移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范

中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范第頁總則文檔說明為落實《XX移動全面預算管理辦法（第一版）》（中移財[2007]184號），規(guī)范各省公司全面預算管理工作，實現(xiàn)預算管理規(guī)范、標準、統(tǒng)一，總部特制定本規(guī)范。本規(guī)范適用于XX移動通信集團各省、自治區(qū)、直轄市公司（以下簡稱“省公司”）。文檔目的本規(guī)范闡述省公司的全面預算管理模式，描述預算編制、分解、執(zhí)行、控制、考核等閉環(huán)流程的各個環(huán)節(jié)的業(yè)務管理要求、制定預算管理模版，以規(guī)范省公司的預算管理工作，建立本省公司及下屬單位的預算管理規(guī)章制度，建立或完善預算編制、分解模型。概述全面預算管理概述全面預算管理內(nèi)涵全面預算管理是公司內(nèi)部以預算管理為主線的全方位、全過程和全員參與的一套管理體系，是從公司的整體戰(zhàn)略目標出發(fā)，通過科學的預算流程和合理的組織保障體系，均衡責權利關系，充分協(xié)調公司運營和管理的各個層面，在戰(zhàn)略分解和項目制定的基礎上，對公司經(jīng)營、管理活動實施從目標設定、預算編制、執(zhí)行控制、分析考核的全面閉環(huán)管理。全面預算管理是實現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略的工具，即以公司的整體戰(zhàn)略為出發(fā)點和歸宿點，通過全面預算管理將公司的整體戰(zhàn)略目標轉化、分解、落實為公司的經(jīng)營目標和各項工作，使各經(jīng)營單位能夠自下而上執(zhí)行公司整體戰(zhàn)略，保證公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。全面預算管理是綜合協(xié)調各單位經(jīng)營活動的過程，即通過各單位的全方位、全過程、全員的參與和充分溝通，圍繞公司整體戰(zhàn)略目標，將公司的經(jīng)營目標逐級分解，保證各單位、市場、投資、網(wǎng)絡、人力、資金等各方面互相聯(lián)系、互相配比、協(xié)調一致，合理配置各項資源。全面預算管理是實現(xiàn)各單位責權利統(tǒng)一的手段，即通過公司與各單位之間責任、權利與義務的嚴格界定，使各單位在承擔本單位預算目標時，獲得完成該目標所必需的資源，同時按照其承擔的責任及預算達成情況予以考核和評價，實現(xiàn)責權利的統(tǒng)一。全面預算管理體系全面預算管理體系在預算內(nèi)容上分為業(yè)務預算、財務預算和資本開支預算。業(yè)務預算：業(yè)務預算是指對公司主要業(yè)務指標的測算，如用戶數(shù)、計費時長、資費等。財務預算：財務預算包含運營收入預算、運營支出預算，以及預測其他業(yè)務收支、財務費用、營業(yè)外收支及所得稅費用，資產(chǎn)增減、資金收付而最終形成的預計損益表、預計資產(chǎn)負債表和預計現(xiàn)金流量表。資本開支預算：資本開支預算是以業(yè)務發(fā)展預測為基礎，測算新增生產(chǎn)能力以及替代生產(chǎn)能力的需求，從而形成的新建、擴建、改建等固定資產(chǎn)投資項目和零星固定資產(chǎn)購置的資本性支出預算。全面預算管理體系在預算期間上分為年度預算和日常預算。年度預算：年度預算是以會計年度為期間編制的業(yè)務預算、財務預算和資本開支預算。日常預算：日常預算是以季度或月度為期間，在年度預算總盤子下編制的業(yè)務預算、財務預算和資本開支預算。全面預算管理組織保障體系為了保障全面預算管理流程的有效實施，加強上下級單位之間縱向和同級部門之間橫向在預算管理工作中的溝通和協(xié)調，在現(xiàn)有組織架構基礎上建立各省公司和地市公司應分別建立兩級以流程為導向的、跨部門的全面預算管理組織。全面預算管理組織保障體系結構全面預算管理組織保障體系職責橫向組織保障體系全面預算管理組織保障體系在各預算管理組織內(nèi)部橫向設立預算管理機構，包括全面預算管理決策機構（全面預算管理決策委員會）、全面預算管理常設機構（財務部）、預算工作小組（歸口管理部門）、預算責任中心（各業(yè)務部門、市縣公司、營業(yè)廳等）。全面預算管理決策機構全面預算管理委員會，主要負責全面預算管理各項工作的領導、審批和決策。主要職責如下：制定全面預算管理辦法及實施細則，確定全面預算管理的組織、管理及控制流程。審核并批準預測報告，根據(jù)預測報告確定預算目標。審核批準并下達預算編制的指導文件和編制模型。對全面預算管理常設機構綜合平衡后的預算進行審核，經(jīng)與所屬預算責任中心進行討論溝通后，確定最終預算方案并正式下達。召開公司預算差異分析會議，研究策略指導公司運營，保證預算的順利完成。審批預算調整申請。批準考核辦法和考核指標值，分解和下達考核指標和考核辦法；在預算調整時審核對考核指標的調整；根據(jù)預算的完成情況進行考核。全面預算管理常設機構在全面預算管理決策機構下設全面預算管理常設機構（一般為財務部），主要負責組織協(xié)調組織各預算工作小組開展各項預算管理工作。主要職責如下：組織協(xié)調各預算工作小組，進行預算編制準備，包括討論前端各項輸入、調整和修改預算模版等工作。匯總由各預算工作小組和各所屬預算責任中心上報的預算，綜合平衡并上報全面預算管理決策機構審批。按照全面預算管理決策機構給出的修改意見進行預算修改、調整。組織各預算責任中心進行預算控制，采集預算完成數(shù)據(jù)，生成各預算責任中心預算目標與實際完成情況的差異報告。組織預算調整，報全面預算決策機構審批。預算工作小組預算工作小組一般由跨部門的預算人員組成，主要負責預算的匯總審核、執(zhí)行控制和績效管理，原則上可分為預算目標設定組、運營收入組、資本開支組、運營支出組和績效考核組。主要職責如下：目標設定組進行預測準備工作，向各預算責任中心下達預測假設和預測模版；匯總并分析影響收入及成本的驅動因素的變化，分析整理預測結果并提交預測報告。運營收入小組負責牽頭組織業(yè)務和收入預算的編制和審核，將審核通過的收入和業(yè)務預算上報給全面預算管理常設機構。資本開支小組負責匯總各預算責任中心的資本開支相關預算，并牽頭組織資本開支預算編制和審核，將審核通過的資本開支預算報全面預算管理常設機構。運營支出組負責匯總各預算責任中心的運營支出相關預算，并對運營支出按照歸口管理的原則進行審核。原則上設置四個業(yè)務歸口，分別是市場歸口、網(wǎng)絡歸口、IT支撐歸口和綜合管理費用歸口，各級預算管理組織可根據(jù)實際情況進行設定。績效考核組根據(jù)根據(jù)上級的考核指標結合業(yè)務發(fā)展及管理需要制定考核辦法，并對同級及下級預算責任中心的考核指標進行分解和設定。預算責任中心預算責任中心是承擔預算責任的預算執(zhí)行單位，主要負責本單位職責范圍內(nèi)的預算編制、執(zhí)行和控制、調整和報告等工作，并承擔預算執(zhí)行的考核責任。主要職責如下：按照上級預算管理機構的預算模型和編制指南等編制預算，并提交各預算工作小組進行審核。根據(jù)上級預算管理機構下達的預算目標進行分解，落實責任。提出預算控制點的建議。在預算執(zhí)行過程中，找出預算與實際執(zhí)行差異出現(xiàn)的原因和應對的解決方案，完成差異分析報告，并交由全面預算管理常設機構和各業(yè)務歸口匯總。根據(jù)預算責任中心的實際需求，提出預算調整請求，經(jīng)預算責任中心負責人批準；按照預算調整的金額和內(nèi)容，根據(jù)公司的相關政策提交對應部門?？v向組織保障體系全面預算管理組織保障體系是指各省公司與地市公司縱向兩級預算管理組織體系。省公司省公司的主要職責如下：由全面預算管理常設機構牽頭，組織協(xié)調各部門，根據(jù)下一年度市場環(huán)境、監(jiān)管政策及公司戰(zhàn)略等情況，合理設定下一年度經(jīng)營目標和策略，作為各地市公司預算管理的指引。根據(jù)業(yè)務和管理發(fā)展需要，以集團公司統(tǒng)一下發(fā)的預算管理模型為依據(jù)，明確預算編制的前提和假設條件，確定預算模型和編制指南，并下發(fā)給各地市公司進行編制。負責對地市公司上報的預算進行匯總、平衡、審核和審批，經(jīng)與各地市公司進行討論溝通后正式下達給各地市公司。在下達的預算指標中，省公司根據(jù)績效考核辦法確定對地市公司的指令性指標，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營環(huán)境和管理重點確定對地市公司的指導性指標，通過兩種指標的結合更好地引導地市公司明確管理重點和管理方向，完成公司整體價值的提升。當各地市公司向省公司提出預算調整申請時，地市公司根據(jù)相關變化因素、綜合考慮調整方案對公司整體的影響，形成初步調整方案，省公司全面預算管理決策機構審核批準后正式下達。年終依據(jù)各地市公司全面預算工作完成情況，按照績效考核辦法對各地市公司進行績效考核。地市公司地市公司的主要職責如下：根據(jù)省公司下達的經(jīng)營目標，由全面預算管理常設機構牽頭、協(xié)調各部門，合理設定下一年度經(jīng)營目標和策略，作為本公司預算管理的指引。按照省公司下發(fā)的公司整體經(jīng)營目標、運營環(huán)境假設和預算編制模型，組織業(yè)務部門、縣公司合理預測預算指標、編制預算報表。在業(yè)務部門、縣公司預算編制完成后，先經(jīng)過預算工作小組的綜合平衡和審閱，報市公司全面預算管理常設機構進行匯總和審核，然后報市公司全面預算管理決策機構進行預審批。全面預算管理決策機構將預審批后的預算上報省公司全面預算管理常設機構進行匯總、平衡和審核。根據(jù)省公司下達的最終預算，全面預算管理常設機構組織各預算工作小組協(xié)商并形成最終預算，報市公司全面預算管理決策機構最終批準后，正式下達給業(yè)務部門、縣公司。根據(jù)相關變化因素，向省公司提出預算調整申請，并詳細說明調整原因。根據(jù)省公司下達的預算調整方案，對業(yè)務部門、縣公司預算進行調整。根據(jù)經(jīng)營結果和考核辦法對業(yè)務部門、縣公司進行績效考核。全面預算管理流程全面預算管理是從公司戰(zhàn)略出發(fā)，逐級分解公司戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)預算管理的事前編制、事中控制和事后分析考核，將公司目標和資源分配、最終績效考核掛鉤，形成一個端到端的管理閉環(huán)，從而促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。全面預算管理是公司管理的重要組成部分，根據(jù)公司目前的管理現(xiàn)狀和組織模式，為了合理界定全面預算管理的范圍邊界及其與其他管理流程的銜接關系，公司戰(zhàn)略規(guī)劃作為前端輸入接口流程，不納入全面預算管理流程。全面預算管理涉及如下主要流程，包括目標預測與目標設定、預算編制、預算的審批與下達、預算的執(zhí)行和控制、報告和分析、預算調整、績效考核等子流程，各子流程關系如下圖所示:圖示2.3-1全面預算管理總體流程圖目標預測和目標設定目標預測是以公司戰(zhàn)略為基礎，根據(jù)外部環(huán)境和對公司內(nèi)部運營情況和以往預算執(zhí)行情況進行分析，對公司未來預算目標進行多種估測。目標設定則是對預測的結果進行分析，通過對各種可能變化情況進行模擬后，選擇與公司戰(zhàn)略目標最協(xié)調一致和最具有可行性的方案，最終確定為各單位的預算目標。預算編制預算編制是各預算責任中心以項目為基礎，按照預算編制模型和既定的預算目標進行資源配置的過程。預算的編制采用自上而下和自下而上相結合的方式進行，先自上而下設定預算目標，再通過自下而上圍繞預算目標完成所需資源進行預算編制。預算的審批、分解和下達在各預算責任中心預算編制完成后，先經(jīng)過預算工作小組進行綜合平衡和審核，并經(jīng)全面預算管理常設機構進行匯總和審核后報本級全面預算管理決策機構進行審批。預算經(jīng)本級全面預算管理決策機構審批后，上報上級全面預算管理常設機構進行審核。經(jīng)上級全面預算管理決策機構審批后，逐級下達給各預算管理組織執(zhí)行。預算的執(zhí)行和控制預算的執(zhí)行和控制是指各級預算管理組織按相關預算管理權責，在經(jīng)審批后正式下達預算指標的指引下，圍繞績效指標，合理配置預算資源，管理各項經(jīng)營活動的過程。預算的執(zhí)行與控制是全面預算管理中的核心環(huán)節(jié)，是預算目標實現(xiàn)的具體過程。報告和分析預算報告和分析是將預算的實際執(zhí)行情況與預算目標進行比較分析，找出差異原因并提出解決辦法。各級預算管理組織應建立定期預算分析報告制度，以預算責任中心為報告主體，定期對預算執(zhí)行情況與差異原因進行分析，并反饋給相關預算責任中心，積極尋求解決辦法，及時研究調整經(jīng)營方式和經(jīng)營策略。預算調整預算的執(zhí)行應具有嚴肅性和剛性。預算正式下達后一般不予調整。在全面預算執(zhí)行過程中，由于市場經(jīng)營環(huán)境、監(jiān)管政策、相關法律法規(guī)等發(fā)生重大變化，導致預算編制基礎和假設產(chǎn)生重要變化、發(fā)生重大臨時項目、出現(xiàn)重大不可控因素，導致預算執(zhí)行結果產(chǎn)生重大差異的，可以申請調整預算。根據(jù)全面預算調整的范圍，可以分為統(tǒng)一調整和個別調整。在全部所屬預算執(zhí)行單位均滿足預算調整條件時，對全部所屬預算執(zhí)行單位的預算進行統(tǒng)一調整。在只有個別或某些所屬預算執(zhí)行單位滿足預算調整條件時，僅對該（類）預算執(zhí)行單位的預算進行個別調整?？冃Э己巳骖A算管理的績效考核是實現(xiàn)全面預算中各單位責權利統(tǒng)一的重要手段，它將預算目標的實際完成作為各預算責任中心績效評價的主要內(nèi)容，從而實現(xiàn)全面預算的閉環(huán)管理。全面預算管理業(yè)務方案預算管理總體原則強調目標導向。目標導向是指以年度目標作為預算的上限和剛性要求；各項預算安排必須圍繞年度預算目標進行。強化過程管理和監(jiān)控。在強調目標導向的同時，要強化對預算執(zhí)行過程的監(jiān)控，實行動態(tài)的管理。財務預算中以運營支出預算為主、資金預算為輔，貫徹效益優(yōu)先原則。運營支出預算中專業(yè)成本費用采用歸口管理。專業(yè)成本費用由專業(yè)主管部門實行統(tǒng)籌管理、統(tǒng)一調度，最大程度發(fā)揮資源使用效益。堅持業(yè)務導向。以業(yè)務項目或者業(yè)務活動作為預算管理的切入點，業(yè)務部門要按照項目合理安排資源的使用進度，業(yè)務項目將貫穿預算管理全過程。樹立事前、事中控制觀。牢固樹立有資源方可進行業(yè)務活動的思想意識，改變傳統(tǒng)事后控制的模式，將業(yè)務立項流程納入預算管控流程體系，建立“預算-合同-報賬-付款”一體化業(yè)務流程體系，并將預算控制貫穿在各個業(yè)務流程中。預算管控模式省公司對地市公司的預算管理模式在目前的組織體系架構下，省公司是相對獨立的投資中心，地市公司為相對獨立的利潤中心。本著“分權經(jīng)營”的方式，省公司對地市公司的管理以目前的目標式管理為主；在控制手段上，采用KPI作為主要控制手段。在運營支出預算管理職責分工中，省公司主要負責統(tǒng)籌指導全省公司資源的配置方向，監(jiān)控全省公司預算完成情況，對各公司達標情況進行考核。地市公司在省公司所下達的年度經(jīng)營目標范圍內(nèi)以及省公司專業(yè)指導部門的指導下具體組織日常的經(jīng)營管理活動。地市公司對各業(yè)務部門、縣公司的預算管理模式為確保年度經(jīng)營目標的精確達成，更好地銜接業(yè)財流程，地市公司對各個部門、縣公司在運營支出預算管理采用項目化管理模式。項目既是全年關鍵戰(zhàn)略舉措逐步分解的結果，同時，作為銜接業(yè)財?shù)臉蛄海彩穷A算編制、后續(xù)預算執(zhí)行、跟蹤、控制的基本單元、對象和載體。項目化預算管理即以單個獨立的業(yè)務項目作為預算管理的起點，項目立項流程要納入到全面預算管理流程中來。各個成本中心在公司分解的年度成本額度或季度成本額度內(nèi)進行項目立項，按照業(yè)務項目進行預算費用的申請、審批、合同簽訂、報賬乃至報告分析等一系列跟蹤和控制活動。運營支出預算管理維度預算管理應服從公司管理層決策支撐需要，提供多維度、多視角的資源投入和產(chǎn)出信息。一般來講，要從戰(zhàn)略、業(yè)務和財務三個角度多層次的反映公司運營資源配置、消耗和產(chǎn)出情況，運營支出預算管理應主要包括的維度如下：維度名稱年度預算管理日常預算管理維度說明戰(zhàn)略可選可選戰(zhàn)略是指為確立企業(yè)的根本長期目標，并為實現(xiàn)目標而采取必需的行動和資源配置。此處戰(zhàn)略為公司戰(zhàn)略規(guī)劃結果，作為預算申報的輸入要素。項目可選是項目是指依據(jù)公司戰(zhàn)略制定的一系列可獨立成執(zhí)行的具體工作計劃。一般，一個項目可能會跨會計期間，會對應多個業(yè)務活動，耗費多種資源。具體口徑各公司可依據(jù)管理精細程度自行定義。子項目可選可選子項目是對項目的細化和明細分解。業(yè)務活動是是業(yè)務活動是指存在于企業(yè)價值鏈上的一系列活動及其之間的關系所構成的流程，包括生產(chǎn)、銷售等主業(yè)務的發(fā)生、以及管理、后勤保障、財務等為主業(yè)務發(fā)生提供服務的一系列輔助活動。預算科目是是預算科目是指資源類別或者費用類別，省公司可在集團預算科目框架下設立子科目，實現(xiàn)分層分級管理。品牌可選可選包括全球通、神州行、動感地帶三個品牌。產(chǎn)品可選可選包括語音產(chǎn)品、數(shù)據(jù)增值業(yè)務產(chǎn)品、話音增值業(yè)務產(chǎn)品。用戶群可選可選包括新增個人客戶、新增集團客戶、存量個人客戶、存量集團客戶。渠道可選可選包括自有渠道、社會渠道和電子渠道。組織是是與各公司的組織架構一致成本中心是是包括一級成本中心和二級成本中心，一級成本中心是指業(yè)務部門、分公司，二級成本中心是指科室、營業(yè)廳。具體與各公司組織架構一致年度預算編制年度預算編制包含業(yè)務預算編制、財務預算編制和資本開支預算編制。業(yè)務預算的編制業(yè)務預算編制的主要內(nèi)容如下：用戶數(shù)預算：主要根據(jù)當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展和市場情況，結合地區(qū)GDP增幅及比重、城鎮(zhèn)人口比重、電話普及率、移動電話市場發(fā)展情況、競爭程度以及市場份額情況分品牌預測本公司發(fā)展用戶數(shù)。業(yè)務量預算：根據(jù)上年分品牌用戶每月戶均通話時長及變化趨勢，結合用戶數(shù)預算，分別預測基本通話（包括出訪漫游）、長途（非IP）、長途IP、來訪漫游、網(wǎng)間通話分鐘數(shù)以及各項增值業(yè)務的業(yè)務量。資費預算：根據(jù)上年的用戶平均資費及用戶結構的變化趨勢，結合當?shù)厥袌霭l(fā)展趨勢、競爭程度、用戶消費情況，分別預測編制基本通話平均資費（包括出訪漫游）、長途通話平均資費（不含IP電話）、長途IP平均資費及來訪漫游平均資費、網(wǎng)間通話、月租費及增值業(yè)務等各項平均資費。網(wǎng)絡運行預算：根據(jù)網(wǎng)絡運行情況，定義網(wǎng)絡接通率、彩信端到端成功率、小區(qū)完好性等網(wǎng)絡運行類指標。財務預算的編制財務預算編制的主要內(nèi)容如下：運營收入預算：根據(jù)業(yè)務預算預測的用戶數(shù)、業(yè)務量和資費水平，預測年度運營收入。運營支出預算：年度運營支出預算的編制以公司運營戰(zhàn)略為出發(fā)點，包括市場、網(wǎng)絡以及綜合管理費用三大部分；以業(yè)務活動作為運營支出預算編制的基礎，以各費用驅動因素引導資源需求測算過程。各公司也可根據(jù)自身管理精細程度在年度預算編制過程中引入項目化預算申報方式，確保年度運營支出預算編制的合理性。為了加強年度運營支出預算的合理性和科學性，提高年度運營支出預算編制的質量，年度運營支出預算引入《年度運營支出預算輔助編制模版》。省公司可在集團下發(fā)的年度預算編制模型下進行細化，采用統(tǒng)一的預算管理模版和統(tǒng)一的預算語言，制定輔助的年度預算編制模版。具體參見附件一《年度運營支出預算輔助編制模版》。其他收支預算：根據(jù)以前年度實際情況，預測其他業(yè)務收支、財務費用、營業(yè)外收支及所得稅費用，資產(chǎn)增減、資金收付等，形成其他收支預算。資本開支預算的編制資本開支預算：資本開支預算以業(yè)務發(fā)展預測為基礎，測算新增生產(chǎn)能力以及替代生產(chǎn)能力的需求，從而形成的新建、擴建、改建等固定資產(chǎn)投資項目和零星固定資產(chǎn)購置的資本性支出。年度預算分解和下達年度預算的分解和下達是省公司將集團公司確定的預算目標分解至省公司業(yè)務部門和地市公司的過程。年度預算分解包括業(yè)務預算的分解、財務預算分解、資本開支預算的分解三部分。業(yè)務預算的分解業(yè)務預算的分解：業(yè)務預算市場類指標由省公司市場部門等相關部門根據(jù)地市公司業(yè)務發(fā)展情況進行分解，網(wǎng)絡類指標由省公司網(wǎng)絡部等部門根據(jù)地市公司網(wǎng)絡運營情況進行分解。財務預算的分解運營收入預算的分解：運營收入預算由省公司市場部門和財務部門按照地市公司業(yè)務預算預測的用戶數(shù)、業(yè)務量和資費水平進行分解。運營支出預算的分解：運營支出預算的分解由省公司財務部牽頭完成，運營支出預算分解可采用比率法、業(yè)務量法等多種方法綜合進行。比率法主要通過收入占比、成本占比、增長率等各種指標作為預算分解的主參數(shù)，進行全省公司資源的配置和分解。業(yè)務量法主要是采用零基預算的方法，按照業(yè)務量如客戶數(shù)、網(wǎng)絡規(guī)模等指標獨立進行各公司下年度預算需求的測算。為增強可評價性和可對比性，建議省公司在預算分解過程中引入標桿管理體系，通過標桿指標引導分公司資源優(yōu)化配置和效益的提高。分解模版具體參見附件二《年度運營支出預算分解模版》。其他收支預算的分解：其他收支預算一般由省公司統(tǒng)一管理不做分解。資本開支預算的分解資本開支預算的分解：資本開支預算由省公司計劃部根據(jù)業(yè)務發(fā)展預測，測算新增生產(chǎn)能力以及替代生產(chǎn)能力的需求，從而向地市公司分解資本開支。日常預算管理年度預算目標下達后，即進入日常預算管理即執(zhí)行控制環(huán)節(jié)。日常預算管理以月度或季度為期間，以運營支出預算為核心，以業(yè)務項目為管理方式，堅持無項目不安排預算資源的原則。日常預算編制內(nèi)容日常預算編制范圍包括業(yè)務預算和財務預算。業(yè)務預算包括用戶數(shù)、業(yè)務量、資費等，財務預算則以運營支出預算為核心，以業(yè)務項目為管理方式，以資金預算為輔助進行編制。日常運營支出預算編制方式日常運營支出預算采用項目化的編制與管理方式。項目立項管理每月或每季度，各業(yè)務部門可在依據(jù)年度經(jīng)營目標分解的結果統(tǒng)一進行項目立項，也可依據(jù)具體的工作安排隨時進行項目立項。原則上項目啟動前需要完成預算項目的立項工作。如果某個項目的預算涉及到多個業(yè)務部門，應由業(yè)務發(fā)起部門統(tǒng)一立項，如果涉及其他部門歸口管理費用，需要歸口管理部門會簽。項目立項時，項目負責人需要合理安排項目的進度，并按照活動分類模版詳細測算資源使用需求。項目分類依據(jù)重要性原則，將項目劃分為重點項目和虛擬項目兩大類。重點項目是指和公司戰(zhàn)略緊密相關，需要公司決策層一事一呈批的項目，可能會跨越多個會計期間，預計會產(chǎn)生多個業(yè)務活動、消耗多種費用資源。虛擬項目是指公司各單位日常運作需要的經(jīng)常性支出、金額相對較小或結算標準明確、不需公司決策層一事一批的費用，如差旅費、接待費、網(wǎng)內(nèi)網(wǎng)間結算支出等。由于與公司戰(zhàn)略相關程度及決策重要性相對較低，因此作為虛擬項目處理。不同類型項目的預算控制模式重點項目類須進行事前審批，業(yè)務部門在開展之前，需要先進行業(yè)務立項，按照審批權限呈批相關人員，申請預算額度后方可執(zhí)行。項目立項時，要合理估算項目的工作量等成本驅動因素，并按照項目的時間進度，圍繞該項目下開展的具體業(yè)務活動所耗費的不同資源進行資源使用進度的安排。虛擬項目可以按照全年總額進行簡易立項，采用事后控制和定額管理相結合的方式。對于集團公司剛性控制的費用，如手機補貼、人工成本、勞務費等費用，采用剛性控制，不得突破。在具體控制力度上，可根據(jù)不同的費用性質可采用剛性控制、提醒控制、彈性控制等不同的控制力度，如對與業(yè)務發(fā)展正相關的成本費用可與相關效益指標掛鉤，采用彈性控制的方式。在控制周期上，可依據(jù)各公司管理需要按照年度、季度或者月度進行控制。項目顆粒度定義原則項目顆粒度定義建議原則如下：以獨立的事項作為一個項目單獨立項，項目下可匹配多個合同，可作跨年立項；對部分金額小、且頻繁發(fā)生的相同性質項目，在不影響項目可控性的前提下，可以合并為一個項目進行預算管理。建議顆粒度如下表：項目類別項目列舉建議申報方式市場營銷、客戶服務類各種營銷項目、客戶回饋項目、咨詢項目、增值業(yè)務推廣項目、各種業(yè)務促銷、節(jié)日促銷項目、渠道回饋項目、品牌傳播項目、形象宣傳項目、客戶服務項目、服務提升項目、四大社區(qū)、全球通俱樂部活動項目、客戶關懷、渠道維護和支持、服務廳巡檢等獨立立項網(wǎng)絡運維類網(wǎng)絡咨詢服務、技術支持項目、各種專業(yè)網(wǎng)絡的維護項目、設備整改、線路遷改等綜合管理類勞務外包、人員招聘文化推廣、資產(chǎn)管理、稅務代理、決算審計等項目類別項目列舉建議申報方式市場營銷、客戶服務類積分計劃總額管理滾動調整戶外廣告租賃發(fā)票賬單投遞、酬金、話費回收、壞賬管理、網(wǎng)內(nèi)網(wǎng)間結算支出網(wǎng)絡運維類電路網(wǎng)元租賃、資源占用費綜合管理類房屋租賃、營業(yè)廳租賃、車輛租賃、水電物業(yè)管理、設備租賃等日常零星費用類差旅、會議、接待、書籍報刊、通信費用、交通、辦公費用人工成本類工資福利、五險一金、培訓費折舊攤銷減值報廢類折舊、攤銷、減值、報廢項目執(zhí)行控制項目立項審批通過后，即申請到預算額度，后續(xù)的合同簽訂、報賬、預提等均需要關聯(lián)已經(jīng)立項完畢的項目，并檢查預算可用額度。如果預算執(zhí)行超過了所設定的預算控制額度，則需要先追加預算額度，方可繼續(xù)執(zhí)行。各項目負責人應定期檢查各自所負責項目的預算完成情況，對進度發(fā)生變化的項目進行調整，調整流程可自定義。對于未按計劃如期開展的項目，或者取消的項目，其額度應釋放，在公司層面進行重新分配。各成本中心應建立項目執(zhí)行管理臺帳，定期跟蹤報送預算執(zhí)行控制情況，確?！坝蓄A算不超支，無預算不開支”。在合同執(zhí)行完畢或項目已達到特定的完成狀態(tài)后，項目負責人須確認項目已經(jīng)全部執(zhí)行完畢，并且項目所涉及的成本開支已經(jīng)全部支付后，在系統(tǒng)中對項目進行關閉。關閉后將釋放未使用的項目資源，釋放的項目資源視同成本節(jié)約，將納入公司可用預算額度。日常資金預算編制方式日常資金預算編制內(nèi)容日常資金預算以季度或月度為期間，資金預算編制內(nèi)容為資金收入和支出預算，具體包括資金的收入、各個項目的付款、存貨采購付款、投資項目付款以及負債性往來資金支付、資金上繳等。日常資金預算編制方式公司收入的實現(xiàn)主要是通過用戶繳費，資金收入預算可以按照一定的收現(xiàn)率進行測算。由于公司大量資金支出是通過簽署合同并按合同條款進行支付的。各業(yè)務負責人應根據(jù)對方付款申請及相應合同條款規(guī)定，編制資金預算。對于不需簽署合同的開支或資金繳撥、往來支付等項目，應根據(jù)具體情況進行合理估算，編制資金預算。日常預算匯總的審核各公司（部門）業(yè)務人員將本公司（部門）編制的預算交由本公司（部門）的預算員進行匯總，形成公司（部門）月度（季度）預算，并報各公司（部門）負責人應進行審核，審核確定后提交財務部匯總，形成公司日常預算。各公司召開預算管理委員會會議對公司日常預算進行審核，經(jīng)審核的公司日常預算即進入執(zhí)行階段。日常預算的執(zhí)行與調整預算經(jīng)審定后應嚴格執(zhí)行，一般不予調整。但若由于經(jīng)營情況發(fā)生變化或其它重大影響因素導致日常預算需要調整時，應根據(jù)一定流程進行審批。各公司（部門）業(yè)務人員將本公司（部門）預算調整申請交由本公司（部門）的預算員進行匯總，并由各部門負責人應進行審核，審核確定后提交財務部匯總，形成公司日常預算調整申請。各公司召開預算管理委員會會議對公司日常預算調整申請進行審核，經(jīng)審核的公司日常預算調整即進入執(zhí)行階段。運營支出預算年度、日常管理銜接方案年度運營支出預算目標確定后，進入預算執(zhí)行和控制環(huán)節(jié)，日常運營支出預算的執(zhí)行要在年度預算額度內(nèi)進行。年度運營支出預算的占用是通過項目的立項來進行，而運營支出預算執(zhí)行是通過項目的開展來進行。日常項目立項是以每一個具體的項目作為預算的申報對象，以每一個項目負責人作為預算申報單位，以預算責任中心作為最小的預算控制單位。銜接方案在年度運營支出預算管理和日常運營支出預算管理的銜接關系上，依據(jù)各公司的管理基礎、具體控制力度和預算管理的顆粒度，確定定以下四套銜接方案：銜接環(huán)節(jié)劃分方案一方案二方案三方案四年度預算下達按照總額下達按照總額下達按項目下達按照費用類別或者業(yè)務活動下達日常預算申請按照成本中心年度目標總額控制按照成本中心年度目標總額控制按照成本中心年度項目額度控制按照成本中心業(yè)務活動或者費用類別控制預算執(zhí)行環(huán)節(jié)按照成本中心年度目標總額控制按照項目額度控制按照子項目額度控制按照項目業(yè)務活動或者費用類別控制注：日常預算申請是指年度目標確定后，按照業(yè)務安排進行項目立項的環(huán)節(jié)，預算執(zhí)行環(huán)節(jié)是在項目立項完畢之后，后續(xù)報賬等執(zhí)行環(huán)節(jié)。銜接方案內(nèi)容及流程關鍵控制點方案一方案內(nèi)容本方案是以預算目標和結果為導向的管控方式，預算的申報和預算的執(zhí)行控制都是以預算責任中心為最小控制單位，關注的重點是預算責任中心的年度預算或者日常預算執(zhí)行是否達標，即年度預算編制和日常預算編制的準確性。各流程關鍵控制點項目的立項要控制在預算責任中心年度分解的目標額度之內(nèi)，有資源才可立項，在預算執(zhí)行環(huán)節(jié)，以責任中心申請的預算額度作為控制基準。方案二方案內(nèi)容本方案以結果和目標為導向、兼顧預算執(zhí)行的過程管理，預算的申報和預算的執(zhí)行控制以預算責任中心為最小控制單位，關注的重點是項目。各流程關鍵控制點項目的立項要控制在預算責任中心年度分解的目標額度之內(nèi)。在合同簽訂、報賬、預提環(huán)節(jié)、物資領用等預算執(zhí)行過程中，以申請的項目預算額度為控制基準。方案三方案內(nèi)容本方案以各成本中心年度確定的項目為主，對各個成本中心的預算下達也是以項目為載體，項目是銜接年度目標和日常預算的紐帶。各流程關鍵控制點為了保證年度經(jīng)營目標能夠順利落地，日?？梢栽谀甓纫呀?jīng)確定的項目下申報明細子項目。但是，子項目的申報要匹配年度已經(jīng)立項的項目，額度要控制在該預算責任中心年度已經(jīng)立項的項目額度之內(nèi)。在合同簽訂、報賬、預提環(huán)節(jié)、物資領用等預算執(zhí)行過程中，以所申報的子項目的預算額度作為預算控制的基準。方案四方案內(nèi)容本方案要求年度預算分解要精細到業(yè)務活動或者費用類別維度，項目立項環(huán)節(jié)，要對該項目下所有業(yè)務活動所耗費的資源進行詳細測算，后續(xù)的執(zhí)行以該項目所申請的相應費用類別的預算額度為基準。各流程關鍵控制點項目的立項要控制在預算責任中心年度分解的業(yè)務活動或者費用類別額度之內(nèi)。在合同簽訂、報賬、預提環(huán)節(jié)、物資領用等預算執(zhí)行過程中，以申請的項目業(yè)務活動或者費用類別下的預算額度作為控制的基準。方案使用要求各公司在初期應根據(jù)自身管理要求，選擇一種銜接方案或按照不同費用類別選擇不同銜接方案；在日常預算管理成熟后，可逐漸過渡到方案四。預算考核分析業(yè)務方案預算分析預算分析是將預算執(zhí)行情況與預算目標進行比較分析，找出差異原因并提出解決辦法的過程。各級預算管理組織應建立預算分析制度，定期對預算執(zhí)行情況、資源配置情況進行分析，以供各部門及公司管理層參考，改進公司的預算管理工作。為保證預算管理部門和預算執(zhí)行單位準確掌握預算指標完成情況，各預算管理部門和預算執(zhí)行單位均要建立預算執(zhí)行統(tǒng)計臺帳，要有專人負責統(tǒng)計，及時登記，每月總結，并主動與財務部門核對。統(tǒng)計臺帳要求按預算的具體項目詳細記錄預算數(shù)量、金額、發(fā)生數(shù)、差異數(shù)、累計預算數(shù)、累計發(fā)生數(shù)、累計差異、差異說明等。財務部門應定期向業(yè)務部門提供預算指標執(zhí)行分析報告。分析的內(nèi)容包括：預算執(zhí)行情況分析預算執(zhí)行情況分析主要是預算差異分析，包括實際執(zhí)行值與規(guī)劃的差異、與時間進度的差異等。造成實際執(zhí)行值與規(guī)劃值差異的原因可能有預算編制準確程度、執(zhí)行力及執(zhí)行效果、公司預算編制假設運行環(huán)境的變化、公司政策的變化等等，預算分析人員在全面厘清實質原因的基礎上，編制預算分析報告。預算規(guī)劃值與時間進度的差異反應了工作安排情況，預算分析人員可以從不同角度對預算規(guī)劃做出適當評價并給出意見、建議。資源配置分析資源配置是預算管理的重要目標之一，通過資源配置分析可以提升資源使用效果。資源配置分析包括配置情況分析、使用效果分析等。資源配置情況分析是對公司資源投入方向、投入結構進行分析，考察資源配置與公司戰(zhàn)略、經(jīng)營策略是否吻合，各方面投入是否均衡，是否有利于公司全面、健康、可持續(xù)地發(fā)展等。使用效果分析是對各類資源使用是否達到預期效果或者標桿水平進行分析。將公司資源使用情況與標桿水平或者預設水平進行比對，挖掘差異原因，提出解決思路供相關人員參考，有利于提升公司資源使用效果。預算分析方法預算分析方法包括結構分析法、進度分析法、對比分析法、比率分析法等；可使用的工具或理論包括作業(yè)成本法、價值鏈分析、平衡計分卡等。預算考核績效考核全面預算管理的績效考核是實現(xiàn)全面預算中各單位責權利統(tǒng)一的重要手段，它將預算目標的實際完成作為各預算責任中心效績評價的主要內(nèi)容，從而實現(xiàn)全面預算的閉環(huán)管理。由于績效考核涉及面廣、關系重大，公司將設立單獨的全面預算考核體系進行績效評價。預算管理工作考評預算管理工作考評是對各預算責任中心預算工作組織開展情況的考核，是促進各預算責任單位推進全面預算管理、提高預算管理水平的重要手段。在不同時期、不同管理需求下，可以設定不同的考核體系對預算管理工作進行考評?？晒﹨⒖嫉目己司S度包括：工作及時性?？梢钥己烁鲉挝皇欠癜磿r編制、報送各類預算報表，統(tǒng)計各類預算數(shù)據(jù)；工作質量?？梢钥己烁鲉挝粓笏偷膱蟊?、數(shù)據(jù)是否準確、合理，預算編制工作是否嚴謹、等；全面預算管理業(yè)務流程年度預算管理流程年度預算編制是指從年度預算編制工作啟動到目標分解下達過程中的整體工作流程，涉及到如下主要流程，包括年度預算目標設定、年度預算編制準備、省公司預算編制與審批、市公司預算編制與審批、省公司預算分解與下達、市公司預算分解與下達等各項子流程，年度預算編制總體流程如下圖所示。F.4.F.4.1_1年度預算目標設定流程F.4.1_2年度預算編制F.4.1_3年度預算審批、分解和下達F.4.1_4預算執(zhí)行和控制F.4.1_5預算報告和分析流程編號:F.4.1流程名稱:全面預算管理總體流程圖F.4.1_6預算調整F.4.1_7績效考核圖例：流程文檔流程鏈接符多文檔一級流程結束分支判斷年度預算目標設定[流程說明]年度預算目標設定流程是指根據(jù)外部環(huán)境變化和公司戰(zhàn)略，通過對公司內(nèi)部運營情況和以往預算執(zhí)行情況進行分析，對公司未來預算目標進行估測，并對預測的結果進行分析，通過對各種可能變化情況進行模擬后，選擇與公司戰(zhàn)略目標最協(xié)調一致和最具有可行性的方案，最終確定為各單位的預算目標。[流程范圍]本流程適用于年度預算目標的確定[流程圖]圖示4.1-2年度預算目標設定流程[流程描述]編號流程環(huán)節(jié)名稱輸入輸出崗位流程環(huán)節(jié)說明F.4.1.1_1年度目標設定準備年度目標和戰(zhàn)略年度目標草擬公司年度計劃的整體目標和重大戰(zhàn)略舉措F.4.1.1_2收集和整理預測模型所需數(shù)據(jù)年度目標預測模型與數(shù)據(jù)需求與各部門共同討論確定公司計劃和預算編制方案進行分析和建立預測模型確定模型數(shù)據(jù)的可獲得性F.4.1.1_3運行各預測模型，調整預測結果預測模型和數(shù)據(jù)需求預測結果整理信息數(shù)據(jù)，運行模型溝通目標，取得建議詳細說明調整原因F.4.1.1_4匯總和提交預測報告預測結果預測報告報告提交F.4.1.1_5審閱和批準流程工作預測報告報告審批結果審閱預測合理性確定報告中的工作流程年度預算編制預算編制總流程[流程說明]預算編制是各預算責任中心以業(yè)務計劃為基礎，按照預算編制模型和既定的預算目標進行資源配置的過程。預算的編制采用自上而下和自下而上相結合的方式進行，先自上而下設定預算目標，再通過自下而上圍繞預算目標完成所需資源進行預算編制。[流程范圍]本流程適用于所有年度的預算編制，包括省公司和地市公司[流程圖]圖示4.1-3年度預算編制總流程[流程描述]編號流程環(huán)節(jié)名稱輸入輸出崗位流程環(huán)節(jié)說明F.4.1.2.1_1預算編制準備各歸口部門預算數(shù)據(jù)收入與支出類預算數(shù)據(jù)各部門預算數(shù)據(jù)準備齊全F.4.1.2.1_2業(yè)務和收入預算編制收入類預算數(shù)據(jù)業(yè)務和收入預算對公司主要業(yè)務指標以及相關收入進行測算判斷其調整的原因是否合理、真實F.4.1.2.1_3資本開支與運營開支預算編制支出類預算數(shù)據(jù)開支預算匯總各預算責任中心的資本開支的相關預算組織資本開支的預算編制和審核將審核通過的資本開支預算報全面預算管理常設機構F.4.1.2.1_4運營支出業(yè)務歸口預算編制開支預算運營支出業(yè)務歸口預算匯總各預算責任中心的運營開支的相關預算組織運營開支預算編制和審核將審核通過的運營開支預算報全面預算管理常設機構F.4.1.2.1_5運營支出綜合管理費編制及分攤運營支出業(yè)務歸口預算管理費用預算和分攤原則匯總運營支出綜合管理費編制討論運營支出綜合管理費在各部門間的分攤原則分攤原則合理性F.4.1.2.1_6生成部門預算收入與支出預算部門預算匯總各部門的各項費用預算匯總準確及時F.4.1.2.1_7合并生成歸口預算并審核部門預算歸口預算合并生成歸口預算并審核歸口的正確合理性F.4.1.2.1_8編制其他損益預算并合并公司總體預算報告歸口預算整體預算編制其他損益預算合并全公司預算報告統(tǒng)一合并口徑預算編制準備[流程說明]預算編制準備流程是在編制年度預算之前，收集相關業(yè)務部門的專業(yè)指導意見以及各種業(yè)務假設，做好編制預算的準備工作。[流程范圍]該流程屬于預算編制前的準備工作，包括前期資料的收集和原則的制定[流程圖]圖示4.1-4預算編制準備流程[流程描述]編號流程環(huán)節(jié)名稱輸入輸出崗位流程環(huán)節(jié)說明F.4.1.2.2_1收集各相關部門預算編制假設及專業(yè)指導意見預算編制假設和指導意見編制流程財務部收集各相關部門預算編制假設獲取并整理各相關部門專業(yè)指導意見F.4.1.2.2_2審閱和修改預算編制政策\原則并起草預算編制指導文件預算編制假設和指導意見編制流程財務部審閱和修改預算編制政策及其指導原則起草預算編制指導文件F.4.1.2.2_3提交決策機構審核預算編制指導文件審核意見預算管理委員會及時審閱指導文件，確定是否需要修改F.4.1.2.2_4F.4.1.2.2_5審閱預算編制指導文件修改原因預算編制指導文件預算管理委員會及時審閱指導文件，確定是否需要修改業(yè)務和收入預算編制[流程說明]業(yè)務和收入預算主要是指對公司主要業(yè)務指標以及財務預算中收入的測算，具體包括各項業(yè)務數(shù)據(jù)、業(yè)務指標的測算，以及收入預算等。[流程范圍]本流程適用于業(yè)務預算和收入預算的編制[流程圖]圖示4.1-5業(yè)務和收入預算編制流程[流程描述]編號流程環(huán)節(jié)名稱輸入輸出崗位流程環(huán)節(jié)說明F.4.1.2.3_1根據(jù)部門職責分發(fā)模版各部門業(yè)務和收入預算業(yè)務和收入預算財務部根據(jù)部門職責分發(fā)模版各部門根據(jù)要求填列及時收集反饋信息F.4.1.2.3_2市場部門編制業(yè)務和收入預算各部門業(yè)務和收入預算業(yè)務和收入預算業(yè)務部門市場部門根據(jù)其年度計劃編制業(yè)務和收入預算確定部門預算在規(guī)定范圍內(nèi)F.4.1.2.3_3編制小組審核確認業(yè)務和收入預算是否與公司目標一致各部門業(yè)務和收入預算業(yè)務和收入預算各歸口管理部門編制小組審核將各部門提交的預算匯總確認業(yè)務和收入預算是否與公司目標一致如果不一致，討論并提出修改建議F.4.1.2.3_4提交給資本開支和運營開支預算編制流程作為依據(jù)各部門業(yè)務和收入預算業(yè)務和收入預算各歸口管理部門合并各部門業(yè)務和收入預算的最終結果提交給資本開支和運營開支預算編制流程作為依據(jù)資本開支與運營開支預算編制[流程說明]資本開支預算編制流程是指編制并匯總各預算責任中心的資本開支相關預算，并牽頭組織資本開支預算編制和審核，將審核通過的資本開支預算報全面預算管理常設機構。運營支出預算編制流程是指編制并匯總各預算責任中心的運營支出相關預算，并對運營支出分歸口進行審核。[流程范圍]本流程適用于資本開支預算和運營開支預算編制[流程圖]圖示4.1-6資本開支與運營支出預算編制流程[流程描述]編號流程環(huán)節(jié)名稱輸入輸出崗位流程環(huán)節(jié)說明F.4.1.2.4_1規(guī)劃部門根據(jù)部門職責、分發(fā)資本開支預算模版確定責任分工\費用填報權限部門預算模版各部門資本/運營開支預算業(yè)務部門規(guī)劃部門根據(jù)部門職責、分發(fā)資本開支預算模版確定責任分工以及費用填報的權限F.4.1.2.4_2各部門根據(jù)填制好的固定資產(chǎn)投資計劃，按要求填報資產(chǎn)支出預算模版各部門投資計劃部門資產(chǎn)支出預算業(yè)務部門業(yè)務部門根據(jù)填制好的固定資產(chǎn)投資計劃，按要求填報資產(chǎn)支出預算模版及時上交歸口管理部門F.4.1.2.4_3資本開支小組匯總生成各歸口固定資產(chǎn)投資預算部門資產(chǎn)支出預算固定資產(chǎn)投資預算各歸口管理部門匯總生成各歸口固定資產(chǎn)投資預算F.4.1.2.4_4資本開支小組與資本開支年度預算進行符合對比和調整資本開支年度預算修改意見各歸口管理部門與資本開支年度預算進行符合對比需要進行修改的部門，再次填列該表F.4.1.2.4_5編制資金資產(chǎn)及公司財務預算各部門反饋數(shù)據(jù)財務預算業(yè)務部門匯總各業(yè)務部門反饋數(shù)據(jù)編制資金資產(chǎn)及公司財務預算運營支出歸口預算編制[流程說明]運營支出歸口預算編制流程是指各歸口管理組織分別對歸口管理的運營支出預算的編制和審核，原則上設置四個業(yè)務歸口，分別是市場歸口、網(wǎng)絡歸口、IT支撐歸口和綜合管理費用歸口，各級預算管理組織可根據(jù)實際情況進行設定。[流程范圍]本流程適用于涉及歸口運營支出預算的編制[流程圖]圖示4.1-7運營支出歸口預算編制流程[流程描述]編號流程環(huán)節(jié)名稱輸入輸出崗位流程環(huán)節(jié)說明F.4.1.2.5_1運營支出小組根據(jù)部門職責分發(fā)預算模版給各部門部門預算模版各部門運營支出預算數(shù)據(jù)及活動匯總各歸口管理部門模版分發(fā)及時準確到位F.4.1.2.5_2各部門將業(yè)務計劃中業(yè)務活動，按照標準業(yè)務活動歸類各部門業(yè)務活動業(yè)務活動歸類業(yè)務部門部門業(yè)務活動劃歸合理，業(yè)務歸類完整F.4.1.2.5_3確認反映該類業(yè)務活動的主要驅動因素（量和價）歸類的業(yè)務活動業(yè)務活動驅動因素業(yè)務部門和業(yè)務部門討論活動的驅動因素驅動的選擇與業(yè)務活動關系合理，密切F.4.1.2.5_4確認該類業(yè)務活動（或項目）對應的成本中心/品牌等維度每類業(yè)務活動成本中心/品牌維度業(yè)務部門成本中心或品牌維度歸類正確F.4.1.2.5_5參照相應的標準成本和標準工作量（或歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)），確認驅動因素取值標準成本和標準工作量驅動因素取值業(yè)務部門確認驅動因素的合理性驅動因素數(shù)據(jù)來源的可獲取的難易程度F.4.1.2.5_6輸入系統(tǒng)模版（或根據(jù)計算公式）計算出對應業(yè)務的運營支出預算部門填報預算模版數(shù)據(jù)運營支出業(yè)務歸口預算業(yè)務部門系統(tǒng)模版使用是否正確數(shù)據(jù)來源以及統(tǒng)計期間與數(shù)據(jù)需求是否對應運營支出綜合管理費用編制及分攤[流程說明]運營支出綜合管理費用編制及分攤一般以過去的實際開支為基礎，根據(jù)預算期可預見的變化按費用項目分別進行修正和調整來編制。對于發(fā)生的各項經(jīng)營支出，應按費用類別和成本中心歸集到相關科目中，對于無法直接歸集的，應按規(guī)定比例合理分攤。[流程范圍]本流程適用于所有涉及綜合管理費用預算的編制[流程圖]圖示4.1-8運營支出綜合管理費用編制與分解流程[流程描述]編號流程環(huán)節(jié)名稱輸入輸出崗位流程環(huán)節(jié)說明F.4.1.2.6_1根據(jù)部門職責，分發(fā)綜合管理預算模版給相關責任部門編制綜合管理預算部門綜合管理預算模版各部門綜合管理預算財務部根據(jù)部門職責，分發(fā)綜合管理預算模版給相關責任部門編制該部門綜合管理預算F.4.1.2.6_2各個部門編制綜合管理費用預算各部門綜合管理預算部門綜合管理預算業(yè)務部門各部門根據(jù)統(tǒng)一要求，編制綜合管理費用預算F.4.1.2.6_3確定各部門資源占用總量，按公司已核定的各類費用定額，計算單位資源占用費用標準部門綜合管理預算匯總綜合管理費用分攤原則財務部確定各部門資源占用總量按公司已核定的各類費用定額，計算單位資源占用費用標準F.4.1.2.6_4收集分攤的相關數(shù)據(jù)，按已確定的分攤方法進行分攤分攤數(shù)據(jù)和動因值各部門綜合費用分攤結果財務部收集分攤相關數(shù)據(jù)按已確定分攤方法在各部門進行分攤部門預算生成[流程說明]匯總部門的運營支出歸口預算和綜合管理費用及其分攤原則，平衡并協(xié)調，編制部門預算[流程范圍]本流程適用于部門預算匯總生成[流程圖]圖示4.1-9生成部門預算流程[流程描述]編號流程環(huán)節(jié)名稱輸入輸出崗位流程環(huán)節(jié)說明F.4.1.2.7_1生成部門及歸口預算初稿營業(yè)支出綜合管理費用預算部門和歸口預算初稿財務部匯總運營支出綜合管理費用預算編制及其分攤流程整合運營支出業(yè)務歸口預算編制保持口徑一致F.4.1.2.7_2提交預算編制工作小組部門和歸口預算初稿部門和歸口預算財務部提交及時性合并生成各歸口預算并審核[流程說明]各歸口部門負責完成各自預算支出初稿，負責轉換和數(shù)據(jù)審核匯總工作，按時匯總上報。[流程范圍]本流程適用于歸口預算匯總和審核[流程圖]圖示4.1-10合并生成各歸口預算并審核流程[流程描述]編號流程環(huán)節(jié)名稱輸入輸出崗位流程環(huán)節(jié)說明F.4.1.2.8_1合并成各歸口預算初稿（業(yè)務和專項費用）各部門預算初稿各業(yè)務歸口預算各歸口管理部門承接上一流程，各部門預算合并各部門歸口預算，主要是業(yè)務數(shù)據(jù)和專項費用F.4.1.2.8_2各業(yè)務歸口預算（業(yè)務和專項）審核和修改各業(yè)務歸口預算業(yè)務歸口預算修改意見各歸口管理部門對各歸口預算進行審核說明修改的原因F.4.1.2.8_3確定反映該類業(yè)務活動的主要驅動因素（量和價）運營支出業(yè)務歸口管理預算流程活動驅動因素業(yè)務部門針對需要修改的業(yè)務歸口預算確定反映該類業(yè)務活動的主要驅動因素（量和價）確定動因與作業(yè)活動存在較高關聯(lián)度F.4.1.2.8_4提交預算常設部門審核業(yè)務歸口預算修改稿預算審核意見各歸口管理部門針對沒有修改意見的業(yè)務歸口預算及時提交常設機構審核編制其他損益預算并合并公司總體預算報告[流程說明]編制其他損益預算并合并公司總體預算報告。業(yè)務中心提供預算基礎數(shù)據(jù)，即損益類各費用及收支預算，歸口管理部門將其合并生成總體預算報告。[流程范圍]本流程適用于所有年度預算中損益預算和總體預算的編制[流程圖]圖示4.1-11編制其他損益預算合并公司總體預算報告流程[流程描述]編號流程環(huán)節(jié)名稱輸入輸出崗位流程環(huán)節(jié)說明F.4.1.2.9_1財務部門編制財務費用預算費用預算信息部門預算財務部編制財務費用預算費用是否合理、是否在公司目標范圍內(nèi)F.4.1.2.9_2財務部門編制營業(yè)外收支預算營業(yè)外收支預算信息部門預算財務部編制營業(yè)外收支預算費用是否合理、是否在公司目標范圍內(nèi)F.4.1.2.9_3財務部門編制其他業(yè)務收支預算其他業(yè)務收支預算信息部門預算財務部編制其他業(yè)務收支預算費用是否合理、是否在公司目標范圍內(nèi)F.4.1.2.9_4財務部門編制損益表部門預算預算損益表財務部根據(jù)各項收入費用的預算，編制年度預算損益表費用是否合理、是否在公司目標范圍內(nèi)F.4.1.2.9_5財務部門編制資金資產(chǎn)預算，最終形成負債表和現(xiàn)金流量表資金資產(chǎn)預算負債表和現(xiàn)金流量表財務部根據(jù)資本開支等預算，編制資產(chǎn)負債預算表最終編制現(xiàn)金流量表F.4.1.2.9_6合并生成公司總體預算報告和預算編制說明負債表和現(xiàn)金流量表公司總體預算財務部合并生成公司總體預算報告總體預算報告方案是否完整合理，是否符合公司戰(zhàn)略要求F.4.1.2.9_7提交給決策機構審核公司總體預算決策機構審核意見財務部提交決策委員會審核年度預算審批和下達年度預算審批和下達(地市公司)[流程說明]年度預算審批（地市公司）是指在地市公司各預算責任中心預算編制完成后，先經(jīng)過預算工作小組進行綜合平衡和審核，并經(jīng)全面預算管理常設機構進行匯總和審核后報本級全面預算管理決策機構進行審批。預算下達是指在對全面預算管理常設機構綜合平衡后的預算進行審核，經(jīng)與所屬預算責任中心進行討論溝通后，確定最終預算方案并正式下達。[流程范圍]本流程適用于地市公司年度預算的匯總、審批、上報和下達[流程圖]圖示4.1-12年度預算審批和下達（地市公司）流程[流程描述]編號流程環(huán)節(jié)名稱輸入輸出崗位流程環(huán)節(jié)說明F.4.1.3.1.1_1預算匯總地市公司歸口預算匯總預算常設機構合并各地市公司的歸口預算F.4.1.3.1.1_2準備上報全面預算管理決策機構的相關材料和審批材料等，并報決策機構審批匯總預算上報資料常設機構資料準備，預算報告、說明材料（業(yè)務計劃、戰(zhàn)略目標）和審批材料上報全面預算管理決策機構審批F.4.1.3.1.1_3審核擬上報省公司年度預算上報預算審核意見決策機構審核擬上報省公司年度預算各項費用是否合理，計劃是否完整，是否符合省公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃F.4.1.3.1.1_4進行預算調整調整原因預算調整版常設機構針對需要調整的擬上報省公司年度預算討論并進行修改說明修改的原因F.4.1.3.1.1_5報省公司預算審批預算調整版省公司審批意見決策機構調整后的方案上報省公司及時上報[流程圖]圖示4.1-13年度預算審批和下達（地市公司）流程[流程描述]編號流程環(huán)節(jié)名稱輸入輸出崗位流程環(huán)節(jié)說明F.4.1.3.1.2_1省公司及總部預算審批地市公司預算省公司審批意見常設機構及時獲取省公司審批結果F.4.1.3.1.2_2全面預算管理常設機構及績效工作小組根據(jù)省公司正式下達的預算和考核辦法提出預算調整建議調整原因討論、平衡預算常設機構/工作小組確定各預算在省公司范圍內(nèi)提出調整建議，并解釋調整原因F.4.1.3.1.2_3討論、平衡和批準新預算，并正式下達調整原因新預算常設機構/工作小組與各部門進行整體平衡分析討論提出預算調整意見，使之與計劃相匹配詳細說明調整原因F.4.1.3.1.2_4地市公司全面預算管理常設機構及績效工作小組結合流程（績效考核）下達對地市公司各部門和對縣公司的績效考核指標和考核獎勵辦法各部門各縣績效考核與獎勵辦法各部門各縣績效考核與獎勵辦法常設機構/工作小組及時下達對各地市公司各部門和對縣公司的績效考核指標和考核獎勵辦法年度預算審批和下達(省公司)[流程說明]年度預算審批（省公司）是指省公司各歸口管理部門對市公司提交的預算進行綜合平衡和審核，并經(jīng)全面預算管理常設機構進行審核后報本級全面預算管理決策機構進行審批并上報集團的過程。預算下達是指在對全面預算管理常設機構綜合平衡后的預算進行審核，經(jīng)與所屬預算責任中心進行討論溝通后，確定最終預算方案并正式下達的過程。[流程范圍]本流程適用于省公司年度預算的審批、上報以及對市公司的預算目標分解和下達[流程圖]圖示4.1-14年度預算審批和下達（省公司）流程[流程描述]編號流程環(huán)節(jié)名稱輸入輸出崗位流程環(huán)節(jié)說明F.4.1.3.2.1_1各預算編制工作小組或歸口管理部門審核各歸口預算各歸口預算審核意見工作小組審核各歸口預算是否合理周密F.4.1.3.2.1_2將相應各歸口預算和相應的業(yè)務計劃提交給各主管副總審核，各副總提出修改意見，全面預算管理常設機構負責組織修改修改及調整的原因各歸口預算和相應的業(yè)務計劃調整稿工作小組相應各歸口預算和相應的業(yè)務計劃提交給各主管副總審核全面預算管理常設機構負責組織修改與戰(zhàn)略一致、與業(yè)務計劃和業(yè)務目標銜接F.4.1.3.2.1_3準備上報全面預算管理決策機構的相關材料上報準備材料審批意見常設機構資料準備完整正確，包括：預算報告、說明材料（業(yè)務計劃、戰(zhàn)略目標）和審批材料上報及時[流程圖]圖示4.1-15年度預算審批和下達（省公司）流程[流程描述]編號流程環(huán)節(jié)名稱輸入輸出崗位流程環(huán)節(jié)說明F.4.1.3.2.2_1匯總各地市上報的預算，并同省公司本部預算合并成全省公司預算各地市預算全省公司預算常設機構匯總各地市上報的預算，并同省公司本部預算合并保持口徑一致F.4.1.3.2.2_2將全省公司預算，按審批職責分發(fā)給省公司各預算編制工作小組或業(yè)務歸口部門進行審核全省公司預算全省公司預算常設機構將全省公司預算，按審批職責分發(fā)給省公司各預算編制工作小組或業(yè)務歸口部門進行審核與全省公司戰(zhàn)略目標一致控制在省公司預算范圍內(nèi)F.4.1.3.2.2_3審核預算和相關業(yè)務計劃，并對預算和業(yè)務計劃進行相應的修改全省公司預算審批意見工作小組保證業(yè)務合理性，資源耗用合規(guī)提出修改建議F.4.1.3.2.2_4根據(jù)修改意見，調整合并預算并及時上報修改原因全省公司預算文件常設機構按審核結果，對全省公司合并預算進行調整和修改，形成預算文件報省公司全面預算管理決策機構預審批F.4.1.3.2.2_5討論平衡和調整預算全省公司預算文件調整意見決策機構做到各項資源的平衡，投入與產(chǎn)出、流入與流出、行為與責任根據(jù)討論調整預算F.4.1.3.2.2_6進行預算調整調整原因全省公司預算常設機構進行預算調整F.4.1.3.2.2_7上報集團公司預算審批全省公司預算審批意見決策機構內(nèi)容合理完整上報及時[流程圖]圖示4.1-16年度預算審批和下達（省公司）流程[流程描述]編號流程環(huán)節(jié)名稱輸入輸出崗位流程環(huán)節(jié)說明F.4.1.3.2.3_1集團公司預算審批年度預算審批意見常設機構集團公司審批結果取得調整及修改建議F.4.1.3.2.3_2根據(jù)集團公司正式下達的預算和考核辦法提出預算調整建議調整原因年度預算常設機構修改與調整的及時性與戰(zhàn)略一致、與業(yè)務計劃和業(yè)務目標銜接F.4.1.3.2.3_3討論、平衡預算年度預算修改意見決策機構做到各項資源的平衡，投入與產(chǎn)出、流入與流出、行為與責任根據(jù)討論調整預算F.4.1.3.2.3_4召開年度預算平衡會，與各地市公司討論、平衡和修改預算年度預算年度預算常設機構做到各項資源的平衡，投入與產(chǎn)出、流入與流出、行為與責任根據(jù)討論調整預算F.4.1.3.2.3_5審批通過新調整的預算年度預算年度預算決策機構調整后的預算與公司戰(zhàn)略目標一致F.4.1.3.2.3_6正式下達預算年度預算年度預算常設機構及時向地市公司下達預算監(jiān)督地市公司對預算的執(zhí)行年度預算審批和下達(直轄市)[流程說明]年度預算審批（直轄市）是指在直轄市各預算責任中心預算編制完成后，先經(jīng)過預算工作小組進行綜合平衡和審核，并經(jīng)全面預算管理常設機構進行匯總和審核后報本級全面預算管理決策機構進行審批。預算下達是指在對全面預算管理常設機構綜合平衡后的預算進行審核，經(jīng)與所屬預算責任中心進行討論溝通后，確定最終預算方案并正式下達。[流程范圍]本流程適用于直轄市年度預算的審批和下達[流程圖]圖示4.1-17年度預算審批和下達（直轄市）流程[流程描述]編號流程環(huán)節(jié)名稱輸入輸出崗位流程環(huán)節(jié)說明F.4.1.3.3.1_1各預算編制工作小組或歸口管理部門審核各歸口預算各歸口預算審核意見工作小組審核各歸口預算保證與業(yè)務活動的相關性以及準確度F.4.1.3.3.1_2將相應各歸口預算和相應的業(yè)務計劃提交給各主管副總審核，各副總提出修改意見，全面預算管理常設機構負責組織修改修改原因修改后的歸口預算工作小組相應各歸口預算和相應的業(yè)務計劃提交給各主管副總審核全面預算管理常設機構負責組織修改與戰(zhàn)略一致、與業(yè)務計劃和業(yè)務目標銜接F.4.1.3.3.1_3準備上報全面預算管理決策機構的相關材料，包括：預算報告、說明材料（業(yè)務計劃、戰(zhàn)略目標）和審批材料等上報資料準備審批意見常設機構資料準備齊全上報及時[流程圖]圖示4.1-18年度預算審批和下達（直轄市）流程[流程描述]編號流程環(huán)節(jié)名稱輸入輸出崗位流程環(huán)節(jié)說明F.4.1.3.3.2_1討論平衡和調整預算市公司匯總預算修改意見決策機構做到各項資源的平衡，投入與產(chǎn)出、流入與流出、行為與責任根據(jù)討論調整預算F.4.1.3.3.2_2進行預算調整修改原因調整后的預算常設機構調整后的方案是否完整、業(yè)務計劃是否周密，是否符合公司戰(zhàn)略要求調整的原因是否合理、真實F.4.1.3.3.2_3上報集團公司預算審批調整后的預算集團審批意見決策機構資料準確，文檔齊全上報及時[流程圖]圖示4.1-19年度預算審批和下達（直轄市）流程[流程描述]編號流程環(huán)節(jié)名稱輸入輸出崗位流程環(huán)節(jié)說明F.4.1.3.3.3_1集團公司預算審批調整后預算審批意見常設機構集團公司審批結果取得調整及修改建議F.4.1.3.3.3_2根據(jù)集團公司正式下達的預算和考核辦法提出預算調整建議調整建議調整建議常設機構修改與調整的及時性與戰(zhàn)略一致、與業(yè)務計劃和業(yè)務目標銜接F.4.1.3.3.3_3討論、平衡預算調整建議調整原因決策機構做到各項資源的平衡，投入與產(chǎn)出、流入與流出、行為與責任F.4.1.3.3.3_4召開年度預算平衡會，與各部門討論、平衡和修改預算調整原因新調整預算常設機構做到各項資源的平衡，投入與產(chǎn)出、流入與流出、行為與責任根據(jù)討論調整預算F.4.1.3.3.3_5審批通過新調整的預算新調整預算審批意見決策機構調整后的預算與公司戰(zhàn)略目標一致F.4.1.3.3.3_6正式下達預算新調整預算下達預算常設機構及時向直轄市各部門下達預算監(jiān)督直轄市各部門預算的執(zhí)行年度預算分解年度預算分解(省公司)[流程說明]年度預算分解（省公司）是指省公司依據(jù)公司戰(zhàn)略、歷史標桿數(shù)據(jù)等各種方法對市公司的年度預算目標進行明細分解的過程。[流程范圍]本流程適用于省公司對各個地市公司年度預算的分解活動[流程圖]圖示4.1-20年度預算分解（省公司）流程[流程描述]編號流程環(huán)節(jié)名稱輸入輸出崗位流程環(huán)節(jié)說明F.4.1.4.1_1集團公司預算審批集團公司預算審批意見常設機構集團公司審批結果取得調整修改建議F.4.1.4.1_2根據(jù)集團公司正式下達的預算目標，組織協(xié)調各年度預算小組，分線條對市公司各項預算目標進行審核集團公司預算目標審核分線條預算工作小組組織相關部門討論進行目標分解確定/修訂計劃目標初步分解與各市公司溝通分解目標復議分解的計劃目標審核年度計劃整體目標和分解目標以及計劃和預算編制保證分解目標對整體目標的支撐有力F.4.1.4.1_3匯總各預算小組審核意見，準備上報全面預算管理決策機構的相關材料，包括：對市公司年度預算目標的分解建議、分解原則及方法說明預算小組意見，上報資料準備年度預算目標分解常設機構匯總審核意見上報資料準備齊全F.4.1.4.1_4召開年度預算平衡會，與各地市公司討論、平衡和修改預算分解目標修改建議常設機構做到各項資源的平衡，投入與產(chǎn)出、流入與流出、行為與責任根據(jù)討論調整預算F.4.1.4.1_5審批分解地市公司年度預算目標修改后的分解目標審批意見決策機構確認分解目標與省公司年度目標一致在省公司預算范圍內(nèi)年度預算分解(地市公司)[流程說明]年度預算分解（市公司）是指地市公司在公司經(jīng)營目標指導下，將省公司下達的預算目標逐步分解到各個業(yè)務部門、區(qū)縣公司的過程。[流程范圍]本流程適用于所有市公司對各個業(yè)務部門、區(qū)縣公司年度預算的分解活動[流程圖]圖示4.1-21年度預算分解（地市公司）流程[流程描述]編號流程環(huán)節(jié)名稱輸入輸出崗位流程環(huán)節(jié)說明F.4.1.4.2_1省公司預算審批市公司預算審批意見常設機構審批結果取得調整及修改建議F.4.1.4.2_2根據(jù)集團公司正式下達的預算目標，組織協(xié)調各年度預算小組，分線條對市公司各項預算目標進行審核目標預算審核分線條預算工作小組組織相關部門討論進行目標分解確定/修訂計劃目標初步分解與各部門溝通分解目標復議分解的計劃目標審核年度計劃整體目標和分解目標以及計劃和預算編制保證分解目標對市公司目標的支撐有力F.4.1.4.2_3匯總各預算小組審核意見，準備上報全面預算管理決策機構的相關材料，包括：對市公司年度預算目標的分解建議、分解原則及方法說明預算小組審核意見上報資料準備常設機構匯總審核意見上報資料準備齊全F.4.1.4.2_4召開年度預算平衡會，與各地市公司討論、平衡和修改預算分解目標修改建議常設機構做到各項資源的平衡，投入與產(chǎn)出、流入與流出、行為與責任根據(jù)討論調整預算F.4.1.4.2_5審批分解地市公司年度預算目標修改后的預算審批意見決策機構確認分解目標與地市公司年度目標一致在地市公司預算范圍內(nèi)年度預算分解(直轄市)[流程說明]年度預算分解（直轄市）是指各直轄市在公司經(jīng)營目標指導下，將預算目標逐步分解到各個業(yè)務部門、區(qū)縣公司的過程。[流程范圍]本流程適用于所有直轄市對年度預算的分解活動[流程圖]圖示4.1-22年度預算分解（直轄市）流程[流程描述]編號流程環(huán)節(jié)名稱輸入輸出崗位流程環(huán)節(jié)說明F.4.1.4.3_1集團公司預算審批直轄市公司預算審批意見常設機構審批結果取得調整及修改建議F.4.1.4.3_2根據(jù)集團公司正式下達的預算目標，組織協(xié)調各年度預算小組，分線條對直轄市公司各部門預算目標進行審核目標預算審核分線條預算工作小組組織相關部門討論進行目標分解確定/修訂計劃目標初步分解與各部門溝通分解目標復議分解的計劃目標審核年度計劃整體目標和分解目標以及計劃和預算編制保證分解目標對整體目標的支撐有力F.4.1.4.3_3匯總各預算小組審核意見，準備上報全面預算管理決策機構的相關材料，包括：對直轄市公司年度預算目標的分解建議、分解原則及方法說明預算小組審核意見上報資料準備常設機構匯總審核意見上報資料準備齊全F.4.1.4.3_4召開年度預算平衡會，與直轄市公司各部門討論、平衡和修改預算分解目標修改建議常設機構做到各項資源的平衡，投入與產(chǎn)出、流入與流出、行為與責任根據(jù)討論調整預算F.4.1.4.3_5審批分解各部門年度預算目標修改后的預算審批意見決策機構確認各部門分解目標與直轄市公司年度目標一致在直轄市公司預算范圍內(nèi)年度運營預算執(zhí)行和控制[流程說明]年度預算執(zhí)行和控制是指年度預算目標下達后，預算的具體執(zhí)行和后續(xù)控制流程。[流程范圍]本流程適用于所有運營支出預算[流程圖]圖示4.1-23預算控制與執(zhí)行流程[流程描述]編號流程環(huán)節(jié)名稱輸入輸出崗位流程環(huán)節(jié)說明F.4.1.5_1運營支出類各部門制定相關部門預算控制點，提交審批（運營支出）部門預算控制點審批意見工作小組工作小組確定各類運營支出的歸口預算控制點的全面性F.4.1.5_2運營支出類各部門制定相關部門預算控制點，提交審批（運營支出）部門控制點審批意見常設機構確定各類運營支出的歸口預算控制點的全面性F.4.1.5_3匯總，審核和修改省公司本部及地市公司的預算控制點，生成方案提交審批（運營支出）審批意見匯總部門控制點決策機構匯總口徑保持一致方案是否完整F.4.1.5_4制定相關部門預算控制點，提交審批（資本性支出）部門預算控制點審批意見工作小組確定各類資本支出的歸口預算控制點的全面性F.4.1.5_5匯總，審核和修改省公司本部及地市公司的預算控制點，提交審批（資本性支出）部門預算控制點匯總部門控制點常設機構確定各類資本支出的歸口預算控制點的全面性F.4.1.5_6批準預算控制點的設定并下達（資本性支出）匯總預算控制點下達控制點決策機構確定的預算控制點是否和預算考核相對應下達及時到位預算報告和分析[流程說明]預算報告和分析是將預算的實際執(zhí)行情況與預算目標進行比較分析，找出差異原因并提出解決辦法的流程。[流程范圍]本流程適用于所有年度預算與報告分析活動，包括數(shù)據(jù)采集，差異分析[流程圖]圖示4.1-24預算報告與分析流程[流程描述]編號流程環(huán)節(jié)名稱輸入輸出崗位流程環(huán)節(jié)說明F.4.1.6_1財務部門從MIS、BOSS等系統(tǒng)中采集報告所需相關數(shù)據(jù)MIS、BOSS系統(tǒng)數(shù)據(jù)MIS、BOSS系統(tǒng)數(shù)據(jù)責任中心系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集的準確及時性所需數(shù)據(jù)的完整性數(shù)據(jù)口徑保持一致F.4.1.6_2財務部門將上述數(shù)據(jù)導入到預算系統(tǒng)中供生成報告并分發(fā)給各部門MIS、BOSS系統(tǒng)數(shù)據(jù)各部門報告責任中心系統(tǒng)設置條件選擇是否正確生成的報告是否合規(guī)報告的分發(fā)是否及時到位F.4.1.6_3各責任中心生成預算與實際完成情況差異分析報告，重點分析業(yè)務計劃完成情況和績效目標完成情況中心預算報告、實際數(shù)據(jù)差異分析報告責任中心分析差異，是否在預算可接受范圍內(nèi)產(chǎn)生差異的原因，是否合理可解釋計劃完成率和績效考核目標的實際結果，分析產(chǎn)生差異的原因F.4.1.6_4全面預算管理常設機構生成全公司預算與實際完成情況差異分析報告，重點分析業(yè)務計劃完成情況和績效目標完成情況全公司預算與實際完成情況差異分析報告全公司預算與實際完成情況差異分析報告常設機構報告及時預算調整預算調整流程（省公司審批地市公司）[流程說明]預算調整分為共性預算調整和個性預算調整。共性調整是指由于環(huán)境變化、競爭狀況變化或策略調整等情況下，省公司統(tǒng)一啟動預算調整工作，地市公司按照省公司的布置和安排完成預算調整的測算和申報工作。個性預算調整指地市公司在全面預算執(zhí)行過程中，由于市場經(jīng)營環(huán)境、監(jiān)管政策、相關法律法規(guī)等發(fā)生重大變化，導致預算編制基礎和假設產(chǎn)生重要變化；或發(fā)生重大臨時預算項目；或出現(xiàn)重大不可控因素，將導致預算執(zhí)行結果產(chǎn)生重大差異而向省公司申請預算目標調整的過程。[流程范圍]本流程適用于所有地市公司年度預算目標的調整[流程圖]圖示4.1-25省公司審批地市公司預算調整方案流程[流程描述]編號流程環(huán)節(jié)名稱輸入輸出崗位流程環(huán)節(jié)說明F.4.1.7.1_1按照預算調整性質分發(fā)至相關決策單位審批地市公司上報的預算調整方案審批意見財務部調整部門歸口正確，調整原因真實、可解釋F.4.1.7.1_2A各部門審閱和討論預算調整方案修改意見業(yè)務部門審核預算的合理性，是否在設定范圍內(nèi)F.4.1.7.1_2B各歸口部門審閱和討論預算調整方案修改意見各歸口部門審核預算的合理性，是否在設定范圍內(nèi)F.4.1.7.1_2C分級審閱和討論預算調整方案修改意見財務部審核預算的合理性，是否在設定范圍內(nèi)F.4.1.7.1_2D審閱和討論預算調整方案修改意見預算管理委員會審核預算的合理性，是否在設定范圍內(nèi)F.4.1.7.1_3批準預算的調整方案調整方案審批意見財務部/預算管理委員會修改的合理性調整是否在預算范圍內(nèi)預算調整（省本部、直轄市公司）[流程說明]預算調整流程（省本部、直轄市公司）是指省本部各業(yè)務部門以及直轄市的業(yè)務部門、區(qū)縣公司在全面預算執(zhí)行過程中，由于市場經(jīng)營環(huán)境、監(jiān)管政策、相關法律法規(guī)等發(fā)生重大變化，導致預算編制基礎和假設產(chǎn)生重要變化；或發(fā)生重大臨時預算項目；或出現(xiàn)重大不可控因素，將導致預算執(zhí)行結果產(chǎn)生重大差異而進行預算目標調整的過程。[流程范圍]本流程適用于省公司本部、直轄市公司年度預算目標的調整[流程圖]圖示4.1-26省公司本部、直轄市公司預算調整流程[流程描述]編號流程環(huán)節(jié)名稱輸入輸出崗位流程環(huán)節(jié)說明F.4.1.7.2_1各預算責任中心提交預算調整請求預算調整請求預算調整請求業(yè)務部門提交內(nèi)容完整、合理、周密提交及時F.4.1.7.2_2部門內(nèi)部審批預算調整請求預算調整請求預算調整請求業(yè)務部門調整的原因是否真實可解釋調整后的方案是否在年度預算范圍內(nèi)F.4.1.7.2_3上報常設機構預算調整請求預算調整請求業(yè)務部門上報內(nèi)容完整真實上報及時F.4.1.7.2_4績效工作小組和常設機構調整預算目標和記錄調整原因預算目標和記錄各歸口管理部門/財務部根據(jù)上述審批結果及時調整預算目標調整的正確性記錄的可追溯性F.4.1.7.2_5績效工作小組和常設機構調整相應考核目標調整原因相應考核目標各歸口管理部門/財務部詳細說明調整原因F.4.1.7.2_6審核預算調整請求，測算預算調整影響預算調整請求預算調整影響財務部預算調整的影響是否在預算可接受范圍內(nèi)調整的原因是否真實F.4.1.7.2_7統(tǒng)一通過編制滾動預算進行調整滾動預算預算調整財務部設置統(tǒng)一的滾動周期及時調整當期預算增減預算額度在未執(zhí)行期間進行調整安排F.4.1.7.2_8上報決策機構預算調整預算調整財務部內(nèi)容完整真實上報及時F.4.1.7.2_9審核預算調整預算調整審核意見預算管理委員會調整的原因是否真實可解釋調整后的方案是否在年度預算范圍內(nèi)F.4.1.7.2_10上報上級單位預算管理常設機構預算調整預算調整預算管理委員會內(nèi)容完整真實上報及時預算調整（地市公司）[流程說明]預算