人力資源管理師二級考試速記表

人力資源管理師二級考試速記表人力資源管理師二級考試速記表人力資源管理師二級考試速記表人力資源管理師二級考試速記表編制僅供參考審核批準生效日期地址：電話：傳真:郵編:組織理論被稱為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題。組織設(shè)計理論被稱為狹義的組織理論或小組織理論，它主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。組織理論應(yīng)該包括組織設(shè)計理論基本理論組織理論的發(fā)展：古典組織理論（組織的剛性結(jié)構(gòu)）、近代組織理論（強調(diào)人的因素）、現(xiàn)代組織理論（以權(quán)變管理理論為依據(jù)）組織設(shè)計理論靜態(tài)：組織的體制（權(quán)、責結(jié)構(gòu)）、機構(gòu)（部門劃分的形式和結(jié)構(gòu)）和規(guī)章（管理行為規(guī)范）；動態(tài)：加進了人的因素、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、以及運行過程中的各種問題，但其中的靜態(tài)理論的內(nèi)容仍占主導(dǎo)地位?；驹瓌t：任務(wù)與目標、分工與協(xié)作、有效管理幅度、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合。設(shè)計多維立體（強調(diào)結(jié)果）：1、按產(chǎn)品分事業(yè)部（產(chǎn)品利潤中心），2、按職能分參謀機構(gòu)（成本中心），3、按地區(qū)分管理機構(gòu)（地區(qū)利潤中心）；新型模式模擬分權(quán)（強調(diào)過程）：將企業(yè)分成許多“組織單位”，看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、核算，調(diào)動積極性與主動性；分公司與總公司；子公司與母公司；企業(yè)集團（依托型、獨立型、智囊機構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心、非常設(shè)機構(gòu)）。組織結(jié)構(gòu)的影響因素（環(huán)境、規(guī)模、戰(zhàn)略目標、信息溝通）；所選的組織結(jié)構(gòu)模式；選擇合適的部門結(jié)構(gòu)；形成特定的組織結(jié)構(gòu)；根據(jù)環(huán)境變化不斷調(diào)整。部門結(jié)構(gòu)模式的選擇（強調(diào)過程）：直線制、直線職能制、矩陣制（任務(wù)小組），即廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式；組織結(jié)構(gòu)（強調(diào)結(jié)果）：事業(yè)部制、模擬分權(quán)制（既強調(diào)結(jié)果，也強調(diào)過程）；（以關(guān)系為中心）：超事業(yè)部制、多維立體。設(shè)計與變革（錢德勒）組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。對組織結(jié)構(gòu)做調(diào)整：增大數(shù)量、擴大地區(qū)、縱向整合、多種經(jīng)營。組織結(jié)構(gòu)診斷：組織結(jié)構(gòu)調(diào)查（工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖）；組織結(jié)構(gòu)分析；組織決策分析；組織關(guān)系分析。變革的程序征兆（經(jīng)營業(yè)績下降、組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露、員工士氣低落）變革實施結(jié)構(gòu)變革方式（改良式、爆破式、計劃式）推除阻力（讓員工參與變革的調(diào)查、診斷與計劃；組織與變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)；起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人力）整合的依據(jù)主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。結(jié)構(gòu)的整合新建的整合依標準對分解后的部門、層次、崗位和職位的關(guān)系進行修正和確認，排除相互重復(fù)和沖突的職責、任務(wù)?，F(xiàn)有的整合通過幾方面表現(xiàn)出來：各部門常有沖突、存在過多少委員會、高層常當下屬部門的裁判和調(diào)解者、結(jié)構(gòu)本身失去了協(xié)調(diào)機能。整合的過程擬定目標、規(guī)劃、互動、控制。內(nèi)容狹義的人力資源規(guī)劃（即靜態(tài)的規(guī)劃）：人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃（條件、比率、時間為指標）。人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃作用滿足總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求；促進人力資源管理和開展；協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃；提高人力資源的利用效率；使組織和個人發(fā)展目標相一致。人力資源規(guī)劃的基本程序環(huán)境外部環(huán)境（經(jīng)濟、人口、科技、文化法律等社會因素）；內(nèi)部環(huán)境（行業(yè)的特征、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)）原則確保需求、與環(huán)境相適應(yīng)、與戰(zhàn)略目標相適應(yīng)、保持適度流動性。程序1、調(diào)查、收集和整理信息；2、了解企業(yè)現(xiàn)狀；3、預(yù)測需求（定性和定量相結(jié)合）；4、制度平衡供給計劃；5、評價與修正。人員計劃的編制：需求、供給、培訓(xùn)、人力資源費用、人力資源政策調(diào)整計劃、對風險進行評估并提出對策。內(nèi)涵估算未來需要的員工數(shù)量和能力結(jié)合。需求預(yù)測內(nèi)容1、需求預(yù)測（總量預(yù)測）；2、存量與增量預(yù)測（現(xiàn)有量與將來增加的量）；3、結(jié)構(gòu)預(yù)測；4、特種人力資源預(yù)測。作用采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而鋒利和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。局限1、環(huán)境的不確定性；2、企業(yè)內(nèi)部的抵制；3、預(yù)測的代價高昂；4、知識水平的限制。人力資源需求預(yù)測一般影響因素：1、顧客需求的變化（市場需求），2、生產(chǎn)需求（企業(yè)總產(chǎn)值），3、勞動力成本趨勢（工資狀況），4、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢，5、追加培訓(xùn)的需求，6、每個工種員工的移動情況，7、曠工趨向（出勤率），8、政府方針政策的影響，9、工作小時的變化，10、退休年齡的變化，11、社會安全福利保障。人力資源需求預(yù)測方法定性方法：經(jīng)驗預(yù)測法，描述法，德爾菲法（提出目標、以調(diào)查表方式列出問題、考慮專家意見修改預(yù)測結(jié)果、請專家提出最后意見及根據(jù)進行最后預(yù)測）。定量方法：轉(zhuǎn)換比率法，人員比率法，趨勢外推法，回歸分析法（通過因果關(guān)系預(yù)測未來），經(jīng)濟計量模型法，灰色預(yù)測模型法，生產(chǎn)模型法，馬爾可夫分析法，定員定額分析法，計算機模擬法。總量預(yù)測影響企業(yè)人員需求量參數(shù)專業(yè)技能人員專業(yè)技術(shù)人員經(jīng)營管理人員企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入（利潤）、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)（凈資產(chǎn)）、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產(chǎn)率、出勤率能源消耗情況、定額工時、作業(yè)率、廢品率生產(chǎn)技術(shù)水平、新項目投資、科研項目、科研經(jīng)費、科研成果、研究成果獲獎、科技成果轉(zhuǎn)讓企業(yè)管理幅度、企業(yè)信息化程度、信息傳送速度、決策速度、企業(yè)其他各類人員的數(shù)量內(nèi)部供給預(yù)測需考慮：內(nèi)部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡），內(nèi)部流動（晉升、降職、平調(diào)等），跳槽（辭職、解聘）等。供給預(yù)測與供求平衡外部供給預(yù)測的因素：地域性因素，人口政策及人口現(xiàn)狀，勞動力市場發(fā)育程度，社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好?？偙O(jiān)經(jīng)理主管員工離職率總監(jiān)經(jīng)理主管員工人力資源信息庫（技能清單、管理才能清單）。內(nèi)部供給預(yù)測的方法：供給量=現(xiàn)有量+流入量-流出量管理人員接替模型流入量=現(xiàn)有量*（1+降職+招聘……）流出量=現(xiàn)有量*（1+晉升+辭職……）馬樂可夫模型：通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測組織未來的人員供給情況。例：個體差異原理：測評的對象是人的素質(zhì)，素質(zhì)是有差異的（差異客觀存在、不為人意志轉(zhuǎn)移，既有先天的因素，也有后天的自然和社會因素）。基本原理工作差異原理：不同的職位具有差異性，體現(xiàn)在：工作任務(wù)和內(nèi)容差異，工作權(quán)責差異，即決策權(quán)力和決策影響力不同。人崗匹配原理：按照人適其事、事宜其人的原則，包括的匹配有：工作要求與員工素質(zhì)、工作報酬與員工貢獻、員工與員工、崗位與崗位。選拔性測評（選拔優(yōu)秀員工），特點：區(qū)分功能（不同素質(zhì)、不同水平）；標準剛性強（使人不含糊不解）；過程客觀性（數(shù)量化、規(guī)范化）；指標靈活（以客觀、便于操作與相關(guān)性為前提）；結(jié)果體現(xiàn)為分數(shù)或等級。測評類型開發(fā)性測評（開發(fā)員工素質(zhì)），特點：摸清情況（了解優(yōu)勢與不足）；針對結(jié)果提出開發(fā)建議。診斷性測評（了解現(xiàn)狀或查找根源），特點：內(nèi)容十分精細或廣泛；結(jié)果不公開；有較強的系統(tǒng)性?？己诵詼y評（鑒定或驗證某種素質(zhì)是否具備以及具備的程度），特點：概括性；結(jié)果要有高的信度和效度?？陀^與主觀相結(jié)合體現(xiàn)在：測評目標體系制定、手段方法選擇、評判與解釋結(jié)果、是一個有機的結(jié)合過程定性與定量相結(jié)合定性：采取經(jīng)驗判斷與觀察的方法；從行為的性質(zhì)方面；只反映素質(zhì)的性質(zhì)特點；內(nèi)容上去測評不深入；是一種模糊印象。定量：采取量化的方法；從行為的數(shù)量特點方面；忽視素質(zhì)的質(zhì)量特征；形式方面去測評；是表面與形式的測評。靜態(tài)：素質(zhì)水平的分析評判；便于橫向比較；可以看清被測評者之間的相互差異；是否達到某種標準；忽視了原有基礎(chǔ)與今后靜態(tài)與動態(tài)相結(jié)合的發(fā)展趨向。（心理測驗、問卷、考試等）測評原則動態(tài)：對過程而不是結(jié)果進行測評；從前后變化的情況而不是當前達到的標準進行測評；了解其素質(zhì)的實際水平；不便于相互比較。（評價中心、面試、觀察評定等）素質(zhì)：對一個人的德、能、識、體的素質(zhì)的測評。素質(zhì)與績效相結(jié)合績效：是一種業(yè)績實效的考查評定。關(guān)系：互為表里，素質(zhì)是取得績效的條件保證，而績效是素質(zhì)高低的事實證明，從素質(zhì)測評中預(yù)測績效，從績效測評中驗證素質(zhì)。一、員工素質(zhì)測評標準體系的構(gòu)建分項與綜合相結(jié)合分項：分解為一個個項目分別獨立地進行測評，將結(jié)果簡單相加。一、員工素質(zhì)測評標準體系的構(gòu)建綜合：綜合素質(zhì)的各方面進行整體系統(tǒng)的測評。一次量化：直接的定量刻畫（違紀次數(shù)、身高、體重）；對象有明顯數(shù)量關(guān)系；具有實質(zhì)意義，也稱實質(zhì)量化。一次量化與二次量化二次量化：間接的定量刻畫（成本意識先用“強烈”“一般”描述，再用“3”“2”類別量化與模糊量化類別量化：將對象劃分到幾個類別中，然后賦予不同的數(shù)字（“分數(shù)”只起符號作用，無大小之分）。二次量化量化形式模糊量化：把對象劃分到事先確定的每個類別中去，根據(jù)隸屬程度分別賦值。二次量化順序、等距與比例量化順序量化：依據(jù)某一素質(zhì)特征或標準，將對象兩兩比較排成序列，然后賦予相應(yīng)的順序數(shù)值；等距量化：進一步，不但需有順序（二次量化）關(guān)系，還要求對象間的差異相等；比例量化：更進一步，要求順序與等距關(guān)系，還要存在倍數(shù)關(guān)系。當量量化選擇某一中介變量，把不同類別或并不同持的素質(zhì)測評對象進行統(tǒng)一性的轉(zhuǎn)化。特點：近似的等值技術(shù)、主觀量化形式、相互比較和進行數(shù)值綜合。標準即測評標準體系的內(nèi)在規(guī)定性。（從揭示的內(nèi)涵看）客觀形式、主觀評價、半客觀半主觀；（從標準表示的形式看）評語短句式、設(shè)問提示式與方向指示式。（從測評指標操作的方式分）測定式與評定式。要素標度即標準的外在形式劃分。有量詞式、等級式、數(shù)量式、定義式、綜合式等。標記即對應(yīng)于不同標度的符號表示。橫向結(jié)構(gòu)要素分解，列出相應(yīng)的項目，注重測評素質(zhì)的完備性、明確性和獨立性。包括：結(jié)構(gòu)性要素（身體素質(zhì)、心理素質(zhì)）；行為環(huán)境要標準體系構(gòu)成素（工作性質(zhì)、工作背景）；工作績效要素（工作數(shù)量、質(zhì)量、效率、成果、群眾威信、人才培養(yǎng)等）?？v向結(jié)構(gòu)用規(guī)范化的行為特征進行描述與規(guī)定，按層次細分，注重測評要素的針對性、表達簡練性和可操作性。包括：測評內(nèi)容（測評所指向的具體對象與范圍）；測評目標（對測評內(nèi)容的明確規(guī)定）；測評指標（對測評目標的具體分解）。類型效標參照性標準體系（如飛行員選拔標準）；常模參照性指標體系（國家公務(wù)員的選拔標準）FRC品德測評法計算機輔助分析，報告的方式即可以是個別的談話，也可以是集體的問卷。品德測評法問卷法是一種實用、方便、高效的方法，包括：卡特爾16因素（16PF）、艾森克（EPQ）、明尼蘇達多（MMPI）等個性問卷。投射技術(shù)廣義的是指把真正的測評目的加以隱蔽的一切間接測評技術(shù)，源于臨床心理學和精神病治療法，作為誘導(dǎo)被試者內(nèi)心思想情感的一個手段。特點：測評目的的隱蔽性、內(nèi)容的非結(jié)構(gòu)性與開放性、反應(yīng)的自由性。 知識測評法美國盧姆提出了“教育認知目標分類學”把它分為：記憶、理解、應(yīng)用、分析、綜合、評價（認知目標的最高層次），我國把它分為：記憶、理解、應(yīng)用。能力測評包括：一般能力測評（智力測驗）；特殊能力測評（文書能力測評、操作能力測評、機械能力測評）；創(chuàng)造力測評（主要針對高層管理人才與技術(shù)人才）；學習能力測評（心理測驗、面試、情境測驗等）第二章、招聘與配置第二章、招聘與配置實施階段（核心）：測評前的動員；測評時間和環(huán)境的選擇；測評操作程序（測評報告、實際測評、回收測評數(shù)據(jù)）。具體實施測評結(jié)果調(diào)整引起結(jié)果誤差的原因：指標體系和標準不明確、暈輪效應(yīng)、近因誤差、感情效應(yīng)、參評人員訓(xùn)練不足。常用的分析方法：集中趨勢分析、離散趨勢分析、相關(guān)分析、因素分析。分析測評結(jié)果：要素分析法（結(jié)構(gòu)分析法、歸納分析法、對比分析法）；綜合分析法；曲線分析法。特點：以談話和觀察為主要工具、雙向溝通的過程、明確的目的性、按照預(yù)先設(shè)計的程序進行、面試考官與應(yīng)聘者在面試過程中的地位不平等。按標準化程序分：結(jié)構(gòu)化面試（又稱規(guī)范化面試，要求做到程序、題目和評分標準結(jié)構(gòu)化）；非結(jié)構(gòu)化面試；半結(jié)構(gòu)化面試。面試類型按實施的方式分：單獨面試（序列化面試）；小組面試（同時化面試）。按面試的進程分：一次性面試；分階段面試。按題目的內(nèi)容分：情境性面試；經(jīng)驗性面試。發(fā)展趨勢形式多樣、結(jié)構(gòu)化面試成主流、提問彈性化、測評內(nèi)容擴展、考官專業(yè)化、面試的理論和方法不斷發(fā)展。制定面試指南：團隊的組建、面試準備、提問分工和順序、提問技巧、評分方法。1、準備準備面試問題：確定崗位才能的構(gòu)成比重、提出面試問題。基本程序評估方式確定：確定評估方式和標準、確定評分表。基本程序培訓(xùn)面試考官：提問的技巧、追問的技巧、評價標準的掌握等。二、面試的組織與實施2、實施包括：關(guān)系建立階段、導(dǎo)入階段、核心階段、確認階段、結(jié)束階段。二、面試的組織與實施3、總結(jié)包括：綜合面試結(jié)果、面試結(jié)果的反饋、面試結(jié)果的存檔。4、評價常見問題目的不明確、標準不具體、缺乏系統(tǒng)性、問題設(shè)計不合理、考官的偏見（第一印象，也稱首因效應(yīng)、對比效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、錄用壓力）。實施技巧充分準備、靈活提問、多聽少說、善于提取要點、進行階段性總結(jié)、排隊各種干擾、不要帶有個人偏見。在傾聽時注意思考、注意肢體語言溝通。招聘應(yīng)注意的問題：簡歷并不能代表本人、工作經(jīng)歷比學歷更重要、不要忽視求職者的個性特征、讓應(yīng)聘者更多地了解組織、給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機會、注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者、關(guān)注特殊員工、慎重做決定、面試考官要注意自身的形象。面試問題的類型：背景性、知識性、思維性、經(jīng)驗性、情境性、壓力性、行為性。結(jié)構(gòu)化面試行為描述面試是一種特殊的結(jié)構(gòu)化面試，是基于關(guān)鍵勝任特征（或稱勝任力）的行為性問題。其要素有：情境、目標、行動、結(jié)果。面試步驟：構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型、設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試提綱、制定評分標準及等級評分表、培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官、結(jié)構(gòu)化面試及評分、決策。面試的開發(fā)：測評標準的開發(fā)、面試問題的設(shè)計、評分標準的確定。群體決策法特點：決策人員廣（企業(yè)高層、人力資源管理者、用人部門經(jīng)理及經(jīng)驗豐富的員工）；決策人員不唯一（削弱主觀，提高客觀性）；運用運籌學提高科學性及有效性。步驟：建立招聘團隊、實施招聘測試、作出騁用決策。評價中心：從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱，被認為是當代人力資源管理中識別才能的管理者最有效的工具。評價中的作用：選拔員工、培訓(xùn)診斷、員工技能發(fā)展。評價中心技術(shù)包括：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲等。三、無領(lǐng)導(dǎo)小姐討論的組織與實施概念：指一定的數(shù)量的一組被評人（6—9人），在規(guī)定時間內(nèi)（約1小時）就給定的問題進行討論，各成員處于平等的地位，不指定小組的領(lǐng)導(dǎo)者。被認為是三、無領(lǐng)導(dǎo)小姐討論的組織與實施知識內(nèi)容類型：根據(jù)主題有無情境分為無情境性討論和情境性討論；根據(jù)是否給應(yīng)聘者分配角色分為不定角色的討論和指定角色的討論。優(yōu)點：具有生動的人際互動效應(yīng)（適用于經(jīng)常需要人際溝通崗位員工的選拔）、能在被評價者之間產(chǎn)生互動、討論過程真實，易于客觀評價、被評價者難以掩飾自己的特點、測評效率高。缺點：題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量、對評價者和測評標準的要求較高、應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響、被評價者的行為仍然有偽裝的可能性。前期準備：編制討論題目、設(shè)計評分表、編制計時表、對考官的培訓(xùn)、選定場地、確定討論小組。操作流程具體實施階段：宣讀指導(dǎo)語、討論階段（評分者觀察要點：發(fā)言內(nèi)容、發(fā)言的形式和特點、發(fā)言的影響）。評價與總結(jié)，應(yīng)從參與程度、影響力、決策程序、任務(wù)完成情況、團隊氛圍和成員共鳴感，幾方面進行評估。原理：“冰山模型”或“洋蔥模型”把人的素質(zhì)分為內(nèi)在素質(zhì)（態(tài)度、動機、價值觀）、知識和技能、外在行為三部分。知識內(nèi)容題目的類型：開放式問題、實際操作型題目（不易引起爭辯）、兩難式問題（對出題要求高）、排序選擇型問題、資源爭奪型題目（全面、易引起爭辯）。設(shè)計題目的原則：聯(lián)系工作內(nèi)容、難度適中、具有一定的沖突性。題目設(shè)計的流程：選擇題目的類型；編寫初稿；調(diào)查可行性；向?qū)＜易稍儯ㄊ欠衽c實際聯(lián)系、能否考察出被評者的能力、案例是否均衡、是否需要繼續(xù)修改）；試測（題目的難度、平衡性）；反饋、修改、完善（參與的意見者、評分者的意見、統(tǒng)計分析的結(jié)果）。要求：系統(tǒng)性、標準化、有效性、普遍性。內(nèi)容：目的、目標、對象和內(nèi)容、范圍、規(guī)模、時間、地點、費用（直接和間接）、方法、教師、計劃的實施。培訓(xùn)規(guī)劃制定步驟：培訓(xùn)需求分析、工作崗位說明、工作任務(wù)分析、培訓(xùn)內(nèi)容排序、描述培訓(xùn)目標、設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容、設(shè)計培訓(xùn)方法、設(shè)計評估標準、試驗驗證。應(yīng)注意的問題：制度培訓(xùn)的總體目標（依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源總體規(guī)則、培訓(xùn)需求分析）；確定具體項目的子目標；進行綜合平衡（培訓(xùn)投資與人力資源規(guī)劃、正常生產(chǎn)與培訓(xùn)項目、培訓(xùn)需求與師資來源、員工培訓(xùn)與個人職業(yè)生涯規(guī)劃之間的平衡）教學計劃制定內(nèi)容：教學目標、課程設(shè)置、教學形式、教學環(huán)節(jié)、時間安排。一、企業(yè)員工培訓(xùn)規(guī)劃與課程設(shè)計原則：適應(yīng)性、針對性、最優(yōu)化、創(chuàng)新性原則。一、企業(yè)員工培訓(xùn)規(guī)劃與課程設(shè)計要素：課程目標（記住、了解、掌握，分析、應(yīng)用、評價，價值、信念、態(tài)度）；課程內(nèi)容；課程教材；教學模式；教學策略；課程評價；教學組織；課程時間；課程空間；培訓(xùn)教師；學員。培訓(xùn)課程設(shè)計原則：符合企業(yè)和學員的需求、符合成人學員的誰知規(guī)律、體現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)功能的基本目標。程序：培訓(xùn)項目計劃、課程分析、信息和資料收集、課程模塊設(shè)計、課程內(nèi)容確定、課程演練試驗、信息反饋與課程修訂。應(yīng)注意的問題：內(nèi)容選擇是應(yīng)有：相關(guān)性、有效性、價值性。內(nèi)容制作時：教材是輔助材料，內(nèi)容不能多；講授與教材不必重復(fù)；教材以提示重點為重要功能；課外閱讀與課堂教材分開；教材應(yīng)簡潔直觀；制作時用“教材制作清單”進行控制和核對。發(fā)展階段不同時：創(chuàng)業(yè)初期主要為提高創(chuàng)業(yè)者的營銷公關(guān)能力、客戶溝通能力。發(fā)展期應(yīng)提高中層管理人員管理能力（管理風格和思維習慣、管理知識、建立管理體制、培養(yǎng)管理觀念和管理技能）成熟期需提升自已的核心競爭力（建設(shè)企業(yè)文化、提升員工對企業(yè)目標的認同、對企業(yè)的歸屬感）印刷材料：工作任務(wù)表、崗位指南、學員手冊、培訓(xùn)者指南、測驗試卷。外聘培訓(xùn)師優(yōu)點：選擇范圍大、帶來新理念、具有吸引力、提高檔次、引起重視、營造氣氛、獲好效果。培訓(xùn)資源開發(fā)教師來源：缺點：缺乏了解加大培訓(xùn)風險、使培訓(xùn)適用性降低、學校教師可能是“紙上談兵”、成本較高。內(nèi)部培訓(xùn)師優(yōu)點：更具針對性、學員熟識交通順暢、易于控制、成本低。缺點：缺乏威望、影響參與度、范圍較小、教師看問題受環(huán)境決定。設(shè)計培訓(xùn)手段：應(yīng)從幾方面考慮（課程內(nèi)容和培訓(xùn)方法、學員的差異性、學員的興趣與動力、評估培訓(xùn)手段的可行性）第三章、培訓(xùn)與開發(fā)第三章、培訓(xùn)與開發(fā)管理人員技能組合：高層，理念技能最重要；中層，人文技能最重要；基層，專業(yè)技能最重要。培訓(xùn)的內(nèi)容：知識補充與更新、技能開發(fā)、觀念轉(zhuǎn)變、思維技巧。管理者培訓(xùn)設(shè)計中層管理人員培訓(xùn)目標：提高勝任未來的知識技能、適應(yīng)不斷變化的環(huán)境、宣傳和深化企業(yè)宗旨和文化、培養(yǎng)骨干成為高層接班人。內(nèi)容：提高業(yè)務(wù)決策能力、計劃能力、對人的判斷和評價能力、與人溝通交流的能力。管理技能開發(fā)的模式：在職開發(fā)、替補訓(xùn)練、短期學習、輪流任職計劃、決策模擬訓(xùn)練、決策競賽、角色扮演、敏感性訓(xùn)練、跨文化管理訓(xùn)練。培訓(xùn)前培訓(xùn)中培訓(xùn)效果評估作用保證需求的科學性保證按照計劃進行是否達到原定的目標和要求確保計劃與需求的銜接培訓(xùn)執(zhí)行情況的反饋與調(diào)整改變是否來自培訓(xùn)本身幫助實現(xiàn)資源的合理配置找出不足，歸納教訓(xùn)，為今后提供依據(jù)檢查培訓(xùn)的費用效益保證效果測定的科學性有助于科學解釋培訓(xùn)的實際效果客觀地評價培訓(xùn)者的工作為管理者決策提供信息評估內(nèi)容需求整體評估培訓(xùn)參與狀況目標達成情況評估對象知識、技能和態(tài)度評估培訓(xùn)內(nèi)容監(jiān)測效果效益綜合評估對象工作成效及行為評估培訓(xùn)進度與中間效果監(jiān)測評估培訓(xùn)工作者績效評估培訓(xùn)計劃評估培訓(xùn)環(huán)境監(jiān)測評估作用和內(nèi)容評估的形式：非正式和正式評估建設(shè)性和總結(jié)性評估評估系統(tǒng)設(shè)計作出評估的決定制定培訓(xùn)的計劃效果評估的步驟收集整理分析數(shù)據(jù)項目成本收益分析撰寫評估報告二、企業(yè)員工培訓(xùn)效果的評估及時反饋評估結(jié)果二、企業(yè)員工培訓(xùn)效果的評估評估標準確立培訓(xùn)效果四級評估的主要特點評估層級評估內(nèi)容評估方法評估時間評估單位反應(yīng)評估衡量學員對具體培訓(xùn)課程、培訓(xùn)師與培訓(xùn)組織的滿意度問卷調(diào)查、電話調(diào)查、訪談法、觀察法、綜合座談?wù)n程結(jié)束時培訓(xùn)單位學習評估衡量學員對于培訓(xùn)內(nèi)容、技巧、概念的吸收與掌握程度提問法、角色扮演、筆試法、口試法、演講、模擬練習與演示、心得報告與文章發(fā)表課程進行時、課程結(jié)束時培訓(xùn)單位行為評估衡量學員在培訓(xùn)后的行為改變是否因培訓(xùn)所導(dǎo)致問卷調(diào)查、行為觀察、訪談法、績效評估、管理能力評鑒、任務(wù)項目法、360度評估三個月或半年以后學員的直接主管上級結(jié)果評估衡量培訓(xùn)給公司的業(yè)績帶來的影響個人與組織績效指標、生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣候等資料分析、客戶與市場調(diào)查、360度滿意度調(diào)查半年或一二年后員工以及公司的績效評估學員的單位主管培訓(xùn)評估的方法：問卷調(diào)查法、訪談法、觀察法、座談法、內(nèi)省法、筆試法、操作性測驗、行為觀察法。（看書194頁至200頁）撰寫效果評估報告要求：受訓(xùn)者需有代表性、盡量做到實事求是、綜觀培訓(xùn)的整體效果、圓熟的方式論述消極方面，避免打擊培訓(xùn)人員積極性、一年以上需做中期報告、注意文字表達與修飾。步驟：導(dǎo)言；概述評估實施的過程；闡明評估的結(jié)果；解釋、評論評估結(jié)果和提供參考意見；附錄（圖表、問卷、原始資料）；報告提要。效標，指評價員工績效的指標及標準，包括：特征性效標（忠誠性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧）；行為性效標；結(jié)果性效標。行為導(dǎo)向型考評：主觀考評方法（排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法、結(jié)構(gòu)式敘述法）客觀考評方法（關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法）一、績效考評的方法與應(yīng)用考評的方法考評方法的種類結(jié)果導(dǎo)向型考評：目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法、勞動定額法。一、績效考評的方法與應(yīng)用綜合型考評：圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)法、評價中心法。合成考評法的特點：考評的對象是團隊、重視集體凝聚力、具有雙重性（現(xiàn)實任務(wù)、潛能）、表格現(xiàn)實簡單便于填寫說明、考評量表采用三個評定等級。日清日結(jié)法：指全方位的對每人每天每事進行清理控制，做到”日清日畢，日清日高”。特點：一個核心—市場不變的規(guī)律就是“永遠在變”的法則。三個原則：（1）閉環(huán)原則（2）比較分析原則（3）不斷優(yōu)化原則?？荚u方法的種類概念優(yōu)點缺點行為導(dǎo)向型考評結(jié)構(gòu)式敘述法主觀考評方法，它是采用一種預(yù)先設(shè)計的結(jié)構(gòu)性表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為做出描述的考評方法。簡便易行，特別是有被考評者參與，正確性高受考評者文字水平、實際參與考評的時間和精力限制，使可靠性和準確性降低；主觀。強迫選擇法又稱強制選擇業(yè)績法，客觀考評法，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一項或兩項內(nèi)容作為單項考評結(jié)果。避免趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應(yīng)或其他常見的偏誤；是定量化考評方法對HR開發(fā)沒用，不反饋。結(jié)果導(dǎo)向型考評短文法亦稱書面短文法或描述法。一說，對突出業(yè)績作出描述，二說，寫一篇短文以描述員工績效。減少考評偏見、暈輪效應(yīng)、趨中、過寬費時費力，不能比較，適用范圍小成績記錄法被考評者寫成績，上級主管驗證，外部專家分析評價。適合從事教學、科研工作的教師、專家以及跟他們具有相同性質(zhì)工作的人員成本高勞動定額法具體步驟：工作研究—時間研究（運用工作日寫實、測時、工作抽樣等工時研究方法，采用經(jīng)驗估工、統(tǒng)計分析、類推比較或技術(shù)測定的技術(shù)）—試行—正式執(zhí)行（勞動定額：工時、產(chǎn)量、綜合、單項、看管、服務(wù)、工作、計劃、設(shè)計、現(xiàn)行、不變定額等方法）。綜合型考評圖解式評價量表法分析崗位—選擇評價要素（個體、與工作有關(guān)的、與行為有關(guān)的）—確定考評項目（指標）—專用考評量表—打分—結(jié)果適用廣泛、簡單易行易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)、集中趨勢等合成考評法幾種方法的結(jié)合使用靈活不能進行橫向比較，考水平日清日結(jié)法即OEC方法，是一種動態(tài)優(yōu)化的目標管理方法。程序：設(shè)定目標—控制—考評與激勵評價中心技術(shù)采用以下六種技術(shù)：實務(wù)作業(yè)或套餐式練習、自主式小組討論、個人測驗、面談評價、管理游戲、個人報告。一、績效考評的方法與應(yīng)用一、績效考評的方法與應(yīng)用第四章、績效管理（一）第四章、績效管理（一）偏誤原因缺點及糾正方法分布誤差，不呈正態(tài)分布寬厚誤差（寬松誤差）評價標準過低、主管避免沖突的心態(tài)、考評標準及方法主觀、溝通過于頻繁、“護短”心理、鼓勵努力的員工、希望提高工資水平低的員工的待遇、怕過于嚴格不利于激勵員工、怕影響員工今后的提升、保護優(yōu)秀骨干缺點：易使低效員工產(chǎn)生僥幸心理、形成內(nèi)部保護主義、傷害優(yōu)秀員工苛嚴誤差（嚴格、偏緊誤差）、大多數(shù)不合格或勉強合格，評定標準過高、懲罰不服管理的人、迫使問題員工辭職準備減員、壓縮提薪或獎勵人數(shù)的比例、自認為應(yīng)嚴格執(zhí)行評估標準缺點：易使組織氛圍緊張、增加個體壓力、渙散員工士氣、斗志、降低工作滿意度集中趨勢和中間傾向（居中趨勢）標準不明確、主管的平均心理缺點：績效管理扭曲暈輪誤差，某一人格特征掩蔽了其他人格特征。標準不明確、詳盡、考評者未按標準進行評定。主要表現(xiàn)：考評者帶成見考評者憑最初、最近印象評定建立工作記錄制度、評價標準詳細、具體、明確、適當培訓(xùn)考評者個人偏見考評者個人的偏見或偏好的不同可思考，目前無好的糾正方法優(yōu)先和近因效應(yīng)欠缺有關(guān)績效的信息，，以時點代時段，以點代面；只見樹木，不見森林掌握全面的數(shù)據(jù)資料自我中心效應(yīng)表現(xiàn)為：對比偏差、相似偏差。標準不明確、詳盡，考評者未按標準進行評定（同暈輪效應(yīng)）建立工作記錄制度、評價標準詳細、具體、明確、適當培訓(xùn)考評者（同暈輪效應(yīng)）后繼效應(yīng)，上一期考評記錄對本期的影響考評者不能認真按評價標準不受影響的獨立評價訓(xùn)練考評者一次只評價一個方面，下次再評價另一個方面。二、績效考評指標和標準體系設(shè)計指標體系設(shè)計內(nèi)容適用不同對象范圍組織績效考評：生產(chǎn)性組織、技術(shù)性組織、管理性組織、服務(wù)性組織等個人績效考評：按實際承擔者的性質(zhì)和特點（管理、生產(chǎn)）按生產(chǎn)中的地位和作用（生產(chǎn)、技術(shù)、管理、服務(wù)）不同性質(zhì)指標構(gòu)成品質(zhì)特征型（性格特征和心理品質(zhì)等潛能）、行為過程型（如何表現(xiàn)，采用什么方式）、工作結(jié)果型取得的成果。原則針對性原則：體現(xiàn)考評對象的性質(zhì)和特點；科學性原則：（以生理學、心理學、管理學、行為科學、人才學等科學原理為依據(jù)）明確性原則：指標要有明確的內(nèi)容、定義或解釋說明。設(shè)計方法1、要素圖示法崗位分析——績效特征——圖表描繪——分析研究——確定考評的績效要素——要素分析圖——圖上作業(yè)——績效考評指標體系2、問卷調(diào)查法工作崗位說明書——必要的現(xiàn)場調(diào)查——采集數(shù)據(jù)資料——列出要素和具體指標——初步篩選——界定要素的內(nèi)涵和外延——確定調(diào)查問卷的具體形式、對象和范圍（具體的實施步驟和方法）——設(shè)計調(diào)查問卷——發(fā)放問卷——回收——整理分析——結(jié)果3、個案研究法通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析研究，來確定績效考評指標和考評要素體系。分為：典型人物研究、典型資料研究。4、面談法是通過與各類人員的訪問和談話收集有關(guān)資料，以此作為確定考評要素的依據(jù)。具體形式：個別面談法、座談討論法5、經(jīng)驗總結(jié)法根據(jù)特定時期的用人政策、本單位的具體情況，以及考評單位所積累的經(jīng)驗來確定考評的要素，或者參照總結(jié)一些較為權(quán)威的績效考評要素體系以及同行業(yè)單位人員績效考評的經(jīng)驗，再結(jié)合本單位的情況以及考評目的來確定。6、頭腦風暴法目的：尋求新的和異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法；原則：任何時候都不批評別人的想法、思想愈激進愈開放愈好、強調(diào)產(chǎn)生的想法數(shù)量、鼓勵別人改進想法；優(yōu)點：決策更容易被接受。設(shè)計程序1、工作分析（崗位分析）分析工作性質(zhì)、內(nèi)容以及完成工作應(yīng)具備的條件，初步確定考評指標。2、理論驗證。3、進行指標調(diào)查，確定指標體系。4、進行必要的修改和調(diào)整：考評前的修改調(diào)整、考評后的修改調(diào)整?？荚u標準的設(shè)計設(shè)計原則定量準確的原則、先進合理的原則、突出特點的原則、簡潔扼要的原則。標準的種類1、綜合等級標準；2、分解提問標準。評分方法1、單一要素的計分方法：自然數(shù)法、系數(shù)法—函數(shù)法、常數(shù)法。都可以直接記分或間接記分，區(qū)別在于：系數(shù)法只是相對數(shù)值，還要同指派給該要素的分值相乘，才能得到絕對數(shù)值。2、多種要素綜合計分法：簡單相加法、系數(shù)相乘法、連乘積法、百分比系數(shù)法。標準量表的設(shè)計1、名稱量表：用沒有任何數(shù)量大小的數(shù)字表示的量表2、等級量表：根據(jù)事物的特性和分類原則，數(shù)字有等級或序列的特性，但不表示數(shù)與數(shù)之間的差距是相等的。3、等距量表：除了具有以上兩種量表的性質(zhì)外，要求一定數(shù)量差距在整個量表的階梯上都是相同的，但沒有絕對的零點。4、比率量表：如果一項測量結(jié)果在比率量表上是零，那么可以說，某個食物并未具有這種被測量的屬性或特征。三、關(guān)鍵績效指標的設(shè)定與應(yīng)用（一）內(nèi)涵：簡稱KPI，考評指標體系中那些居于核心或中心地位，有具有舉足輕重的作用，能以制約影響其他變量的考評指標，同時代表了績效管理活動中派生出的一種績效管理新模式。核心：從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關(guān)鍵性指標。它不但是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵性指標，也是試圖確立起一種新型的激勵約束機制，力求將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部成員、全面和全過程的動態(tài)活動，不斷增強企業(yè)的核心競爭力，持續(xù)地提高企業(yè)的經(jīng)濟和社會效益。意義區(qū)別（二）、強調(diào)提取和設(shè)定KPI的原因完整KPI的特點（三）、選擇KPI指標的原則（四）確定工作產(chǎn)出的原則激勵、牽引作用目的不同1、從績效管理的全過程看，不提取并設(shè)定KPI對績效進行管理，就無從提高組織或員工個人的績效。（1）能集中體現(xiàn)團隊與員工個人的工作產(chǎn)出1、整體性：必須定量化、行為化、是一個體系。1、增值產(chǎn)出的原則在組織的價值鏈上能夠產(chǎn)生直接或間接增值的工作產(chǎn)出。實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具指標產(chǎn)生的過程不同2、對于管理者來說，提取KPI能把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業(yè)績效管理的各種需要。（2）采用KPI突出員工的貢獻率2、增值性：能對公司整體價值和業(yè)務(wù)重點產(chǎn)生重要影響，使組織目標不斷增值。2、客戶導(dǎo)向的原則組織內(nèi)部還是外部都是被考評者的客戶。徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念指標的構(gòu)成不同3、對考評者,有利于明確目標方向。（3）明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出3、可測性：各個指標標準有明確的界定和簡便易行的計算方法3、結(jié)果優(yōu)先的原則工作產(chǎn)出應(yīng)當是某項活動的結(jié)果（4）能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現(xiàn)，以便在實際表現(xiàn)與KPI之間進行對比分析。指標的來源不同4、可控性4、設(shè)定權(quán)重的原則各項工作產(chǎn)出應(yīng)該有權(quán)重，根據(jù)各項工作產(chǎn)出在工作目標中的“重要性”。5、關(guān)聯(lián)性（五）、平衡計分卡的概念和特點1、簡稱BSC，就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而靜心設(shè)計的指標體系。它從四個不同角度，即財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長，衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個關(guān)鍵問題：有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施。2、概念理解第四章、績效管理（二）（1）是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具（2）是一種先進的績效衡量的工具（3）是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式（4）是一種理念十分先進的“游戲規(guī)則”第四章、績效管理（二）3、適用領(lǐng)域：IT業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、上市公司、改制企業(yè)。（六）、提取關(guān)鍵績效指標的方法（七）、提取關(guān)鍵績效指標的程序和步驟（八）、設(shè)定KPI時常見的問題與解決方法（九）、提取設(shè)定KPI的應(yīng)用實例1、目標分解法（1）確定戰(zhàn)略的總目標和分目標，戰(zhàn)略目標是根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境條件和自身的發(fā)展狀況確定的，要隨變化不斷調(diào)整。1、利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出1、工作的產(chǎn)出項目過多刪除不符項目，合并同類項1、企業(yè)一般主管人員KPI體系見書P257（2）進行業(yè)務(wù)價值樹的決策分析，評價戰(zhàn)略方案和計劃并排序，建立企業(yè)的價值體系，找出驅(qū)動因素，確定關(guān)鍵的部門和崗位。2、提取和設(shè)定績效考評的指標關(guān)鍵績效指標主要可以區(qū)分位數(shù)量指標、質(zhì)量、成本、時限四種。2、績效指標不夠全面設(shè)定針對性更全面、深入的指標2、企業(yè)員工培訓(xùn)主管的KPI體系見P258（3）各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析，敏感性分析、將滯后的財務(wù)價值驅(qū)動因素與現(xiàn)行的非財務(wù)價值驅(qū)動因素連接起來。3、根據(jù)提取的關(guān)鍵指標設(shè)定考評標準考評指標要解決的問題是：需要對被考評者“什么樣”的績效進行考評考評標準要解決的問題是：要求被考評者做的“如何”“怎樣”，完成了“多少”工作任務(wù)。3、對績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多跟蹤“正確率”困難時，可跟蹤錯誤率3、企業(yè)財務(wù)主管的關(guān)鍵績效標準體系見P2592、關(guān)鍵分析法通過多方面信息的采集和處理，尋求一個企業(yè)成功的關(guān)鍵點，弄清到底是什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵制勝的，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵點進行跟蹤和監(jiān)控。基本思想：通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵績效模塊，再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對這些要素進行量化評價與分析，必須提出KPI。4、審核關(guān)鍵績效指標和標準要點(1)工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品（2）多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結(jié)果是否具有可靠性和準確性。（3）KPI的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標。（4）KPI和考評標準是否具有可操作性（5）KPI的考評標準是否預(yù)留出可以超越的空間。4、績效標準缺乏超越的空間預(yù)留出超越標準的空間（十）、企業(yè)KPI標準體系的構(gòu)建1、體系沿兩條主線進行設(shè)計：一是按組織結(jié)構(gòu)層級進行縱向分解一是按企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程進行橫向分解3、標桿基準法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵績效行為，與那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最具影響的或最具競爭力企業(yè)的關(guān)鍵績效行為做為基準，進行深入全面的比較研究，探究這些基準企業(yè)的績效形成的原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標準，并提出改進的具體程序、步驟和方法。5、修改和完善KPI和標準2、三種方法進行設(shè)計：（1）依據(jù)平衡計分卡的設(shè)計思想構(gòu)建KPI體系（2）根據(jù)不同部門所承擔的責任確立KPI體系（3）根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立KPI體系四、360度考評方法內(nèi)涵：由被考評者的上級、同事、下級和客戶以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為，提高績效等目的的考評方法。1、優(yōu)點（1）具有全方位、多角度的特點（2）考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征（3）有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關(guān)系。（4）采用匿名評價方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了評價結(jié)果的有效性。（5）充分尊重組織成員的意見（6）加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。（7）促進員工個人發(fā)展。2、缺點（1）側(cè)重于綜合評價，定型評價比重較大，定量的業(yè)績評價較少，因此常與KPI結(jié)合更全面（2）信息可能不一致（3）信息多，但成本高（4）可能造成組織氣氛緊張，影響積極性，忠誠度下降。基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評1、優(yōu)勢（1）克服地域性差異帶來的問題（2）簡化評價管理工作（3）保持整個過程的適時性和動態(tài)性（4）大大降低了成本2、問題（1）受公司網(wǎng)絡(luò)化程度影響大（2）存在信息安全隱患實施程序1、評價項目設(shè)計（1）進行需求分析和可行性分析（2）編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷2、培訓(xùn)考評者內(nèi)容：溝通技巧、考評實施技巧、總結(jié)評價結(jié)果的方法、反饋評價結(jié)果的方法等3、實施（1）實施（2）統(tǒng)計信息并報告結(jié)果（3）制定改善計劃4、反饋面談確定面談對象和成員面談、反饋結(jié)果，完善系統(tǒng)。5、效果評價確認執(zhí)行過程的安全性，評價應(yīng)用效果，總結(jié)經(jīng)驗和不足，找出問題薪薪酬市場調(diào)查第一節(jié)薪酬調(diào)查第一節(jié)薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查的種類薪酬調(diào)查的作用崗位評價、績效考評與薪酬管理的關(guān)系。1、從調(diào)查方式上看：正式調(diào)查（商業(yè)、專業(yè)、政府）；非正式調(diào)查。1、調(diào)整薪酬提供依據(jù)1、崗位分析與評價是薪酬制度設(shè)計的基本依據(jù)和前提。2、從主持調(diào)查的主體看：政府、行業(yè)、專業(yè)協(xié)會、企業(yè)家聯(lián)合會、咨詢公司、企業(yè)自己組織的調(diào)查。2、調(diào)整薪酬制定奠定基礎(chǔ)2、為保證企業(yè)薪酬制度對外的公正公平性，要進行薪酬市場調(diào)查，對評價結(jié)果的合理性進行驗證。3、掌握薪酬的新變化與新趨勢4、控制勞動力成本，增強競爭力3、建立科學的績效體系，將薪酬與考評結(jié)果掛鉤，能最大限度地激勵員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。薪酬市場調(diào)查的過程（一）確定調(diào)查目的（二）確定調(diào)查范圍（三）選擇調(diào)查方式（四）統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù)1、整體薪酬水平的調(diào)整1、確定調(diào)查的企業(yè)（堅持可比性原則）1、企業(yè)之間相互調(diào)查1、數(shù)據(jù)排列2、薪酬制度結(jié)構(gòu)的調(diào)整2、確定調(diào)查的崗位2、委托中介機構(gòu)調(diào)查2、頻率分析3、趨中趨勢分析3、薪酬晉升政策的調(diào)整3、確定調(diào)查的數(shù)據(jù)（薪酬信息）3、采集媒體公開信息4、離散分析5、回歸分析4、崗位薪酬水平的調(diào)整4、確定調(diào)查的時間段4、問卷調(diào)查通信調(diào)查6、圖表分析薪酬滿意度調(diào)查一、概念二、內(nèi)涵三、相關(guān)概念四、橫向分類的原則五、生產(chǎn)與管理崗位統(tǒng)一崗等的要求1、職系（細類）2、職組（中小類）3、職門（大類）崗級（將職系分級）第二節(jié)第二節(jié)工作崗位分類亦稱崗位分類分級或崗位歸級，在國家機關(guān)中稱為職位分類是在崗位調(diào)查、分析、設(shè)計和崗位評價的基礎(chǔ)上從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分其最終結(jié)果是將崗位納入職級、職系、崗級和崗等構(gòu)成的體系之中崗位分組與職業(yè)分類標準的關(guān)系：特殊性與一般性。崗位分級與崗位分類的關(guān)系：崗位分類適用于國家各級政府，崗位分級適用于企事業(yè)單位。1、按標準進行崗位排序、分崗級1、按標準進行崗位排序、分崗級步驟2、統(tǒng)一崗等1、選擇崗位評價要素生產(chǎn)性崗位2、建立崗位要素指標評價標準表（二）、崗位的縱向分級3、按標準表對各崗位打分，根據(jù)結(jié)果劃分崗級4、根據(jù)崗級統(tǒng)一歸入相應(yīng)的崗等方法1、精簡企業(yè)組織結(jié)構(gòu)2、對管理崗位進行科學的橫向分類管理性崗位3、完成管理崗位劃崗歸級的任務(wù)4、對管理崗位崗級進行統(tǒng)一列等崗位分類的層次宜少不宜多，最多不宜超過三個層次。根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點來確定。不宜將類別劃分過細，大類不超過4個，小類不超過10個。要充分考慮崗位工作任務(wù)難易程度。要考慮對員工行為激勵程度。要體現(xiàn)企業(yè)員工工資管理的策略。六、主要步驟：1、按照工作性質(zhì)劃分職門。1、把全部崗位按照工作性質(zhì)劃分若干大類，即職門。第五章、薪酬管理（一）步驟2、把業(yè)務(wù)相同的崗位歸入職組。第五章、薪酬管理（一）（一）、崗位的橫向分類3、把業(yè)務(wù)相同的崗位組成職系。方法1、按崗位承擔者的性質(zhì)和特點2、按在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用分（三）、制定各類崗位說明書（四）、建立企業(yè)崗位分類圖表一、內(nèi)涵：根據(jù)法律政策制定，是與工資的制定與分配相關(guān)的一系列準則、標準、規(guī)定和方法的總和。是通過工資等級表、工資標準表、技術(shù)（業(yè)務(wù)）等級標準及崗位名稱等具體形式加以規(guī)定的。內(nèi)容有工資分配政策、原則、工資支付方式、工資標準、工資結(jié)構(gòu)、工資等級及級差、資金、津貼、過渡方法、其他規(guī)定等。二、分類特點主要類型崗位工資制1、“對崗不對人”1、崗位等級工資制一崗一薪（適合專業(yè)化、自動化高、流水作業(yè)、工種技術(shù)較單一的崗位）2、根據(jù)崗位支付工資一崗多薪（崗位劃分較粗、崗位存在差別、崗位內(nèi)部員工之間存在技術(shù)程度差異的企業(yè)或部門）3、以崗位分析為基礎(chǔ)2、崗位薪點工資制（工資標準不以金額表示，而以薪點表示）；崗位薪點的確定通過崗位分析與評價（以崗位責任范圍和責任程度、崗位技能要求、勞動強度、勞動條件）得出崗位等級與點數(shù)。4、客觀性較強技能工資制前提種類1、考察生產(chǎn)經(jīng)營情況；2、管理體制環(huán)境；3、企業(yè)文化；4、企業(yè)崗位與人員結(jié)構(gòu)；5、企業(yè)的經(jīng)營目標；6、明確員工的技能要求；7、制定實施技能評估體系；8、將工資計劃與培訓(xùn)計劃結(jié)合1、技術(shù)工資應(yīng)用于“藍領(lǐng)”、生產(chǎn)制造性質(zhì)的企業(yè)或部門優(yōu)勢：發(fā)展技能、提高業(yè)績、增強參與、適用于提倡員工參與管理的企業(yè)2、能力工資適用于“白領(lǐng)”、專業(yè)技術(shù)和管理人員基礎(chǔ)能力工資、特殊能力工資（自上而下、給予對象為技術(shù)或管理專門人才）績效工資制特點不足形式1、注重個人績效差異的評定1、缺乏公平性1、計件工資制2、由主管人員搜集上來的2、強調(diào)個人的績效2、傭金制（提成制）：銷售量、提成比例3、反饋的頻率不是很高3、若員工認為績效評價的方式方法不公平，績效工資制度就有崩潰的危險特殊群體的工資1、管理人員工資制度2、經(jīng)營者年薪制3、團隊工資制度構(gòu)成基本工資、資金和紅利、福利與津貼構(gòu)成固定工資、可變工資構(gòu)成：基本工資、激勵性工資、績效認可獎勵組成形式：基本工資加風險收入、年薪加年終資金水平的確定：數(shù)倍于企業(yè)員工的年平均工資、要照顧到員工的心理承受能力、不再享受企業(yè)員工的工資性收入與福利待遇一、企業(yè)工資制度設(shè)計一、企業(yè)工資制度設(shè)計第三節(jié)、企業(yè)工資制度設(shè)計與調(diào)整（一）第三節(jié)、企業(yè)工資制度設(shè)計與調(diào)整（一）三、設(shè)計的主要內(nèi)容外部：市場因素（商品市場、勞動力市場）、生活費用和特價水平、地域的影響、政府的法律和法規(guī)工資水平的影響因素內(nèi)部：自身特征（所屬行業(yè)、規(guī)模、發(fā)展階段）、決策層的工資態(tài)度。合理的工資結(jié)構(gòu)：固定工資（基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資）、浮動工資（效益工資、業(yè)績工資、獎金）、特殊津貼。工資結(jié)構(gòu)類型：以績效為導(dǎo)向（績效工資制）、以工作為導(dǎo)向（崗位工資制）、以技能為導(dǎo)向（技能工資制）、結(jié)合工資結(jié)構(gòu)（組合工資制）企業(yè)工資制度的貫徹實施與修正工資等級：工資等級、工資檔次、工資級差、浮動幅度、等級重疊。企業(yè)工資制度的貫徹實施與修正確定工資制度：1、工資水平確定工資制度：1、工資水平2、工資結(jié)構(gòu)（構(gòu)成項目、比例）3、工資等級（分層式、寬泛式）工資的市場調(diào)查崗位分析與評價確定企業(yè)員工的工資原則與策略（高彈性、高穩(wěn)定、折中類）五、設(shè)計程序：工資的市場調(diào)查崗位分析與評價確定企業(yè)員工的工資原則與策略（高彈性、高穩(wěn)定、折中類）第三節(jié)、企業(yè)工資制度設(shè)計與調(diào)整（二）二、寬帶式工資結(jié)構(gòu)作用：1、支持扁平型組織結(jié)構(gòu)，打破傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)嚴格的等級制；2、能引導(dǎo)員工自我提高；3、有利于崗位變動；4、有得管理人員以及人力資源專業(yè)人員角色轉(zhuǎn)變。5、有得工作結(jié)交的促進。第三節(jié)、企業(yè)工資制度設(shè)計與調(diào)整（二）二、寬帶式工資結(jié)構(gòu)設(shè)計程序：1、明確企業(yè)的要求（審查文化、價值觀、經(jīng)營戰(zhàn)略要求，形成績效、團隊、溝通、參與文化）；三、企業(yè)工資制度的調(diào)整2、工資等級的劃分；3、工資寬帶的定價；4、員工工資的定位、員工工資的調(diào)整。三、企業(yè)工資制度的調(diào)整工資標準調(diào)整：個體工資調(diào)整（工資等級、工資檔次）；整體工資調(diào)整；結(jié)合內(nèi)部分配改革。工資調(diào)整項目：工資定級性調(diào)整、物價性調(diào)整、工齡性調(diào)整、獎勵性調(diào)整、效益性調(diào)整、考核性調(diào)整。員工個體工資標準的調(diào)整：工資等級調(diào)整、工資標準檔次的調(diào)整（“技變”晉檔、“學變”晉檔、“齡變”晉檔、“考核”變檔）。員工工資標準的整體調(diào)整：定期普遍調(diào)整工資標準、根據(jù)業(yè)績決定加薪幅度、第五章、薪酬管理（二）一、所需資料：（1第五章、薪酬管理（二）2、員工薪酬的基本資料：崗位名稱、當前薪酬水平當前的工資級別、工資級別（最高、中位、最低工資）、上次調(diào)資的時間、額度、調(diào)資類型。3、企業(yè)整體的薪酬資料：企業(yè)現(xiàn)有人數(shù)、企業(yè)過去一年實際發(fā)生的薪酬總額4、企業(yè)在未來一年人力資源規(guī)劃資料：擬招聘的新員工數(shù)、擬招聘的新員工薪酬水平、預(yù)計晉升職務(wù)的員工人數(shù)、預(yù)計崗位輪換的員工人數(shù)、預(yù)計休假的員工人數(shù)、預(yù)計辭職、辭退、退休人數(shù)。5、物價變動資料：過去一年里當?shù)匚飪r變動資料8、企業(yè)財務(wù)狀況：企業(yè)薪酬支付能力、企業(yè)上一年度經(jīng)濟效益狀況、股東要求的回報率、企業(yè)預(yù)計的效益狀況。9、薪酬預(yù)測：預(yù)測企業(yè)在未來一年的工資增長率、預(yù)測在未來一年員工部門薪酬總額的增長率、預(yù)測員工在未來一年增薪的時間、額度、調(diào)資類型。6、市場工資水平：當前市場的勞動力供求狀況與薪酬水平7、國家薪酬政策：國家當前有關(guān)薪酬的法律、法規(guī)等第四節(jié)、企業(yè)員工薪酬計劃制定第四節(jié)、企業(yè)員工薪酬計劃制定方法：從下而上法、從上而下法程序：1、薪酬市場調(diào)查；2、企業(yè)財力狀況；3、企業(yè)人力資源規(guī)劃；4、畫出一張薪酬計劃計算表；5、預(yù)計業(yè)務(wù)收入及薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入的比值；6、進行所有部門薪酬計劃的匯總；7、進行調(diào)整；8確定薪酬計劃上報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、董事會報批。第五節(jié)、企業(yè)補充保險薪酬計劃報告的撰寫內(nèi)容：本年度企業(yè)薪酬總額和各主要部門薪酬總額、人力資源規(guī)劃情況、預(yù)測下一年度企業(yè)薪酬總額和薪酬增長率、主要部門薪酬增長率等。第五節(jié)、企業(yè)補充保險企業(yè)年金：在參加基本養(yǎng)老保險基礎(chǔ)上，自愿建立的補充養(yǎng)老保險制度。企業(yè)年金的適用范圍：依法參加基本養(yǎng)老保險并履行繳費義務(wù)；具有相應(yīng)的經(jīng)濟負擔能力；已建立集體協(xié)商機制。企業(yè)年金的支付方式：領(lǐng)取（退休時可從年金個人賬戶中一次性或定期領(lǐng)取，死亡后由其指定的受益人或繼承人一次性領(lǐng)取，出境定居的一次性支付）；個人賬戶轉(zhuǎn)移。企業(yè)年金設(shè)計程序：確定補充養(yǎng)老金的來源、確定員工和企業(yè)的繳費比例、確定支付額度、確定支付形式、確定實行補充養(yǎng)老保險的時間、確定基金管理辦法。如何判定是否存在勞動關(guān)系：勞動者是否是只能出賣自已的時間、體力、智力、技能等所得到報酬，時即存在勞動關(guān)系。生產(chǎn)資料是作為勞動關(guān)系的客觀條件，勞動力是作為勞動關(guān)系的主觀條件，若兩者同時使用，則不是勞動關(guān)系。勞動關(guān)系包括勞動合同法律關(guān)系及民事法律關(guān)系的統(tǒng)稱，勞動法律關(guān)系指勞動合同法適用范圍內(nèi)的關(guān)系，勞動關(guān)系包括勞動法律關(guān)系。勞動關(guān)系（勞動者實質(zhì)成果給了用工單位）的“肉”勞動法律關(guān)系“殼”用人單位勞動關(guān)系（勞動者實質(zhì)成果給了用工單位）的“肉”勞動法律關(guān)系“殼”用人單位（派遣企業(yè)）勞動者用工單位（企業(yè)或其他）民事法律關(guān)系（特點：雙方合議一致）第一節(jié)、勞務(wù)派遣（1）形式勞動關(guān)系的運行派遣單位與勞動者之間的關(guān)系（2）實際勞動關(guān)系的運行接受單位與勞動者之間的關(guān)系（3）勞動爭議的處理派遣單位、接受單位、勞動者三者之間的爭議（4）勞務(wù)派遣的成因a降低勞動管理成本b促進就業(yè)c強化勞動法制提供條件d滿足外國組織駐華代表機構(gòu)等特殊單位的要求三、管理勞務(wù)派遣單位管理：a資格條件（50萬注冊資本）；b合同體系；c其他規(guī)定；被派遣勞動者管理：國家法律法規(guī)對勞動者的管理規(guī)定；接受單位的管理。第六章、勞動關(guān)系管理（一）含義：企業(yè)工會（雇員）代表與企業(yè)（雇主）代表依法就企業(yè)內(nèi)部工資分配制度、分配形式、工資收入水平等事項平等協(xié)商第六章、勞動關(guān)系管理（一）內(nèi)容：a工資協(xié)議的期限；b工資分配制度、標準和形式；c職工年度平均工資水平及調(diào)整幅度；d獎金、津貼補貼分配辦法；e工資支付辦法；f變更、解除工資協(xié)議的程序；g工資協(xié)議的終止條件；h工資協(xié)議的違約責任；i雙方需要約定的其他事項。一、工資集體協(xié)商（1）工資集體協(xié)商代表的確定：企業(yè)法人代表、工會代表（或職工代表），代表必須對等，每方代表不少于3人，外聘代表不少于雙方代表的三分之一。（2）工資集體協(xié)商的實施步驟：1.提出方應(yīng)事先向另一方提出書面協(xié)商意向書，明確協(xié)商時間、地點、內(nèi)容等；另一方接到協(xié)商意向書后，應(yīng)于20日內(nèi)書面答復(fù)，并進行協(xié)商。第二節(jié)、工資集體協(xié)商2.協(xié)商雙方有義務(wù)按照對方的要求，在協(xié)商前5日內(nèi)提供工資協(xié)商相關(guān)的真實情況和資料。第二節(jié)、工資集體協(xié)商程序3.協(xié)商形成的工資協(xié)議草案，應(yīng)提交職工代表大會或職工大會討論審議。4.達成一致意見后，由企業(yè)行政方制作正式工資協(xié)議文本，經(jīng)雙方首席代表簽字蓋章后成立。（3）工資協(xié)議的審查：1.協(xié)議簽訂后7日內(nèi)，由企業(yè)將工資協(xié)議一式三份及說明，報送當?shù)乜h級以上勞動保障行政部門審查。2.收到工資協(xié)議15日內(nèi)，對協(xié)商雙方代表資格、工資協(xié)議條款內(nèi)容和簽訂程序進行審查，出具《工資協(xié)議審查意見書》。3.工資協(xié)議報送15日后，協(xié)商雙方未收到《工資協(xié)議審查意見書》的，視為同意，該協(xié)議即行生效。（4）明確工資協(xié)議期限：一般為一年一次，雇員和房主雙方均可在協(xié)議期滿前60日內(nèi)，向?qū)Ψ綍嫣岢鰠f(xié)商意向書。含義：在市場經(jīng)濟體制下，政府宏觀調(diào)控工資總量和水平，調(diào)節(jié)工資分配關(guān)系，指導(dǎo)工資增長，指導(dǎo)企業(yè)工資分配的方