領(lǐng)導(dǎo)力概述課件

領(lǐng)導(dǎo)力:Leadership

詹文杰（教授）華中科技大學(xué)管理學(xué)院Telmail:wjzhan@領(lǐng)導(dǎo)力:Leadership詹文杰（教授）1《領(lǐng)導(dǎo)力》：教學(xué)內(nèi)容第1講：領(lǐng)導(dǎo)力概述第2講：領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論第3講：領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)第4講：領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)第5講：領(lǐng)導(dǎo)與環(huán)境第6講：領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)提升領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)塑造領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境精通領(lǐng)導(dǎo)理論培養(yǎng)習(xí)慣行為《領(lǐng)導(dǎo)力》：教學(xué)內(nèi)容第1講：領(lǐng)導(dǎo)力概述培養(yǎng)掌握塑造精通培養(yǎng)2《領(lǐng)導(dǎo)力》：學(xué)習(xí)目的目的1：了解領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)，清楚權(quán)力、影響力和領(lǐng)導(dǎo)力的聯(lián)系和區(qū)別，并學(xué)會做一個有效的追隨者；目的2：精通中外領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論，并能理論聯(lián)系實際；目的3：學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)，并有意識地培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)；目的4：掌握基本的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，并在實踐中靈活運(yùn)用；目的5：學(xué)會如何塑造有利的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性；目的6：培養(yǎng)成為卓越領(lǐng)導(dǎo)者的良好習(xí)慣行為，找到領(lǐng)導(dǎo)力提升的路徑和行為榜樣?！额I(lǐng)導(dǎo)力》：學(xué)習(xí)目的目的1：了解領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)，清楚權(quán)力、影響力3《領(lǐng)導(dǎo)力》：教學(xué)方法本課程的教學(xué)方法包括：1.課堂講授2.案例分析與討論3.角色扮演4.閱讀課程資料本課程的學(xué)習(xí)方法：悟!《領(lǐng)導(dǎo)力》：教學(xué)方法本課程的教學(xué)方法包括：4《領(lǐng)導(dǎo)力》：教材教材：理查德.L.達(dá)夫特著，楊斌譯，《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)：原理與實踐》，機(jī)械工業(yè)出版社，2005.4（原書第2版）.參考教材：陳榮秋，《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)：理論與實踐》(第1版)，清華大學(xué)出版社，2007.6.庫澤斯(J.Kouzesm)，波斯納(B.Posner)著；徐中、周政、王俊杰譯，《領(lǐng)導(dǎo)力(第5版)》，電子工業(yè)出版社，2013.1.《領(lǐng)導(dǎo)力》：教材教材：5《領(lǐng)導(dǎo)力》：考核方式課堂參與：20%課程考試：80%《領(lǐng)導(dǎo)力》：考核方式課堂參與：20%6《領(lǐng)導(dǎo)力》：老師的作用管理學(xué)是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合:管理的對象是活生生的人，無論怎樣標(biāo)榜的管理，最終都要落實到具體的人的身上。而人是一個多變的充滿矛盾的組合體，一旦人形成人群后，其多變性更是很難預(yù)測。從這一點上講，做人的工作需要藝術(shù)性。同時應(yīng)該看到，人的行為、思想是受到一定環(huán)境的限制的，是遵循一定的客觀規(guī)律的，整個規(guī)律就是科學(xué)性。

老師的作用:Makeunconsciousconscious(使無意識行動變成自覺行動)知易行難:KnowingDoingBeing《領(lǐng)導(dǎo)力》：老師的作用管理學(xué)是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合:Knowin7問卷調(diào)查1你認(rèn)為自己是組織中的領(lǐng)導(dǎo)嗎？A.是B.不是領(lǐng)導(dǎo)是每個人的事，不管你在什么職位，你都在有意或無意地影響著其他人：影響著他們是否能盡其所能地完成任務(wù)，影響著他們對工作的滿意度，影響著他們是否愿意為組織共同的愿景和價值觀獻(xiàn)身。只要你周圍的人會追隨你，你就是一個領(lǐng)導(dǎo)者。問卷調(diào)查1你認(rèn)為自己是組織中的領(lǐng)導(dǎo)嗎？領(lǐng)導(dǎo)是每個人的事，不8問卷調(diào)查2你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是后天培養(yǎng)的？A.天生的B.后天培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力不是天生注定的，它不是一種基因，也不是一組不能為常人破譯的秘密。領(lǐng)導(dǎo)力是可以學(xué)習(xí)的。領(lǐng)導(dǎo)力就是在實踐中人們能看到的有效的一系列技巧和能力，任何技巧都可以被學(xué)習(xí)、強(qiáng)化、修煉和提高，只要你有這方面的動機(jī)與渴望。問卷調(diào)查2你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是后天培養(yǎng)的？領(lǐng)導(dǎo)力不是天91領(lǐng)導(dǎo)力概述1.1領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)1.2追隨者概述1領(lǐng)導(dǎo)力概述1.1領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)101.1領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)一、領(lǐng)導(dǎo)的定義二、領(lǐng)導(dǎo)存在的原因三、領(lǐng)導(dǎo)的作用四、領(lǐng)導(dǎo)與管理的異同五、權(quán)力、影響力和領(lǐng)導(dǎo)力1.1領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)一、領(lǐng)導(dǎo)的定義11一、領(lǐng)導(dǎo)的定義一、領(lǐng)導(dǎo)的定義12一、領(lǐng)導(dǎo)的定義美國前國務(wù)卿基辛格（HenryKissenger）博士說：“領(lǐng)導(dǎo)就是要讓他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，帶領(lǐng)他們?nèi)ミ€沒有去過的地方?！蓖ㄓ闷嚫笨偛民R克·赫根（MarkHogan）對領(lǐng)導(dǎo)者的描述：“記住，是人使事情發(fā)生，世界上最好的計劃，如果沒有人去執(zhí)行，那它就沒有任何意義。我努力讓最聰明、最有創(chuàng)造性的人們在我周圍。我的目標(biāo)是永遠(yuǎn)為那些最優(yōu)秀，最有天才的人們創(chuàng)造他們想要的工作環(huán)境。如果你尊敬人們并且永遠(yuǎn)保持你的諾言，你將會是一個領(lǐng)導(dǎo)者，不管你在公司的位置高低。”一、領(lǐng)導(dǎo)的定義美國前國務(wù)卿基辛格（HenryKisseng13一、領(lǐng)導(dǎo)的定義什么是領(lǐng)導(dǎo)？帶領(lǐng)Leadingpeople?影響Influencingpeople?命令Commandingpeople？指導(dǎo)Guidingpeople？一、領(lǐng)導(dǎo)的定義什么是領(lǐng)導(dǎo)？帶領(lǐng)Leadingpeople14一、領(lǐng)導(dǎo)的定義領(lǐng)導(dǎo)（leadership）是領(lǐng)導(dǎo)者（leader）和追隨者（follower）之間有影響力（influence）的一種關(guān)系，當(dāng)他們試圖真正地加以改變、并期望得到反映他們共同目標(biāo)的結(jié)果時。一、領(lǐng)導(dǎo)的定義領(lǐng)導(dǎo)（leadership）是領(lǐng)導(dǎo)者（lead15領(lǐng)導(dǎo)活動的構(gòu)成要素領(lǐng)導(dǎo)者（leader）追隨者（follower）情境（situation）共同目標(biāo)（commongoal）注：將以上四個要素聯(lián)結(jié)在一起的是領(lǐng)導(dǎo)者影響力（influence）領(lǐng)導(dǎo)活動的構(gòu)成要素領(lǐng)導(dǎo)者（leader）16習(xí)近平九提“中國夢”2012年11月29日，與人民大會堂隔天安門廣場相望的國家博物館，當(dāng)選中共中央總書記不久的習(xí)近平在參觀“復(fù)興之路”展覽時第一次闡釋了“中國夢”的概念。他說：“大家都在討論中國夢。我以為，實現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興，就是中華民族近代以來最偉大的夢想。”2013年3月17日，第十二屆全國人民代表大會第一次會議在北京人民大會堂舉行閉幕會，習(xí)近平在將近25分鐘的講話中，9次提及“中國夢”，44次提到“人民”，共獲得了10余次掌聲，有關(guān)“中國夢”的論述更一度被掌聲打斷。他說，中國夢歸根到底是人民的夢，必須緊緊依靠人民來實現(xiàn)，必須不斷為人民造福。習(xí)近平九提“中國夢”2012年11月29日，與人民大會堂隔17二、領(lǐng)導(dǎo)存在的原因領(lǐng)導(dǎo)與動物群體二、領(lǐng)導(dǎo)存在的原因領(lǐng)導(dǎo)18二、領(lǐng)導(dǎo)存在的原因領(lǐng)導(dǎo)與人群二、領(lǐng)導(dǎo)存在的原因領(lǐng)導(dǎo)19二、領(lǐng)導(dǎo)存在的原因任何群體中都存在領(lǐng)導(dǎo)。如果沒有領(lǐng)導(dǎo)，一個組織中就只會有混亂的人群和機(jī)器，就如同交響樂沒有指揮而只有音樂家和樂器一樣。二、領(lǐng)導(dǎo)存在的原因任何群體中都存在領(lǐng)導(dǎo)。20二、領(lǐng)導(dǎo)存在的原因一個組織就好比一塊電磁鐵，領(lǐng)導(dǎo)就是要營造這樣一種“場”。NS二、領(lǐng)導(dǎo)存在的原因一個組織就好比一塊電磁鐵，領(lǐng)導(dǎo)就是要營造這21領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式1首先要祝賀你，不是因為你被提升了（雖然這也是一件相當(dāng)好的事情），而是因為你似乎已經(jīng)知道，擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)就意味著必須改變過去的行為方式。但很多人疏忽了這一點，他們往往正是由于這一失誤，斷送了自己的事業(yè)?，F(xiàn)實情況是，擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)之后，你的各個方面都要隨之發(fā)生改變：在成為領(lǐng)導(dǎo)之前，情況就不一樣了。成功的全部內(nèi)涵就是提升你自己，也就是說，你只需考慮你的個人成就，你的個人表現(xiàn)，對組織的個人貢獻(xiàn)。你的職責(zé)是：舉起手，叫到的名字時，站起來說出正確的答案。當(dāng)成為領(lǐng)導(dǎo)后，情況就不一樣了。成功的內(nèi)涵是提升別人，也就是說，讓你的下屬更機(jī)敏、更成熟、更大膽。除了注意培養(yǎng)和支持你的團(tuán)隊，還要幫助其中的每個成員增加自信。作為一個個體，你的行為已不再重要。誠然，和團(tuán)隊其他成員一樣，你也會得到別人的注意——但是，你被注意的原因只是因為你的團(tuán)隊獲得了成功。換句話說，作為領(lǐng)導(dǎo)，你的成功并不在于你每天在做什么，而在于團(tuán)隊的出色表現(xiàn)“反射“給你的榮耀。領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式1首先要祝賀你，不是因為你被提升了（雖然這也22領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式2現(xiàn)在，這是一個很大的轉(zhuǎn)變——毫無疑問，這是一個很困難的過程。擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)之后，你需要徹底轉(zhuǎn)變你的思維方式，你不能總想著“我怎樣才能與眾不同”，而應(yīng)想著“怎樣才能讓下屬把工作做得更好”。有時候，這種思維方式要求你放棄你二三十年來拼搏進(jìn)取的精神支柱！畢竟，在你的前半生——從小學(xué)一直到你的前一個職位，你一直是在為自己競爭，你舉起手說出正確答案的時候，就算是贏了。但是，現(xiàn)在的情況是，你之所以被提升到領(lǐng)導(dǎo)位置上，很可能是因為上面的某位領(lǐng)導(dǎo)看中你的組織才能，是你可以實現(xiàn)從明星隊員到稱職教練的成功跨越。領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式2現(xiàn)在，這是一個很大的轉(zhuǎn)變——毫無疑問，這是23領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式3怎樣才能成功地實現(xiàn)這個跨越？首先，也是最主要的，就是積極指導(dǎo)你的下屬。利用一切機(jī)會向他們反饋你的看法——不僅僅是在年度或半年度的績效考核到來之際。在會議、演講或拜訪客戶之后，也要與下屬探討進(jìn)一步改進(jìn)的辦法。讓每一個重大活動都成為幫助他們的機(jī)會，與他們進(jìn)行探討，告訴他們你對他們當(dāng)前表現(xiàn)的看法，告訴他們該如何提高。在互相交流的過程中，你要旗幟鮮明地亮出你的觀點！一定要直言不諱，這是高效領(lǐng)導(dǎo)者性格特點的一部分。提升下屬能力的另一個辦法是深入地關(guān)心他們。滿懷激情地面對生活、面對你們共同進(jìn)行的工作，向下屬展示你對未來的樂觀傾向。此外，要積極關(guān)心每個人的績效和進(jìn)步情況，并用你的旺盛精力影響周圍的每一個人?？偠灾f不要忘記——你現(xiàn)在是一個領(lǐng)導(dǎo)。你不能再只想自己，你要想到他們。在成為領(lǐng)導(dǎo)之前，成功的全部內(nèi)涵就是提升你自己，成為領(lǐng)導(dǎo)之后，成功的內(nèi)涵是提升別人。領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式3怎樣才能成功地實現(xiàn)這個跨越？24領(lǐng)導(dǎo)名言松下幸之助說：當(dāng)你領(lǐng)導(dǎo)10個人的時候，你要站在前面干；當(dāng)你領(lǐng)導(dǎo)100個人的時候，你要站在中間協(xié)調(diào)；當(dāng)你領(lǐng)導(dǎo)1000個人的時候，你就要站在后面觀察。領(lǐng)導(dǎo)名言松下幸之助說：25三、領(lǐng)導(dǎo)的作用案例：喬布斯拯救蘋果1997年7月某個工作日的一大早，因連續(xù)5個季度虧損，時任蘋果公司CEO的吉爾·阿米利奧(GilAmelio)帶著難以掩飾的痛苦向公司高管做最后告別：“我很難過地說是到了我該離開的時候了。保重！”然后他就離開了。幾分鐘后，穿著短褲、運(yùn)動鞋，蓄短胡須的史蒂夫·喬布斯(SteveJobs)走進(jìn)來，他坐在旋轉(zhuǎn)椅里緩慢地轉(zhuǎn)著，說：“告訴我這里發(fā)生了什么?”在幾聲咕噥的回應(yīng)之后，他跳起來：“是產(chǎn)品的問題！那么，產(chǎn)品到底怎么了?”高管們又一陣的咕噥聲之后，喬布斯咆哮著打斷他們：“現(xiàn)在的產(chǎn)品都是廢物！這些產(chǎn)品根本沒有任何人性化特色！”作為蘋果公司的聯(lián)合創(chuàng)始人，喬布斯曾在1985年被當(dāng)時外聘的CEO掃地出門。那時，他還被很多人認(rèn)為是一個喜怒無常的微觀管理者，他曾經(jīng)倡導(dǎo)的花哨的創(chuàng)新變革及他所堅持的全面控制也帶來諸多枝節(jié)問題。1997年，喬布斯又重新掌管蘋果。10年后，蘋果的股票每股已從7美元飆升至74美元，市場價值620億美元。

三、領(lǐng)導(dǎo)的作用案例：喬布斯拯救蘋果26三、領(lǐng)導(dǎo)的作用領(lǐng)導(dǎo)是任何組織都不可缺少的職能，其作用主要有以下四個方面：（1）指揮作用（2）激勵作用（3）協(xié)調(diào)作用（4）溝通作用三、領(lǐng)導(dǎo)的作用領(lǐng)導(dǎo)是任何組織都不可缺少的職能，其作用主要有以27不同的領(lǐng)導(dǎo)者

發(fā)揮下屬才能的不同糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者只使用了下屬才能的1/3。當(dāng)他們提到這些糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者時，非常氣憤地表示，因為領(lǐng)導(dǎo)者愚蠢，他們不得不做很多沒有用的工作。020406080100120平均31.2平均95.1糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不同的領(lǐng)導(dǎo)者

發(fā)揮下屬才能的不同糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者只使用了下屬才能28四、領(lǐng)導(dǎo)與管理的異同美國學(xué)者史蒂芬·柯維曾形象地做了這樣一個比喻：一群工人在叢林里清除低矮灌木。他們是生產(chǎn)者，解決的是實際問題。管理者在他們的后面擬定政策，引進(jìn)技術(shù)，確定工作進(jìn)程和補(bǔ)貼計劃。領(lǐng)導(dǎo)者則爬上最高的那棵樹、巡視全貌，然后大家嚷道：“不是這塊叢林”。杰克·韋爾奇先生也以其豐富的領(lǐng)導(dǎo)實踐和人生感悟，形象的指出：“把梯子正確地靠在墻上是管理的職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)的作用在于保證梯子靠在正確的墻上”。四、領(lǐng)導(dǎo)與管理的異同美國學(xué)者史蒂芬·柯維曾形象地做了這樣一個29四、領(lǐng)導(dǎo)與管理的異同領(lǐng)導(dǎo)與管理相同的地方：(1)計劃(Planning)(2)組織(Organizing)(3)指揮(Directing)(4)控制(Controlling)

四、領(lǐng)導(dǎo)與管理的異同領(lǐng)導(dǎo)與管理相同的地方：(1)計劃(Pla30(1)計劃(Planning)管理者(Manager):計劃(Planning)預(yù)算(Budgeting)目標(biāo)設(shè)定(Setstargets)建立詳細(xì)步驟(Establishesdetailedsteps)分配資源(Allocatesresources)領(lǐng)導(dǎo)者(Leader):多元化戰(zhàn)略(Devisesstrategy)方向設(shè)定(Setsdirection)創(chuàng)造愿景(Createsvision)(1)計劃(Planning)管理者(Manager):領(lǐng)31(2)組織(Organizing)管理者(Manager):創(chuàng)造組織結(jié)構(gòu)(Createsstructure)崗位描述(Jobdescriptions)人員配置(Staffing)等級制度(Hierarchy)授權(quán)(Delegates)培訓(xùn)(Training)領(lǐng)導(dǎo)者(Leader):民主決策(Getspeopleonboardforstrategy)溝通(Communication)組織網(wǎng)絡(luò)(Networks)(2)組織(Organizing)管理者(Manager32(3)指揮(Directing)管理者(Manager):解決問題(Solvesproblems)談判(Negotiates)達(dá)成一致(Bringstoconsensus)領(lǐng)導(dǎo)者(Leader)充分授權(quán)(Empowerspeople)拉拉隊長(Cheerleader)(3)指揮(Directing)管理者(Manager):33(4)控制(Controlling)管理者(Manager):運(yùn)用控制系統(tǒng)(Implementscontrolsystems)績效評價(Performancemeasures)找出不一致(Identifiesvariances)修正不一致(Fixesvariances)領(lǐng)導(dǎo)者(Leader):激勵(Motivate鼓舞(Inspire)賦予成就感(Givessenseofaccomplishment)(4)控制(Controlling)管理者(Manager34四、領(lǐng)導(dǎo)與管理的異同領(lǐng)導(dǎo)者(Leader):做正確的事關(guān)注人引導(dǎo)下屬依靠感召力溝通使命鼓勵新嘗試找出問題制造信心與熱情使工作變得有趣管理者(Manager):把事做正確關(guān)注事控制下屬依靠職權(quán)交待任務(wù)命令怎么做追究責(zé)任制造恐怖與不滿使工作變得單調(diào)乏味Managervs.Leader四、領(lǐng)導(dǎo)與管理的異同領(lǐng)導(dǎo)者(Leader):管理者(Mana35四、領(lǐng)導(dǎo)與管理的異同結(jié)論：并非所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者；并非所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者。理想狀況：所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者。管理者領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者管理者四、領(lǐng)導(dǎo)與管理的異同結(jié)論：并非所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者；管理者36五、權(quán)力、影響力和領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)力(power)是組織中某個人/某個部門影響其他人、并得到所期望結(jié)果的能力。權(quán)力是組織中的一種無形的力量，它看不見，但是它的效果卻可以感覺到。影響力(influence)是一個人的態(tài)度、價值觀、信仰對于他人行動的效果，即能夠使別人服從或能改變他人思想、行為的力量。領(lǐng)導(dǎo)力(Leadership)是指在管轄的范圍內(nèi)充分的利用人力和客觀條件在以最小的成本辦成所需的事提高整個團(tuán)體的辦事效率。五、權(quán)力、影響力和領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)力(power)是組織中某個人/某37領(lǐng)導(dǎo)力定義定義1：領(lǐng)導(dǎo)力(leadership)讓人們自愿跟從和服從的能力!定義2：領(lǐng)導(dǎo)力(leadership)是領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者相互作用而迸發(fā)出的一種思想和行為能力。領(lǐng)導(dǎo)力是合力，用公式表達(dá)如下：

合力=領(lǐng)導(dǎo)者的能力+追隨者的能力–

阻力定義3：領(lǐng)導(dǎo)力=權(quán)力+影響力（感召力）領(lǐng)導(dǎo)力反映在中層、基層的層面上，就是執(zhí)行力。領(lǐng)導(dǎo)力定義定義1：38領(lǐng)導(dǎo)的五種權(quán)力（4）專家權(quán)力(expertpower)，是基于專業(yè)技術(shù)、特殊技能或知識的影響力。（5）參照權(quán)力(referentpower)，源自領(lǐng)導(dǎo)者的個人特質(zhì)，他會搏得追隨者的認(rèn)可、尊敬和羨慕，導(dǎo)致他們效仿領(lǐng)導(dǎo)者。法定權(quán)力獎賞權(quán)力強(qiáng)制權(quán)力專家權(quán)力參照權(quán)力職位權(quán)力個人權(quán)力職位權(quán)力個人權(quán)力（1）法定權(quán)力(legitimatepower)，與職權(quán)是一回事，它代表了由于領(lǐng)導(dǎo)者在組織中身處某一職位而獲得的權(quán)力。（2）獎賞權(quán)力(rewardpower)，是一種可以帶來積極效應(yīng)或獎賞的權(quán)力。（3）強(qiáng)制權(quán)力(coercivepower)，這種權(quán)力依賴于領(lǐng)導(dǎo)者是否擁有懲罰或控制的能力。領(lǐng)導(dǎo)的五種權(quán)力（4）專家權(quán)力(expertpower)，是39五種權(quán)力的來源法定權(quán)力獎賞權(quán)力強(qiáng)制權(quán)力專家權(quán)力參照權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)方面職位職位職位個人專長個人魅力下屬方面習(xí)慣觀念欲望恐懼尊敬羨慕職位權(quán)力是由于組織中這個職位的存在而存在的，也就是說，職位權(quán)力并不絕對屬于任何一個具體的個人，它取決于是誰被分配到了這個職位上，只要擁有這個職位，就擁有了與之相應(yīng)的權(quán)力。職位權(quán)力可以來得很快，也可以走得很快。個人權(quán)力是由于領(lǐng)導(dǎo)者的個人特殊品質(zhì)和才能而產(chǎn)生的影響力，它可以使下屬心甘情愿地、自覺地跟隨領(lǐng)導(dǎo)者，這種權(quán)力對下屬的影響比職位權(quán)力更具有持久性。法定權(quán)力獎賞權(quán)力強(qiáng)制權(quán)力專家權(quán)力參照權(quán)力職位權(quán)力個人權(quán)力五種權(quán)力的來源法定獎賞強(qiáng)制權(quán)力專家參照領(lǐng)導(dǎo)方面職位職位職位個40職位權(quán)力vs.個人權(quán)力職位權(quán)力：法定職務(wù)，受時空限制，不能因人而異，權(quán)力確定，行政命令，必須服從，效果畏懼，強(qiáng)制性影響力！個人權(quán)力：個人魅力，不受時空影響，因人而異，權(quán)力不確定，人格感召，自愿接受，信服，凝聚性影響力。職位權(quán)力和個人權(quán)力相互聯(lián)系相互影響：一方面職位權(quán)力只有以個人權(quán)力為基礎(chǔ)，才能發(fā)揮應(yīng)有的作用；另一方面?zhèn)€人權(quán)力只有在職務(wù)權(quán)力的基礎(chǔ)上才能得到更好的發(fā)展。職位權(quán)力和個人權(quán)力在相互結(jié)合，一并運(yùn)用時，還可以互相強(qiáng)化或弱化。一個人在正確運(yùn)用職位權(quán)力時，會增強(qiáng)自己的個人權(quán)力；相反，一個人在充分發(fā)揮較強(qiáng)的個人權(quán)力時，也會不同程度提高職位權(quán)力。你認(rèn)為職位權(quán)力和個人權(quán)力哪個更重要？職位權(quán)力vs.個人權(quán)力職位權(quán)力：法定職務(wù)，受時空限制，不能41領(lǐng)導(dǎo)離不開權(quán)力法定權(quán)力獎賞權(quán)力強(qiáng)制權(quán)力專家權(quán)力參照權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)方面職位職位職位個人專長個人魅力下屬方面習(xí)慣觀念欲望恐懼尊敬信任領(lǐng)導(dǎo)離不開權(quán)力：權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)的必要條件；權(quán)力是促使領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成目標(biāo)的手段。案例：光緒皇帝與戊戌變法失敗。光緒皇帝在康有為、梁啟超為代表的維新派提出的“變法圖強(qiáng)、挽救民族危亡”的主張感動下支持變法的，1898年6月11日發(fā)布了：明定國是的詔書，宣布變法。領(lǐng)導(dǎo)離不開權(quán)力法定獎賞強(qiáng)制專家參照領(lǐng)導(dǎo)方面職位職位職位個人專42權(quán)力是一個互動過程權(quán)力行使是一個互動過程，包括行使權(quán)力和下屬行動階段。下屬不行動，權(quán)力是失效的；權(quán)力來自于下屬的認(rèn)同。上級下級上級要求下級行動權(quán)力是一個互動過程權(quán)力行使是一個互動過程，包括行使權(quán)力和下屬43追隨者對權(quán)力使用的反應(yīng)追隨者對權(quán)力使用的三種反應(yīng)：順從(compliance)：追隨者會服從命令，執(zhí)行指示，盡管他們可能并不喜歡。抵抗(resistance)：追隨者故意地、努力避免執(zhí)行指令，或企圖違背命令。承諾(commitment)：追隨者采納領(lǐng)導(dǎo)者的觀點，并熱心地執(zhí)行指令。職位權(quán)力順從抵抗恰當(dāng)使用過分使用個人權(quán)力承諾追隨者對權(quán)力使用的反應(yīng)追隨者對權(quán)力使用的三種反應(yīng)：職位權(quán)力順44案例：一位管理者的困惑某日，劉科長受到上司的批評，認(rèn)為該科員工工作態(tài)度不認(rèn)真、自由散漫。劉科長非常惱火，回來后，馬上召集所有人員開會，宣布對對工作態(tài)度不認(rèn)真、自由散漫的人員要嚴(yán)加監(jiān)督。同時宣布，今后請病假一定要有醫(yī)生的診斷證明和病假條；不準(zhǔn)遲到、早退；辦公時間不得聊天。他將對員工的工作態(tài)度和以上各項進(jìn)行考核，每月公布。部屬聽后，大都心里不滿，但因科長口氣嚴(yán)厲，也無法反駁。此后，大家莫不提心吊膽，不敢隨便請假或遲到；相互之間商討業(yè)務(wù)問題時，也小心謹(jǐn)慎。一旦遇到科長不在，才可以松一口氣。員工們的行為比以前規(guī)矩了很多，但劉科長管理部屬的態(tài)度仍然非常嚴(yán)厲，他不希望再次被上司批評。三個月后，每一個員工都變得非常乖順了，但以往非常不錯的工作效率和業(yè)績卻日漸下降，工作質(zhì)量也大不如前。問題：（1）劉科長存在什么問題？（2）如果你面對劉科長面臨的問題，你會怎樣做？案例：一位管理者的困惑某日，劉科長受到上司的批評，認(rèn)為該科員451.2追隨者概述一、追隨者的定義二、追隨者的類型三、有效追隨者的五種勇氣四、影響領(lǐng)導(dǎo)者的四種辦法1.2追隨者概述一、追隨者的定義46一、追隨者的定義追隨者(follower)是指“追隨別人的意見和教導(dǎo)的人”或者“模仿他人的人”。追隨者分為個體追隨者和群體追隨者：個體追隨者具有既能看到樹木又能看到森林的意愿，具備與他人共事的能力，沒有個人英雄主義的作風(fēng)，在追逐集體目標(biāo)和個人目標(biāo)之間保持道義和心理平衡，具有為了完成更偉大的目標(biāo)而積極參與團(tuán)隊工作的能力。個體追隨者既具有支持領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，又具有依靠他的交際技能與他人保持一致和創(chuàng)造良好的氛圍的能力。群體追隨者是指領(lǐng)導(dǎo)者所構(gòu)建的具有一定規(guī)模、并經(jīng)過制度設(shè)計、為個人提供角色定位的一種組織。一、追隨者的定義追隨者(follower)是指“追隨別人的意47二、追隨者的類型羅伯特·E·凱利(Robert.E.Kelley)根據(jù)以下兩個維度來劃分追隨者的風(fēng)格。（1）獨(dú)立性和批判性思維與依賴性和非批判性思維。獨(dú)立而具有批判性的思考者，對于人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)所做出的貢獻(xiàn)十分留意。他們能夠認(rèn)識到自己行為和他人行為的價值，他們可以站在領(lǐng)導(dǎo)者的角度上衡量一些決定產(chǎn)生的影響，給出有建設(shè)性的批評、創(chuàng)意和改革方案。相反，一個具有依賴性和非批判性思維的思考者，除了被告知的東西之外，根本不考慮其他任何可能性，他們對組織的壯大沒有任何貢獻(xiàn)，只知道想都不想地接受領(lǐng)導(dǎo)者的主張。（2）積極表現(xiàn)和消極表現(xiàn)。積極的個人全心全意地參與到組織中去，投身超出工作限制范圍之外的事務(wù)中，表現(xiàn)出一種主人翁意識，主動解決問題，做出決定。消極的個人則需要領(lǐng)導(dǎo)者們持續(xù)不斷地監(jiān)督和鞭策，消極常常被視為懶惰，除了被要求的事之外什么也不做，并且對附加的責(zé)任避之唯恐不及。

二、追隨者的類型羅伯特·E·凱利(Robert.E.48二、追隨者的類型落落不群的追隨者(alienatedfollower)：雖然并不主動，但卻很有主見的批評型思考著。這種追隨者往往是受到過挫折和打擊的有效型追隨者（因為領(lǐng)導(dǎo)者的背信棄義）。他們雖然有能力，卻過分注重組織和別人的缺點；雖然憤世嫉俗，卻從不參與解決他們發(fā)現(xiàn)的問題。一般來說，一個組織大約有20％～30％的人屬于該類型。墨守成規(guī)者(conformist)：積極參與組織活動，卻不會運(yùn)用批判性思維處理工作。他們的典型做法是：根本無視工作的本質(zhì)，惟命是從；總是樂于參與，卻從不考慮自己按領(lǐng)導(dǎo)要求辦事的后果（即使是助紂為虐）。事實上，這種風(fēng)格來源于嚴(yán)苛的制度和獨(dú)裁的環(huán)境，在這種環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)者把追隨者的建議看成是對他們的挑戰(zhàn)和威脅。一般來說，一個組織大約有25％～30％的墨守成規(guī)者。落落不群有效被動墨守成規(guī)實用主義被動積極獨(dú)立的、批判性的思維依賴的、非批判性的思維二、追隨者的類型落落不群的追隨者(alienatedfol49二、追隨者的類型（續(xù)）實用主義生存者(pragmaticsurvivor)：這種類型的追隨者善于見風(fēng)使舵，盡量減少風(fēng)險。在組織瀕臨絕境時，追隨者們?yōu)榱藬[脫困境而不擇手段，這時往往就會有大量實用主義生存者涌現(xiàn)。在任何組織中，一般一個組織大約有25％～35％的人屬于實用型追隨者。被動的追隨者(passivefollower)：既沒有批評的、獨(dú)立的思考，也沒有積極主動的參與。他們往往表現(xiàn)出既沒有開拓進(jìn)取的精神，又沒有責(zé)任感。那些過分控制他人、嚴(yán)懲錯誤的領(lǐng)導(dǎo)者，常常促使被動的追隨者的產(chǎn)生。一般來說，一個組織中大約有5％～10％的人是屬于這一類型。有效的追隨者(effectivefollower)：既是批評的、獨(dú)立的思考者，又是積極的參與者。他們往往對所有人一視同仁，并不因為人們在組織中的地位不同而有所區(qū)別；他們不逃避風(fēng)險或沖突，相反，為了組織地利益，他們勇于倡導(dǎo)革新，哪怕是領(lǐng)導(dǎo)者不在乎。落落不群有效被動墨守成規(guī)實用主義被動積極獨(dú)立的、批判性的思維依賴的、非批判性的思維二、追隨者的類型（續(xù)）實用主義生存者(pragmatics50三、有效追隨者的五種勇氣與有效的領(lǐng)導(dǎo)者一樣，有效的追隨者需要五種勇氣：（1）擔(dān)當(dāng)責(zé)任的勇氣。勇敢的追隨者通過認(rèn)識到組織中的主人翁意識和組織服務(wù)的使命而獲得了一種個人責(zé)任感，他們通過一些能夠使自己獲得成就感、鍛煉能力、最大程度地為組織做貢獻(xiàn)的行動來為自己創(chuàng)造機(jī)會。（2）服務(wù)的勇氣。勇敢的追隨者清楚組織地需要，主動為這些需要服務(wù)。（3）挑戰(zhàn)的勇氣。勇敢的追隨者絕不會為了保持和睦、減少沖突而犧牲組織目標(biāo)或自己的道德標(biāo)準(zhǔn)；相反，他們面對違背道德標(biāo)準(zhǔn)和組織利益的行為時會挺身而出。（4）參與改革的勇氣。當(dāng)組織進(jìn)行艱難革新時，勇敢的追隨者不怕面對改變，堅定地支持改革。（5）離開的勇氣。勇敢的追隨者不害怕離開，因為其個人價值并不依賴于領(lǐng)導(dǎo)者或組織。三、有效追隨者的五種勇氣與有效的領(lǐng)導(dǎo)者一樣，有效的追隨者需要51四、影響領(lǐng)導(dǎo)者的四種辦法成為領(lǐng)導(dǎo)者的財富：領(lǐng)導(dǎo)者需要什么？盡量配合領(lǐng)導(dǎo)者。讓領(lǐng)導(dǎo)者了解你。自我調(diào)整，適應(yīng)組織目標(biāo)/想法與領(lǐng)導(dǎo)者建立關(guān)系：問領(lǐng)導(dǎo)者在你的地位怎么辦？歡迎領(lǐng)導(dǎo)者的反饋和批評。請求領(lǐng)導(dǎo)者給你講述公司的歷史。幫助領(lǐng)導(dǎo)者變得更優(yōu)秀：告訴領(lǐng)導(dǎo)者你的想法。征求建議。找一些可以感謝領(lǐng)導(dǎo)者的事情。理智地看待領(lǐng)導(dǎo)者：停止對領(lǐng)導(dǎo)者的理想化想像。不要隱瞞任何事。不要向別人批評你的領(lǐng)導(dǎo)。時不時地表示反對意見。四、影響領(lǐng)導(dǎo)者的四種辦法成為領(lǐng)導(dǎo)者的財富：與領(lǐng)導(dǎo)者建立關(guān)系：52案例：韋斯·沃爾什說服領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)韋斯·沃爾什成為一名獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)者的屬下時，他的前任警告他，要么離臭名昭著且獨(dú)裁的上司遠(yuǎn)一點，要么準(zhǔn)備放棄對公司經(jīng)營的任何改變。韋斯決定把這個警告置之度外。相反，他開始經(jīng)常進(jìn)出他上司的辦公室，討論一些生產(chǎn)進(jìn)展的問題；同時，他努力在一些小事上得到贊同，因為他的上司很難反對它們。沃爾什在很長的一個時期里持續(xù)著這些頻繁的、非正式的交流，直到把它轉(zhuǎn)移到更重要的事情上。最后，沃爾什必須申請一些主要項目了。例如，由于原料積壓越來越多，占據(jù)了大量空問，使得沃爾什負(fù)責(zé)的部門工作速度變慢，工作空間變小，因此在提高生產(chǎn)量的同時不能保證相應(yīng)的質(zhì)量。對此，沃爾什最初的反應(yīng)是要求他的上司為他在近期內(nèi)預(yù)先留出幾個小時的時間。當(dāng)兩個人商定的時間到來時，沃爾什帶著他的上司進(jìn)行了長途旅行，來到了工廠。沃爾什把那些散亂放置的、等待加工的原料指給上司看，他還用事實和數(shù)據(jù)對此進(jìn)行了補(bǔ)充。上司被迫承認(rèn)了問題的存在。于是，他問沃爾什有什么計劃，而沃爾什早就對此做了認(rèn)真的準(zhǔn)備。雖然上司曾經(jīng)拒絕過沃爾什前任的計劃，但這一次他幾乎是立即批準(zhǔn)了沃爾什的計劃。問題：沃爾什為什么會成功說服上司？這個故事給你哪些啟示？案例：韋斯·沃爾什說服領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)韋斯·沃爾什成為一名獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)者53演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！54領(lǐng)導(dǎo)力:Leadership

詹文杰（教授）華中科技大學(xué)管理學(xué)院Telmail:wjzhan@領(lǐng)導(dǎo)力:Leadership詹文杰（教授）55《領(lǐng)導(dǎo)力》：教學(xué)內(nèi)容第1講：領(lǐng)導(dǎo)力概述第2講：領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論第3講：領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)第4講：領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)第5講：領(lǐng)導(dǎo)與環(huán)境第6講：領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)提升領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)塑造領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境精通領(lǐng)導(dǎo)理論培養(yǎng)習(xí)慣行為《領(lǐng)導(dǎo)力》：教學(xué)內(nèi)容第1講：領(lǐng)導(dǎo)力概述培養(yǎng)掌握塑造精通培養(yǎng)56《領(lǐng)導(dǎo)力》：學(xué)習(xí)目的目的1：了解領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)，清楚權(quán)力、影響力和領(lǐng)導(dǎo)力的聯(lián)系和區(qū)別，并學(xué)會做一個有效的追隨者；目的2：精通中外領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論，并能理論聯(lián)系實際；目的3：學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)，并有意識地培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)；目的4：掌握基本的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，并在實踐中靈活運(yùn)用；目的5：學(xué)會如何塑造有利的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性；目的6：培養(yǎng)成為卓越領(lǐng)導(dǎo)者的良好習(xí)慣行為，找到領(lǐng)導(dǎo)力提升的路徑和行為榜樣。《領(lǐng)導(dǎo)力》：學(xué)習(xí)目的目的1：了解領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)，清楚權(quán)力、影響力57《領(lǐng)導(dǎo)力》：教學(xué)方法本課程的教學(xué)方法包括：1.課堂講授2.案例分析與討論3.角色扮演4.閱讀課程資料本課程的學(xué)習(xí)方法：悟!《領(lǐng)導(dǎo)力》：教學(xué)方法本課程的教學(xué)方法包括：58《領(lǐng)導(dǎo)力》：教材教材：理查德.L.達(dá)夫特著，楊斌譯，《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)：原理與實踐》，機(jī)械工業(yè)出版社，2005.4（原書第2版）.參考教材：陳榮秋，《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)：理論與實踐》(第1版)，清華大學(xué)出版社，2007.6.庫澤斯(J.Kouzesm)，波斯納(B.Posner)著；徐中、周政、王俊杰譯，《領(lǐng)導(dǎo)力(第5版)》，電子工業(yè)出版社，2013.1.《領(lǐng)導(dǎo)力》：教材教材：59《領(lǐng)導(dǎo)力》：考核方式課堂參與：20%課程考試：80%《領(lǐng)導(dǎo)力》：考核方式課堂參與：20%60《領(lǐng)導(dǎo)力》：老師的作用管理學(xué)是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合:管理的對象是活生生的人，無論怎樣標(biāo)榜的管理，最終都要落實到具體的人的身上。而人是一個多變的充滿矛盾的組合體，一旦人形成人群后，其多變性更是很難預(yù)測。從這一點上講，做人的工作需要藝術(shù)性。同時應(yīng)該看到，人的行為、思想是受到一定環(huán)境的限制的，是遵循一定的客觀規(guī)律的，整個規(guī)律就是科學(xué)性。

老師的作用:Makeunconsciousconscious(使無意識行動變成自覺行動)知易行難:KnowingDoingBeing《領(lǐng)導(dǎo)力》：老師的作用管理學(xué)是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合:Knowin61問卷調(diào)查1你認(rèn)為自己是組織中的領(lǐng)導(dǎo)嗎？A.是B.不是領(lǐng)導(dǎo)是每個人的事，不管你在什么職位，你都在有意或無意地影響著其他人：影響著他們是否能盡其所能地完成任務(wù)，影響著他們對工作的滿意度，影響著他們是否愿意為組織共同的愿景和價值觀獻(xiàn)身。只要你周圍的人會追隨你，你就是一個領(lǐng)導(dǎo)者。問卷調(diào)查1你認(rèn)為自己是組織中的領(lǐng)導(dǎo)嗎？領(lǐng)導(dǎo)是每個人的事，不62問卷調(diào)查2你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是后天培養(yǎng)的？A.天生的B.后天培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力不是天生注定的，它不是一種基因，也不是一組不能為常人破譯的秘密。領(lǐng)導(dǎo)力是可以學(xué)習(xí)的。領(lǐng)導(dǎo)力就是在實踐中人們能看到的有效的一系列技巧和能力，任何技巧都可以被學(xué)習(xí)、強(qiáng)化、修煉和提高，只要你有這方面的動機(jī)與渴望。問卷調(diào)查2你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是后天培養(yǎng)的？領(lǐng)導(dǎo)力不是天631領(lǐng)導(dǎo)力概述1.1領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)1.2追隨者概述1領(lǐng)導(dǎo)力概述1.1領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)641.1領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)一、領(lǐng)導(dǎo)的定義二、領(lǐng)導(dǎo)存在的原因三、領(lǐng)導(dǎo)的作用四、領(lǐng)導(dǎo)與管理的異同五、權(quán)力、影響力和領(lǐng)導(dǎo)力1.1領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)一、領(lǐng)導(dǎo)的定義65一、領(lǐng)導(dǎo)的定義一、領(lǐng)導(dǎo)的定義66一、領(lǐng)導(dǎo)的定義美國前國務(wù)卿基辛格（HenryKissenger）博士說：“領(lǐng)導(dǎo)就是要讓他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，帶領(lǐng)他們?nèi)ミ€沒有去過的地方。”通用汽車副總裁馬克·赫根（MarkHogan）對領(lǐng)導(dǎo)者的描述：“記住，是人使事情發(fā)生，世界上最好的計劃，如果沒有人去執(zhí)行，那它就沒有任何意義。我努力讓最聰明、最有創(chuàng)造性的人們在我周圍。我的目標(biāo)是永遠(yuǎn)為那些最優(yōu)秀，最有天才的人們創(chuàng)造他們想要的工作環(huán)境。如果你尊敬人們并且永遠(yuǎn)保持你的諾言，你將會是一個領(lǐng)導(dǎo)者，不管你在公司的位置高低?！币?、領(lǐng)導(dǎo)的定義美國前國務(wù)卿基辛格（HenryKisseng67一、領(lǐng)導(dǎo)的定義什么是領(lǐng)導(dǎo)？帶領(lǐng)Leadingpeople?影響Influencingpeople?命令Commandingpeople？指導(dǎo)Guidingpeople？一、領(lǐng)導(dǎo)的定義什么是領(lǐng)導(dǎo)？帶領(lǐng)Leadingpeople68一、領(lǐng)導(dǎo)的定義領(lǐng)導(dǎo)（leadership）是領(lǐng)導(dǎo)者（leader）和追隨者（follower）之間有影響力（influence）的一種關(guān)系，當(dāng)他們試圖真正地加以改變、并期望得到反映他們共同目標(biāo)的結(jié)果時。一、領(lǐng)導(dǎo)的定義領(lǐng)導(dǎo)（leadership）是領(lǐng)導(dǎo)者（lead69領(lǐng)導(dǎo)活動的構(gòu)成要素領(lǐng)導(dǎo)者（leader）追隨者（follower）情境（situation）共同目標(biāo)（commongoal）注：將以上四個要素聯(lián)結(jié)在一起的是領(lǐng)導(dǎo)者影響力（influence）領(lǐng)導(dǎo)活動的構(gòu)成要素領(lǐng)導(dǎo)者（leader）70習(xí)近平九提“中國夢”2012年11月29日，與人民大會堂隔天安門廣場相望的國家博物館，當(dāng)選中共中央總書記不久的習(xí)近平在參觀“復(fù)興之路”展覽時第一次闡釋了“中國夢”的概念。他說：“大家都在討論中國夢。我以為，實現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興，就是中華民族近代以來最偉大的夢想?！?013年3月17日，第十二屆全國人民代表大會第一次會議在北京人民大會堂舉行閉幕會，習(xí)近平在將近25分鐘的講話中，9次提及“中國夢”，44次提到“人民”，共獲得了10余次掌聲，有關(guān)“中國夢”的論述更一度被掌聲打斷。他說，中國夢歸根到底是人民的夢，必須緊緊依靠人民來實現(xiàn)，必須不斷為人民造福。習(xí)近平九提“中國夢”2012年11月29日，與人民大會堂隔71二、領(lǐng)導(dǎo)存在的原因領(lǐng)導(dǎo)與動物群體二、領(lǐng)導(dǎo)存在的原因領(lǐng)導(dǎo)72二、領(lǐng)導(dǎo)存在的原因領(lǐng)導(dǎo)與人群二、領(lǐng)導(dǎo)存在的原因領(lǐng)導(dǎo)73二、領(lǐng)導(dǎo)存在的原因任何群體中都存在領(lǐng)導(dǎo)。如果沒有領(lǐng)導(dǎo)，一個組織中就只會有混亂的人群和機(jī)器，就如同交響樂沒有指揮而只有音樂家和樂器一樣。二、領(lǐng)導(dǎo)存在的原因任何群體中都存在領(lǐng)導(dǎo)。74二、領(lǐng)導(dǎo)存在的原因一個組織就好比一塊電磁鐵，領(lǐng)導(dǎo)就是要營造這樣一種“場”。NS二、領(lǐng)導(dǎo)存在的原因一個組織就好比一塊電磁鐵，領(lǐng)導(dǎo)就是要營造這75領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式1首先要祝賀你，不是因為你被提升了（雖然這也是一件相當(dāng)好的事情），而是因為你似乎已經(jīng)知道，擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)就意味著必須改變過去的行為方式。但很多人疏忽了這一點，他們往往正是由于這一失誤，斷送了自己的事業(yè)?，F(xiàn)實情況是，擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)之后，你的各個方面都要隨之發(fā)生改變：在成為領(lǐng)導(dǎo)之前，情況就不一樣了。成功的全部內(nèi)涵就是提升你自己，也就是說，你只需考慮你的個人成就，你的個人表現(xiàn)，對組織的個人貢獻(xiàn)。你的職責(zé)是：舉起手，叫到的名字時，站起來說出正確的答案。當(dāng)成為領(lǐng)導(dǎo)后，情況就不一樣了。成功的內(nèi)涵是提升別人，也就是說，讓你的下屬更機(jī)敏、更成熟、更大膽。除了注意培養(yǎng)和支持你的團(tuán)隊，還要幫助其中的每個成員增加自信。作為一個個體，你的行為已不再重要。誠然，和團(tuán)隊其他成員一樣，你也會得到別人的注意——但是，你被注意的原因只是因為你的團(tuán)隊獲得了成功。換句話說，作為領(lǐng)導(dǎo)，你的成功并不在于你每天在做什么，而在于團(tuán)隊的出色表現(xiàn)“反射“給你的榮耀。領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式1首先要祝賀你，不是因為你被提升了（雖然這也76領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式2現(xiàn)在，這是一個很大的轉(zhuǎn)變——毫無疑問，這是一個很困難的過程。擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)之后，你需要徹底轉(zhuǎn)變你的思維方式，你不能總想著“我怎樣才能與眾不同”，而應(yīng)想著“怎樣才能讓下屬把工作做得更好”。有時候，這種思維方式要求你放棄你二三十年來拼搏進(jìn)取的精神支柱！畢竟，在你的前半生——從小學(xué)一直到你的前一個職位，你一直是在為自己競爭，你舉起手說出正確答案的時候，就算是贏了。但是，現(xiàn)在的情況是，你之所以被提升到領(lǐng)導(dǎo)位置上，很可能是因為上面的某位領(lǐng)導(dǎo)看中你的組織才能，是你可以實現(xiàn)從明星隊員到稱職教練的成功跨越。領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式2現(xiàn)在，這是一個很大的轉(zhuǎn)變——毫無疑問，這是77領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式3怎樣才能成功地實現(xiàn)這個跨越？首先，也是最主要的，就是積極指導(dǎo)你的下屬。利用一切機(jī)會向他們反饋你的看法——不僅僅是在年度或半年度的績效考核到來之際。在會議、演講或拜訪客戶之后，也要與下屬探討進(jìn)一步改進(jìn)的辦法。讓每一個重大活動都成為幫助他們的機(jī)會，與他們進(jìn)行探討，告訴他們你對他們當(dāng)前表現(xiàn)的看法，告訴他們該如何提高。在互相交流的過程中，你要旗幟鮮明地亮出你的觀點！一定要直言不諱，這是高效領(lǐng)導(dǎo)者性格特點的一部分。提升下屬能力的另一個辦法是深入地關(guān)心他們。滿懷激情地面對生活、面對你們共同進(jìn)行的工作，向下屬展示你對未來的樂觀傾向。此外，要積極關(guān)心每個人的績效和進(jìn)步情況，并用你的旺盛精力影響周圍的每一個人?？偠灾f不要忘記——你現(xiàn)在是一個領(lǐng)導(dǎo)。你不能再只想自己，你要想到他們。在成為領(lǐng)導(dǎo)之前，成功的全部內(nèi)涵就是提升你自己，成為領(lǐng)導(dǎo)之后，成功的內(nèi)涵是提升別人。領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式3怎樣才能成功地實現(xiàn)這個跨越？78領(lǐng)導(dǎo)名言松下幸之助說：當(dāng)你領(lǐng)導(dǎo)10個人的時候，你要站在前面干；當(dāng)你領(lǐng)導(dǎo)100個人的時候，你要站在中間協(xié)調(diào)；當(dāng)你領(lǐng)導(dǎo)1000個人的時候，你就要站在后面觀察。領(lǐng)導(dǎo)名言松下幸之助說：79三、領(lǐng)導(dǎo)的作用案例：喬布斯拯救蘋果1997年7月某個工作日的一大早，因連續(xù)5個季度虧損，時任蘋果公司CEO的吉爾·阿米利奧(GilAmelio)帶著難以掩飾的痛苦向公司高管做最后告別：“我很難過地說是到了我該離開的時候了。保重！”然后他就離開了。幾分鐘后，穿著短褲、運(yùn)動鞋，蓄短胡須的史蒂夫·喬布斯(SteveJobs)走進(jìn)來，他坐在旋轉(zhuǎn)椅里緩慢地轉(zhuǎn)著，說：“告訴我這里發(fā)生了什么?”在幾聲咕噥的回應(yīng)之后，他跳起來：“是產(chǎn)品的問題！那么，產(chǎn)品到底怎么了?”高管們又一陣的咕噥聲之后，喬布斯咆哮著打斷他們：“現(xiàn)在的產(chǎn)品都是廢物！這些產(chǎn)品根本沒有任何人性化特色！”作為蘋果公司的聯(lián)合創(chuàng)始人，喬布斯曾在1985年被當(dāng)時外聘的CEO掃地出門。那時，他還被很多人認(rèn)為是一個喜怒無常的微觀管理者，他曾經(jīng)倡導(dǎo)的花哨的創(chuàng)新變革及他所堅持的全面控制也帶來諸多枝節(jié)問題。1997年，喬布斯又重新掌管蘋果。10年后，蘋果的股票每股已從7美元飆升至74美元，市場價值620億美元。

三、領(lǐng)導(dǎo)的作用案例：喬布斯拯救蘋果80三、領(lǐng)導(dǎo)的作用領(lǐng)導(dǎo)是任何組織都不可缺少的職能，其作用主要有以下四個方面：（1）指揮作用（2）激勵作用（3）協(xié)調(diào)作用（4）溝通作用三、領(lǐng)導(dǎo)的作用領(lǐng)導(dǎo)是任何組織都不可缺少的職能，其作用主要有以81不同的領(lǐng)導(dǎo)者

發(fā)揮下屬才能的不同糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者只使用了下屬才能的1/3。當(dāng)他們提到這些糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者時，非常氣憤地表示，因為領(lǐng)導(dǎo)者愚蠢，他們不得不做很多沒有用的工作。020406080100120平均31.2平均95.1糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不同的領(lǐng)導(dǎo)者

發(fā)揮下屬才能的不同糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者只使用了下屬才能82四、領(lǐng)導(dǎo)與管理的異同美國學(xué)者史蒂芬·柯維曾形象地做了這樣一個比喻：一群工人在叢林里清除低矮灌木。他們是生產(chǎn)者，解決的是實際問題。管理者在他們的后面擬定政策，引進(jìn)技術(shù)，確定工作進(jìn)程和補(bǔ)貼計劃。領(lǐng)導(dǎo)者則爬上最高的那棵樹、巡視全貌，然后大家嚷道：“不是這塊叢林”。杰克·韋爾奇先生也以其豐富的領(lǐng)導(dǎo)實踐和人生感悟，形象的指出：“把梯子正確地靠在墻上是管理的職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)的作用在于保證梯子靠在正確的墻上”。四、領(lǐng)導(dǎo)與管理的異同美國學(xué)者史蒂芬·柯維曾形象地做了這樣一個83四、領(lǐng)導(dǎo)與管理的異同領(lǐng)導(dǎo)與管理相同的地方：(1)計劃(Planning)(2)組織(Organizing)(3)指揮(Directing)(4)控制(Controlling)

四、領(lǐng)導(dǎo)與管理的異同領(lǐng)導(dǎo)與管理相同的地方：(1)計劃(Pla84(1)計劃(Planning)管理者(Manager):計劃(Planning)預(yù)算(Budgeting)目標(biāo)設(shè)定(Setstargets)建立詳細(xì)步驟(Establishesdetailedsteps)分配資源(Allocatesresources)領(lǐng)導(dǎo)者(Leader):多元化戰(zhàn)略(Devisesstrategy)方向設(shè)定(Setsdirection)創(chuàng)造愿景(Createsvision)(1)計劃(Planning)管理者(Manager):領(lǐng)85(2)組織(Organizing)管理者(Manager):創(chuàng)造組織結(jié)構(gòu)(Createsstructure)崗位描述(Jobdescriptions)人員配置(Staffing)等級制度(Hierarchy)授權(quán)(Delegates)培訓(xùn)(Training)領(lǐng)導(dǎo)者(Leader):民主決策(Getspeopleonboardforstrategy)溝通(Communication)組織網(wǎng)絡(luò)(Networks)(2)組織(Organizing)管理者(Manager86(3)指揮(Directing)管理者(Manager):解決問題(Solvesproblems)談判(Negotiates)達(dá)成一致(Bringstoconsensus)領(lǐng)導(dǎo)者(Leader)充分授權(quán)(Empowerspeople)拉拉隊長(Cheerleader)(3)指揮(Directing)管理者(Manager):87(4)控制(Controlling)管理者(Manager):運(yùn)用控制系統(tǒng)(Implementscontrolsystems)績效評價(Performancemeasures)找出不一致(Identifiesvariances)修正不一致(Fixesvariances)領(lǐng)導(dǎo)者(Leader):激勵(Motivate鼓舞(Inspire)賦予成就感(Givessenseofaccomplishment)(4)控制(Controlling)管理者(Manager88四、領(lǐng)導(dǎo)與管理的異同領(lǐng)導(dǎo)者(Leader):做正確的事關(guān)注人引導(dǎo)下屬依靠感召力溝通使命鼓勵新嘗試找出問題制造信心與熱情使工作變得有趣管理者(Manager):把事做正確關(guān)注事控制下屬依靠職權(quán)交待任務(wù)命令怎么做追究責(zé)任制造恐怖與不滿使工作變得單調(diào)乏味Managervs.Leader四、領(lǐng)導(dǎo)與管理的異同領(lǐng)導(dǎo)者(Leader):管理者(Mana89四、領(lǐng)導(dǎo)與管理的異同結(jié)論：并非所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者；并非所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者。理想狀況：所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者。管理者領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者管理者四、領(lǐng)導(dǎo)與管理的異同結(jié)論：并非所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者；管理者90五、權(quán)力、影響力和領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)力(power)是組織中某個人/某個部門影響其他人、并得到所期望結(jié)果的能力。權(quán)力是組織中的一種無形的力量，它看不見，但是它的效果卻可以感覺到。影響力(influence)是一個人的態(tài)度、價值觀、信仰對于他人行動的效果，即能夠使別人服從或能改變他人思想、行為的力量。領(lǐng)導(dǎo)力(Leadership)是指在管轄的范圍內(nèi)充分的利用人力和客觀條件在以最小的成本辦成所需的事提高整個團(tuán)體的辦事效率。五、權(quán)力、影響力和領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)力(power)是組織中某個人/某91領(lǐng)導(dǎo)力定義定義1：領(lǐng)導(dǎo)力(leadership)讓人們自愿跟從和服從的能力!定義2：領(lǐng)導(dǎo)力(leadership)是領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者相互作用而迸發(fā)出的一種思想和行為能力。領(lǐng)導(dǎo)力是合力，用公式表達(dá)如下：

合力=領(lǐng)導(dǎo)者的能力+追隨者的能力–

阻力定義3：領(lǐng)導(dǎo)力=權(quán)力+影響力（感召力）領(lǐng)導(dǎo)力反映在中層、基層的層面上，就是執(zhí)行力。領(lǐng)導(dǎo)力定義定義1：92領(lǐng)導(dǎo)的五種權(quán)力（4）專家權(quán)力(expertpower)，是基于專業(yè)技術(shù)、特殊技能或知識的影響力。（5）參照權(quán)力(referentpower)，源自領(lǐng)導(dǎo)者的個人特質(zhì)，他會搏得追隨者的認(rèn)可、尊敬和羨慕，導(dǎo)致他們效仿領(lǐng)導(dǎo)者。法定權(quán)力獎賞權(quán)力強(qiáng)制權(quán)力專家權(quán)力參照權(quán)力職位權(quán)力個人權(quán)力職位權(quán)力個人權(quán)力（1）法定權(quán)力(legitimatepower)，與職權(quán)是一回事，它代表了由于領(lǐng)導(dǎo)者在組織中身處某一職位而獲得的權(quán)力。（2）獎賞權(quán)力(rewardpower)，是一種可以帶來積極效應(yīng)或獎賞的權(quán)力。（3）強(qiáng)制權(quán)力(coercivepower)，這種權(quán)力依賴于領(lǐng)導(dǎo)者是否擁有懲罰或控制的能力。領(lǐng)導(dǎo)的五種權(quán)力（4）專家權(quán)力(expertpower)，是93五種權(quán)力的來源法定權(quán)力獎賞權(quán)力強(qiáng)制權(quán)力專家權(quán)力參照權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)方面職位職位職位個人專長個人魅力下屬方面習(xí)慣觀念欲望恐懼尊敬羨慕職位權(quán)力是由于組織中這個職位的存在而存在的，也就是說，職位權(quán)力并不絕對屬于任何一個具體的個人，它取決于是誰被分配到了這個職位上，只要擁有這個職位，就擁有了與之相應(yīng)的權(quán)力。職位權(quán)力可以來得很快，也可以走得很快。個人權(quán)力是由于領(lǐng)導(dǎo)者的個人特殊品質(zhì)和才能而產(chǎn)生的影響力，它可以使下屬心甘情愿地、自覺地跟隨領(lǐng)導(dǎo)者，這種權(quán)力對下屬的影響比職位權(quán)力更具有持久性。法定權(quán)力獎賞權(quán)力強(qiáng)制權(quán)力專家權(quán)力參照權(quán)力職位權(quán)力個人權(quán)力五種權(quán)力的來源法定獎賞強(qiáng)制權(quán)力專家參照領(lǐng)導(dǎo)方面職位職位職位個94職位權(quán)力vs.個人權(quán)力職位權(quán)力：法定職務(wù)，受時空限制，不能因人而異，權(quán)力確定，行政命令，必須服從，效果畏懼，強(qiáng)制性影響力！個人權(quán)力：個人魅力，不受時空影響，因人而異，權(quán)力不確定，人格感召，自愿接受，信服，凝聚性影響力。職位權(quán)力和個人權(quán)力相互聯(lián)系相互影響：一方面職位權(quán)力只有以個人權(quán)力為基礎(chǔ)，才能發(fā)揮應(yīng)有的作用；另一方面?zhèn)€人權(quán)力只有在職務(wù)權(quán)力的基礎(chǔ)上才能得到更好的發(fā)展。職位權(quán)力和個人權(quán)力在相互結(jié)合，一并運(yùn)用時，還可以互相強(qiáng)化或弱化。一個人在正確運(yùn)用職位權(quán)力時，會增強(qiáng)自己的個人權(quán)力；相反，一個人在充分發(fā)揮較強(qiáng)的個人權(quán)力時，也會不同程度提高職位權(quán)力。你認(rèn)為職位權(quán)力和個人權(quán)力哪個更重要？職位權(quán)力vs.個人權(quán)力職位權(quán)力：法定職務(wù)，受時空限制，不能95領(lǐng)導(dǎo)離不開權(quán)力法定權(quán)力獎賞權(quán)力強(qiáng)制權(quán)力專家權(quán)力參照權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)方面職位職位職位個人專長個人魅力下屬方面習(xí)慣觀念欲望恐懼尊敬信任領(lǐng)導(dǎo)離不開權(quán)力：權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)的必要條件；權(quán)力是促使領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成目標(biāo)的手段。案例：光緒皇帝與戊戌變法失敗。光緒皇帝在康有為、梁啟超為代表的維新派提出的“變法圖強(qiáng)、挽救民族危亡”的主張感動下支持變法的，1898年6月11日發(fā)布了：明定國是的詔書，宣布變法。領(lǐng)導(dǎo)離不開權(quán)力法定獎賞強(qiáng)制專家參照領(lǐng)導(dǎo)方面職位職位職位個人專96權(quán)力是一個互動過程權(quán)力行使是一個互動過程，包括行使權(quán)力和下屬行動階段。下屬不行動，權(quán)力是失效的；權(quán)力來自于下屬的認(rèn)同。上級下級上級要求下級行動權(quán)力是一個互動過程權(quán)力行使是一個互動過程，包括行使權(quán)力和下屬97追隨者對權(quán)力使用的反應(yīng)追隨者對權(quán)力使用的三種反應(yīng)：順從(compliance)：追隨者會服從命令，執(zhí)行指示，盡管他們可能并不喜歡。抵抗(resistance)：追隨者故意地、努力避免執(zhí)行指令，或企圖違背命令。承諾(commitment)：追隨者采納領(lǐng)導(dǎo)者的觀點，并熱心地執(zhí)行指令。職位權(quán)力順從抵抗恰當(dāng)使用過分使用個人權(quán)力承諾追隨者對權(quán)力使用的反應(yīng)追隨者對權(quán)力使用的三種反應(yīng)：職位權(quán)力順98案例：一位管理者的困惑某日，劉科長受到上司的批評，認(rèn)為該科員工工作態(tài)度不認(rèn)真、自由散漫。劉科長非常惱火，回來后，馬上召集所有人員開會，宣布對對工作態(tài)度不認(rèn)真、自由散漫的人員要嚴(yán)加監(jiān)督。同時宣布，今后請病假一定要有醫(yī)生的診斷證明和病假條；不準(zhǔn)遲到、早退；辦公時間不得聊天。他將對員工的工作態(tài)度和以上各項進(jìn)行考核，每月公布。部屬聽后，大都心里不滿，但因科長口氣嚴(yán)厲，也無法反駁。此后，大家莫不提心吊膽，不敢隨便請假或遲到；相互之間商討業(yè)務(wù)問題時，也小心謹(jǐn)慎。一旦遇到科長不在，才可以松一口氣。員工們的行為比以前規(guī)矩了很多，但劉科長管理部屬的態(tài)度仍然非常嚴(yán)厲，他不希望再次被上司批評。三個月后，每一個員工都變得非常乖順了，但以往非常不錯的工作效率和業(yè)績卻日漸下降，工作質(zhì)量也大不如前。問題：（1）劉科長存在什么問題？（2）如果你面對劉科長面臨的問題，你會怎樣做？案例：一位管理者的困惑某日，劉科長受到上司的批評，認(rèn)為該科員991.2追隨者概述一、追隨者的定義二、追隨者的類型三、有效追隨者的五種勇氣四、影響領(lǐng)導(dǎo)者的四種辦法1.2追隨者概述一、追隨者的定義100一、追隨者的定義追隨者(follower)是指“追隨別人的意見和教導(dǎo)的人”或者“模仿他人的人”。追隨者分為個體追隨者和群體追隨者：個體追隨者具有既能看到樹木又能看到森林的意愿，具備與他人共事的能力，沒有個人英雄主義的作風(fēng)，在追逐集體目標(biāo)和個人目標(biāo)之間保持道義和心理平衡，具有為了完成更偉大的目標(biāo)而積極參與團(tuán)隊工作的能力。個體追隨者既具有支持領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，又具有依靠他的交際技能與他人保持一致和創(chuàng)造良好的氛圍的能力。群體追隨者是指領(lǐng)導(dǎo)者所構(gòu)建的具有一定規(guī)模、并經(jīng)過制度設(shè)計、為個人提供角色定位的一種組織。一、追隨者的定義追隨者(follower)是指“追隨別人的意101二、追隨者的類型羅伯特·E·凱利(Robert.E.Kelley)根據(jù)以下兩個維度來劃分追隨者的風(fēng)格。（1）獨(dú)立性和批判性思維與依賴性和非批判性思維。獨(dú)立而具有批判性的思考者，對于人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)所做出的貢獻(xiàn)十分留意。他們能夠認(rèn)識到自己行為和他人行為的價值，他們可以站在領(lǐng)導(dǎo)者的角度上衡量一些決定產(chǎn)生的影響，給出有