CSS精準成本管理教材

目錄一、成本控制技術發(fā)展的四個里程碑二、精準成本管理的背景三、精準成本管理的基礎四、精準成本核算方法五、精準成本分析和控制方法一、成本控制技術發(fā)展的四個里程碑①成本會計②產品標準成本③作業(yè)成本法④

CSS成本體系標準

誕生于英國工業(yè)革命

產品成本核算方法

誕生于福特汽車

產品成本控制方法

誕生于美國哈佛大學

通過核算作業(yè)成本來核算、分析和控制產品成本的方法

林俊創(chuàng)立于2000年

用體系方法全面管理產品、質量、效率、資金、客戶、人力資源、資金、安全、風險、環(huán)保等九大成本。精準成本控制作業(yè)成本控制產品標準成本控制二、精準成本管理的背景2.1成本控制的三個熱身問題2.2什么是管理不善成本2.3豐田汽車公司定義的七大浪費2.4其它管理不善成本2.5產品制造成本的基本構成2.6WMC公司整體成本的構成2.1成本控制的三個熱身問題1、企業(yè)成本控制對象是什么？2、在企業(yè)總成本里面：哪些是該花的成本？哪些是不該花的成本？3、在不該花的成本里面：哪些是質量損失成本？哪些是效率損失成本？哪些是資金占用成本？哪些是風險損失成本？哪些是安全損失成本？因管理上的錯誤而造成的人為浪費或損失：質量損失成本效率損失成本風險損失成本安全損失成本環(huán)境破壞成本資金占用成本非增值作業(yè)成本（過程）其他浪費2.2什么是管理不善成本產品缺陷->質量損失成本過量生產->資金占用成本過量庫存->資金占用成本等待時間->效率損失成本無效運輸->效率損失成本 低效工序->效率損失成本錯誤動作->效率損失成本或質量損失成本說明：->表示對應產生的成本2.3豐田汽車公司定義的七大浪費人員流失率高->人力資源成本安全事故->安全損失成本破壞環(huán)境->環(huán)境損失成本管理上不協(xié)調->效率損失成本投資失誤或盲目擴張->風險損失成本產能剩余或浪費->效率損失成本新產品設計不符合市場要求->風險損失成本原材料的價格上漲->風險損失成本應收帳款->資金占用成本應收帳款壞帳->風險損失成本2.4其它管理不善成本2.5產品制造成本的基本構成產品制造成本產品純生產成本質量成本效率成本資金占用成本管理不善成本2.6WMC公司整體成本的構成成本項目平均每月金額比例總金額1846萬元100%產品純生產成本:1565.7884.82%材料費用1476.8080%人工和其他費用88.984.82%管理不善成本:66.823.62%質量成本30.981.68%效率成本16.990.92%資金占用成本18.851.02%銷售地區(qū)成本183.499.94%人力資源成本14.580.79%其他成本15.330.83%三、精準成本管理的基礎3.1成本管理范圍3.2傳統(tǒng)成本管理的局限性3.3精準成本管理的基本功能3.4精準成本控制思想3.1成本管理范圍3.1.1成本和費用的定義3.1.2客觀的多因多果成本產生過程3.1.3產品成本的兩種定義3.1.4質量成本的構成3.1.5效率成本的構成3.1.6資金占用成本的構成費用定義：被消耗的資源；成本定義：費用的匯總，包括所有產出的成本對象、中間過程的作業(yè)。3.1.1成本和費用的定義資源成本對象作業(yè)質量成本風險成本效率成本銷售地區(qū)/客戶成本人力資源成本安全成本資金占用成本環(huán)保成本3.1.2客觀的多因多果成本產生過程生產直接材料費生產直接人工費生產間接費用管理費用銷售費用財務費用增值作業(yè)非增值作業(yè)產品成本3.1.3產品成本的兩種定義顧客定義：產品成本是純生產成本，不應含有企業(yè)管理不善的成本。企業(yè)定義：產品成本是生產產品的所有資源的支出，包括企業(yè)管理不善的成本。工廠制造過程中的三大管理不善成本: 1)質量成本

2)效率成本

3)資金占用成本豐田汽車定義：凡是超過生產產品所絕對必要的最少量的設備、材料、零件和工作時間的部分，都是浪費。3.1.4質量成本的構成(1)質量成本包括：預防成本 用于預防不合格品與故障等所支付的費用。鑒定成本 評定產品是否滿足規(guī)定的質量要求所支付的費用。內部故障成本 產品交貨前因不滿足規(guī)定的質量要求所損失的費用。外部故障成本 產品交貨后因不滿足規(guī)定的質量要求，導致索賠、修理、更換或信譽等所損失的費用。3.1.4質量成本的構成(2)根據(jù)國家標準GB/T13339-91預防成本：質量培訓費、質量管理活動費、質量改進措施費、質量評審費、預防人員工資及福利。鑒定成本：試驗檢驗費、QC部門辦公費、檢驗人員工資及福利、檢驗設備維修折舊費。內部故障成本：報費損失費、返修費、降級損失費、停工損失費、產品質量事故處理費。外部故障成本：索賠費、退貨損失費、折價損失費、保修費。3.1.5效率成本的構成(1)效率預防成本 為提高效率或減少效率損失而預先投入的資源，費用包括：生產技能培訓費用、與效率改進有關的管理咨詢費、產能規(guī)劃費用、生產設備性能改善費用、效率改進獎勵費用、效率改進措施費用。效率評審成本 對效率管理進行評審的資源投入。評審內容包括：計劃、制度、流程、方法、工具、溝通模式、組織機構、價值觀、信息系統(tǒng)運行、產能、技術熟練程度、供應鏈、生產方式、生產設備性能、人性化環(huán)境等。3.1.5效率成本的構成(2)非正常效率損失成本 由于管理不善原因造成人為的效率損失。如:產能剩余或浪費、等待時間、無效運輸、低效工序、錯誤動作或返工、品種切換時間的浪費、設備故障等。費用包括：需分攤的設備折舊費用、人工費用、運輸費、租金或其他相關的開銷等。正常效率損失成本 由于外部環(huán)境原因造成開工不足的損失或產能剩余或浪費。費用包括：停產期間所支付或攤銷的人工、設備折舊、水電等費用。3.1.6資金占用成本的構成原材料資金占用成本半成品資金占用成本成品資金占用成本應收帳款資金占用成本3.1.7企業(yè)價值鏈成本的構成狀況供應鏈制造鏈銷售鏈企業(yè)價值鏈全面采購成本原材料成本采購過程成本管理不善成本產品制造成本產品純生產成本管理不善成本營銷成本管理不善成本客戶成本3.1.8基于成本效益原則的體系化管理結構圖HRCSS成本體系SCMCRMISOJITKPIKPIKPIKPIKPIKPI:成本關鍵績效指標ERMSMKPIKPI質量客戶關系供應鏈生產運營安全人力資源風險EPKPI環(huán)境保護3.2.1傳統(tǒng)成本管理的基礎3.2.2會計標準的局限性3.2.3傳統(tǒng)成本核算模型的局限性:多因一果3.2.4傳統(tǒng)成本控制方法的局限性

3.2傳統(tǒng)成本管理的局限性財務會計管理會計3.2.1傳統(tǒng)成本管理的基礎成本管理基石：會計標準國家從稅務征收角度出發(fā)設計會計標準。會計標準主要以滿足外部使用者需要為目的，如國家稅收、銀行貸款、股東投資等；會計標準不是為企業(yè)內部管理者成本控制需要而設計的，不能完全支持企業(yè)內部全面和深入的成本控制。具體表現(xiàn)在：

1）將企業(yè)管理不善成本核算到產品成本里；

2）僅僅核算產品成本，而沒有核算其他成本，如質量成本、效率成本、風險成本等等。

會計標準的局限性–概括損益表（IncomeStatement）銷售收入XXX減：銷售/制造/主營業(yè)務成本XXX減：三大期間費用XXX……稅前利潤XXX減：所得稅XXX稅后利潤XXX

會計標準的局限性–說明(1)

傳統(tǒng)成本核算模型局限性:多因一果生產直接材料生產直接人工生產間接費用作業(yè)成本產品成本管理費用銷售費用財務費用3.2.4傳統(tǒng)成本控制方法的局限性(1)全面預算控制-單純的財務報表預算，沒有對管理不善成本進行預算，全面預算不全面。目標成本控制-沒有對管理不善成本進行目標成本控制。標準成本控制-僅對生產制造成本進行整體的控制，而沒有對管理不善成本進行核算，造成對成本進行差異分析的困難而達不到整體控制效果。3.2.4傳統(tǒng)成本控制方法的局限性(2)責任成本控制–

沒有將部門內部費用按多種成本對象核算。作業(yè)成本管理-僅以產品和作業(yè)成本為對象的多因一果成本核算。整體局限性：以會計標準為前提，否定了無效勞動和浪費的存在,沒有面向內部管理者需要和對多元化成本對象進行核算，特別是沒有對管理不善成本進行核算,因此基于其多因一果的成本核算上的控制方法相應地存在了局限性。3.3精準成本管理的基本功能多因多果的成本核算多因多果的成本分析成本運籌成本控制多因多果的成本管理3.4精準成本控制思想管理分結果管理和過程管理。精準成本控制思想=順瓜摸藤+順藤摸瓜1、順瓜摸藤2、順藤摸瓜PDCADAPDCI四、精準成本核算方法4.1多因多果的核算模型4.2WMC公司的成本核算4.3廣州本田的成本控制4.1以成本中心為單位的成本核算模型各成本中心各項生產費用產品純生產成本質量成本效率成本資金占用成本產品總成本通過成本動因分配4.2WMC公司的成本核算-生產部/車體裝配科-1資源項目成本對象直接工資WMC100/M1（人工小時）WMC125/M4WMC150/M6質量成本/預防成本質量成本/內部故障成本效率成本/非正常效率損失成本效率成本/正常效率損失成本4.2WMC公司的成本核算-生產部/車體裝配科-2資源項目成本對象廢品質量成本/內部故障成本次品質量成本/內部故障成本半成品占用利息資金占用成本4.2WMC公司的成本核算-成本核算舉例（1）假設：80工人x每月工作25天x10小時/天

=20000人工小時/月總直接人工=10萬元單位小時人工費=100000/20000=5元/小時4.2WMC公司的成本核算-成本核算舉例（2）成本對象消耗小時消耗人工WMC100/M13000小時15000元WMC125/M44000小時20000元WMC150/M65000小時25000元質量成本/預防成本1000小時5000元質量成本/內部故障成本3000小時15000元效率成本/非正常效率損失成本1500小時7500元效率成本/正常效率損失成本2500小時12500元合計20000小時100000元4.2WMC公司的成本核算-營業(yè)部/1科-1資源項目成本對象工資銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽4.2WMC公司的成本核算-營業(yè)部/1科-2資源項目成本對象廣告費銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽4.2WMC公司的成本核算-營業(yè)部/1科-3資源項目成本對象倉租銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽4.2WMC公司的成本核算-營業(yè)部/1科-4資源項目成本對象運雜費銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽效率成本/非正常效率損失成本產品占用利息資金占用成本應收帳款占用利息資金占用成本應收帳款壞帳非系統(tǒng)風險損失成本4.2WMC公司的成本核算-運雜費核算說明A:100臺$1000運雜費1科A:100臺$1000運雜費A:100臺$1500運雜費成都廣州西安2科+$500運雜費?4.2WMC公司的成本核算-營業(yè)部/售后服務科資源項目成本對象質量管理直接費用/修理費質量成本/內部故障成本質量成本/外部故障成本質量管理直接費用/質量三包質量成本/外部故障成本質量管理直接費用/質量索賠質量成本/外部故障成本4.2WMC公司的成本核算-品質部資源項目成本對象工資質量成本/預防成本質量成本/鑒定成本質量管理直接費用/差旅費質量成本/預防成本質量成本/鑒定成本質量管理直接費用/試驗檢驗費質量成本/鑒定成本4.3廣州本田的成本控制(1)主要成本對象關鍵控制點管理工具產品研發(fā)生產準備制造過程產品生產成本零部件/原材料標準成本目標成本法直接人工標準成本間接費用標準成本質量成本質量鑒定成本TQM質量內部故障成本冗余成本制造過剩的浪費IELP人員過多的浪費設備負荷率低的浪費生產運轉率低的浪費主要成本對象關鍵控制點管理工具產品研發(fā)生產準備制造過程銷售/售后產品生產成本零部件/原材料標準成本目標成本法直接人工標準成本間接費用標準成本質量成本質量預防成本TQM質量鑒定成本質量內部故障成本質量外部故障成本效率成本效率預防成本IELP效率評審成本非正常效率損失成本正常效率損失成本資金占用材料/半產品/成品占用財務4.3廣州本田的成本控制(2)五、精準成本分析和控制方法5.1產品純生產成本5.2質量成本5.3效率成本5.4資金占用成本5.5全面采購成本5.6銷售地區(qū)成本5.7面向對象的成本控制方法(DAPDCI)5.1產品純生產成本5.1.1產品純生產成本的核算模型5.1.2產品純生產成本的控制方法5.1.3產品研發(fā)階段存在的成本控制問題5.1.4新產品開發(fā)的價值工程VE5.1.5日本豐田汽車CCC21成本控制方法5.1.6產品物料清單(BOM)管理5.1.1產品純生產成本的歸集關系直接材料BOM直接人工費用間接費用輔助作業(yè)成本產品純生產成本5.1.2產品純生產成本的控制方法(1)在指標方面(順瓜摸藤)：

1）制定直接材料的標準成本和標準數(shù)量；

2）制定直接人工的標準成本和標準人工小時；

3）制定間接（制造）費用的標準成本。在措施方面(順藤摸瓜)：

1）嚴格的供應商管理：原材料成本控制；

2）標準化作業(yè)：人工成本和間接費用的控制；

3）精益生產體系（LeanProduction）：全面生產管理控制，包括產品、質量、效率、采購、物流等；

4）VE價值工程法：新產品開發(fā)的成本控制；

5）日本豐田汽車CCC21成本控制。5.1.3產品純生產成本的控制方法(2)產品純生產成本的70%以上是由新產品研發(fā)階段決定的。決定產品純生產成本的比例70%研發(fā)階段生產階段20%7%3%采購階段其他階段5.1.4產品研發(fā)階段存在的成本控制問題產品基本性能和主要技術參數(shù)高于實際需要，造成質量過剩問題；產品結構過于復雜或結構工藝性差，造成加工費用增加問題；采用過大的安全系數(shù)，增大了零部件重量和體積，增加了材料成本；沒有做好產品系列化、通用化和標準化工作，特做件過多，增加了試制和生產準備的費用，影響了生產效率。5.1.5新產品開發(fā)的價值工程VE價值工程 在產品壽命周期中，以較低的成本下，使產品具有必要的功能，提高產品價值的一種管理技術。

-產品是否設計了不必要的功能？

-可以將兩個或多個零件合并成一個零件嗎？

-如何降低產品的重量？

-是否可以去除任何非標準化的零件？

-是否可以使用更便宜的替代件？5.1.6日本豐田汽車CCC21成本控制方法2000年，豐田汽車實施了一項名為CCC21（21世紀成本競爭架構）的成本削減計劃，目的是將180種主要零部件的采購價格下降30%，從而使豐田保持競爭力。例子1：豐田的CCC21小組把一家日本供應商生產的喇叭拆開，找到了減少6個零件的方法，而一個喇叭的零件總共不過28個。豐田的此項成本因此大幅降低了40%。例子2：豐田車每個門上都有一個把手。該公司曾使用35種不同的把手，現(xiàn)在其全部90種車型只使用3種不同的此類把手。例子3：為了進一步降低成本，豐田正在設法減少所使用的鋼制零部件數(shù)量，更多地使用諸如鋁、高級塑料和樹脂等鋼替代品。這符合該公司有關降低汽車重量以提高燃料效率及防銹和增強耐用性的長期目標。例子4：要求供應商在價格上向中國廠商看齊。CCC21計劃實施過程中，為了降低零部件采購成本，豐田先是確定了大約180種主要部件，然后對全球主要供應商進行比較，了解哪些供應商的價格最具競爭力。5.1.7產品物料清單(BOM)管理(1)BOM的定義：是定義產品結構的技術文件，反映了產品的各種組成物料及其在一定的生產和技術條件下，使用現(xiàn)有的設備和材料生產單位產品所發(fā)生的合理消耗定額。5.1.7產品物料清單(BOM)管理(2)合理消耗定額：是指必須的消耗、最小的浪費，科學工藝指導下的正常使用的材料量.不合理消耗定額：不合理的流程、工藝、作業(yè)方式所造成的不合理物料消耗，如次品和廢品等損失。產品名稱原材料名稱標準數(shù)量合理消耗標準用量A產品AA35%3x1.05AB24%2x1.04AC13%1x1.03B產品BA44%4x1.04BB35%3x1.055.2質量成本5.2.1質量成本管理的背景5.2.2質量成本的分析5.2.1質量成本管理的背景5.2.1.1質量成本的影響5.2.1.2質量成本管理的目的5.2.1.3質量預防成本與質量總成本的關系5.2.1.1質量成本的影響(1)次品、廢品等工程延誤、庫存增加、訂單流失、管理時間浪費等隱性質量損失顯性質量損失真實質量損失一般說法：隱性質量損失是顯性的4倍以上

質量損失成本的“冰山一角”5.2.1.1質量成本的影響(2)ISO9004:2000標準財務測量條款要求:

管理者應當考慮將過程有關的數(shù)據(jù)轉換為財務方面的信息，以便提供對過程的可比較的測量并促進組織有效性和效率的提高。財務測量可包括：

-預防和鑒定成本的分析；

-不合格成本的分析；

-內部和外部故障成本的分析；

-產品壽命周期成本的分析。

質量成本管理的目的從成本效益的角度評價質量管理體系運行的有效性，為質量管理人員決策與控制提供準確的質量成本信息；通過質量預防成本的有效投入，不斷削減質量內部和外部故障損失成本，遏制質量不足所帶來的損失；通過質量預防成本的適當投入，防止質量過剩所帶來的浪費；提高員工的工作質量，爭取第一次把事情做好。質量總成本質量預防成本x0

質量預防成本與質量總成本的關系(1)x1x2質量不足質量過剩質量改進區(qū)域質量合適區(qū)域質量完美區(qū)域

質量預防成本與質量總成本的關系(2)質量改進區(qū)域：當預防成本<x1時，質量內外故障損失成本>70%，而質量預防和鑒定成本<30%（質量不足）；質量合適區(qū)域：當x1預防成本

x2時，質量內外故障損失成本約50%，而質量預防和鑒定成本約50%（質量適當）；質量完美區(qū)域：當預防成本>x2時，質量內外故障損失成本<30%，而質量預防和鑒定成本>70%（質量過剩）。5.2.1.3質量預防成本與質量總成本的關系(WMC)項目每月平均半年合計占總質量成本質量預防成本3.9623.7612.78%質量鑒定成本5.8234.9218.78%質量內部故障損失成本4.0024.0012.92%質量外部故障損失成本17.20103.2055.52%總質量成本30.98185.88100%5.2.2質量成本的分析5.2.2.1質量成本管理指標5.2.2.2質量成本分析的內容和方法.1質量成本管理指標5.2.2.1.1質量成本目標指標5.2.2.1.2質量成本結構指標5.2.2.1.3質量成本相關指標.1.1質量成本目標指標質量成本差異=計劃質量成本–

實際質量成本質量損失成本差異=計劃質量損失成本–

實際質量損失成本質量內損成本差異=計劃質量內損成本–

實際質量內損成本質量外損成本差異=計劃質量外損成本–

實際質量外損成本.1.2質量成本結構指標預防成本率=預防成本/質量成本鑒定成本率=鑒定成本/質量成本內部損失成本率=內部損失成本/質量成本外部損失成本率=外部損失成本/質量成本5.2.2.1.3質量成本相關指標單位人工小時的質量內部故障成本；質量預防成本彈性系數(shù);質量鑒定成本彈性系數(shù)。5.2.2.1.3單位人工小時的質量內部故障成本

當期質量內部故障成本

=

當期總人工小時作用:考察在一段期間中平均每一人工小時所貢獻的質量內部故障成本。5.2.2.1.3單位人工小時的質量內部故障成本(圖)三季度平均1.35四季度平均1.08半年平均1.23.1.3質量預防成本彈性系數(shù)質量預防成本彈性系數(shù)α：描述質量預防成本與內外損失成本的彈性關系 質量內外損失成本的減少率

=

質量預防成本的增加率

1)α>1，富有彈性

2)α<1，缺乏彈性.1.3質量預防成本彈性系數(shù)與質量成本特性曲線5.2.2.2質量成本分析的內容和方法5.2.2.2.1趨勢分析5.2.2.2.2期間比較分析

趨勢分析

期間差異比較分析成本對象第四季度第三季度差異變化%質量成本874367.59984778.88-110411.29-11.21%

預防成本112471.87124950.97-12479.10-9.99%

鑒定成本180460.03168851.7911608.246.87%

內部故障98042.71141913.13-43870.42-30.91%

外部故障483392.98549062.99-65670.01-11.96%

期間效果比較分析第四季度第三季度差異變化%質量內部故障成本98042.71141913.13-43870.42-30.91%總人工小時90203104471-14268-13.66%單位工時的質量內部故障成本1.081.35-0.27-20%以三季度104471為標準數(shù)量和1.35為標準價格進行四季度效果分析價格差異=90203×(-0.27)=-24488.81數(shù)量差異=1.35×(-14268)

=-19381.61成本差異=實際成本-標準成本=實際數(shù)量×實際價格-標準數(shù)量×標準價格=實際數(shù)量×(實際價格-標準價格)+標準價格

×(實際數(shù)量-標準數(shù)量)=價格差異+數(shù)量差異5.3效率成本5.3.1效率管理基礎5.3.2效率成本的構成5.3.3效率成本例子：產能剩余或浪費5.3.4效率成本管理的關鍵績效指標5.3.1效率管理基礎5.3.1.1效率的定義5.3.1.2效率管理的內容5.3.1.1效率的定義效率是指單位時間完成的工作量，分人的效率和物的效率兩種；人的效率是指人員的工作效率，物的效率是指設備的使用效率。效率管理是以效率為對象，研究改進組織效率的方法。在分析組織的架構和流程基礎上，管理人員對組織的效率標準進行規(guī)定、評估和分析，籍此規(guī)范人們與時間限制相關的操作活動，達到節(jié)省時間和提高效率的目的。5.3.1.2效率管理的內容效率管理實質就是時間管理，其有效性表現(xiàn)在對時間的節(jié)省。為了達到這個目的，通常在效率管理方面的方法和手段有:1）生產技術改善(精益生產)、標準化生產方式；2）5S-10S現(xiàn)場管理、設備保養(yǎng)管理（TPM）；3）流程設計/再造/重組(BPR)；4）生產要素優(yōu)化組合(設備布局)或產能規(guī)劃；5）溝通模式設計和組織機構設計(扁平化)；6）企業(yè)價值觀設計；7）信息系統(tǒng)的使用；8）供應鏈彈性設計；9）人性化環(huán)境設計等。5.3.2效率成本的構成效率預防成本 效率評審成本非正常效率損失成本正常效率損失成本

5.3.3效率成本例子:產能剩余或浪費設備存在的時間工人可以用來操作機器的時間節(jié)假日設備可被工人操作的時間損壞維護無任務設備真正使用時間設備真正生產時間準備時間損失產能=節(jié)假日+損壞和維護時間+無任務時間+準備時間5.3.4單位工時的非正常效率損失成本(1)三季度平均1.92四季度平均1.67下半年平均1.815.3.4單位工時的非正常效率損失成本(2)第四季度第三季度差異變化%非正常效率損失成本151400.76201456.22-50055.46-24.85%總人工小時90203104471-14268-13.66%單位工時的非正常效率損失成本1.671.92-0.25-13%以三季度104471為標準數(shù)量和1.92為標準價格進行四季度效果分析價格差異=90203×(-0.25)=-22550.75數(shù)量差異=1.92×(-14268)

=-27504.71成本對象第四季度第三季度差異變化%效率成本333247.92691397.48-358150.56-51.80%

非正常效率損失151400.76201456.22-50055.46-24.85%

正常效率損失181847.16489942.26-308095.10-62.88%價格差異=實際數(shù)量×(實際價格-標準價格)數(shù)量差異=標準價格×(實際數(shù)量-標準數(shù)量)5.4資金占用成本5.4.1資金占用成本的構成5.4.2海信與科龍原材料庫存比較5.4.3資金占用成本管理的關鍵績效指標5.4.4WMC的資金占用成本體現(xiàn)在：庫存積壓造成的利息、盤虧損失、毀損。5.4.1資金占用成本的構成原材料資金占用成本半成品資金占用成本成品資金占用成本應收帳款資金占用成本5.4.2海信與科龍原材料庫存比較統(tǒng)計顯示，科龍銷售額80億元，其原材料整體存貨資金高達15億元。而海信電視、冰箱、空調的年銷售額相加200億元，材料存貨資金才2個多億，遠遠小于科龍的存貨資金。在科龍，慣常的做法是提前一個多月就使原材料到貨，而海信最多提前兩三天到貨，有的甚至只提前一天到貨。5.4.3資金占用成本管理的關鍵績效指標資金周轉率

=本期主營業(yè)務收入/(期初占用資金+期末占用資金)/2存貨周轉率

=主營業(yè)務成本/(年初存貨+年末存貨)/2應收帳款周轉率

=本期主營業(yè)務收入/(期初應收帳款+期末應收帳款)/25.4.4WMC的資金占用成本2001年下半年比例總資金占用成本113.13100%原材料占用62.9155.61%半成品占用3.923.47%成品占用34.3930.39%應收帳款占用11.9110.53%5.5全面采購成本5.5.1全面采購成本的構成5.5.2采購成本管理的關鍵績效指標5.5.3全面采購成本預算5.5.1全面采購成本的構成全面采購成本包括三大部分：所采購的原材料費用、運雜費、保險費等原材料成本；采購過程的成本：采購部門完成采購過程所付出的成本，主要是采購部門人工和差旅費。采購過程是指從采購計劃開始，到采購詢價、采購合同簽定，一直到采購材料進場為止的過程；因采購不良而造成的管理不善成本：質量成本、效率成本、資金占用成本、風險成本、其他浪費。5.5.2采購成本管理的關鍵績效指標5.5.2.1采購成本績效指標5.5.2.2供應商成本績效指標

供應商的成本績效評價5.5.5.1采購成本績效指標整體采購成本評價系數(shù)(CA)

原材料采購成本+采購過程成本+引起的管理不善成本=

原材料采購成本5.5.5.2供應商成本績效指標供應商整體采購成本評價原材料采購成本+采購過程成本+引起的管理不善成本=

原材料采購成本

供應商的成本績效評價供應商A供應商B材料單價成本100元105元采購過程成本5元5元引起管理不善成本20元0元合計125元110元系數(shù)比較1.251.0475.5.6全面采購成本預算5.5.6.1預算的內容5.5.6.2與傳統(tǒng)采購成本預算的比較分析5.5.6.1預算的內容(1)原材料名稱年計劃用量(萬件)AAA10確定計劃采購的材料品種和數(shù)量5.5.6.1預算的內容(2)確定供應商的采購系數(shù)原材料名稱供應商每件單價(元)系數(shù)年供應量(萬件)AAASP12.001.25SP21.851.54SP31.801.855.5.6.1預算的內容(3)確定全面采購成本的預算金額原材料名稱供應商每件單價(元)系數(shù)計劃采購量(萬件)計劃采購金額(萬元)AAASP12.001.2510.00SP21.851.547.40SP31.801.811.80合計1019.205.5.6.2與傳統(tǒng)采購成本預算的比較分析(1)原材料名稱供應商每件單價(元)計劃采購量(萬件)計劃采購金額(萬元)AAASP12.0012.00SP21.8547.40SP31.8059.00合計1018.40傳統(tǒng)采購成本預算5.5.6.2與傳統(tǒng)采購成本預算的比較分析(2)原材料名稱供應商系數(shù)全面采購成本傳統(tǒng)采購成本計劃采購金額(萬元)過程與不良成本(萬元)計劃采購金額(萬元)過程與不良成本(萬元)AAASP11.210.002.002.000.40SP21.57.403.707.403.70SP31.81.801.449.007.20合計19.207.1418.4011.305.5.6.2與傳統(tǒng)采購成本預算的比較分析(3)全面采購成本傳統(tǒng)采購成本差異原材料采購成本19.2018.40+0.8過程與不良成本7.1411.30-4.16合計26.3429.70-3.36單位:萬元差異=全面采購成本-傳統(tǒng)采購成本5.6銷售地區(qū)或客戶成本5.6.1銷售地區(qū)成本的構成和作用5.6.2銷售地區(qū)或客戶成本贏利回報5.6.3銷售地區(qū)成本分析5.6.1銷售地區(qū)成本的構成和作用構成:公司對各個銷售地區(qū)\客戶投入的成本。作用:1）通過計算銷售地區(qū)或客戶的利潤，評估最贏利的地區(qū)\客戶，確定這些銷售地區(qū)或客戶的實際價值；2）避免盲目地滿足顧客的需要，以及為低增值的客戶提供過分的服務。5.6.2銷售地區(qū)或客戶成本贏利回報銷售地區(qū)或客戶的贏利回報率 銷售地區(qū)\客戶收入–銷售地區(qū)\客戶成本–產品純生產成本–應收帳款壞帳=

銷售地區(qū)\客戶收入銷售地區(qū)或客戶的贏利回報=銷售地區(qū)\客戶收入–銷售地區(qū)\客戶成本–產品純生產成本–應收帳款壞帳5.6.3銷售地區(qū)成本分析(1)5.6.3銷售地區(qū)成本分析(2)半年平均480元/臺5.7面向對象的持續(xù)改善方法(DAPDCI)5.7.1為什么需要DAPDCI來控制成本5.7.2什么是DAPDCI5.7.3DAPDCI控制與改進管理模式5.7.4面向質量成本對象的DAPDCI5.7.5DAPDCI與全面預算管理的互補5.7.1為什么需要DAPDCI來控制成本反映結果管理的目標成本預算沒有得到貫徹和落實，實際的過程管理經(jīng)常架空預算，說的是一套但做的是另一套；過程管理存在走極端的問題：要不不做過程的改善，要不過程改善過頭，過程管理有方向但沒有成本目標；過程管理涉及跨部門的合作和協(xié)調，但部門之間存在職能和溝通屏障。5.7.2什么是DAPDCIDAPDCI是面向成本結果的持續(xù)改善方法，該方法結合PDCA的過程持續(xù)改善方法，是實現(xiàn)順瓜摸藤和順藤摸瓜的螺旋型成本改進過程。DAPDCI代表對成本結果的六大改善步驟：1)定義(Define)2)分析(Analyze)3)計劃(Plan)4)執(zhí)行(Do)5)檢查(Check)6)改進(Improve)DAPDCI的作用：以成本結果所反映的問題為出發(fā)點，迫使有關方面進行過程的改善，使之最終達到成本結果改善的要求。定義D分析A計劃P執(zhí)行D檢查C

成本分析報告

確定成本對象

確定相關過程問題

過程原因分析

過程問題發(fā)生點

確定控制必要性和可行性

成本控制計劃

成立項目小組

過程PDCA方案預算投入

成本差異分析確定差異原因改進I

存在問題改進措施標準化下個DAPDCI5.7.3DAPDCI控制與改進管理模式ACDP過程PDCA方案順瓜摸藤+順藤摸瓜5.7.4面向質量成本對象的DAPDCI5.7.4.1定義（Define）5.7.4.2分析（Analyze）5.7.4.3計劃（Plan）5.7.4.4執(zhí)行（Do）5.7.4.5檢查（Check）5.7.4.6改進（Improve）5.7.4.1定義（Define）(1)根據(jù)整體成本分析報告，確定要解決的質量成本問題是什么？這些質量成本問題對應什么質量問題？5.7.4.1定義（Define）(2)根據(jù)WMC公司2001年下半年質量成本分析，整個內外故障損失成本共占總質量成本的68.44%，其中質量外部故障損失成本占總質量成本的55.52%。確定質量成本對象：質量內外部故障損失成本;對應質量問題：半年故障率5%。.2分析（Analyze）(1)運用魚骨圖