項目管理軟件要點-學(xué)生實用文檔

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填空(40分）項目管理軟件要點-學(xué)生實用文檔(實用文檔，可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）項目的組織結(jié)構(gòu)：項目型組織，矩陣式組織。（2個)成本累算的三種方式：按比例、開始和結(jié)束。（3個）編制項目的WBS通常有3種方法：按照項目生命周期分解、按照產(chǎn)品功能分解和按照組織職能分解。（3個）MicrosoftProject軟件為項目管理提供了強大的技術(shù)支撐，能夠幫助管理人員對項目進行多方面、全過程的有效管理,包括項目的進度、成本、資源等要素,并為項目成員建立了良好的溝通平臺。(4個）Project將項目管理框架簡化成了3個主要因素—范圍、進度和成本。(3個）MicrosoftProject的主要功能：進度管理，資源管理，成本管理,信息溝通。（4個)所有資源分屬兩種類型：工時資源和材料資源。(2個）Project2003中任務(wù)類型的三種選擇為：固定工時、固定工期和固定單位。（3個）資源成本主要有三部分定義：基于費率的資源成本、資源的每次使用成本、資源的固定成本。(3個)MicrosoftProject提供的4種日歷模板:標準，行政,24小時，夜班。(4個）項目的計劃、跟蹤和控制的主要對象：時間,成本,質(zhì)量。(3個)項目三角形的三條邊：時間、成本和范圍。(3個)Project提供了一些管理工具,例如篩選器、分組、排序等，幫助用戶更好地組織數(shù)據(jù)。（3個)視圖有3種類型：圖形視圖，工作表視圖組合視圖。(3個)Project2003的篩選器分為2類：任務(wù)類篩選器和資源類篩選器。（2個）常用的任務(wù)類視圖:日歷視圖、甘特圖視圖、網(wǎng)絡(luò)圖視圖、任務(wù)分配狀況視圖、跟蹤甘特圖視圖;（5個)常用的資源類視圖:資源圖表視圖、資源工作表視圖、資源使用狀況視圖.(3個）要達到有效的溝通有很多要點和原則，其中最重要的有:盡早溝通，主動溝通，保持暢通的溝通渠道。(3個）大型項目的溝通:項目文件的傳遞，與其他軟件的數(shù)據(jù)交換，多項目的集成管理.（3個)插入項目的實質(zhì)，就是將子項目鏈接到主項目中，二者是聯(lián)動的.(2個）目前國內(nèi)外最權(quán)威的項目管理認證有3個：PMP、IPMP和CPMP認證。二、基本概念(5個，20分）1.以花費時間的方式完成任務(wù)的資源稱為“工時資源”。它們花費一定時間在任務(wù)上,任務(wù)完成后，資源本身并沒有消失.2。材料資源在任務(wù)完成后就不復(fù)存在了，直接轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的一部分。材料資源的成本是按照資源使用量的多少計算成本的。3。項目就是在既定的約束條件下，為實現(xiàn)特定目標、由一系列相關(guān)任務(wù)組成的一次性活動。4。任務(wù)鏈接關(guān)系是指在項目執(zhí)行過程中任務(wù)之間在工序及時間安排上的先后次序關(guān)系。5.范圍管理確定項目的范圍，簡單地說，就是確定項目中哪些該做、哪些不該做、做到什么程度。6。進度管理就是為了保證項目按期完成、實現(xiàn)預(yù)期目標而提出的，它采用科學(xué)的方法確定項目的進度目標,編制進度計劃和資源供應(yīng)計劃，進行進度控制，在與質(zhì)量、費用目標相互協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)工期目標。7.成本管理如何控制流出去的成本8.可交付成果9.進度差異(SV)當前進度的預(yù)算成本和計劃進度的預(yù)算成本的差異（SV=BCWP－BCWS)如果該值大于零,表示當前進度快于計劃進度;小于零表示慢于計劃進度.10。成本差異(CV）即已完成工作量的預(yù)算成本與實際成本的差（CV=BCWP－ACWP）如果CV大于零，表示已完成的部分比預(yù)算節(jié)約,小于零則表示超出預(yù)算.11.成本業(yè)績指數(shù)（CPI）即預(yù)算成本與實際成本的比值（CPI=BCWP/ACWP）。該值小于100％，表示實際成本超支,大于100％表示比預(yù)算節(jié)約。該值越大說明成本越節(jié)約。12。進度業(yè)績指數(shù)（SPI)即實際完成工作量的預(yù)算成本與計劃完成工作量的預(yù)算成本的比值（SPI=BCWP/BCWS).該值小于100％表示實際進度比計劃落后，大于100%則說明提前。該值越大說明實際進度越快。13。計劃工作量的預(yù)算成本(BCWS)到項目的狀態(tài)日期為止,比較基準中應(yīng)該完成的工作的預(yù)算成本。14.已完成工作量的實際成本(ACWP)到項目的狀態(tài)日期為止，實際完成的工作量所花費的實際成本。15。已完成工作量的預(yù)算成本(BCWP)到項目的狀態(tài)日期為止，已完成的工作量按照預(yù)算的費率和其它標準計算出的成本值。三、簡答(4個，20分）什么是“投入比導(dǎo)向"方式通常為任務(wù)分配或刪除資源時，Project會自動延長或縮短任務(wù)的工期,但不會更改任務(wù)的總工時，這種日程排定方式被稱為“投入比導(dǎo)向"方式，這也是Project默認的日程排定方式。所謂的“投入比導(dǎo)向”日程排定方式，就是指：為任務(wù)添加或刪除資源時，任務(wù)的總工時保持不變（但為任務(wù)分配第一項資源時除外）.MicosoftProject2003中文版包含的3個版本(1）MicrosoftProjectStandard2003（即標準版）是MicrosoftProject的核心程序。它是面向個人用戶的、單機版項目管理軟件。適合項目管理人員獨立使用，管理項目的日常事務(wù)。（2)MicrosoftProjectProfessional2003（即專業(yè)版）是專門針對有企業(yè)級項目管理需求設(shè)計的、新版?zhèn)€人桌面應(yīng)用軟件。（3)MicrosoftProjectServer2003特別為企業(yè)集中管理和共享項目信息而設(shè)計，可將項目團隊或企業(yè)內(nèi)部的項目信息集中儲存，以達到更高效地共享和管理項目信息的能力。MicrosoftProject提供的信息報告種類范圍報告、進度報告、成本報告、資源報告以及綜合報告Project的四個向?qū)?)任務(wù)向?qū)А?指導(dǎo)用戶制定項目計劃、編輯任務(wù)列表、安排任務(wù)日程等。這是項目管理的第一步工作。2)資源向?qū)А?規(guī)劃好項目任務(wù)后，需要設(shè)定項目資源，并為任務(wù)分配資源，資源向?qū)Э梢詭椭脩敉瓿蛇@些工作,另外還能管理資源.3）跟蹤向?qū)А?guī)劃好項目的任務(wù)和資源后，項目開始實施，在實施過程中需要不停地跟蹤項目的實際執(zhí)行情況。跟蹤向?qū)軌驇椭脩粲袟l不紊地展開跟蹤和管理工作.4)報表向?qū)А榭春蛨蟾骓椖繝顟B(tài)和信息。Project進行項目動態(tài)跟蹤的3個步驟1）首先保存基準計劃;2)項目實施過程中更新項目信息,如果項目計劃需要修訂可以保存為為中期計劃；3)比較實際進度與比較基準或中期計劃，查看是否存在偏差，如存在則分析原因，并根據(jù)需要再次調(diào)整項目計劃.項目的特點一次性。沒有現(xiàn)成的、完全可以照搬的先例.獨特性。每個項目都是獨一無二的。目的性。每個項目都有明確的目標。風(fēng)險性。風(fēng)險管理是項目管理中非常重要的一環(huán)，包括風(fēng)險識別、風(fēng)險預(yù)測、風(fēng)險決策內(nèi)容。高收益。項目的總成本的組成部分1．基于費率的資源成本對工時資源而言，“基于費率的資源成本"是指資源的標準費率乘以正常工作時間得出的成本,如果工時資源存在加班的情況，還要加上加班費率與加班時間的積。對于材料類資源，就等于資源的標準費率乘以該資源的使用量。2．資源的每次使用成本“每次使用成本”是指每次使用資源的固定費用.3．資源的固定成本存在如下一類成本：無論任務(wù)的工期如何改變，也不管資源完成了多少工作量，有一部分成本始終存在且保持不變，這部分成本我們稱之為“固定成本”。項目跟蹤的目的1)了解和考核成員的工作情況.2)調(diào)整工作安排，合理利用資源,完善項目計劃。3）統(tǒng)計并了解項目總體進度、成本和其它信息。項目管理的九大知識體系范圍管理、進度管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、風(fēng)險管理、采購管理、溝通管理、集成管理項目優(yōu)化成本常用的方法1。調(diào)整資源分配以減少總成本，具體方法包括：替換、調(diào)整或刪除資源分配等。2。通過應(yīng)用、組合不同費率的資源，可以降低項目任務(wù)和資源的成本。通過優(yōu)化資源分配減少或避免出現(xiàn)加班，也可降低項目總成本.3。合理調(diào)整項目的范圍,以降低項目的總成本,主要是調(diào)整或刪除任務(wù)或資源.在確定資源類型和數(shù)量時,應(yīng)注意的幾個問題(1)除了調(diào)查資源類型、數(shù)量以外，還應(yīng)特別注意資源與工期之間的關(guān)聯(lián)(2）考慮資源的能力和質(zhì)量對工期的影響。（3）合理地估計和調(diào)整工期。在MicrosoftProject2003版本中，支持的數(shù)據(jù)交換格式文件類型MicrosoftExce＊工作簿（＊。xls）MicrosoftAccess數(shù)據(jù)庫(*。mdb）Web頁（＊。htm或*。html)文本文件(＊。txt)在Project中,降低預(yù)算的幾種途徑1.調(diào)整資源以降低總成本.通過替換、刪除或調(diào)整分配給任務(wù)的資源，可以降低該任務(wù)的成本.2.調(diào)整成本以降低總成本。常用的方法有:在分配資源時盡量使用成本較低的資源，有效控制每次使用成本，盡量減少或消除加班工時以避免加班成本,有效地控制任務(wù)的固定成本。3。調(diào)整范圍以降低總成本。若要將成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)，請合理控制項目的范圍。方法是：合理控制任務(wù)的工期，刪除或盡可能壓縮可以忽略的任務(wù)。在縮小范圍的同時，還要刪除部分不需要的資源。進度跟蹤的三個基本方法一直通過輸入完成工時的百分比跟蹤——這種方法最簡單、方便，但精確度不高。一直通過輸入實際完成工時和剩余工時跟蹤-—這種方法比較費事，但較為精確。一直通過輸入每個時間段完成的工時跟蹤——這種方法最費事，也最精確。四、公式和基本操作(10個，20分）任務(wù)的工期、工時、資源單位始終滿足的公式關(guān)系。工時＝資源單位×工期工時類資源的成本計算公式。成本＝資源正常工作的工時×標準費率＋資源加班的工時×加班費率材料類資源的成本計算公式。成本＝成本使用量×資源標準費率任務(wù)總成本的組成公式。任務(wù)總成本＝任務(wù)的固定成本＋變動成本＝任務(wù)的固定成本＋工時類資源的成本＋材料類資源的成本如何從文本文件導(dǎo)入任務(wù)信息.打開[導(dǎo)入向?qū)如何從電子表格中導(dǎo)入任務(wù)信息在project界面，單擊“任務(wù)向?qū)А?，打開“任務(wù)窗口”。選擇“列出項目中的任務(wù)",打開“列出任務(wù)”窗口。單擊“導(dǎo)入向?qū)А！?”開始從excel表中導(dǎo)入任務(wù)。如何以文本方式導(dǎo)出任務(wù),打開［導(dǎo)出向?qū)。如何在父項目的指定位置插入子項目。在甘特圖視圖下如何拆分窗體，出現(xiàn)任務(wù)窗體。在“窗口”菜單中，單擊“拆分如何在甘特圖中選擇其他的表。如何在項目中插入周期性任務(wù)。如何將項目通過網(wǎng)頁發(fā)布如何將任務(wù)拆分單擊“編輯”下拉菜單

→點擊“任務(wù)拆分”（也可以直接點擊“任務(wù)拆分”快捷菜單）

→按住要拆分的任務(wù)橫道線條，拖動鼠標到拆分點

→松開鼠標即可。對一個任務(wù)可以重復(fù)多次拆分如何取消任務(wù)之間的聯(lián)結(jié)如果取消任務(wù)鏈接，選擇要取消鏈接的任務(wù),然后單擊“標準”工具欄中的“取消任務(wù)鏈接"按鈕.也可以在“編輯”菜單中單擊“取消任務(wù)鏈接”。如果想取消完成—開始關(guān)系任務(wù)鏈中某一個任務(wù)的鏈接，Project會在剩余的任務(wù)間重新建立鏈接。如何在工時表中插入加班工時①選擇“任務(wù)分配狀況”視圖，單擊菜單【視圖】/【表】/【工時】。②選中“工時”這一列,右鍵彈出快捷菜單，選擇【插入列】,彈出“列定義”對話框，在“域名稱”框內(nèi)單擊“加班工時”,然后單擊“確定”按鈕。這樣“加班工時"域就出現(xiàn)在表中，用戶就可以為任務(wù)的資源輸入加班工時了。如何從OutlookExpress中導(dǎo)入人力資源使用“Outlook通訊簿”可以快速地將及其電子郵件地址添加到項目文檔中，也可以一次添加通訊組列表中的所有資源.如何對任務(wù)進行快速的資源分配但資源出現(xiàn)過度分配時,如何啟用自動分配功能在“工具"菜單上，單擊“調(diào)配資源"。若要接受所有默認值,請單擊“開始調(diào)配”。如何在甘特圖下選擇已經(jīng)完成的任務(wù)如何將任務(wù)按成本進行排序機電工程項目目標管理的主要措施薛增玉某華中工程建設(shè)具有機電總承包一級資質(zhì)、市政總承包一級資質(zhì).通過招投標競爭承接一大型機電工程項目，合同金額1。54億元，合同工期300天.機電安裝內(nèi)容有設(shè)備、鍋爐、壓力管道、通風(fēng)、消防、行車、配電、鋼結(jié)構(gòu)廠房。給排水槽深部分達到6.5米。有鍋爐專業(yè)分包，有勞務(wù)分包。作為機電專業(yè)一級注冊建造師的該項目經(jīng)理，要正確履行其職責，全面履約合同，應(yīng)熟悉和掌握有關(guān)要求和規(guī)定,并要對工程項目的進度、質(zhì)量、成本、安全等主要目標進行認真的研究和分析，制定項目管理的計劃和措施，以保證本項目的圓滿完成。(一）項目進度控制措施1。建立項目進度管理制度，制訂進度管理目標及進度計劃。分包方根據(jù)自己承擔的工程內(nèi)容編制分包工程計劃，可包括下列幾種：eq\o\ac（○,1)整個項目的總進度計劃。eq\o\ac（○,2）子項目進度計劃和單體進度計劃。eq\o\ac(○，3）分階段進度計劃。eq\o\ac（○，4）月度（半月）、周計劃。2

.要求各專業(yè)承包、分包單位認真落實周進度計劃,并按時間進度情況進行核實、考核，確保進度計劃的嚴肅性.3.

加強計劃管理，保證資源的合理配置和有序流動。實施進度計劃的跟蹤檢查,對存在的問題分析原因并糾正偏差,必要時對進度計劃進行調(diào)整。4.抓好施工前期準備工作，確保按期開工以及開工后形成連續(xù)施工。5。項目部以搞好質(zhì)量和安全管理來保證工期，認識到安全是基礎(chǔ)，質(zhì)量是關(guān)鍵，只有這樣才能保證合同工期的實現(xiàn)。6。項目部每天組織召開一次現(xiàn)場調(diào)度會議，協(xié)調(diào)解決工程進度和有關(guān)問題。7.要采取經(jīng)濟承包激勵機制來確保工期，將責、權(quán)、利落實到各專業(yè)隊及施工班組。（二）項目施工成本控制措施

1。建立以項目負責人為中心的成本控制體系，并成立預(yù)算部門專門負責成本控制及索賠管理工作，做好成本的預(yù)測、控制和核算.

2.使用科學(xué)的方法，結(jié)合項目特點，根據(jù)各項目的施工條件、機械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標進行預(yù)測，有針對性地編制措施計劃，并落實到崗到人.

3.制定科學(xué)有序的成本控制程序，加強安裝過程的“程序”、“環(huán)節(jié)”、“進度節(jié)點"的控制。進行施工方案、作業(yè)設(shè)計、作業(yè)指導(dǎo)書的優(yōu)化工作，并對施工班組進行詳細地技術(shù)交底，以保證工程的質(zhì)量和安全，促進項目成本的降低。4.根據(jù)已制定的成本計劃,確立成本控制原則,加強成本的全過程和動態(tài)控制，按照“動態(tài)管理、優(yōu)化配置、節(jié)點控制、目標考核”的原則，確保項目成本目標的實現(xiàn)。5.通過從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等方面采取控制措施，有效控制項目成本。6.制定降耗、增效的成本管理措施。開源節(jié)流，減少浪費。7．按照“誰主管，誰簽字，誰承擔責任”的原則，嚴格按照崗位責任制所確定職責范圍開展工作，執(zhí)行相關(guān)管理制度，最大限度地規(guī)避“責任風(fēng)險”可能造成的損失.（三）項目施工質(zhì)量管理1、遵照《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》等法律法規(guī)及設(shè)計文件、規(guī)范要求，嚴格質(zhì)量管理.機構(gòu)設(shè)置和人員配備要滿足質(zhì)量管理的需要，充分發(fā)揮每個質(zhì)量管理人員的作用。2、堅持預(yù)防為主的原則，按照策劃、實施、檢查、處置的循環(huán)方式進行系統(tǒng)質(zhì)量管理.成立以項目負責人為主，生產(chǎn)副經(jīng)理、項目總工程師、相關(guān)職能部門負責人、工長和各分包負責人等構(gòu)成的質(zhì)量控制管理體系.3、施工項目部按照國家有關(guān)規(guī)范、標準要求進行工程的質(zhì)量管理工作，健全各專業(yè)質(zhì)量責任制，把各項指標落實到單位和個人，加強檢查力度，并進行必要的內(nèi)部考核與獎懲。4、項目經(jīng)理和專職質(zhì)檢人員對項目工程質(zhì)量負有直接責任，應(yīng)及時自查、自糾，積極配合監(jiān)理單位做好施工過程巡檢、隱蔽、檢驗批等各種檢查驗收工作。通過事前和施工過程中的檢查控制、整改，努力把質(zhì)量問題消滅在施工的初始階段.5、要對分包方分包的工程施工過程實施監(jiān)控，制定檢查規(guī)則，按規(guī)定檢查、驗收。6、明確關(guān)鍵工序的質(zhì)量控制點及控制措施。影響施工質(zhì)量的因素有施工人員、施工機具、建筑材料、構(gòu)配件和設(shè)備、施工方法和環(huán)境因素，施工策劃時要確定施工過程中對施工質(zhì)量影響較大的關(guān)鍵工序、工序質(zhì)量列為工序的質(zhì)量控制點。7、項目部質(zhì)量經(jīng)理每月召開一次質(zhì)量分析會（施工高峰每半月召開一次），通報月度質(zhì)量管理體系運行情況和工程實體檢查情況，提出糾正要求或落實整改措施，并對工程施工過程記錄和質(zhì)量驗評記錄提出相關(guān)要求，確保總包項目質(zhì)量目標能夠得以實施.（四）項目安全管理措施1、建立健全安全組織機構(gòu).堅持安全第一，預(yù)防為主和防治結(jié)合的方針。項目經(jīng)理應(yīng)負責項目職業(yè)健康安全、文明施工的全面管理工作.項目負責人、專職安全生產(chǎn)管理人員應(yīng)持證上崗。每周召開安全例會，解決施工中出現(xiàn)的各種安全問題，并要做好記錄.2、建立健全安全施工責任制，完善各級安全生產(chǎn)職責。項目經(jīng)理為安全生產(chǎn)第一責任人，對安全施工負全面領(lǐng)導(dǎo)責任，領(lǐng)導(dǎo)制定項目安全生產(chǎn)目標與計劃。安全專職工程師要協(xié)助項目經(jīng)理全面負責項目部安全生產(chǎn)工作.3、建立安全監(jiān)督檢查制度。按照安全文明施工標準，每周進行一次檢查，每月召開一次安全講評會,進行評定、考核和總結(jié)。4、

建立安全管理保證體系.完善各種安全管理制度,做到安全管理橫向到邊、縱向到底。項目經(jīng)理部應(yīng)對現(xiàn)場人員進行培訓(xùn)教育，提高其安全文明意識和素質(zhì)，樹立良好形象。5、項目經(jīng)理部應(yīng)依據(jù)施工條件,按照施工總平面圖、施工方案和施工進度計劃的要求,認真進行所負責區(qū)域的施工平面圖的規(guī)劃、設(shè)計、布置、使用和管理。6、現(xiàn)場的主要機械設(shè)備、腳手架、安全圍擋、模具、施工臨時道路、各種管線、施工材料制品堆場及倉庫、土方及建筑垃圾堆放區(qū)、配電箱、消火栓、警衛(wèi)室、現(xiàn)場的辦公、生產(chǎn)和生活臨時設(shè)施等的布置，均應(yīng)符合施工平面圖的要求。7、對危險性較大的工程要編制專項方案。如給排水槽的開挖、鍋爐的安裝等，對深6。5米的超深排水溝的開挖還要進行專家論證工作。8、各種施工管理制度要按要求上墻，并在現(xiàn)場入口處的醒目位置，公示下列內(nèi)容:1）

工程概況。2）

安全紀律。3

)防火須知。4

）安全生產(chǎn)、文明施工規(guī)定。5）

施工平面圖.6

）項目經(jīng)理部組織機構(gòu)及主要管理人員名單圖.除此之外，還要加強組織管理、技術(shù)管理、合同管理、信息管理等各項管理工作，嚴格按照國家有關(guān)法律、法規(guī)、標準規(guī)范組織施工,并采取多項得力的管理措施,正確履行項目經(jīng)理的職責，一定會取得較好的效果。綜上所述，要做好工程項目，圓滿完成合同約定計劃要求,必須認真制定目標措施計劃,處理好質(zhì)量、安全、進度、成本之間的關(guān)系，搞好項目的質(zhì)量管理、安全管理、工期管理、成本管理等就能夠搞好項目施工的總承包工作,實現(xiàn)合同約定的內(nèi)容，完成各項目標和任務(wù),創(chuàng)造良好的社會效益和經(jīng)濟效益。2021。6。28非標項目管理在非標機械工程設(shè)備制造企業(yè)中,工程的質(zhì)量、交期、成本控制等，很大程度取決于項目管理的成敗。項目管理應(yīng)當從工程進度安排、組織建立、質(zhì)量控制、供應(yīng)鏈管理、客戶溝通等方面展開。在項目管理中，項目經(jīng)理的能力和工作方法又起到至關(guān)重要的作用。本人就以上觀點闡明個人的一些想法。項目管理是非標機械工程施工企業(yè)對項目具體建設(shè)施工進行計劃、組織

和控制的全過程的管理，是一項十分復(fù)雜的工作。項目管理作為一種適合于社會主義市場經(jīng)濟的新型管理模式，它實現(xiàn)了企業(yè)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。項目管理只有實行全過程、全環(huán)節(jié)、全方位的管理，才能最大限度地挖掘企業(yè)潛力,提高企業(yè)的整體管理水平，從而推動企

業(yè)的深化改革，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益.項目管理是對非標機械工程施工項目進行全面的計劃、組織和控制的全過程。施工項目管理得好，可以帶來絕大的節(jié)約；管理得不好，就會造成驚人的浪費，甚至失敗。非標機械工程施工項目的管理通常設(shè)計三個主要目標：質(zhì)量、成本和進度。即以低的費用、短的工期完成高質(zhì)量的項目。1。質(zhì)量是項目的生命。如果一個大型的工程項

目的質(zhì)量好，就可以在為客戶創(chuàng)造很好的效益的同時為本公司創(chuàng)造很到的利潤

和市場口碑；反之如果工程質(zhì)量差,則會造成客戶和本自身經(jīng)濟上的重大損失,而丟失市場。2.成本包括實施該項目所有的直接成本和間接成本的總和。項目經(jīng)理的工作就是通過合理設(shè)計，合理組織，控制各項費用支出，使之盡可能地降低。在非標工程成本控制中，對成本控制影響程度的排序依次是：非標設(shè)計的成本

控制、采購成本控制、生產(chǎn)成本控制。3。項目的進度管理。項目的完工期限一旦確定下來，項目經(jīng)理的任務(wù)就是

以次為目標,通過控制各項活動的進度,確保整個工程按期完成。按程序、分階段實施是大型非標機械工程工程項目管理的特點.任何大型非標機械工程項目的實施都有客觀的階段性和科學(xué)的程序,在項目的整個施工中，嚴格按照科學(xué)程序辦事，實現(xiàn)分階段目標，逐步逼進總體目標.大型的工程項目都有多目標結(jié)構(gòu),在不同階段、不同層次、不同子項目中，都有相應(yīng)的目標體系.但其中最重要的目標是質(zhì)量、進度和成本。需要指出的是，項目的質(zhì)量、進度與成本有時也是矛盾的.在處理三者關(guān)系時，要以質(zhì)量為中心，通過計劃統(tǒng)籌，

實現(xiàn)三者的優(yōu)化組合。

在非標機械工程項目運作過程中，普遍存在的問題是：由于計劃的不周密或不合理以及執(zhí)行過程中溝通、督促、考核不力,造成各個環(huán)節(jié)進度滯后、質(zhì)量難以保證、返工及浪費現(xiàn)象嚴重，最終的結(jié)果就是工程難以按時交工，工程質(zhì)量得不到用戶的認可、工程成本增高等等。在非標機械設(shè)備制造項目中,工程的質(zhì)量、交期、成本控制等，很大程度上取決于項目管理。項目管理的職責在于：

1.根據(jù)工程的竣工日期要求確定工程的總體進度計劃，計劃內(nèi)容包括

非標設(shè)計、圖紙會簽、圖紙審核下發(fā)、采購（包括原材料、外購件、外協(xié)工程

等)、制作、運輸、安裝、調(diào)試、甲方配合工程等；

2。

非標設(shè)計進度和圖紙審核把關(guān)工作；3.

對采購工作進度、技術(shù)條款、采購質(zhì)量、交貨期等的擬訂審核和

跟蹤；4。

對制作進度、制作質(zhì)量等的監(jiān)督和跟蹤；5。

對安裝進度、安裝質(zhì)量等的監(jiān)督和跟蹤；6.

設(shè)備調(diào)試計劃的擬訂和現(xiàn)場實施；7。

對于甲方配合工程的技術(shù)支持、溝通和協(xié)調(diào)8.

工程總結(jié)評估，便于今后工作的提高。合理周密的計劃表是設(shè)計、采購、制作、運輸、安裝、調(diào)試乃至甲方配合質(zhì)量的基本依據(jù)，也是公司管理部門對各部門工作考核的基本依據(jù)，好的計劃表甚至對公司的財務(wù)工作也

有重要的指導(dǎo)意義。制定計劃時應(yīng)考慮到以下幾個方面的因素：1.

項目最終竣工日期，這是制定該計劃的基本依據(jù)；2.

完成各環(huán)節(jié)所需要的基本時間3。

各環(huán)節(jié)的先后順序和相互關(guān)聯(lián)4.

各環(huán)節(jié)中存在的交叉運行時間5。

配合合理的財務(wù)資金周轉(zhuǎn)計劃6。

考慮意外時間對項目進度影響

非標設(shè)計的進度和圖紙的審核把關(guān)工作也是項目管理者的一個重要職責.設(shè)計要高效準確、報料要完整無誤,同時要考慮到設(shè)計的創(chuàng)新和成本的控制。我們無法要求所有的工程設(shè)計人員都具有良好的創(chuàng)新和成本控制能力，因此作為項目管理者必須在這方面多下工夫，通過合理調(diào)配人員、會議協(xié)調(diào)、不定期培訓(xùn)等方式，確保設(shè)計的快速、準確、先進和低成本;

一般認為，項目經(jīng)理與采購的關(guān)系不大，其實不然。因為非標采購的技術(shù)含量高、品種繁多、貨期時間不一等特點，需要項目經(jīng)理提供及時準確的技術(shù)支持（有時甚至要參與和供應(yīng)商的直接談判）,并根據(jù)生產(chǎn)的需要對采購經(jīng)理提出的采購計劃進行審核,對采購進度進行監(jiān)督，并根據(jù)工程運作過程中發(fā)生的實際情況進行及時更正或調(diào)整。在本公司的采購工作中還有一項任務(wù)是大

型外協(xié)工程的發(fā)包，也需要項目經(jīng)理配合采購部門對于承包商的資質(zhì)、能力、信譽等進行全面的了解，這樣也便于項目經(jīng)理在外協(xié)工程的實施過程中對外包商的合同執(zhí)行情況進行及時的監(jiān)控。在非標機械工程設(shè)備的制作、安裝和調(diào)試過程中，項目經(jīng)理也要負起相當大的責任。首先要根據(jù)工程總體計劃對生產(chǎn)經(jīng)理擬訂的制作運輸安裝計劃進

行審核；其次是對生產(chǎn)部門的技術(shù)支持，必要時要隨時進行技術(shù)培訓(xùn)指導(dǎo)；再

次是在生產(chǎn)過程中配合品質(zhì)管理部門對生產(chǎn)進度和質(zhì)量進行監(jiān)控；在安裝完工

后,要根據(jù)設(shè)備的具體特點和客戶的生產(chǎn)組織特點擬訂合理的單機調(diào)試、聯(lián)機

調(diào)試、試生產(chǎn)、量產(chǎn)計劃,針對調(diào)試生產(chǎn)過程中遇到的問題提出合理的解決方

案并組織實施，對工程竣工驗收前的各項工作認真組織，及時解決，使得工程能夠在最短的時間內(nèi)通過客戶的驗收認可，達到客戶和本公司的雙贏.

在非標工程項目實施過程中，和客戶的溝通是必不可少的。和客戶溝通的內(nèi)容包括：1.

隨時了解客戶的真正意圖以防止執(zhí)行的偏離，2。

在客戶或本公司項目實施過程中的變更事項及時溝通取得一致認可

，3.

及時向客戶提供準確的公用動力（水、電、壓縮空氣)設(shè)施配套要求,以及廠房、土建等的技術(shù)要求和圖紙便于客戶的施工

，4.

根據(jù)本方總體計劃表對客戶以上配套工程提出施工詳細進度表，并配合生產(chǎn)、品質(zhì)部門進行督促和驗收，5.

在安裝調(diào)試過程中和對方的相關(guān)人員進行溝通協(xié)調(diào)，在工程完工后，對工程認真總結(jié)工作，總結(jié)本工程的得失,

在今后的工作中進一步改善提高?？偨Y(jié)應(yīng)基于具體的數(shù)據(jù)和實例上,同時要找到問題發(fā)生的根本所在，確定解決或避免該問題發(fā)生的根源在哪個部門哪個

人，這樣才能對公司管理部門對其進行獎懲提供依據(jù)，也才能真正意義上調(diào)動人員的的積極性,使得今后的工作得以實質(zhì)性的提高。

綜上所述，項目經(jīng)理的職責非常重要，內(nèi)容涵蓋的面也較廣。要完成以上職責,公司應(yīng)當給予其相應(yīng)的權(quán)力和利益。對項目經(jīng)理的權(quán)力和利益包括以下幾個方面：1。

對于技術(shù)部、采購部、生產(chǎn)部乃至各部門主要負責人一定權(quán)重的考核權(quán)利,其考核評分和各人員的薪酬掛鉤；2。

對于設(shè)計圖紙的審核權(quán)。項目經(jīng)理可根據(jù)實際需要對于其認為重要的設(shè)計圖紙或者所有圖紙和報料進行審核把關(guān)。沒有其簽字認可的圖紙采購

和生產(chǎn)部門不予認可；3.

對于采購原材料和外購件品質(zhì)的一票否決權(quán)，沒有得到其認可的任何原材料和外購件均不能得到驗收和付款；4.

對于外協(xié)供應(yīng)商制作和現(xiàn)場安裝進度和質(zhì)量，以及現(xiàn)場增減工事內(nèi)容，均必須得到其書面簽字確認,才能得到相關(guān)部門的確認;5。

一定范圍內(nèi)的資金使用權(quán)。在項目實施特別是現(xiàn)場的各項溝通協(xié)調(diào)過程中,必然需要花費一定的資金，公司應(yīng)當授權(quán)一定的額度，以方便其工作的開展.6。

應(yīng)當給予項目經(jīng)理一定程度的利益，才能充分調(diào)動其工作積極性.可以采用公司統(tǒng)一項目經(jīng)理管理標準，或者針對不同項目采取承包方式，

在項目實施前由公司和其個人簽署承包協(xié)議，對其責權(quán)利進行明確。

項目經(jīng)理在項目管理中扮演著非常重要的角色，因此，對于一名合格的

項目經(jīng)理,要求具備非常高的各方面素養(yǎng)，才能勝任這項重要工作.一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)當具備的素養(yǎng)有：1.

對公司高度的忠誠和良好的敬業(yè)精神；2。

對本專業(yè)全面的專業(yè)知識和豐富的現(xiàn)場技術(shù)經(jīng)驗；3。

具備一定的管理才能特別是組織能力和協(xié)調(diào)能力，良好的團隊合作精神并能取得團隊全體人員的支持;

首先是對公司高度的忠誠和良好的敬業(yè)精神.上面已經(jīng)提到，為了方便項目經(jīng)理工作的開展，公司必須給予其足夠的權(quán)力，這些權(quán)力利用得當，可以大大提高其工作效力，但顯而易見,這些權(quán)力如果利用不當，便容易產(chǎn)生一些負面影響，也容易滋生腐敗.在使用這些權(quán)力的過程中，也容易產(chǎn)生其和各相

關(guān)部門、相關(guān)人員的矛盾。因此，必須端正心態(tài),對公司具有高度的忠誠和良

好的敬業(yè)精神，同時為了做好工作不惜得罪任何人，這是一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理

的基本素質(zhì)。

其次是對本專業(yè)全面的專業(yè)知識。在項目經(jīng)理的工作職責中，相當一部分工作和專業(yè)技術(shù)有關(guān),比如技術(shù)圖紙的審核把關(guān)、采購工作的技術(shù)支持、制

作、安裝工作的技術(shù)支持、客戶配合工作的技術(shù)支持，乃至總體工程進度的合

理安排，都要求其具備相當全面的專業(yè)技術(shù)知識和豐富的現(xiàn)場技術(shù)經(jīng)驗，否則以上的一切都是空中樓閣，無從談起。專業(yè)知識和現(xiàn)場經(jīng)驗不是一朝一夕可以

獲得，必須在日常的工作過程中,不斷注意學(xué)習(xí)積累和總結(jié)。

再次要求項目經(jīng)理應(yīng)具備一定的管理才能特別是組織能力和協(xié)調(diào)能力,良好的

團隊合作精神并能取得團隊全體人員的支持。合作、進取、誠信、專注與開放是團隊文化的基石，項目經(jīng)理要在這方

面用心經(jīng)營.

項目經(jīng)理要想順利推進項目,也必須跳出項目本身，在項目外做足功

夫，以合作、進取、誠信、專注與開放為主題塑造良好的團隊文化，來逐步緩解并消除各種障礙。

合作在項目管理中,這個老生長談的話題可以具體為以下三個原則1.

一致認同并大力支持項目目標.這是合作的基礎(chǔ),也是項目組成

員成為一個團隊的原因。在這個過程中,項目經(jīng)理有責任將目標明確化、具體化，并爭取客戶、管理層和項目團隊的支持；2.

視項目利益為決策標準。如果項目團隊各小組間的合作是表面而

膚淺的，項目肯定會遭遇阻力；如果每個小組的決策只對自己有利,整個項目就很可能陷入困境。更可怕的是，各為其主的文化氛圍會令各小組認為，

自己才是正確的，而犯錯的肯定是他人。此時，項目經(jīng)理一定要及時提醒并教育你的團隊認清互動關(guān)系，把項目利益作為決策標準,這才是真正的合作;3.

建立并遵循合理的流程。流程是保證合作順利進行的強制手段。因此，項目經(jīng)理應(yīng)時刻提醒團隊成員嚴格遵循工作