上，非權力性影響力在整個領導影響力構成中占有主導地位，起著決定性的作用。一個領導者，如果他的非權力性影響力較大，那么，他的權力性影響力也會隨著增高。反之，如果他的非權力性影響力影響力較小，就會使他的權力性影響力也會降低。由此可見，要提高領導影響力，關鍵在于努力提高非權力性影響力。2、正確使用非權力性影響力40（1）正確使用非權力性影響力，要注意主次關系。在組成非權力性影響力的四個因素中，以品格因素（政治品格、思想品格、道德品格、心理品格、情調、格調）為主，知識、能力、感情因素次之?！?-1=0”（2）要尊重人格。尊重他人的人格，使人感到親切、溫暖，有沐浴春風之感，這是行使非權力性影響力最基本的條件。（1）正確使用非權力性影響力，要注意主次關系。在組成非權力性41（3）要積極激勵。任何組織對人的領導和管理，都不外兩種方法，一是消極地制裁和懲罰；二是積極地激勵和嘉獎。前者利用人的恐懼心理，后者利用榮譽感。（4）要利益相關。領導者不僅要尊重人的人格，而且要關心體貼人，為他們分憂解愁，為他們創(chuàng)造良好的工作、學習、生活環(huán)境。關心他人非常細心，為他人服務十分熱心，幫助他人一片誠心，說服他人十分耐心。（3）要積極激勵。任何組織對人的領導和管理，都不外兩種方法，42在每個部門或單位的工作中，總有人是屬馬的，他們殫精竭慮，昂首奮蹄，創(chuàng)關歷險，日行千里；更有人屬牛的，他們勤勤墾墾，埋頭苦干，吃草生奶，任勞任怨；也有人是屬豬的，他們飽食終日，無所用心，講吃講穿，不求上進；還有人是屬狗的，整人有術，咬人成癮，造謠誣陷，挑撥離間；還有人是屬狐貍的，察言觀色，心術不正，品行不端，賣身投靠。(要重用屬馬的;關心屬牛的,淘汰屬豬的;懲罰屬狗的;提防屬狐貍的.)在每個部門或單位的工作中，總有人是屬馬的，他們殫精竭慮，昂首43被領導者的行為類型與領導者的領導方式行為類型領導方式開拓進取型多放手.少干預.勤鼓勵主動自覺型多使用.少指責.勤表彰盡忠直諫型多接近.少壓抑.勤傾聽積極肯干型多示范.少批評.勤獎賞中游保守型多引導.少默認.勤啟發(fā)被動執(zhí)行型多督促.少減免.勤檢查消極應付型多鞭策.少回避.勤談心依賴享受型多扶持.少許愿.勤教導對立擾亂型多感化.少讓步.勤幫助奉承拍馬型多警惕.少理睬.勤批評被領導者的行為類型與領導者的領導方式44（5）領導者應正確對待與群眾的水平距與感情距的關系。其中，水平距是指，領導者的個人品質，如，知識、才能、決策、意志等的水平上要高于群眾。感情距是指，領導者的感情上，要接近、關心、融洽，與群眾打成一片。現(xiàn)假設領導者的威信=領導與群眾之間的水平距領導與群眾之間的感情距（5）領導者應正確對待與群眾的水平距與感情距的關系。45領導者的威信與領導和群眾之間的水平距的大小成正比，與領導者和群眾之間的感情距離的大小成反比。領導者與群眾之間的水平距離最大化和感情距離的最小化，才能取得領導者最高的威信。相反，如果水平距很?。ú粚W無術、無才無能、混同于一個普通的老百姓）而感情距很大（門難進、人難見、臉難看、事難辦、官架子十足）這樣的領導，權力再大，也會在群眾中產生形象危機。領導者的威信與領導和群眾之間的水平距的大小成正46要盡力拉大與群眾的水平距，縮小與群眾的感情距。在拉大水平距時，要注意真才實學，即，真實性與艱苦性，在縮小感情距時，要注意原則性與平衡性。感情距的縮小，不能搞喪失原則的事，如，封官許愿，違反政策等。此外，感情距的平衡，是指對群眾不能搞親親疏疏，合得來的，感情距趨于零，合不來的，感情距無限增大。要盡力拉大與群眾的水平距，縮小與群眾的感情距。在拉大水平距時47五、領導者與管理者的區(qū)別兩者的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下七個方面。1.權威基礎不同。由于領導從本質上來說是一種影響力的擴展，因此領導者與其下屬的關系更多的是一種追隨關系和依從關系。2.存在空間不同。領導者既存在于正規(guī)的組織中，也存在于其他非正規(guī)的群體中；管理者只存在于正式組織中。一般來說，只有那些將管理者與領導者真正融為一體的人，才能有效地保證組織的運轉與發(fā)展。

五、領導者與管理者的區(qū)別48

3．精力投向和思維方式不同。管理文化強調理性及控制。管理者都是一個問題的解決者。管理者的精力投向一般是較為專門的業(yè)務和具體的程序，而領導者主要的投向則是該組織的發(fā)展方向或該部門的人際關系協(xié)調及其成員需要的滿足程度，并引發(fā)整個組織的變革，為整個組織和全體人員注入一種精神和希望。故有人把領導界定為“是為別人創(chuàng)造理想和有能力把理想變成現(xiàn)實并使之持續(xù)下去的過程”。管理者一般履行一種技術化、程序化的思維方式，而領導者則履行一種社會化、非程序化的思維方式。4．目標態(tài)度不同。管理者的目標通常是源于需要而非欲望。領導者對待目標的態(tài)度是積極的而非消極的，他們提出設想而非回應設想。5．對待下屬和他人的態(tài)度不同。管理者力求把下屬納入到一種程序化的工作軌道上去，而頻導者則是力圖拓展追隨者新的思路，并為他們的發(fā)展開啟新的空間。領導者的工作往往伴隨著風險，這是領導工作和管理工作的很大不同。管理者關心的是事情應該怎樣進行下去；而領導者關心的則是事情以及決策對參加者而言意味著什么。

3．精力投向和思維方式不同。管理文化強調理性及控制。管理496．自我意識不同。描述了兩種基本的性格類型，即“一生”和“再生”。管理者的自我價值意識通過現(xiàn)存組織的強化和永久化得以加強，他們與其所承擔職位的職責和責任協(xié)調一致。因此，我們可以把這種和諧-----與外部世界相溶合的自我意識定義為“一生”性格。領導者則往往表現(xiàn)為“再生”性格。7．生活方式的抉擇不同。管理者和領導者成長的軌跡可能是截然不同的。我們把管理者所抉擇的人生方式稱之為“每一步最優(yōu)”，而把領導者所抉擇的人生方式稱之為“總體最優(yōu)”。每一步最優(yōu)不一定總體最優(yōu)，總體最優(yōu)不一定每一步最優(yōu)。對于管理者和領導者來說，這一差異說明了這一道理：不同的抉擇標準決定你有不同的生活方式。

6．自我意識不同。描述了兩種基本的性格類型，即“一生50六、基本領導方法

領導雖無定法，但有規(guī)律、必須權衡情勢，因人、因事、因時去制宜，要與時俱進。基本領導方法調查研究:求真務實群眾路線辯證法系統(tǒng)法定量法科學分析兩個“一切”來和去堅持以人為本六、基本領導方法領導雖無定法，但有規(guī)律、必須權511．唯物辯證的思維方法

因為客觀事物是在普遍聯(lián)系中有規(guī)律的運動和發(fā)展，所以，人們就要從普遍聯(lián)系上，從運動發(fā)展上全面的、歷史的、客觀的分析和解決問題，采取實事求是，一切從實際出發(fā)的路線和方法。1．唯物辯證的思維方法因為客觀事物是在普遍聯(lián)系中52《老子》“禍兮福所倚，福兮禍所伏”“天下難事，必作于易；天下大事，必作于細?！薄拜p諾，必寡信；多易，必多難”.“以逸待勞、以柔克剛、以弱勝強、以退為進”.“將于取之，必先予之”?！秾O子兵法》“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”“得道多助，失道寡助”“不戰(zhàn)而屈人之兵”“千軍易得，一將難求”。《老子》“禍兮福所倚，福兮禍所伏”53舉例分析：

堅持“一個中心，兩個基本點”的意義

制度體制經濟發(fā)展堅持四項基本原則堅持改革開放舉例分析：

堅持“一個中心，兩個基本點”的意義制度體制經濟542．系統(tǒng)論

是運用完整性、集中化等概念，探求適用于一切系統(tǒng)的模式，原則與規(guī)律的理論與方法。2．系統(tǒng)論是運用完整性、集中化等概念，55舉例分析：科學技術是第一生產力

生產力表明的是在生產過程中人與自然的關系，是人們控制與征服自然的能力。從系統(tǒng)論的角度看，生產力的系統(tǒng)是由實體性要素，聯(lián)結性要素和滲透性要素構成的?？茖W技術屬于滲透性要素，它滲透在生產力的實體性要素（勞動力、勞動資料、勞動對象等）和聯(lián)結性要素（分工協(xié)作、組織管理、信息等）中，具有提高這些要素的個體質量和整體質量的巨大功能。這也就是科學技術成為第一生產力的關鍵所在。如圖所示：舉例分析：科學技術是第一生產力生產力表明的是在生56生產力勞動力初級記帳員勞動資料初級算盤勞動對象初級表冊分工協(xié)作組織管理科學技術科學技術科學技術高級編程員高級軟件高級計算機生產力勞動力初級記勞動資料初級算勞動對象初級表分工協(xié)作組織管573．定量法：

是對事物作出定量化的描述，從而避免主觀臆斷的方法。3．定量法：是對事物作出定量化的描述58第四章做事與用人藝術一、正確處理主要職能和日常工作的關系1．主要職能A決策戰(zhàn)略:規(guī)劃及思路組織設計:制度考核B用人帶班子:團結敬業(yè)選干部:德才兼?zhèn)涞谒恼伦鍪屡c用人藝術一、正確處理主要職能和日常工作的關系592．日常工作a.學習調研、思想工作、解決問題b.組織力量、督促檢查、協(xié)調落實c．處理好主要職能與日常工作的關系排隊法橫:西瓜芝麻縱:分輕重緩急2．日常工作a.學習調研、思想工作、解決問題排隊法橫:西60二、合理授權

合理授權的含義合理授權是指上級領導者把本來屬于自己的一部分權力委授給下級，指明工作目的和要求，并為其提供必要的條件，放手讓下級努力完成工作任務的一種領導方法。二、合理授權合理授權的含義61授權的步驟1．首先闡明最終成果2．確切地知道下級是否已經接受并理解了授權。3．放手讓下級工作。4．監(jiān)督考核。授權的步驟1．首先闡明最終成果62三、用人藝術用好的作風選作風好的人選用干部的正確做法為：任人唯賢的路線、“四化”的方針、

德才兼?zhèn)涞臉藴?、新老參用的制度、量才錄用的思想。三、用人藝術用好的作風選作風好的人63（一）識別干部、全面了解歷史借鑒1．李悝識人“五視”

1).居視其所親。2).富視其所與。3).達成視其所舉。4).窮視其所不為。5).貧視其所不取。（一）識別干部、全面了解歷史借鑒1).居視642．《呂氏春秋·六驗》喜。驗其節(jié)制能力，不得意忘形。樂。驗其癖性愛好，不玩物喪志。怒。驗其控制能力，不失去理智。懼。驗其能否勇于負責，當錚錚好漢?？唷ｒ炂涫欠裼袌匀滩粨艿臍舛?，能吃苦耐勞。哀。驗其是否悲觀失望，怨天憂人。2．《呂氏春秋·六驗》喜。驗其節(jié)制能力，不得意忘形。653．孔明知人之道七觀一曰問之以是非而觀其志；二曰窮之以辭辯而觀其變；三曰咨之以計謀而觀其識；四曰告之以禍難而觀其勇；五曰醉之以酒而觀其性；六曰臨之以利而觀其廉；七曰期之以事而觀其信。3．孔明知人之道七觀一曰問之以是非而觀其志；66（二）中國傳統(tǒng)社會的用人之術

如何用人呢？1、論大功者，不錄小過；舉大美者，不疵細瑕?！熬右约毿新缮?，不以細行取人?！痹谟萌藭r，應當把目光集中在人才的優(yōu)點上，而不是缺點上。2、毋以日月為功，實試賢能為上。就是說在選拔人才時，不應以其資歷作為資本，而應以其在實踐中顯示出來的能力作為標準。

3、將能而君不御?！皩⒛芏挥本褪钦f當下屬能力很強，能獨立完成任務時，領導者最不好不要輕易加以干預。上級對下級盡量放手，而下級則應對上級主動、及時地匯報情況。（二）中國傳統(tǒng)社會的用人之術674、善用人者不恃人。不能造成對下屬的依賴，以致出現(xiàn)“將能而君難御”的局面。5、治平尚德行，有事尚功能。社會安定時要崇尚德行，重用有德之人，但多事之秋則應該賞識能建功立業(yè)之人。“因時用人”原理，“權變”理論。這一原理指出，用人視環(huán)境而異。6、智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎

這一原理提出了一種極為重要的領導理念，即“人人可用”。如何將這一原理貫穿于領導實踐活動之中呢？第一，著眼長處。第二，短中取長。不僅對一般人要著眼長處，而且對短處明顯的人也要努力短中取長。第三，避短用長。揚長避短，把人才放到能充分發(fā)揮其長處的位置上。環(huán)境科學上有一個說法，叫做“垃圾就是放錯了地方的財富”。

4、善用人者不恃人。不能造成對下屬的依賴，以致出現(xiàn)“將能而68（三）領導者處理與下級關系的原則服務原則，就是指要堅持“為人民服務”的唯一宗旨。民主原則，是指上級在處理與下級關系的過程中，不應只把自己同下級的關系看成是一種領導和被領導的關系，而應把這種關系看成是一種民主平等關系。信任原則，就是人們在相互交往和實際行動中所表現(xiàn)出來的彼此依賴的心理和行為。平等原則，是說上級在處理與下級關系的過程中，視下級為同志，把自己放在與下級一般平的位置，去處理自己與下級的關系。（三）領導者處理與下級關系的原則服務原則，就是指要堅持“為69（四）滿足下級合理要求方法與藝術

把握下級需要的層次是前提，科學對待下級要求是關鍵（四）滿足下級合理要求方法與藝術把握下級需要的層701．慎重判斷對待下級要求，必須首先判別是否合理。2．量力而行

要從本單位實際出發(fā)去考慮，不能因滿足部分人的合理要求而傷害全體職工的利益，或影響單位的長遠發(fā)展大計。1．慎重判斷對待下級要求，必須首先判別是否合理。2．713．主導需求優(yōu)先

先考慮急待解決的事宜4．一碗水端平

對待下級要求是否給與滿足，不能僅從要求者個人角度考慮，還要從本單位、本部門的全局來衡量，防止出現(xiàn)不公現(xiàn)象。3．主導需求優(yōu)先

先考慮急待解決的事宜4．一碗水端726．未雨綢繆

不待下級提出要求，就主動地有計劃地予以滿足。5．輕易別許愿

事物是運動的，決定往往需集體研究。6．未雨綢繆不待下級提出要求，就主動地有計劃地予737．搶前抓早

下級的要求是合理的，又有能力滿足，就盡快地去研究和解決。8．曉情諭理

要讓下級知道情況，告訴人家不能滿足的道理所在。7．搶前抓早下級的要求是合理的，又有能力滿足，就74第二篇領導素質第五章素質概述第六章科長應具備的素質第七章健康心理的培養(yǎng)

第二篇領導素質第五章素質概述75第五章素質概述一、素質的概念二、科長的素質模型三、科長素養(yǎng)能力構成第五章素質概述一、素質的概念76一、素質的概念1、素質：人在先天遺傳稟賦的基礎上，通過后天的環(huán)境影響、教育訓練、知識內化和社會實踐活動等發(fā)展而成的相對穩(wěn)定的特質。2、職業(yè)素質——可劃分為十大類型：身體素質、心理素質、政治素質、思想素質、道德素質、科技文化素質、審美素質、專業(yè)素質、社會交往和適應素質、學習和創(chuàng)新方面的素質?！奚怼R家、治國領導者的素質與組織的興衰關系重大。領導者的自身修養(yǎng)從何做起？“治身莫先于孝，治國莫先于公”。（蘇軾）“君子謀道不謀富”（柳宗元）一、素質的概念1、素質：人在先天遺傳稟賦的基礎上，通過后天的77能技能專業(yè)技能、經營人生智智商知識文化、思考、決策品道德仁善正直、職業(yè)道德性氣質性格、承壓、逆境心靈商事業(yè)心、積極、熱情

二、科長的素質模型能技能專業(yè)技能、經營人生智智商知識文化、思考、決策品道德仁善781、素質模型心靈商事業(yè)心、積極、熱情萬事皆由心

——心能：心靈智力沒有理由的理由

——生命意志的表現(xiàn)——事業(yè)心強的人把事業(yè)當愛人創(chuàng)造力永不枯竭的源泉執(zhí)行力持久不倦的燃料1、素質模型心靈商事業(yè)心、積極、熱情萬事皆由79從先秦的孔孟之道，到兩漢的儒學，乃至程朱理學，其主旨都是經世致用、教民化俗、興邦治國?！靶奚怼R家、治國、平天下”；（儒家） “以柔克剛”、“以弱勝強”、“以少勝多”及“無為”的背后是“無不為”（道家）法家更是獎勵耕戰(zhàn)，富國強兵，德刑并用，積極治理社會，具有明顯的現(xiàn)實精神。正是這種精神，幾千年來激勵中華民族自強不息，創(chuàng)造出燦爛的古代文化，錘煉出自尊自強的民族精神。體現(xiàn)出奮發(fā)向上的基調?！胧谰駨南惹氐目酌现?，到兩漢的儒學，乃至程朱理學，其主旨都是經世80

2、素質模型性氣質性格特征、承壓逆境思想決定行為，行為決定習慣，習慣決定性格，性格決定命運

——江山易改，本性難移性格沒有好壞之分四種應用型性格的劃分：O型-膽汁質；B型-多血質；A型-黏液質；AB型-抑郁質

心為性之先——天將降大任于斯人也…——意志力修煉2、素質模型性氣質性格特征、承壓逆境思想決定行為81不同血型和與之相象的動物（搏君一笑）

O型血——獅子

對善意惡意敏感，敵我分明。對沒好感的人反應比較冷淡，但基本上是樂于助人，豁達豪邁熱情開朗大方的。算單純，但生活得很實際，喜歡權力。對朋友家人全力支持維護。

A型血——黃金獵犬

沉默含蓄，辦事穩(wěn)重，一般有些手腕?？墒窃谑煜さ娜嗣媲耙灿谢顫?、愛鬧的一面。喜歡有好名聲，和良好的物質基礎。忠誠，為了愛人可以奉獻。但是在遭到嚴重背叛以后，很可能會失控，變得悲觀或暗中報復。

B型血——麻雀或孔雀

愛說愛笑愛熱鬧愛新鮮，喜歡走個不停轉個不停，念頭像走馬燈一樣冒出來，可是熱度不夠。有些像麻雀，在人前總是歡喜雀躍的，很少情緒低落。有些像孔雀，自視很高，覺得“眾人皆醉我獨醒”。

AB型血——波斯貓

可以接受所有人，只不過，對討厭的人的愛撫是“忍受”；對喜歡的人的愛撫是“順從”?？此约旱囊庠浮Ｉ谱?，永遠不知道他下一個想法、表情、舉動是什么。善于懷疑，但遭到背叛后，外表很少失去控制不同血型和與之相象的動物（搏君一笑）

O型血——獅子

對823、素質模型品道德仁善、正直、職業(yè)道德人生之初，品性如何？隱惡揚善——社會的進步與發(fā)展現(xiàn)代人的品德修養(yǎng)—仁愛之心、己所不欲與勿施于人——忠誠敬業(yè)——職業(yè)道德3、素質模型品道德仁善、正直、職業(yè)道德83《史記》中《漁父》滄浪歌：

‘滄浪之水清兮，可以濯吾纓。滄浪之水濁兮，可以濯吾足。’”

“滄浪歌”正確解讀應該是“君子處世，遇治則仕，遇亂則隱。（語出《漢書新注》）”這也就是“達則兼濟天下，窮則獨善其身”的另一種說法?！妒酚洝分小稘O父》滄浪歌：

‘滄浪之水清兮，可以濯吾纓。滄84

4、素質模型智智商知識文化、思考力、決策智慧的頭腦——基礎智力(IQ)——敏銳的目光(觀察力)——邏輯思維能力——敏捷的反應力潛能挖掘——勤能補拙——巧干是智慧的體現(xiàn)4、素質模型智智商知識文化、思考力、決85

5、素質模型能技能專業(yè)技能、經營人生知識素質——知識結構、范圍、層次、專業(yè)知識表達：交際溝通能力——文字、口語技術素質——某一領域的專業(yè)技術操作能力——動腦和動手的執(zhí)行能力領導能力——戰(zhàn)略、決策、計劃、組織、領導、控制5、素質模型能技能專業(yè)技能、經營人86技術能力人事能力判斷能力備注高層領導中層干部代表含義：很重要較重要次重要不重要基層管理者一線操作者提問：從上表中你看出什么樣的規(guī)律來？各層次人員必要技能分析技術能力人事能力判斷能力備注高層領導中層干部代表87？？？表現(xiàn)出來的人的語言和思想表現(xiàn)出來的人的行為和成果？？

素質模型中的潛能與顯能？？？表現(xiàn)出來的人的語言和思想表現(xiàn)出來的人的行為和成果？？88行政文秘技術修養(yǎng)相關行業(yè)知識修養(yǎng)行政人員素質思想素質心理素質文化素質身體素質修養(yǎng)理論修養(yǎng)知識修養(yǎng)其他社會常識修養(yǎng)品質修養(yǎng)性格修養(yǎng)藝術修養(yǎng)文秘技術能力邏輯思維能力執(zhí)行能力能力口頭表達能力交際能力OAINTERNET辦事辦會公文寫作文檔管理口頭文字學習能力三、科長素養(yǎng)能力構成行政文秘技術修養(yǎng)相關行業(yè)知識修養(yǎng)行素質思想素質心理素質文化素89第六章科長應具備的素質一、政治素質態(tài)度鮮明、事業(yè)心強公仆意識、開拓進取第六章科長應具備的素質一、政治素質90二、能力素質領導能力素質概括為以下四種：（l）有預見力。（2）善于溝通。（3）授權于人。（4）理解自我。因此如果從領導者自身素質的容量來看這一能力要素結構至少要包括以下三個方的內容。1．技術技能或業(yè)務技能。2．人文技能或交際技能。3．觀念技能或概念形成技能。二、能力素質領導能力素質概括為以下四種：91三、心理素質1、培養(yǎng)自己豁達的心胸，坦然面對榮辱沉浮2、為求得理解而見風轉舵，或因得不到理解而神志沮喪，實在不是現(xiàn)代人所為。不要把理解作為一種需求。劉伯溫這樣自勉：“豈能盡如人意，但求無愧我心”。

3、不要自己跟自己過不去，一定要學會愛護自己。4、生氣是拿著別人的錯誤在懲罰自己。三、心理素質92四、班子素質

（一）整體要求提倡大事講原則，小事講風格。牢記“家和萬事興，人和致祥云”，做到相互信任不猜疑，彼此支持不拆臺，分工負責不越權。（二）對正職的要求授權但不放任，親密但不庸俗；體諒但不遷就；撐腰但不放縱；關心但不偏袒。四、班子素質（一）整體要求93

（三）對副職的要求

有人感嘆當副手太難——有限的權力，無限的責任；有人感嘆：“吃飯要吃素，穿衣要穿布，上班要走路，當官要當副”。

副手的標準模糊，期待模糊，角色難演，位置難擺。當副手難，當好副手更難。但不會當副手，很難成為合格的一把手，善于做副手，才有望成為優(yōu)秀的一把手?。ㄈΩ甭毜囊?41、當好副職領導的三方面精華（1）當好副手的三大秘訣一是站得恰到巧處；二是說得恰到妙處；三是做得恰到好處。怎樣當好科長科與藝術課件95（2）當好副手的三種精要一是不與上司產生摩擦；二是牢記上司的指令；上是維護上司的聲譽。（2）當好副手的三種精要96（3）副手贏得上司贊譽的11種方法

一是在危機時表現(xiàn)自己二是不要超越副手的界限三是博取上司的重視四是德才兼?zhèn)洳拍茏屔纤敬骨辔迨菬o能的上司也是上司（3）副手贏得上司贊譽的11種方法97六是為上司竭盡全力七是把握好進諫的分寸八是及時調整自己九是絕對服從上司十是不計較個人得失十一是謙虛謹慎是副手的護身符六是為上司竭盡全力982、副職領導處理與正職領導關系應當特別注意的五方面要點:一是不擅自代正職行令；二是不要搶正職的功勞；三是不能辦正職不同意辦的事項；四是不能在會上或大庭廣眾之中給正職出難題；五是不得架空正職。正職表態(tài)拍板的事，只要不出原則，就要盡力維護，設法落實。2、副職領導處理與正職領導關系應當特別注意的五方面要點:993、副職領導處理與其他副職領導關系應當把握的五方面(1)同臺唱戲，演繹當今“將相和”(2)積極配合而不越位擅權(3)明辨是非不斤斤計較(4)見賢思齊不嫉賢妒能(5)相互溝通而不怨恨猜忌3、副職領導處理與其他副職領導關系應當把握的五方面1004、副職領導處理與下屬關系應當努力具備的四方面藝術

一是應當具備凝聚合力的藝術二是應當具備授權辦事的藝術三是應當具備關心下屬的藝術四是應當具備上下溝通的藝術4、副職領導處理與下屬關系應當努力具備的四方面藝術101五、自我修養(yǎng)要點兩“千”兩“勿”兩千：千里之堤潰于蟻穴千里之行始于足下兩勿：勿以惡小而為之勿以善小而不為五、自我修養(yǎng)要點兩“千”兩“勿”102《論語》中曾子：“吾日三省吾身，為人謀而不忠乎?與朋友交而不信乎?傳不習乎?”但“三省”不獨要反省自己，更重要的是要——尋找自己，不能自己把自己迷失了?！都t樓夢》“世人都曉神仙好，惟有功名忘不了！古今將相在何方？荒冢一堆草沒了。世人都曉神仙好，只有金銀忘不了！終朝只恨聚無多，及到多時眼閉了！世人都曉神仙好，只有姣妻忘不了！君生日日說恩情，君死又隨人去了！世人都曉神仙好，只有兒孫忘不了！癡心父母古來多，孝順兒孫誰見了？”《論語》中曾子：“吾日三省吾身，為人謀而不忠乎?與朋友交而不103望你成為一名成功領導人政治思想品質(前提)專業(yè)知識技能(本領)內外關系狀況(渠道)身心健康水平(基礎)成功領導人三角形條件圖望你成為一名成功領導人政治思想品質(前提)專業(yè)知識技能內外關104——自知——寬容——自尊——關愛——自信——誠信——自強——責任——自制——雙贏心理素質良好的10大標準

第七章健康心理的培養(yǎng)——自知——寬容心理素質良好的10105——這是創(chuàng)立成功學、美國百萬富翁的締造者拿破侖·希爾先生的觀點?！鸾陶J為：靜生慧——諸葛亮說：寧靜以致遠----水靜流深1、成功的最高境界是心靈的寧靜

一、對成功的正確理解——這是創(chuàng)立成功學、美國百萬富翁的締造者拿破1、成功的最高106——成功20%靠自己，80%靠他人——花80%的時間、精力和資金學習20%的最基本的觀念和方法——花80%的時間、精力和資金做20%的最有價值的事情?！?0%的時間、精力和資金建立和不斷維護20%的最優(yōu)質的人際關系2、成功基本法：20/80定律——成功20%靠自己，80%靠他人2、成功基本法：20/80107——人生的道路雖然漫長，但是關鍵的卻只有幾步——絕大多數成功者都在關鍵的時候有導師的指引1）楊昌濟介紹《新青年》給毛澤東；2）徐特立告戒毛澤東“不動筆墨不看書”；3）毛澤東淵博的文史、豪邁的書法——成功最有效的方法是向成功者學習。

1、尋找導師和標桿二、實現(xiàn)成功的步驟二、實現(xiàn)成功的步驟108——觀念→決定→行動→結果→命運——態(tài)度→決定→行動→結果→命運——觀念的核心是信念，信念的核心是價值觀——態(tài)度是由觀念和身體的狀態(tài)決定的——觀念和態(tài)度是可以改變的——你要依據你的使命、目標和環(huán)境調整你的觀念和態(tài)度——讓你的觀念和態(tài)度成為實現(xiàn)目標、完成使命、適應環(huán)境的助力

2、明確、建立、整合觀念和態(tài)度——觀念→決定→行動→結果→命運2、明確、建立、整合觀念和109——資源包括：1）知識與智慧；2）優(yōu)質人際關系；3）身心健康；4）幸福的家庭；5）良好的事業(yè)平臺。3、

明確、建立、整合資源——資源包括：3、明確、建立、整合資源110——年、月、周、天的計劃。——ABC分類法。——要以PDCA循環(huán)來管理人生P（Plan）--計劃，確定方針和目標；

D（Do）--執(zhí)行，實地去做，實現(xiàn)計劃中的內容；

C（Check）--檢查，總結執(zhí)行計劃的結果;

A（Action）--行動，對總結檢查的結果進行處.

4、制定切實可行的計劃4、制定切實可行的計劃111——5、不斷追求卓越——以創(chuàng)造而非反應的觀點面對生命——誠實地面對真相——保持創(chuàng)造性張力——看清結構性沖突——運用心靈的力量——這是一個過程、一種終身的修煉

——5、不斷追求卓越——以創(chuàng)造而非反應的觀點面對生命112心態(tài)就是對于跟自己相關事物所做的反應，它有時是進取的，有時是癱瘓的，大多數人都處于直覺的狀態(tài)。月有陰晴園缺，人有情緒高低，關鍵是不能在低的狀態(tài)下太長時間。——偉大的人物并非沒有卑下情操，只不過不被左右。三、如何才能處于良好心理狀態(tài)1、心態(tài)的好壞直接關系到你的成敗心態(tài)就是對于跟自己相關事物所做的反應，它有時是三、如何才能1132、消極心態(tài)如何形成缺乏目標；害怕失??；害怕被拒絕；埋怨與責怪；否定現(xiàn)實；半途而廢；對未來悲觀；空想與幻想，好高鶩遠2、消極心態(tài)如何形成缺乏目標；否定現(xiàn)實；1143、憂慮及其消除（1）要認識到絕大多數憂慮是我們想象出來的——40%從未曾發(fā)生過；30%是憂慮曾經發(fā)生的事；12%擔憂別人的想法；10%是無關緊要的事；8%是相當值得考慮的事，但其中的一半是你無法控制的，因此96%的事是不必憂慮的。3、憂慮及其消除（1）要認識到絕大多數憂慮是我們想象出來的1153、憂慮及其消除（2）明確地寫出心中憂慮的事；找出事情的真相，憂慮自然消失；了解事情最壞的狀況，并立即開始設法改變；要清楚地認識到成功需要時間和過程；把注意力集中在你想要的/解決問題的方法與程序上；去做你害怕的事情；你要認識到一切都回過去。3、憂慮及其消除（2）明確地寫出心中憂慮的事；1164、對心理壓力的認識當你要步出舒適區(qū)的時候，就會產生壓力；當有外力闖入你的舒適區(qū)的時候，你也會感到壓力。“我們永遠將面對壓力?！薄麎毫＜翼n賽伊博士。4、對心理壓力的認識1175、心理壓力的三個主要成因內在的罪惡感/內疚感失去/害怕失去/害怕得不到很重視的東西討厭自己工作/生活及其環(huán)境5、心理壓力的三個主要成因內在的罪惡感/內疚感1186、消除心理壓力的方法運動：散步/游泳/騎車/競走放松：看海/望星空/聽輕音樂/做白日夢/心靈術家庭與朋友：積極/達觀/關愛/真誠/溫馨/理解6、消除心理壓力的方法119擁有充沛精力的健康法則每天三次深呼吸和有氧運動；多食富水份的食物；不宜共食的食物不應在同一餐吃；吃得少，活得久；吃水果要在空肚子的時候；提倡素食主義。擁有充沛精力的健康法則每天三次深呼吸和有氧運動；120第三篇組織管理職能第八章調查決策能力第九章組織執(zhí)行能力第十章激勵理論與手段第十一章領導效能的考評第三篇組織管理職能第八章調查決策能力121第八章調查決策能力一、調查研究的方法二、調查研究的實施三、調查報告的撰寫四、決策的概念五、決策的要素六、決策的原則七、決策的類型八、決策的方法九、決策的評估十、西方經典決策模式介紹第八章調查決策能力一、調查研究的方法122一、調查研究的方法（一）抽樣調查法1、隨機抽樣法2、系統(tǒng)抽樣法3、類型抽樣法4、整群抽樣法一、調查研究的方法（一）抽樣調查法123（二）典型調查法就是“解剖麻雀”的方法（三）重點調查法（四）問卷調查法（二）典型調查法124二、調查研究的實施（一）選擇調研課題（二）調研的準備工作1、明確調研目的2、調研人員的組織3、確定調查對象4、擬定調研計劃和提綱5、設計調查問卷6、聯(lián)系調查單位7、籌措調研經費，提供后勤保障二、調查研究的實施（一）選擇調研課題125三、調研報告的撰寫1、標題用調查對象和主要問題作標題；用問句形式；雙標題法2、前言3、正文并列法；遞進法；三部曲法4、結尾三、調研報告的撰寫1、標題126四、決策的概念

（一）何謂決策？決策是領導的基本職能。領導者的作用和地位在很大程度上就是通過決策體現(xiàn)出來的。領導者也需要對自己所屬的部門、組織的各種問題進行處理，做出決定，這就是領導學要研究的領導決策問題。決策概念有狹義和廣義之分。狹義的決策概念專指決策者對行動方案的最終選擇，即通常所說的“拍板’。廣義的決策概念是把決策理解為決策者制定、選擇、實施行動方案的整個過程。一個領導者不僅要懂得如何選擇方案，還必須了解決策活動的整個過程。

四、決策的概念127（二）兩種決策方式：科學決策與經驗決策l．何謂科學決策？科學決策是決策者遵循科學的原則、程序，依靠科學的方法和技術進行的決策活動。其主要特點是：（l）強調建立科學的決策體制，注重集體共同決策，決策過程中特別注意依靠各種智囊組織，注意各種專家的橫向聯(lián)系,形成合理的人才結構，共同完成某個決策活動。（2）強調將決策建立在科學分析的基礎上，從傳統(tǒng)的依靠經驗進行決策，轉變?yōu)橐揽靠茖W分析來進行決策，廣泛運用科學技術的方法，將定性分析和定量分析結臺起來，確保決策的正確性和可靠性。2.何謂經驗決策？作為經驗決策，主要是憑借決策者個人的知識、才智和經驗而做出的決策，決策是否成功，主要取決于領導者和個別高明謀士的認識和經驗。經驗決策的特點是：（1）這種決策方式一般說來是個人的決策活動，主要依靠決策者個人的素質做出決斷。（2）這種決策方式,本質上是以決策者的經驗為基礎，所能處理的信息量有限，一般說來，是一種定性不定量的決策。

（二）兩種決策方式：科學決策與經驗決策1283.“科學的決策”的衡量標準。衡量“科學的決策”的基本標準有以下四個。第一，要有準確的決策目標。準確的決策目標有兩重要求：一是正確，二是明確。第二，決策的執(zhí)行結果能夠實現(xiàn)確定的目標。那么檢驗一項決策是否符合科學的決策的標準就是決策的執(zhí)行結果能否實現(xiàn)確定的目標。第三，實現(xiàn)決策目標所付出的代價小。第四，決策執(zhí)行后的副作用相對少。第一、二條是是非標準，第三、四條是優(yōu)劣標準。是非標準，存在一個非此即彼的規(guī)則，所謂優(yōu)劣標準，就存在著一個相對的限度，故應該將決策方式與決策后果聯(lián)系起來進行統(tǒng)一考察才能樹立正確的決策觀念。

3.“科學的決策”的衡量標準。衡量“科學的決策”的基本標1294．經驗決策、科學決策與‘科學的決策’之間的關系。經驗決策具有一定的合理性，甚至在特定條件下還是不可替代的，它在特定的程度和范圍內還是行之有效的。為什么科學決策的結果并不必然是“科學的決策”呢？（1）科學決策是就決策方式而言的，“科學的決策”是就決策后果而言的，兩者有著重要的區(qū)別；（2）科學決策方式有助于領導者做出“科學的決策’，但兩者并不存在必然的因果聯(lián)系；（3）科學決策也不排除失誤的可能性，但是它可以使失誤減少到最低限度。

4．經驗決策、科學決策與‘科學的決策’之間的關系。經130五、決策的要素無論什么決策，一般都由決策者、決策目標、決策備選方案、決策情勢和決策后果五個要素組成。（一）決策者決策者即決策的主體。在決策活動中，決策者作為一種角色有時是由個人來承擔的，有時是由集體來承擔的，領導學把前者稱為個人決策，把后者稱為集體決策。

五、決策的要素131（二）決策目標決策目標是指決策要達到的目的。決策目標的制定必須滿足下列幾條檢驗準則：（l）目標是有的放矢的。（2）目標是具體的。其含義包括①要具有衡量目標的具體標準，能夠數量化的目標必須規(guī)定明確的數量界限。對于較為抽象的目標，可采用目標分解的辦法，把抽象的總目標轉化為便于數量化的小目標。②具體的目標還必須有實現(xiàn)的確實期限和有關的約束條件。③具體目標還必須是單義的，只能作一種理解。切忌在實現(xiàn)過程和評價過程中犯“目標替換”的錯誤。（3）目標是系統(tǒng)的。全面考慮決策目標的主次、先后關系，建立起層次結構分明的目標體系。（4）目標是切實可行的。（5）目標是符合規(guī)范的。它的目標必須符合法律規(guī)范、市場規(guī)范乃至道德規(guī)范。行政機關來說，其目標必須符合體制性的規(guī)范要求，而不能越出其權限范圍。目標符合規(guī)范要求決策者必須具有較強的政治分析能力、政治敏銳性和宏觀、長遠的眼光。

（二）決策目標132（三）決策備選方案“如果看來似乎只有一條路可走的話那么這條路很可能就是走不通的。”在決策理論中，只有單方案而無其他選擇余地的決策被稱為“霍布森選擇”（四）決策情勢所謂決策情勢是指決策面臨的時空狀態(tài)，也就是我們平常所說的決策環(huán)境。(這一案例說明，自然因素有時候在決策過程中是一個必不可少的要素。)

（三）決策備選方案133（五）決策后果決策后果是指一項決策所產生的效果和影響。從以上兩個案例來看，對決策后果的預測和估價，是決定一項決策成功的前提之一。案例6－6因為采用了現(xiàn)代決策方法，聽從了專家的意見，故對決策后果的估價較為準確。而案例6－7中所介紹的決策，由于缺乏對決策情勢、決策后果的科學分析，使其決策最終以失敗而告終。首先是“科學估價”。依靠專家或決策集體的智慧。其次是“心理估價”。對任何決策所能產生的后果都要具備心理上的準備。再次是“經驗估價”。對前人實施同種性質的決策所產生的后果進行分析，最后是“模擬估價”。因此決策者對涉及下屬和員工切身利益的決策要尤為慎重，對那些例行性、程序性和儀式性較強的決策可減少決策成本。

（五）決策后果134六、決策的原則1．客觀原則?？陀^原則為科學決策的首要原則。但是這決不意味著領導者可以隨意決策。它必須建立在對客觀實際的正確分析之上。2．信息原則。決策的過程就是信息的輸入一處理（制定決策）一輸出（執(zhí)行決策）的過程，決策的科學性是同信息的準確性、及時性、適用性成正比的。決策者必須善于發(fā)現(xiàn)可供利用的信息。應注意以下三個問題：（1）要擁有‘信息權力”。這是由信息的時效性所決定的。（2）要善于從一般人忽視的信息中汲取決策的智慧。（3）要具有正確的分析和加工信息的能力，特別是區(qū)分“虛假信息”和“真實信息”，且不可使自身的決策建立在虛假信息的基礎之上。獲取信息的渠道主要包括兩種：一是領導者自己的調查研究，稱之為“走動式領導”。二是通過信息系統(tǒng)對信息的收集、加工和處理，以獲取信息。

六、決策的原則1353．預測原則?？茖W的預測是科學決策的前提。領導者如何使自己在日常的領導過程中提高自己的預測能力，是一個極其重要的問題。4．可行原則。決策方案只有在經過可行性分析論證的前提下，才能對其進行最終選擇。5．選優(yōu)原則。即任何一個決策方案的最終確定，一般來說，都是確立在對多種方案進行比較這一基礎之上的。6．外腦原則?，F(xiàn)代決策體制的一個重要特點就是“謀”與“斷”的相對分工?！爸\”就是提供備選方案，“斷”就是對決策方案進行抉擇。于是由各種專家組成的智囊團便成為領導者決策時必不可少的“外腦”。所謂外腦，實際上是一個集社會學和生物學概念于一體的名詞。主要指為領導者出謀劃策、搜集信息、幫助決策的一些人員與組織。

3．預測原則。科學的預測是科學決策的前提。領導者如何使自136七、決策的類型1．戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術決策。按照決策本身的地位來講，決策可分為戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術決策兩種類型。戰(zhàn)略決策是關系到全局性、方向性的重大問題的決策，主要表現(xiàn)為確定組織的發(fā)展方向、發(fā)展目標和發(fā)展規(guī)模。它是一種以定性為主的決策。戰(zhàn)術決策是為實現(xiàn)某一目標、解決某一具體問題而作出的決策，是戰(zhàn)略決策的延續(xù)和指令化，通常具有具體化、定量化的特點。2．程序化決策與非程序化決策。從決策的方式和過程來說，決策可分為程序化決策和非程序化決策兩種類型。程序化決策也叫規(guī)范性決策，是指決策者在領導活動中重復出現(xiàn)的、例行的決策。因此，再遇到此類問題，決策者僅靠長期積累的經驗便可順利進行決策。

七、決策的類型137

3.確定型決策、不確定型決策和風險型決策。確定型決策是指在決策所需的各種情報資料已完全掌握的條件下作出的決策，確定型決策的每一個方案都只有一個確定的結果，所以便于方案的評估和選優(yōu)，是一種比較容易的決策。不確定型決策是指決策時所需的各種情報資料無法加以具體測定，而客觀形勢又要求必須作出決定的那種決策。因此成功的概率到底有多大就帶有很大的偶然性。不確定型決策是考驗領導者智慧的一種重要活動，它的成功在很大程度上要取決于領導者的敏銳性和敢于冒險性。風險型決策是介于確定型決策和不確定型決策之間的一種決策，即決策時只掌握了部分決策必需的情報和資料。對于風險型決策來說，各種結果可能出現(xiàn)的概率是已知的，而對于不確定型決策來說，其結果出現(xiàn)的概率是未知的。區(qū)別就在于，是否事先知道每個方案的各種結果出現(xiàn)的概率。

3.確定型決策、不確定型決策和風險型決策。138

4．個人決策與群體決策。根據決策者數量的多少，可以將決策分為個人決策和群體決策兩種類型。無論是個人決策還是群體決策都有其優(yōu)勢也有其劣勢。5．單項決策和序貫決策。單項決策也稱靜態(tài)決策，它處理的是某一時間階段或某一時點條件下，某問題應達到的可能狀態(tài)或結果。序貫決策亦叫動態(tài)決策，它是處理一串在時間上有先后順序同時又是相互聯(lián)系，呈串聯(lián)結構狀態(tài)的問題的決策。特點：（1）它作出的決策是一串，而不是一個；（2）這一串決策不是彼此毫無關系，而是相互影響、相互制約的，前一階段的決策能夠直接影響到以后的決策；（3）整個決策問題的效果并不是各階段決策效果的簡單疊加，而是相互影響、組合而成的總效果，決策者關心的也正是這一整串決策的總效果。

4．個人決策與群體決策。根據決策者數量的多少，可以將決策1396．定性決策與定量決策。接決策的目標、變量是否可以用數量來表示，可將決策劃分為定性決策與定量決策兩種類型。類擬史洛安這樣針對組織渙散而作出的總公司統(tǒng)一領導下的“分權”決策就是一個典型的定性決策。7．單目標決策與多目標決策。根據決策目標數量的多少，可以將決策劃分為單目標決策與多目標決策兩種類型。6．定性決策與定量決策。接決策的目標、變量是否可以用數量140八、決策的方法我們重點介紹以下幾種決策方法。1、專家會議決策法。專家會議決策法，亦即集團頭腦風暴法，是指依靠一定數量的專家的創(chuàng)造性思維來對決策對象未來的