淺談娃哈哈集團(tuán)核心競爭力構(gòu)建的啟示

高等教育自學(xué)考試本科生畢業(yè)論文淺談?dòng)赏薰瘓F(tuán)企業(yè)核心競爭力構(gòu)建的啟示學(xué)生姓名：考籍號(hào)：年級(jí)專業(yè)：金融管理指導(dǎo)老師及職稱：教授學(xué)院：經(jīng)濟(jì)學(xué)院提交日期：2011年4月XXXXX大學(xué)成人高等教育本科生畢業(yè)論文誠信聲明本人鄭重聲明：所呈交的本科畢業(yè)論文是本人在指導(dǎo)老師的指導(dǎo)下，進(jìn)行研究工作所取得的成果，成果不存在知識(shí)產(chǎn)權(quán)爭議。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本論文不含任何其他個(gè)人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的作品成果。對(duì)本文的研究做出重要貢獻(xiàn)的個(gè)人和集體在文中均作了明確的說明并表示了謝意。本人完全意識(shí)到本聲明的法律結(jié)果由本人承擔(dān)。畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）作者簽名：2011年4月2日PAGE目錄摘要…………………1關(guān)鍵詞………………1一．導(dǎo)論………………1（一）選題的背景……………………1（二）選題的意義與目的……………3二．娃哈哈核心競爭力………………4（一）娃哈哈公司概況………………4（二）娃哈哈公司的發(fā)展歷程與現(xiàn)狀……………5（三）娃哈哈公司核心競爭力的基本構(gòu)成………7三．企業(yè)核心競爭力…………………8（一）企業(yè)核心競爭力的基本理論…………………8（二）技術(shù)創(chuàng)新與企業(yè)核心競爭力…………………11四．娃哈哈公司核心競爭力的的現(xiàn)狀的分析……13（一）娃哈哈集團(tuán)公司的現(xiàn)狀及未來走勢…………13五．結(jié)論……………14參考文獻(xiàn)……………14致謝…………………15PAGE14淺談娃哈哈集團(tuán)企業(yè)核心競爭力構(gòu)建的啟示學(xué)生：指導(dǎo)老師：摘要：企業(yè)在制定與實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵活動(dòng)中，企業(yè)核心競爭力的有效培育和提升是戰(zhàn)略制定成功的前提和保障。因此，企業(yè)如何更有效的配置資源，培育和提升企業(yè)的核心競爭力，己成為企業(yè)在全球化競爭中實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵問題。企業(yè)只有保持自己的競爭優(yōu)勢，擁有自己的核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。本文認(rèn)為，企業(yè)核心競爭力的重要源泉是具有自己的獨(dú)特性，它是企業(yè)賴以生存與發(fā)展的靈魂，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從形象、文化、技術(shù)、品牌、產(chǎn)品和人力資本等方面樹立自己的獨(dú)特性。關(guān)鍵詞：

獨(dú)特性、競爭力一導(dǎo)論（一）選題的背景娃哈哈的成功是很富于傳奇色彩的。娃哈哈原來是個(gè)校辦企業(yè)，靠兩口鍋?zhàn)?、三個(gè)罐子生產(chǎn)娃哈哈口服液,針對(duì)小孩子不愿吃飯的問題,靠廣告一舉成名走紅全國,一年后年銷售收入即達(dá)4億元,利潤7000多萬元。目前娃哈哈已成為中國最大的食品飲料企業(yè),旗下?lián)碛泻轱嬃稀⑵垦b水、碳酸飲料、熱灌裝飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品等六大類30多個(gè)品種的產(chǎn)品,其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一，是名符其實(shí)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。娃哈哈的成功模式我給它歸結(jié)為“三個(gè)一：一點(diǎn)，一網(wǎng)，一力。”一點(diǎn)指的是它的廣告促銷點(diǎn)，娃哈哈的“喝了娃哈哈,吃飯就是香”可以算得上是促銷廣告的經(jīng)典，在這方面娃哈哈確有過人之處。一網(wǎng)指的是娃哈哈精心打造的銷售網(wǎng)。一力指則是經(jīng)營經(jīng)銷商的能力。這“三個(gè)一”的運(yùn)作流程是：先做一點(diǎn)：通過強(qiáng)力廣告推新產(chǎn)品，以廣告轟炸把市場沖開，形成銷售的預(yù)期；接著通過嚴(yán)格的“價(jià)差體系”做銷售網(wǎng)，通過明確的“價(jià)差”使經(jīng)銷商“獲得”第一層利潤，最后做“一力”：常年循環(huán)推出各種各樣的促銷政策，將企業(yè)的一部分利潤通過日常的促銷與年終的返利“經(jīng)營經(jīng)銷商”，使經(jīng)銷商可以通過自己的努力獲得“第二層”“第三層”甚至“第四層”的利潤。娃哈哈的聯(lián)銷體已經(jīng)成為其核心競爭力。企業(yè)核心競爭力是群體或團(tuán)隊(duì)中根深蒂固的、互相彌補(bǔ)的一系列技能和知識(shí)的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實(shí)施—到多項(xiàng)核心流程。企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長期形成的，蘊(yùn)涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨(dú)具的，支撐企業(yè)過去，現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時(shí)間取得主動(dòng)的核心能力。1990年，美國密西根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和倫敦商學(xué)院教授哈默爾(G.Hamel)，在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表的論文《企業(yè)核心競爭力》(TheCoreCompetenceoftheCorporation)中，正式提出了企業(yè)核心競爭力的概念。他們認(rèn)為：“核心能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)?！蓖瑫r(shí)他們認(rèn)定企業(yè)核心能力就是一種學(xué)識(shí)，就是一種可以增強(qiáng)企業(yè)競爭力的學(xué)識(shí)?？梢哉f，他們二人提出了一個(gè)很有價(jià)值的概念，卻給了一個(gè)極不嚴(yán)密的定義。正是因?yàn)樵级x的不嚴(yán)密，致使此后關(guān)于企業(yè)核心競爭力的定義五花八門。對(duì)于企業(yè)核心競爭力，不同的人有不同的定義，戰(zhàn)略、技術(shù)、資本、質(zhì)量、渠道、客戶、品牌、速度、創(chuàng)新、組織方式、管理制度、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、人力資源、企業(yè)文化、學(xué)習(xí)能力等等，都曾被人定義為企業(yè)核心競爭力。也有人綜合起來進(jìn)行定義的，認(rèn)定凡是能體現(xiàn)為在市場競爭中的一定優(yōu)勢，都是企業(yè)核心競爭力。這是對(duì)企業(yè)核心競爭力一種泛化，它把企業(yè)核心競爭力等同于市場競爭優(yōu)勢。如果是這樣，普拉哈拉德和哈默爾兩位教授就是在耍花槍，愚弄世人。他們杜撰企業(yè)核心競爭力這一概念，也就完全是多此一舉。一個(gè)新概念，只有對(duì)認(rèn)知對(duì)象有新發(fā)現(xiàn)，只有揭示了認(rèn)知對(duì)象更深層的內(nèi)涵，才有意義。有人說團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能力就是企業(yè)的核心競爭力。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的概念，是彼德·圣杰在他的《第五項(xiàng)修練》中提出來的?？墒?，自從彼德·圣杰的《第五項(xiàng)修練》面世以來，有多少家企業(yè)投入大量的人力、物力、財(cái)力，進(jìn)行學(xué)習(xí)型組織建設(shè)。并且它們的重點(diǎn)都是放在團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的努力上，但這種努力并沒有給企業(yè)帶來什么引人注目的改變。除了原本就是績優(yōu)的企業(yè)之外，業(yè)績不好的仍然是不好。世界電信、環(huán)球通信等等，也都曾倡導(dǎo)過學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)，但這并沒有使之逃脫破產(chǎn)倒閉的厄運(yùn)。有人說執(zhí)行力就是企業(yè)的核心競爭力。什么是執(zhí)行力？執(zhí)行力就是保證企業(yè)的經(jīng)營宗旨、經(jīng)營決策等貫徹落實(shí)的能力。如果企業(yè)沒有執(zhí)行力，不可能有核心競爭力。但僅僅有執(zhí)行力，仍然遠(yuǎn)不足以保證企業(yè)在殘酷的市場競爭之中所向無敵，立于不敗之地。執(zhí)行力在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮作用是有前提的。這個(gè)前提就是企業(yè)經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略等重大決策都正確無誤。說執(zhí)行力就是企業(yè)的核心競爭力，與說“細(xì)節(jié)決定成敗”一樣，是一種偏頗。執(zhí)行力的大小，是由執(zhí)行過程中的每一個(gè)細(xì)節(jié)決定的。但每一個(gè)細(xì)節(jié)上的工作都做得很到位，如果努力的方向不對(duì)，南轅北轍，企業(yè)也就不會(huì)有任何競爭力可言。所以說，什么是企業(yè)的核心競爭力？核心競爭力從哪里來？或者說通過何種途徑才能打造出來？企業(yè)核心競爭力，就是企業(yè)整合內(nèi)、外部資源的能力。而只有當(dāng)企業(yè)管理全面實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化，企業(yè)組織才具有決策力、支持力和執(zhí)行力，企業(yè)組織的八大利益關(guān)聯(lián)主體——投資人、經(jīng)營決策人員、管理實(shí)施人員、現(xiàn)場操作人員、產(chǎn)品客戶、合作伙伴、社會(huì)公眾、國家政府——才能全面認(rèn)同企業(yè)的行事方式，企業(yè)才具有對(duì)內(nèi)、對(duì)外整合資源的能力。我們說企業(yè)核心競爭力的形成，依賴于企業(yè)管理規(guī)范化的實(shí)施，也就是對(duì)應(yīng)于企業(yè)核心競爭力的十大具體構(gòu)成部分，包括對(duì)決策管理、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)管理、崗位角色管理、運(yùn)行流程管理、企業(yè)文化建設(shè)管理、品牌管理、渠道管理、成本管理、伙伴關(guān)系管理和創(chuàng)新管理，都對(duì)應(yīng)實(shí)施規(guī)范化。（二）選題的意義與目的目前我國己經(jīng)加入世界貿(mào)易組織，企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，我國經(jīng)濟(jì)己經(jīng)全面卷入世界經(jīng)濟(jì)的大潮之中，由此雖然給企業(yè)帶來了機(jī)遇，但更多的是嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。我國企業(yè)面臨的主要競爭對(duì)手將是世界工業(yè)發(fā)達(dá)的國家和新興工業(yè)化國家的企業(yè)。這些國家的企業(yè)具有強(qiáng)大的核心競爭力，不可避免地會(huì)對(duì)我國企業(yè)帶來沖擊和壓力。顯然，如何增強(qiáng)我國企業(yè)的競爭力已經(jīng)到了刻不容緩的時(shí)候了。世界上許多百年企業(yè)之所以經(jīng)久不衰，由于它們各有自己的競爭優(yōu)勢，有些有獨(dú)到的經(jīng)營哲學(xué)，強(qiáng)勢的企業(yè)文化，高瞻遠(yuǎn)矚的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，卓越的領(lǐng)導(dǎo)及管理風(fēng)格，勇于創(chuàng)新的精神，較強(qiáng)的預(yù)見和快速應(yīng)變能力等等。無論怎樣，有一點(diǎn)是共同的，那就是它們有自己的核心競爭力，并且隨著時(shí)間的推移不斷地更新和提高自己的核心競爭力。而我國企業(yè)在過去沒有核心競爭力，現(xiàn)在的企業(yè)又缺乏核心競爭力，在將來的全球化競爭中核心競爭力是必不可少的。因此，今天提高我國企業(yè)的核心競爭力的重要意義就不言而喻了。面對(duì)我國企業(yè)市場環(huán)境發(fā)生的重大變化所帶來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)和發(fā)展過程中的困惑，在當(dāng)前激烈的國際競爭環(huán)境之中，我國企業(yè)尤其是科技型企業(yè)如何增強(qiáng)市場競爭能力，培育企業(yè)自身的核心競爭力，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，謀求持續(xù)的發(fā)展和不斷的壯大，打造百年知名企業(yè)顯得尤為迫切。對(duì)于這個(gè)問題，不同的學(xué)者有不同的看法，可謂眾說紛紜，但越來越多的人將問題的焦點(diǎn)集中在核心競爭力上，即企業(yè)必須要培育并不斷強(qiáng)化核心競爭力，這也是中外企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。對(duì)于如何培育和提高企業(yè)的核心競爭力，不同的學(xué)者有不同的見解。有以企業(yè)文化形成企業(yè)核心競爭力的，有以品牌打造企業(yè)核心競爭力的，也有以管理和服務(wù)來建立企業(yè)核心競爭力等。企業(yè)要想求得生存和發(fā)展，占領(lǐng)國際市場和保住國內(nèi)市場，除了價(jià)格和服務(wù)有待提高外，更重要的是產(chǎn)品的檔次和質(zhì)量。而產(chǎn)品的檔次和質(zhì)量的提高需要我國企業(yè)加強(qiáng)技術(shù)改造，調(diào)整結(jié)構(gòu)，開發(fā)高新技術(shù)產(chǎn)品和尖端產(chǎn)品，增大科技含量，而這一切與企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力是分不開的。二娃哈哈集團(tuán)公司核心競爭力（一）娃哈哈集團(tuán)公司概況杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1987年，為中國最大全球第五的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)11年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。2010年，全國民企500強(qiáng)排名第8位。杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司是目前中國最大的食品飲料企業(yè)，目前在全國24個(gè)省市建有50余家合資控股、參股公司，擁有員工上近2萬名，總資產(chǎn)達(dá)60億元，至今尚未有銀行貸款。公司擁有占地3200余畝、建筑面積80萬平方米的現(xiàn)代化廠房和價(jià)值4億美金的70余條世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線,已形成年產(chǎn)飲料500萬噸的生產(chǎn)能力及與之相配套的制罐、制瓶、制蓋等輔助生產(chǎn)能力，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、熱灌裝飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品六大類30多個(gè)品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。\o"查看圖片"

16年來娃哈哈共為國家創(chuàng)利稅84億元，上交稅金25億元，累計(jì)銷售產(chǎn)值410億元，并連續(xù)五年榮獲中國飲料行業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅第一，成為非但是中國最大亦是效益最好的食品飲料企業(yè)。2002年，公司生產(chǎn)飲料323萬噸，比上年同期增長28%，約占全國飲料總產(chǎn)量的16%，占飲料十強(qiáng)企業(yè)總量的38%；完成銷售收入88億元，實(shí)現(xiàn)利稅17億元，在全國市場競爭中繼續(xù)保持優(yōu)勢地位，乳飲料、瓶裝水、八寶粥市場占有率仍穩(wěn)居第一。娃哈哈的發(fā)展得到了社會(huì)和國家的高度肯定，被國務(wù)院認(rèn)定為"520家國家重點(diǎn)企業(yè)"，被國家工商局認(rèn)定為“520家重合同守信用企業(yè)”，并多次榮獲"全國質(zhì)量效益型企業(yè)"、“全國質(zhì)量管理先進(jìn)企業(yè)”、“中國食品工業(yè)優(yōu)秀企業(yè)”、"中國企業(yè)管理杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)"、"全國食品工業(yè)科技進(jìn)步優(yōu)秀獎(jiǎng)"、"全國對(duì)口支援三峽工程移民工作先進(jìn)單位"等殊榮,連續(xù)二年榮獲"中國最受尊敬企業(yè)"稱號(hào)。“娃哈哈”商標(biāo)亦被評(píng)為中國馳名商標(biāo)。（二）公司的發(fā)展歷程與現(xiàn)狀1987年，娃哈哈前身--杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創(chuàng)業(yè)歷程；第二年為別人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療"藥食同源"理論為指導(dǎo)思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，靠了確切的效果，靠了"喝了娃哈哈，吃飯就是香"的廣告，產(chǎn)品一炮打響，走紅全國。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟(jì)奇跡開始引起社會(huì)和各級(jí)政府的廣泛關(guān)注。1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價(jià)有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。1994年，娃哈哈投身對(duì)口支援三峽庫區(qū)移民建設(shè)，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產(chǎn)品、成熟的技術(shù)、成熟的市場，輔以雄厚的資金實(shí)力及娃哈哈固有的品牌優(yōu)勢，使涪陵公司一舉打開了局面，產(chǎn)值利稅連年快速增長，成為三峽庫區(qū)最大的對(duì)口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)50強(qiáng)。1997年以來，在西進(jìn)涪陵的成功基礎(chǔ)上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區(qū)湖北宜昌、國家級(jí)貧困區(qū)湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益，外地分公司的產(chǎn)值占到整個(gè)集團(tuán)公司的近一半，不僅成為帶動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的"火車頭"，同時(shí)也使娃哈哈實(shí)現(xiàn)了銷地產(chǎn)，發(fā)展成為中國最大、最強(qiáng)的飲料企業(yè)，取得了"雙贏"，達(dá)到了互惠互利的目的。娃哈哈的對(duì)口支援、對(duì)口扶貧工作受到黨中央、國務(wù)院的肯定和贊賞，江澤民、李鵬、吳邦國、溫家寶、鄒家華等領(lǐng)導(dǎo)同志先后蒞臨視察。1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強(qiáng)、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達(dá)能集團(tuán)等外方合資成立五家公司，并堅(jiān)持合資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營管理，一次性引進(jìn)外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，通過引進(jìn)資金技術(shù)，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。1998年，娃哈哈經(jīng)過十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進(jìn)行競爭的條件，經(jīng)過兩年多的精心研制，推出"中國人自己的可樂――娃哈哈非?？蓸?，在飲料界主動(dòng)扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自98年5月投產(chǎn)以來，非常可樂異軍突起，現(xiàn)年產(chǎn)銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非常可樂推出市場時(shí)一些人的"非?？蓸?，非死不可"，"非?？蓸?，非?？尚?的預(yù)言，也打破了可口可樂不可戰(zhàn)勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。非?？蓸返拈_發(fā)、推廣成功進(jìn)一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽(yù)度，為娃哈哈的新世紀(jì)發(fā)展開辟了嶄新的領(lǐng)域。2002年，娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關(guān)的童裝業(yè)作為跨行業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)。引進(jìn)歐美的設(shè)計(jì)人才，以一流的設(shè)備，一流的設(shè)計(jì)，一流的面料，高起點(diǎn)進(jìn)入童裝業(yè)，按國際"環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)"組織生產(chǎn)，并采取零加盟費(fèi)的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè)經(jīng)營的信心和決心，為開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新支點(diǎn)，進(jìn)一步向多元化企業(yè)進(jìn)軍奠定了基礎(chǔ)。進(jìn)入新世紀(jì)后，娃哈哈已擁有了雄厚的產(chǎn)品自主研發(fā)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力，在雄厚的資金保障下，通過引進(jìn)國際最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)，進(jìn)行消化、吸收、再創(chuàng)新，使公司擁有強(qiáng)大的核心競爭能力。同時(shí)，通過自主開發(fā)營養(yǎng)快線等系列創(chuàng)新產(chǎn)品，廣開銷路，實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展，行業(yè)龍頭地位日益穩(wěn)固。目前，娃哈哈正在不斷擴(kuò)大投資規(guī)模，不斷自主創(chuàng)新，向著世界500強(qiáng)企業(yè)的目標(biāo)闊步前進(jìn)！現(xiàn)在，娃哈哈公司的發(fā)展更快更好?。ㄈ┩薰竞诵母偁幜Φ幕緲?gòu)成作為中國一流大型企業(yè)，娃哈哈集團(tuán)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)多樣化，地域分布廣，經(jīng)營模式豐富，職員數(shù)量龐大。項(xiàng)目運(yùn)作要求各部門、各分公司的全方位協(xié)同配合，這是一些典型的集團(tuán)企業(yè)的特點(diǎn)。隨著集團(tuán)的快速發(fā)展，如何更好地提高集團(tuán)職員的執(zhí)行力和提升集團(tuán)管理層對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)運(yùn)作的掌控力，就成為一個(gè)重要的戰(zhàn)略課題。娃哈哈集團(tuán)定制的企業(yè)工作管理平臺(tái)內(nèi)容豐富、功能強(qiáng)大，包括工作指令管理、工作計(jì)劃管理、例會(huì)管理、研發(fā)管理等諸多功能模塊。1、工作指令管理。工作指令管理包括指令的下達(dá)、辦理、督辦、反饋等諸多功能，通過指令在集團(tuán)內(nèi)部的流轉(zhuǎn)，形成了良好有效的指令督辦與反饋機(jī)制，最終與績效考核聯(lián)系在一起，提高員工過的工作效率與工作質(zhì)量，強(qiáng)化企業(yè)執(zhí)行力。2、工作計(jì)劃管理。工作計(jì)劃管理包括工作計(jì)劃的制定、上傳、下達(dá)、分解與匯總考核等功能，將集團(tuán)、部門、個(gè)人的工作計(jì)劃完美結(jié)合在一起，通過工作計(jì)劃在集團(tuán)內(nèi)部的統(tǒng)一透明管理，有效提升企業(yè)的運(yùn)營效率和反應(yīng)速度。3、例會(huì)管理。例會(huì)包括例會(huì)文檔的制定、上傳、共享等功能，通過與例會(huì)考核結(jié)合在一起，有效提升部門例會(huì)的效率和管理水平。4、研發(fā)管理。研發(fā)管理所提供的研發(fā)項(xiàng)目管理、實(shí)驗(yàn)記錄管理、實(shí)驗(yàn)人員管理等功能。通過研發(fā)管理功能，企業(yè)可以在創(chuàng)新過程中進(jìn)行精細(xì)管理、規(guī)范管理和統(tǒng)一管理，提高創(chuàng)新效率和科研效率，切實(shí)滿足企業(yè)的創(chuàng)新需求，提高企業(yè)核心競爭力。娃哈哈集團(tuán)專業(yè)打造的企業(yè)協(xié)同辦公平臺(tái)將工作流程管理、企業(yè)內(nèi)容管理、項(xiàng)目管理、協(xié)同辦公等諸多功能模塊有機(jī)結(jié)合在一起，通過流程管理、指令流轉(zhuǎn)、發(fā)布公文、績效考核的完美結(jié)合，使得微宏協(xié)同辦公平臺(tái)有效融入娃哈哈集團(tuán)的各個(gè)層面、各個(gè)領(lǐng)域，提升其執(zhí)行力和核心競爭力。包括ERP、HR等，有效整合在一起，消除企業(yè)信息孤島、整合企業(yè)信息資源。三企業(yè)核心競爭力（一）企業(yè)核心競爭力的基本理論核心競爭力理論的提出應(yīng)該說起源于對(duì)企業(yè)競爭優(yōu)勢特別是持續(xù)競爭優(yōu)勢源泉的分析。關(guān)于企業(yè)是什么，如何保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢等一系列的問題，一直是經(jīng)濟(jì)學(xué)企業(yè)理論和戰(zhàn)略管理理論研究的重要課題。然而，戰(zhàn)略管理理論與企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)企業(yè)競爭優(yōu)勢源泉的研究殊途同歸，都?xì)w結(jié)到核心競爭力理論上。核心競爭力的特性可分為兩大類一類是本質(zhì)特性，即區(qū)別于其他競爭力的根本特性。另一類是普通特性，即其他競爭力也可能不同程度具有的特性。核心競爭力的本質(zhì)特性：1、顯著增值性。即能夠在滿足客戶價(jià)值的同時(shí)為企業(yè)帶來顯著的經(jīng)濟(jì)效益。2、領(lǐng)先性。核心競爭力與對(duì)手相比具有較大的先進(jìn)性。3、延展性。核心競爭力能夠應(yīng)用于多種產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域而不是局限于某一種產(chǎn)品或服務(wù)。4、整合性。核心競爭力是多個(gè)技能、技術(shù)、管理能力的有機(jī)整合。核心競爭力的一般特性：1、相對(duì)性。核心競爭力是一個(gè)相對(duì)而言的概念，因地域的不同呈現(xiàn)出相對(duì)性，如地區(qū)性、國家性、國際性。2、時(shí)間性。核心競爭力應(yīng)隨著時(shí)間的推移而不斷地增強(qiáng)，企業(yè)只有持續(xù)不斷地進(jìn)行創(chuàng)新、發(fā)展和培育，才能維持或擴(kuò)大核心競爭力。3、局部優(yōu)勢性。企業(yè)只可能在某些方面具有優(yōu)勢，不可能全面占優(yōu)。4、不可交易性。企業(yè)可以通過管理整合將企業(yè)內(nèi)部的技能、技術(shù)、資源等與外部獲得的能力協(xié)調(diào)統(tǒng)一獲得，但不可能從外部市場的交易中獲得。無論是核心競爭力的本質(zhì)特性還是一般特性都是與技術(shù)創(chuàng)新的特性相吻合。綜合國內(nèi)外學(xué)者對(duì)核心競爭力的分析，企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成要素大部分學(xué)者認(rèn)為有三個(gè)因素技術(shù)能力、管理能力、整合能力。不同的企業(yè)由于所處的行業(yè)性質(zhì)、技術(shù)專長、戰(zhàn)略目標(biāo)等的不同，所建立的核心競爭力主導(dǎo)的類型有所不同。有的是技術(shù)主導(dǎo)型，如裝備制造業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)等有的是管理主導(dǎo)型，主要是第三產(chǎn)業(yè)企業(yè)。大多數(shù)企業(yè)都是二者的有機(jī)結(jié)合。1、技術(shù)能力。技術(shù)能力是為支持技術(shù)創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)，附著在內(nèi)部人員、設(shè)備、信息和組織中的所有內(nèi)在知識(shí)存量的總和。企業(yè)技術(shù)能力反映的是企業(yè)內(nèi)在的技術(shù)潛力和實(shí)力。技術(shù)能力從重要程度上可分為核心技術(shù)和一般配套技術(shù)，核心技術(shù)是指實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的關(guān)鍵技術(shù)，作為企業(yè)競爭力的內(nèi)在核心，是企業(yè)將技術(shù)資源向技術(shù)優(yōu)勢的轉(zhuǎn)換能力，包括產(chǎn)品創(chuàng)新能力、工藝創(chuàng)新能力、制造能力。源的引入，新技術(shù)的引進(jìn)等。技術(shù)能力的提高與企業(yè)員工在知識(shí)積累和共享傳遞、研發(fā)的投入和培養(yǎng)有很大的關(guān)系，但是研發(fā)費(fèi)用的投入多并不意味著技術(shù)能力就強(qiáng)。技術(shù)能力培育的重點(diǎn)和關(guān)鍵在于研發(fā)能力，而研發(fā)能力的培養(yǎng)與開發(fā)關(guān)鍵還是研發(fā)人員的眼光、能力和努力程度，再加上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)研發(fā)的管理和重視程度以及企業(yè)創(chuàng)新的機(jī)制和氛圍。技術(shù)能力是企業(yè)綜合實(shí)力的重要表現(xiàn)形式，也是技術(shù)創(chuàng)新能力的主要組成部分，而且可以成為企業(yè)的核心能力。2、管理能力。管理能力有的學(xué)者也稱組織能力，他認(rèn)為組織能力包括四種：一是制定戰(zhàn)略決策的能力；二是有效地集中、組合、配置和重組資源的能力；三是營造、適應(yīng)和改善環(huán)境的能力；四是學(xué)習(xí)和完善組織身軀的能力。管理能力主要體現(xiàn)在向顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)的各環(huán)節(jié)中的管理能力，如市場需求調(diào)研能力、研發(fā)管理能力、生產(chǎn)制造管理能力、市場營銷能力、銷售及服務(wù)管理能力，當(dāng)然還有全過程的計(jì)劃組織管理能力。企業(yè)的管理能力著眼于。人。或。組織。，通過企業(yè)組織過程促進(jìn)組織效率的提高的能力。它涉及到組織結(jié)構(gòu)、文化、激勵(lì)等要素。這些管理能力中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)都有可能構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力應(yīng)該著重于顧客價(jià)值性，即對(duì)顧客看重的價(jià)值有顯著的直接貢獻(xiàn)。而對(duì)于那些對(duì)顧客價(jià)值只能有間接貢獻(xiàn)的影響因素不應(yīng)直接作為核心競爭力，盡管它們在核心競爭力的形成或有效管理中是不可或缺的支持性能力。3、整合能力。整合一詞來源于譯文，從字面上理解就是通過協(xié)調(diào)、組織將不同的部分組合成有機(jī)的整體，使之發(fā)揮出更強(qiáng)大的作用。整合的對(duì)象既包括資源、能力，又包括體制組織機(jī)構(gòu)等，既包括企業(yè)內(nèi)部的資源，又包括企業(yè)外部的資源，整合的對(duì)象可能是不同質(zhì)的事物。整合能力即把相互關(guān)聯(lián)的、重于技術(shù)的和市場的能力、信息和觀點(diǎn)整合起來的能力，以便在組織內(nèi)部和外部創(chuàng)造轉(zhuǎn)移和組合知識(shí)并快速有效地體現(xiàn)在產(chǎn)品當(dāng)中，主要包括信息能力、決策能力和迅速執(zhí)行決策的能力。在核心競爭力的形成過程中，完成核心競爭力形成所需要各種技能、技術(shù)、知識(shí)資源能力整合的是管理，由管理來確定整合的要素、方式、目標(biāo)等。通過整合，使單個(gè)技能、技術(shù)、知識(shí)、資源、能力發(fā)生功能上的禍合、裂變，形成系統(tǒng)化的、強(qiáng)化的能夠優(yōu)于競爭對(duì)手的同時(shí)顯著實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的核心競爭力。將許多要素能力整合成核心競爭力的能力需要大量跨學(xué)科的交流和學(xué)識(shí)。一些企業(yè)采取的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、虛擬企業(yè)等等就是一種又競爭又合作的方式，并由此獲得較大的競爭優(yōu)勢。這就需要企業(yè)有比較強(qiáng)大的整合能力，整合能力的增強(qiáng)將企業(yè)的內(nèi)外資源形成一個(gè)有機(jī)整體，最終在企業(yè)內(nèi)形成一個(gè)核心競爭力，并且使之得到不斷培育和積累。另外，整合能力是企業(yè)競爭力的轉(zhuǎn)換要素，整合能力的提高有利于企業(yè)更有效地利用資產(chǎn)，擴(kuò)大經(jīng)營范圍，提高在市場中的競爭力。整合能力中的協(xié)調(diào)性還可以使要素能力之間產(chǎn)生禍合、倍增效應(yīng)，大大增強(qiáng)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的特性，從而形成領(lǐng)先于競爭對(duì)手的獨(dú)特的核心競爭力。娃哈哈集團(tuán)公司擁有其獨(dú)特的模式：在娃哈哈發(fā)展的第一個(gè)階段，基本上是借助國營的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二、三級(jí)批發(fā)站的合作，借用其現(xiàn)有的渠道進(jìn)行推廣，獲得先機(jī)。第二階段，娃哈哈通過與90年代中期的個(gè)體私營主、批發(fā)商及市場中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個(gè)新的、無比靈活的市場網(wǎng)絡(luò)。到了90年代末期，隨著中國保健品、飲料市場的繁榮，廠商與經(jīng)銷商的關(guān)系變得復(fù)雜微妙起來，其存在的弊端便一一浮出水面：1、多頭經(jīng)銷，公司無法控制市場2、沖貨現(xiàn)象嚴(yán)重3、一旦市場出現(xiàn)暫時(shí)的滯銷現(xiàn)象，都會(huì)造成恐慌性的降價(jià)這個(gè)時(shí)候娃哈哈在宗慶后的帶領(lǐng)下開始了一場驚天動(dòng)地的渠道改革。其運(yùn)作模式如是：1、每年開始，特約一級(jí)批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?，然后，每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。2、批發(fā)商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預(yù)付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策。娃哈哈保證在一定區(qū)域內(nèi)只發(fā)展一家一級(jí)批發(fā)商。3、公司還常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。在某些縣區(qū)，甚至出現(xiàn)這樣的情況：當(dāng)?shù)氐囊慌虄H僅提供了資金、倉庫和一些搬運(yùn)工，其余的所有營銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。這樣就解決了公司的幾個(gè)大問題：1、客戶拖欠貨款的現(xiàn)象不存在了最嚴(yán)重的時(shí)候，娃哈哈被拖欠的貨款總額超過了1億，企業(yè)非常被動(dòng)。2、杜絕了各級(jí)經(jīng)銷商之間的竄貨現(xiàn)象以及惡性競爭狀況。3、由于公司保護(hù)經(jīng)銷商的利益在加上公司的品牌優(yōu)勢和強(qiáng)勢產(chǎn)品，使得經(jīng)銷商主動(dòng)經(jīng)營娃哈哈的產(chǎn)品，公司和經(jīng)銷商之間有十分深厚的信譽(yù)和情感。加上經(jīng)銷商需要提前墊付貨款，也保證了經(jīng)銷商的實(shí)力和信譽(yù)度。娃哈哈扮編織的大網(wǎng)使得娃哈哈的產(chǎn)品可以在一周之內(nèi)鋪遍全國廣袤的縣、農(nóng)村市場，這是可口、百事兩大巨頭所無法比擬的。（二）技術(shù)創(chuàng)新與企業(yè)核心競爭力創(chuàng)新的概念是熊比特在1912年出版的《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》中首次提出來并闡述的。1939年在《商業(yè)周期》一書中他又比較全面地提出了創(chuàng)新理論，其創(chuàng)新概念包含的范圍很廣，既有涉及技術(shù)性變化的創(chuàng)新，也有非技術(shù)性變化的創(chuàng)新，但并未直接給定技術(shù)創(chuàng)新的定義。我國學(xué)者在20世紀(jì)80年代以來也對(duì)技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)行了研究，傅家驥在其主編的《技術(shù)創(chuàng)新學(xué)》中，技術(shù)創(chuàng)新是這樣定義的，。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)家抓住市場的潛在盈利機(jī)會(huì)，以獲取商業(yè)利益為目標(biāo)，重新組建生產(chǎn)條件和要素，建立起效能更強(qiáng)，效率更高和費(fèi)用更低的生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)，從而推出的新的產(chǎn)品、新的生產(chǎn)工藝，開辟新的生產(chǎn)，獲得新的原材料和半成品供給來源和建立企業(yè)的新的組織，它是包括科技、組織、商業(yè)和金融等一系列化活動(dòng)的綜合過程。娃哈哈集團(tuán)公司堅(jiān)持在跟進(jìn)中創(chuàng)新。模仿跟進(jìn)，是娃哈哈產(chǎn)品策略中的核心詞匯。娃哈哈八寶粥、非?？蓸?、娃哈哈果汁飲料、瓜子、激活等產(chǎn)品屬于典型跟進(jìn)型產(chǎn)品。但僅僅跟進(jìn)策略，很難解釋娃哈哈的許多產(chǎn)品能夠后來居上。跟進(jìn)中創(chuàng)新，既減少市場風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)又差異化創(chuàng)新發(fā)展，這才是娃哈哈產(chǎn)品跟進(jìn)策略的真正核心！1991年，娃哈哈跟進(jìn)廣東果奶兒童飲料，對(duì)手只有兩種口味，娃哈哈一下子推出“菠蘿、荔枝、哈密瓜、草莓、蘋果、葡萄”六種口味，六種口味為一組打包銷售，增加顧客購買的便利性和選擇性，再加上大手筆的電視廣告轟炸，銷量很快后來居上。隨后，對(duì)手推出鈣奶，娃哈哈馬上推出AD鈣奶，“維生素A+D更有助于鈣的吸收”訴求更到位，迅速趕超對(duì)手?？祹煾低瞥鼍G茶，“綠色好心情”，對(duì)公眾進(jìn)行普及教育，娃哈哈綠茶則以“水源地和原料”區(qū)隔，“天堂水，龍井茶”訴求，“USP”賣點(diǎn)突出，也快速進(jìn)入行業(yè)三強(qiáng)?！坝腥苏f，娃哈哈只會(huì)‘跟進(jìn)’，沒有想到我們也會(huì)來個(gè)‘搶先’。‘跟進(jìn)’‘搶先’都不是娃哈哈的專利，兩者并不排除。關(guān)鍵是，誰最有效。雖然娃哈哈的跟進(jìn)策略業(yè)內(nèi)知名，但在娃哈哈龐大的產(chǎn)品體系中，跟進(jìn)中創(chuàng)新的產(chǎn)品銷售貢獻(xiàn)占比并不高。占高銷售額的、利潤貢獻(xiàn)大的都是搶先入市的的創(chuàng)新產(chǎn)品。當(dāng)年娃哈哈純凈水的成功，主要靠“搶先入市，搶先傳播”，而產(chǎn)品本身沒什么創(chuàng)新。近兩年，娃哈哈相繼成功推出的“爽歪歪”、“營養(yǎng)快線”則是產(chǎn)品成分配方的創(chuàng)新。這兩類產(chǎn)品入市已經(jīng)一兩年了，目前還沒有強(qiáng)有力的競爭對(duì)手出來挑戰(zhàn)，與其中的科技創(chuàng)新壁壘有關(guān)。隨著娃哈哈企業(yè)綜合實(shí)力的增強(qiáng)，從包裝/口味等初級(jí)創(chuàng)新，到內(nèi)容物、生產(chǎn)技術(shù)工藝的高級(jí)創(chuàng)新，娃哈哈的研發(fā)中心同步研究的新品達(dá)100多個(gè)，可迅速產(chǎn)品化的也有10多個(gè)。在經(jīng)費(fèi)投入上，娃哈哈每年至少提取銷售收入的3%作為開發(fā)經(jīng)費(fèi)，每年技術(shù)開發(fā)經(jīng)費(fèi)達(dá)數(shù)億元。強(qiáng)大的研發(fā)體系、技術(shù)力量成為娃哈哈產(chǎn)品不斷推陳出新、繼續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力。這里的速度有三層含義：一是產(chǎn)品從研發(fā)到上市的跟進(jìn)速度，前文所提到的娃哈哈AD鈣奶、果汁飲料等，均在對(duì)手產(chǎn)品上市的一兩個(gè)月內(nèi)完成，跟進(jìn)速度之快，令業(yè)界瞠目；二是產(chǎn)品鋪市速度，娃哈哈重點(diǎn)推廣產(chǎn)品，只要宗慶后一聲令下，依靠2000多家經(jīng)銷商，上萬家二批商，一月之內(nèi)，產(chǎn)品可鋪到全國數(shù)百萬個(gè)零售點(diǎn)，這種鋪市速度惟有康師傅可匹敵；三是指節(jié)奏，娃哈哈新產(chǎn)品上市的節(jié)奏不可過快，也不可過慢，要因事而異，因時(shí)而異。四公司核心競爭力的現(xiàn)狀分析 （一）娃哈哈集團(tuán)公司的現(xiàn)狀及未來走勢娃哈哈對(duì)市場始終保持著一種兔子般的警覺。目前在沿海一些經(jīng)營得較好的地區(qū)，娃哈哈的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)已經(jīng)到了可以“量化管理