第六章房地產(chǎn)市場發(fā)展與競爭戰(zhàn)略課件

第六章房地產(chǎn)市場發(fā)展與競爭戰(zhàn)略

第六章房地產(chǎn)市場發(fā)展與競爭戰(zhàn)略

第六章房地產(chǎn)市場發(fā)展與競爭戰(zhàn)略

第六章房地產(chǎn)市場發(fā)展與競爭戰(zhàn)1【學(xué)習(xí)目標(biāo)】

1.房地產(chǎn)市場發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的內(nèi)涵；2.各類型市場發(fā)展戰(zhàn)略；3.房地產(chǎn)市場基本競爭戰(zhàn)略；4.不同類型房地產(chǎn)開發(fā)商的市場競爭戰(zhàn)略?！緦W(xué)習(xí)目標(biāo)】

2“戰(zhàn)略”一詞原本是軍事俗語，意指將軍指揮軍隊(duì)的藝術(shù)，是對戰(zhàn)爭全局的謀劃和方略。20世紀(jì)60年代，“戰(zhàn)略”被引入企業(yè)，出現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略。菲利普?科特勒對出現(xiàn)在企業(yè)中的“戰(zhàn)略”做了非常清楚的描述：“當(dāng)一個(gè)組織搞清楚其目的和目標(biāo)時(shí)，它就知道今后要往何處去。問題是如何通過最好的路線到達(dá)那里。公司需要一個(gè)到達(dá)其目標(biāo)的全盤的、總的計(jì)劃，這就叫戰(zhàn)略?！薄皯?zhàn)略”一詞原本是軍事俗語，意指將軍指揮軍隊(duì)的藝術(shù)，是對戰(zhàn)爭3可見，企業(yè)戰(zhàn)略可以理解為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，是指為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，企業(yè)所制定的長期性、全局性的行動綱領(lǐng)和方案。在房地產(chǎn)市場營銷活動中，“戰(zhàn)略”問題首先體現(xiàn)在房地產(chǎn)開發(fā)商的市場發(fā)展與競爭中?？梢?，企業(yè)戰(zhàn)略可以理解為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，是指為了實(shí)現(xiàn)一定的目4第一節(jié)房地產(chǎn)市場發(fā)展戰(zhàn)略第一節(jié)房地產(chǎn)市場發(fā)展戰(zhàn)略5房地產(chǎn)市場發(fā)展戰(zhàn)略即房地產(chǎn)開發(fā)商在房地產(chǎn)市場上為了謀求長遠(yuǎn)發(fā)展而制定的長期性、全局性的行動綱領(lǐng)和方案，包括密集型發(fā)展戰(zhàn)略、一體化發(fā)展戰(zhàn)略和多樣化發(fā)展戰(zhàn)略三種基本類型，每一種戰(zhàn)略類型又有各自的細(xì)分戰(zhàn)略，如表6-1。房地產(chǎn)市場發(fā)展戰(zhàn)略即房地產(chǎn)開發(fā)商在房地產(chǎn)市場上為了謀求6通常，房地產(chǎn)開發(fā)商選擇市場發(fā)展戰(zhàn)略的一般思路是：首先，選擇密集型發(fā)展戰(zhàn)略，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)尋找進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會；其次，選擇一體化發(fā)展戰(zhàn)略，增加某些與現(xiàn)有業(yè)務(wù)相關(guān)的新業(yè)務(wù)；再次，選擇多樣化發(fā)展戰(zhàn)略，考慮開發(fā)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)無關(guān)但有較強(qiáng)吸引力的業(yè)務(wù)。通常，房地產(chǎn)開發(fā)商選擇市場發(fā)展戰(zhàn)略的一般思路是：7一、密集型發(fā)展戰(zhàn)略所謂密集型發(fā)展戰(zhàn)略，是指房地產(chǎn)開發(fā)商在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行深層次開發(fā)，以推動企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，它適用于現(xiàn)有產(chǎn)品或現(xiàn)有市場尚存在營銷機(jī)會的情況。一、密集型發(fā)展戰(zhàn)略所謂密集型發(fā)展戰(zhàn)略，是指房地產(chǎn)開發(fā)商在現(xiàn)有8即當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備發(fā)展壯大時(shí)，應(yīng)該首先考慮企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品是否有改進(jìn)的可能，或者是否存在尚未發(fā)掘的市場機(jī)會，從而以現(xiàn)有產(chǎn)品和市場為基礎(chǔ)，從中挖掘更大的市場潛力。密集型發(fā)展戰(zhàn)略又包括三種類型的細(xì)分戰(zhàn)略。即當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備發(fā)展壯大時(shí)，應(yīng)該首先考慮企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品是否有改進(jìn)9（一）市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略就是房地產(chǎn)開發(fā)商借助在市場上已經(jīng)形成的優(yōu)勢，積極擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場上的銷售額，提高其市場占有率。主要可通過降低產(chǎn)品價(jià)格、拓寬銷售渠道、增加廣告宣傳等途徑爭取顧客。（一）市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略就是房地產(chǎn)開發(fā)商借助在市場上已10通過市場滲透戰(zhàn)略有可能爭取到以下兩種顧客：①原有顧客，促使原有顧客再次購買本企業(yè)的產(chǎn)品；②競爭對手的顧客，將競爭對手的顧客其引過來，轉(zhuǎn)而購買本企業(yè)的產(chǎn)品。通過市場滲透戰(zhàn)略有可能爭取到以下兩種顧客：①原有顧客，11（二）市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略就是以現(xiàn)有產(chǎn)品去開拓新市場，即為現(xiàn)有產(chǎn)品尋找一些新的、有可能進(jìn)入但還未進(jìn)入的市場。每類房地產(chǎn)產(chǎn)品都有吸引新的消費(fèi)者的潛能，這些消費(fèi)者可能因?yàn)椴涣私庠擃惍a(chǎn)品的功能、或者因?yàn)閮r(jià)格不當(dāng)、或者其他原因等而拒絕購買該類產(chǎn)品。此時(shí)，開發(fā)商可以根據(jù)不同情況采取相應(yīng)措施，解決潛在購買問題，最終將其轉(zhuǎn)化為新的實(shí)際購買者。（二）市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略就是以現(xiàn)有產(chǎn)品去開拓新市場，12例如，前幾年，躍層式住宅對廣大城市居民來說還只是一個(gè)新事物，購買者寥寥無幾，因?yàn)橄M(fèi)者對其功能、質(zhì)量、定價(jià)等方面知之甚少或持有疑問。開發(fā)商通過樣品展示、廣告宣傳等促銷措施，并在房價(jià)上給予一定的優(yōu)惠，使廣大消費(fèi)者逐漸對躍層式住宅有了一個(gè)全面的認(rèn)識，購買者日益增多，擴(kuò)大了市場需求量，也開辟了一個(gè)新的廣闊的房地產(chǎn)市場。例如，前幾年，躍層式住宅對廣大城市居民來說還只是一個(gè)新事物，13市場開發(fā)戰(zhàn)略主要途徑有：①在當(dāng)前銷售區(qū)域中尋找尚未購買此產(chǎn)品的潛在消費(fèi)者，他們或是由于支付能力的限制，或是產(chǎn)品設(shè)計(jì)與其需求不相符等原因，因而還沒有使用該種產(chǎn)品，但是這類顧客具有購買意愿。②增加銷售渠道，如原先采用代理商銷售模式，現(xiàn)在可增加網(wǎng)上銷售模式；③在區(qū)外設(shè)立新的分銷網(wǎng)點(diǎn)，尤其是目標(biāo)客戶群不僅僅限于本地時(shí)，此種途徑被開發(fā)商廣泛采用。市場開發(fā)戰(zhàn)略主要途徑有：①在當(dāng)前銷售區(qū)域中尋找尚未購買14（三）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略就是房地產(chǎn)開發(fā)商通過挖掘現(xiàn)有產(chǎn)品的新用途或開發(fā)新產(chǎn)品，來擴(kuò)大本企業(yè)產(chǎn)品在現(xiàn)有市場上的銷售額。（三）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略就是房地產(chǎn)開發(fā)商通過挖掘現(xiàn)有產(chǎn)15拿“爛尾樓”來說，它就像繁華都市里的一道傷疤，影響了城市的整體規(guī)劃布局，還占用了大量的資金，浪費(fèi)了大量的土地，但許多“爛尾樓”開發(fā)較早，基本位于市中心繁華地段，交通便捷，商業(yè)氛圍濃厚，有些甚至成了黃金地段，如今在這些地段上想找到一塊閑置土地已非易事。開發(fā)商若能成功收購這類“爛尾樓”，并加以改良或者重新賦予它新的用途，不僅能規(guī)避拍地、設(shè)計(jì)、籌款等麻煩，還可以加快企業(yè)進(jìn)入此類市場的進(jìn)程。拿“爛尾樓”來說，它就像繁華都市里的一道傷疤，影響了城市的整162009年8月SOHO中國以24.5億元的價(jià)格收購了“上海第一爛尾樓”——-上海東海廣場一期。在過去6年里，SOHO中國做過的12個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目中，有6個(gè)在接手前是空置、爛尾。潘石屹可以稱的上地產(chǎn)界“破爛王”，他在自己的博客中稱“收購東海廣場邁出了我們進(jìn)入上海市場的第一步”。2009年8月SOHO中國以24.5億元的價(jià)格收購了“上海第17產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略主要有兩種實(shí)現(xiàn)途徑：①利用現(xiàn)有技術(shù)增加新產(chǎn)品；②在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，增加更多的花色品種或更多的規(guī)格。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略主要有兩種實(shí)現(xiàn)途徑：①利用現(xiàn)有技術(shù)增加新產(chǎn)18從一定意義上來講，新產(chǎn)品開發(fā)是房地產(chǎn)開發(fā)商發(fā)展戰(zhàn)略的核心，因?yàn)閷ζ髽I(yè)來說，市場瞬息萬變，屬于企業(yè)不可控因素，而產(chǎn)品創(chuàng)新卻是企業(yè)可以把控的和企業(yè)成長的動力。從一定意義上來講，新產(chǎn)品開發(fā)是房地產(chǎn)開發(fā)商發(fā)展戰(zhàn)略的核心，因19二、一體化發(fā)展戰(zhàn)略一體化發(fā)展戰(zhàn)略是指房地產(chǎn)開發(fā)商將其基本業(yè)務(wù)范圍向“業(yè)務(wù)鏈”上供和（或）銷領(lǐng)域擴(kuò)展。二、一體化發(fā)展戰(zhàn)略一體化發(fā)展戰(zhàn)略是指房地產(chǎn)開發(fā)商將其基本業(yè)務(wù)20開發(fā)商實(shí)施一體化發(fā)展戰(zhàn)略，可以使企業(yè)對“業(yè)務(wù)鏈”上供、產(chǎn)、銷進(jìn)行自我獨(dú)立控制，借此可建立起較為穩(wěn)定的營銷環(huán)境。但企業(yè)實(shí)施一體化戰(zhàn)略后，為了達(dá)到同樣的經(jīng)營業(yè)務(wù)收入量，需要占用更多的資金和精力。因此，該戰(zhàn)略往往是在企業(yè)財(cái)力較為富裕時(shí)，或者“業(yè)務(wù)鏈”上供（或銷）對該企業(yè)營銷有較大影響的情況下才考慮采用。開發(fā)商實(shí)施一體化發(fā)展戰(zhàn)略，可以使企業(yè)對“業(yè)務(wù)鏈”上供、產(chǎn)、銷21根據(jù)在“業(yè)務(wù)鏈”上延伸方向的不同，可將一體化戰(zhàn)略分為后向一體化、水平一體化和前向一體化三種類型，如圖6-1所示。根據(jù)在“業(yè)務(wù)鏈”上延伸方向的不同，可將一體化戰(zhàn)略分為后向一體22（一）后向一體化

房地產(chǎn)開發(fā)商實(shí)施后向一體化戰(zhàn)略就是通過收購或兼并建筑材料供應(yīng)商，形成可靠的建筑材料供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)供、產(chǎn)一體化。該戰(zhàn)略的實(shí)施，可使房地產(chǎn)開發(fā)商對生產(chǎn)過程所需建筑材料的成本、質(zhì)量和供應(yīng)情況等進(jìn)行有效控制，從而保證了生產(chǎn)活動正常、穩(wěn)定地進(jìn)行。（一）后向一體化

房地產(chǎn)開發(fā)商實(shí)施后向一體化戰(zhàn)略就是通過收購23（二）前向一體化

房地產(chǎn)開發(fā)商實(shí)施前向一體化戰(zhàn)略，就是通過收購或兼并代理商，或自設(shè)營銷機(jī)構(gòu)，達(dá)到擁有或控制分銷系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷一體化的目的。該戰(zhàn)略的實(shí)施，使房地產(chǎn)開發(fā)商能夠控制分銷系統(tǒng)，有利于更好地掌握市場信息和市場發(fā)展趨勢，及時(shí)改進(jìn)產(chǎn)品，使其更加符合目標(biāo)消費(fèi)者的需求。（二）前向一體化

房地產(chǎn)開發(fā)商實(shí)施前向一體化戰(zhàn)略，就是通過收24（三）水平一體化

房地產(chǎn)開發(fā)商實(shí)施水平一體化戰(zhàn)略，就是通過收購或兼并同類型競爭對手，或者與同類型企業(yè)合資經(jīng)營等方式，以獲得更大的發(fā)展空間。該戰(zhàn)略的實(shí)施，可以使房地產(chǎn)開發(fā)商迅速擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，增加產(chǎn)品品種和產(chǎn)品銷售額，減少競爭對手，提高市場占有率。（三）水平一體化

房地產(chǎn)開發(fā)商實(shí)施水平一體化戰(zhàn)略，就是通過收25三、多樣化發(fā)展戰(zhàn)略多樣化發(fā)展戰(zhàn)略，就是房地產(chǎn)開發(fā)商涉足目前所未涉足的經(jīng)營領(lǐng)域或其他業(yè)務(wù)范圍，即企業(yè)采取跨行業(yè)的多種經(jīng)營。當(dāng)企業(yè)的財(cái)力富裕，但是在目前的業(yè)務(wù)領(lǐng)域又沒有更多或更好的發(fā)展機(jī)會；或者如果在目前的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里繼續(xù)經(jīng)營，風(fēng)險(xiǎn)過于集中，可考慮采取多樣化發(fā)展戰(zhàn)略。三、多樣化發(fā)展戰(zhàn)略多樣化發(fā)展戰(zhàn)略，就是房地產(chǎn)開發(fā)商涉足目前所26（一）同心多樣化所謂同心多樣化，是指房地產(chǎn)開發(fā)商基于現(xiàn)有的技術(shù)、特長和經(jīng)驗(yàn)，不斷向外拓展業(yè)務(wù)范圍。如某房地產(chǎn)開發(fā)商原來專營民用住宅，現(xiàn)在參與工業(yè)用房和商業(yè)用房的開發(fā)經(jīng)營，此即為同心多樣化戰(zhàn)略。（一）同心多樣化所謂同心多樣化，是指房地產(chǎn)開發(fā)商基于現(xiàn)有的技27（二）水平多樣化所謂水平多樣化，就是房地產(chǎn)開發(fā)商發(fā)展與現(xiàn)有技術(shù)或經(jīng)營業(yè)務(wù)無多少關(guān)聯(lián)，但在市場和分銷渠道上具有相同性的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)。如某房地產(chǎn)開發(fā)商在開發(fā)經(jīng)營民用住宅的同時(shí)，又開展室內(nèi)裝修業(yè)務(wù)，就屬于水平多樣化的做法。（二）水平多樣化28（三）集團(tuán)多樣化集團(tuán)多樣化，又稱為復(fù)合多樣化，是指房地產(chǎn)開發(fā)商將經(jīng)營業(yè)務(wù)的范圍擴(kuò)展到與現(xiàn)有市場、現(xiàn)有技術(shù)和現(xiàn)有分銷渠道完全無關(guān)的其他經(jīng)營領(lǐng)域中去。如某房地產(chǎn)開發(fā)商在經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的同時(shí)，又經(jīng)營家用電器、家具或從事其他商貿(mào)活動等。（三）集團(tuán)多樣化29值得注意的是：實(shí)施集團(tuán)多樣化戰(zhàn)略，正如“不把雞蛋放進(jìn)同一個(gè)籃子里”，擴(kuò)大了企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的同時(shí)，也在某種程度上分散了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。但集團(tuán)多樣化是一把典型的“雙刃劍”，在分散原有風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，另一種風(fēng)險(xiǎn)卻產(chǎn)生了：企業(yè)要觸及過去從未接觸過的領(lǐng)域，一切要重新開始，“各行如隔山”，實(shí)施起來的難度顯然要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前兩種多樣化戰(zhàn)略。值得注意的是：實(shí)施集團(tuán)多樣化戰(zhàn)略，正如“不把雞蛋放進(jìn)同一個(gè)籃30第二節(jié)房地產(chǎn)市場基本競爭戰(zhàn)略第二節(jié)房地產(chǎn)市場基本競爭戰(zhàn)略311980年，“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾?波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中是這樣描述競爭戰(zhàn)略的：“競爭戰(zhàn)略是企業(yè)采取進(jìn)攻或防御性活動，在行業(yè)內(nèi)建立起進(jìn)退有據(jù)的地位，從而為公司贏得超常的投資收益?！?980年，“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾?波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中32他將競爭戰(zhàn)略劃分為三種基本類型，即:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略（又稱別具一格戰(zhàn)略）專一化戰(zhàn)略（又稱集中一點(diǎn)戰(zhàn)略）他將競爭戰(zhàn)略劃分為三種基本類型，即:33一、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

所謂總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，也稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，實(shí)現(xiàn)研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)等領(lǐng)域最大限度地降低成本，從而以成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位。一、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

所謂總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，也稱低成本戰(zhàn)略，是指34該戰(zhàn)略的核心是企業(yè)通過降低產(chǎn)品成本使其低于行業(yè)內(nèi)競爭對手的成本，從而獲得成本上的優(yōu)勢，這樣，盡管存在著激烈競爭，但處在低成本情況下的企業(yè)仍然可以獲得行業(yè)內(nèi)平均水平以上的利潤。該戰(zhàn)略的核心是企業(yè)通過降低產(chǎn)品成本使其低于行業(yè)內(nèi)競爭對手的成35實(shí)踐過程中，房地產(chǎn)開發(fā)全過程的每個(gè)環(huán)節(jié)均可作為實(shí)施低成本的切入點(diǎn)，例如可通過擴(kuò)大開發(fā)規(guī)模降低成本，還可通過降低設(shè)計(jì)成本、工藝成本、采購成本、資金運(yùn)用成本、銷售成本等使產(chǎn)品成本降低。實(shí)踐過程中，房地產(chǎn)開發(fā)全過程的每個(gè)環(huán)節(jié)均可作為實(shí)施低成本的切36總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)該是一種價(jià)格競爭戰(zhàn)略。總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)該是一種價(jià)格競爭戰(zhàn)略。37總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺陷首先，成本不能無限度地降低，否則會引發(fā)嚴(yán)重的質(zhì)量問題。其次，科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，消費(fèi)觀念的改變，促使各個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)商不斷創(chuàng)新，新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，倘若本企業(yè)無視這種變化，只是一味地將注意力集中在降低成本上，那么有可能使開發(fā)出的產(chǎn)品因不能滿足市場需求而滯銷?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略的缺陷首先，成本不能無限度地降低，否則會引發(fā)嚴(yán)38第三，建筑材料、人工費(fèi)等成本的上漲，會使成本優(yōu)勢不復(fù)存在。第四，房地產(chǎn)產(chǎn)品是極易被模仿的產(chǎn)品，本企業(yè)的低成本技術(shù)很容易被其它企業(yè)學(xué)習(xí)和掌握。第三，建筑材料、人工費(fèi)等成本的上漲，會使成本優(yōu)勢不復(fù)存在。39二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略，又稱別具一格戰(zhàn)略，是指企業(yè)設(shè)法使自己的產(chǎn)品或服務(wù)有別于其它企業(yè)，在全行業(yè)樹立起別具一格的特色，從而在競爭獲取有利地位。二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略，又稱別具一格戰(zhàn)略，是指企業(yè)設(shè)法使40對房地產(chǎn)開發(fā)商來說，這種別具一格的經(jīng)營特色，可以通過開發(fā)出與眾不同的產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)，即在開發(fā)區(qū)位、產(chǎn)品性能、設(shè)計(jì)、質(zhì)量及服務(wù)、良好的品牌形象等內(nèi)在因素方面與競爭對手形成差異；或者通過充分利用定價(jià)、銷售渠道、促銷手段等外在因素方面的不同與競爭對手形成差異化。對房地產(chǎn)開發(fā)商來說，這種別具一格的經(jīng)營特色，可以通過開發(fā)出與41與總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所不同的是，差異化戰(zhàn)略是非價(jià)格競爭的一種主要形式，也是房地產(chǎn)開發(fā)商保持長期競爭優(yōu)勢主要的競爭戰(zhàn)略之一。與總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所不同的是，差異化戰(zhàn)略是非價(jià)格競爭的一種主要42實(shí)現(xiàn)差異化的風(fēng)險(xiǎn)首先，差異化可能不被消費(fèi)者認(rèn)可，尤其當(dāng)消費(fèi)者需要的是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品時(shí)，低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就可能極易擊敗差異化戰(zhàn)略。其次，差異化有可能導(dǎo)致市場占有率的喪失。該戰(zhàn)略的實(shí)施，可能使產(chǎn)品的成本加大，這樣一來，就要失去部分對價(jià)格敏感的消費(fèi)者，所以推行這一戰(zhàn)略有時(shí)會與爭取更大的市場占有率相矛盾。第三，差異化有可能被競爭對手迅速模仿。實(shí)現(xiàn)差異化的風(fēng)險(xiǎn)首先，差異化可能不被消費(fèi)者認(rèn)可，尤其當(dāng)消費(fèi)者43因此，房地產(chǎn)開發(fā)商只有在競爭者難以迅速或廉價(jià)模仿的獨(dú)特性上實(shí)施差異化時(shí)，采取這種競爭戰(zhàn)略方能取得成功。因此，房地產(chǎn)開發(fā)商只有在競爭者難以迅速或廉價(jià)模仿的獨(dú)特性上實(shí)44三、專一化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略，又稱聚焦戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略，是指企業(yè)將經(jīng)營范圍集中于某個(gè)特殊的消費(fèi)群體、某個(gè)細(xì)分市場或某個(gè)地區(qū)市場。即集中所有資源為某一特殊的市場提供服務(wù)，結(jié)果是通過滿足特殊市場的需求實(shí)現(xiàn)了差異化，或者在服務(wù)過程中實(shí)現(xiàn)了低成本，甚至二者兼得，所以專一化戰(zhàn)略往往是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略在某特殊市場內(nèi)的體現(xiàn)。

三、專一化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略，又稱聚焦戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略，是指企業(yè)將45在房地產(chǎn)市場上，專一化戰(zhàn)略可體現(xiàn)在產(chǎn)品專一化和區(qū)域?qū)Ｒ换瘍蓚€(gè)方面。在產(chǎn)品專一化方面，萬科最為成功地實(shí)施了該戰(zhàn)略。經(jīng)過十余年調(diào)整，萬科成為一家專做房地產(chǎn)的企業(yè)，并被譽(yù)為“中國房地產(chǎn)的領(lǐng)跑者”。在房地產(chǎn)市場上，專一化戰(zhàn)略可體現(xiàn)在產(chǎn)品專一化和區(qū)域?qū)Ｒ换瘍蓚€(gè)46在區(qū)域?qū)Ｒ换矫妫鶕?jù)中國房地產(chǎn)TOP10研究組對2005年中國房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)百強(qiáng)之星企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的一個(gè)顯著特點(diǎn)是專注于特定區(qū)域房地產(chǎn)市場的開發(fā)，并成為區(qū)域房地產(chǎn)市場的領(lǐng)先者。福建正榮、河南蠢苑、廣西東方航洋、天地源等區(qū)域性房地產(chǎn)百強(qiáng)企業(yè)，立足于本區(qū)域房地產(chǎn)市場的開發(fā)優(yōu)勢，形成區(qū)域房地產(chǎn)市場的規(guī)?；?jīng)營，它們的銷售額分別占本地市場占有率的3％～5％，占據(jù)了區(qū)域市場的優(yōu)勢競爭地位。在區(qū)域?qū)Ｒ换矫?，根?jù)中國房地產(chǎn)TOP10研究組對2005年47【閱讀案例6-1】兩種戰(zhàn)略兩種命運(yùn)萬科和金田這個(gè)例子告訴我們，企業(yè)走多樣化的道路不一定能成功，而走專業(yè)化的道路勝算可能會更大一些。正如諾基亞總裁約瑪?奧利拉所說的那樣：“一個(gè)企業(yè)不可能在方方面面都領(lǐng)先，因此，你必須學(xué)會專注?！敝Z基亞與摩托羅拉、愛立信相比，實(shí)力并不占優(yōu)勢，而諾基亞能后來居上，短短6年內(nèi)就在手機(jī)生產(chǎn)上超過兩個(gè)競爭對手，很重要的一點(diǎn)就是，諾基亞的戰(zhàn)線相對較短，走專業(yè)化道路?！鹃喿x案例6-1】兩種戰(zhàn)略兩種命運(yùn)48第三節(jié)不同類型房地產(chǎn)開發(fā)商的市場競爭戰(zhàn)略第三節(jié)不同類型房地產(chǎn)開發(fā)商的市場競爭戰(zhàn)略49一般來說，任何開發(fā)商的市場角色不外乎四種類型，即市場領(lǐng)先者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨者、市場補(bǔ)缺者。角色不同，其市場競爭戰(zhàn)略存在較大差別一般來說，任何開發(fā)商的市場角色不外乎四種類型，即市場領(lǐng)先者、50一、房地產(chǎn)市場領(lǐng)先者市場競爭戰(zhàn)略的選擇房地產(chǎn)市場領(lǐng)先者是指在相關(guān)產(chǎn)品的市場上，市場占有率最高的房地產(chǎn)開發(fā)商，它經(jīng)常在價(jià)格變動、新產(chǎn)品引入、營銷覆蓋率及促銷密集度上領(lǐng)先于其他開發(fā)商。一、房地產(chǎn)市場領(lǐng)先者市場競爭戰(zhàn)略的選擇房地產(chǎn)市場領(lǐng)先者是指在51由于房地產(chǎn)市場領(lǐng)先者的地位是在競爭中形成的，這種地位并不是一成不變的，隨時(shí)有被其他競爭者取代的危險(xiǎn)，所以為保持市場第一的地位，領(lǐng)先者必須時(shí)刻保持警惕，并采取強(qiáng)有力的措施。措施如下：由于房地產(chǎn)市場領(lǐng)先者的地位是在競爭中形成的，這種地位并不是一52（一）擴(kuò)大市場需求總量當(dāng)某類房地產(chǎn)產(chǎn)品的市場需求總量擴(kuò)大時(shí)，受益最大的是處于該類產(chǎn)品領(lǐng)先者地位的開發(fā)商。道理顯而易見，因?yàn)轭I(lǐng)先者所占的市場占有率最高，所以新增市場需求的相當(dāng)部分屬于該類企業(yè)。通常，開發(fā)商可以通過實(shí)施密集型發(fā)展戰(zhàn)略來達(dá)到這一目的。（一）擴(kuò)大市場需求總量當(dāng)某類房地產(chǎn)產(chǎn)品的市場需求總量擴(kuò)大時(shí)53（二）保護(hù)現(xiàn)有市場占有率領(lǐng)先者在努力擴(kuò)大市場需求總量的同時(shí)，還必須時(shí)刻保護(hù)好現(xiàn)有業(yè)務(wù)，防范競爭對手對自己的挑戰(zhàn)、攻擊和對本企業(yè)市場占有率的侵蝕。（二）保護(hù)現(xiàn)有市場占有率領(lǐng)先者在努力擴(kuò)大市場需求總量的同時(shí)，54保護(hù)市場占有率最根本的辦法還在于企業(yè)不斷創(chuàng)新，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量、開發(fā)新產(chǎn)品、降低產(chǎn)品成本、開辟新的銷售渠道、樹立起良好的品牌形象，從而使自己真正處于領(lǐng)先者地位。此外，軍事上的防御戰(zhàn)略也可運(yùn)用到這里。領(lǐng)先者常采用以下六種防御戰(zhàn)略：

保護(hù)市場占有率最根本的辦法還在于企業(yè)不斷創(chuàng)新，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)551．陣地防御即企業(yè)在現(xiàn)有市場范圍內(nèi)，利用企業(yè)現(xiàn)有實(shí)力，構(gòu)筑起一個(gè)牢固的防御工事，防止競爭者入侵。這種戰(zhàn)略被認(rèn)為是一種消極、被動的防御戰(zhàn)略，在短期內(nèi)和特定市場范圍內(nèi)是有效的。1．陣地防御即企業(yè)在現(xiàn)有市場范圍內(nèi)，利用企業(yè)現(xiàn)有實(shí)力，構(gòu)筑起56例如，當(dāng)競爭對手紛紛以不同方式調(diào)整價(jià)格時(shí)，處于領(lǐng)先者地位的可以憑借品牌、信譽(yù)、服務(wù)、質(zhì)量等方面的強(qiáng)大優(yōu)勢，仍以不變的價(jià)格固守市場。例如，當(dāng)競爭對手紛紛以不同方式調(diào)整價(jià)格時(shí)，處于領(lǐng)先者地位的可572．側(cè)翼防御

側(cè)翼，可理解為企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)或次要業(yè)務(wù)。側(cè)翼防御，就是企業(yè)通過治理薄弱環(huán)節(jié)來預(yù)防競爭對手乘虛而入，或者建立一些次要業(yè)務(wù)作為防御的前沿陣地。進(jìn)攻者在發(fā)動進(jìn)攻時(shí)，往往是以被攻擊者的薄弱環(huán)節(jié)作為突破點(diǎn)。每個(gè)企業(yè)的市場營銷活動中都可能存在這樣或那樣的薄弱環(huán)節(jié)：或營銷策劃方案存在缺陷，或產(chǎn)品存在質(zhì)量缺陷，或銷售力量不足，或價(jià)格過高過低，或宣傳不到位等等。這些薄弱環(huán)節(jié)往往決定了營銷的成敗，加強(qiáng)對薄弱環(huán)節(jié)的防御，將有效地保護(hù)原有市場，這也正是“木桶原理”所揭示的道理。2．側(cè)翼防御側(cè)翼，可理解為企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)或次要業(yè)務(wù)。側(cè)翼防583．以攻為守這是一種“先發(fā)制人”的防御戰(zhàn)略，即在競爭對手來攻擊之前，就利用對方的弱點(diǎn)，主動出擊。以攻為守的戰(zhàn)略思想非常明確：進(jìn)攻是最好的防御，先下手為強(qiáng)。3．以攻為守這是一種“先發(fā)制人”的防御戰(zhàn)略，即在競爭對手來攻59例如，某大型房地產(chǎn)公司是某地區(qū)高檔寫字樓的領(lǐng)先者，當(dāng)獲悉競爭企業(yè)有意進(jìn)軍本細(xì)分市場時(shí)，它通過廣告、公共事件等方式宣傳：公司未來五年戰(zhàn)略重點(diǎn)依然是高檔寫字樓市場，并且已在考慮降低產(chǎn)品的價(jià)格，希望借此消息在心理上威嚇競爭企業(yè)，使其不敢冒然進(jìn)入這個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域。不過，這種“虛張聲勢”的做法有如“狼來了”，只能偶爾為之。例如，某大型房地產(chǎn)公司是某地區(qū)高檔寫字樓的領(lǐng)先者，當(dāng)獲悉競爭604．反擊式防御

當(dāng)競爭對手無視領(lǐng)先者的地位而對其發(fā)動進(jìn)攻時(shí)，領(lǐng)先者采取的反擊措施。4．反擊式防御當(dāng)競爭對手無視領(lǐng)先者的地位而對其發(fā)動進(jìn)攻時(shí)，61例如，當(dāng)競爭對手降價(jià)促銷或者進(jìn)入領(lǐng)先者的銷售領(lǐng)域時(shí)，若領(lǐng)先者不采取措施進(jìn)行反擊，它的市場份額可能很快失去，或者雖然暫時(shí)丟失不多，但將來反攻很難，因此現(xiàn)在必須進(jìn)行反擊。反擊的方式可以是正面回?fù)鬧1]，可以是側(cè)翼反擊[2]，還可以是鉗形反擊。

[1]對方降價(jià)，你的降價(jià)幅度更大[2]抓住對方的弱點(diǎn)進(jìn)行攻擊例如，當(dāng)競爭對手降價(jià)促銷或者進(jìn)入領(lǐng)先者的銷售領(lǐng)域時(shí)，若領(lǐng)先者62鉗形反擊這個(gè)例子說的是霍爾布某因公司（簡稱霍公司）對付沃爾夫施密特公司（簡稱沃公司）進(jìn)攻所進(jìn)行的防御。20世紀(jì)60年代，沃公司對霍公司的斯米羅夫伏特加酒展開進(jìn)攻，宣布它的伏特加酒與斯米羅夫酒質(zhì)量相同而每瓶定價(jià)少1美元?；艄镜姆磻?yīng)是將斯米羅夫酒的價(jià)格提高1美元，并增加了兩個(gè)其它品牌，其中一個(gè)品牌以同樣價(jià)格與沃公司相對抗，另一個(gè)則以較低的價(jià)格做側(cè)翼進(jìn)攻，從而有效地保衛(wèi)了斯米羅夫酒的市場地位。鉗形反擊這個(gè)例子說的是霍爾布某因公司（簡稱霍公司）對付沃爾夫635．運(yùn)動防御運(yùn)動防御是指領(lǐng)先者在積極防守現(xiàn)有市場的同時(shí)，還將經(jīng)營范圍擴(kuò)展到新的領(lǐng)域中去。這樣做實(shí)際上是未雨綢繆，可以使企業(yè)在戰(zhàn)略上有較多的回旋余地，同時(shí)也為今后的競爭做好前期的鋪墊。運(yùn)動防御可通過市場擴(kuò)大化和經(jīng)營多元化兩種方式來實(shí)現(xiàn)。5．運(yùn)動防御運(yùn)動防御是指領(lǐng)先者在積極防守現(xiàn)有市場的同時(shí)，還將646．收縮防御與運(yùn)動防御的方向相反，收縮防御指放棄某些本企業(yè)實(shí)力較弱或與本企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不一致的市場，將資源集中于實(shí)力較強(qiáng)的市場陣地上。收縮防御不是單純地放棄，而是力量的重新合理分配。萬科從多元化轉(zhuǎn)為專業(yè)化即是成功地運(yùn)用了收縮戰(zhàn)略。6．收縮防御65演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！66第六章房地產(chǎn)市場發(fā)展與競爭戰(zhàn)略

第六章房地產(chǎn)市場發(fā)展與競爭戰(zhàn)略

第六章房地產(chǎn)市場發(fā)展與競爭戰(zhàn)略

第六章房地產(chǎn)市場發(fā)展與競爭戰(zhàn)67【學(xué)習(xí)目標(biāo)】

1.房地產(chǎn)市場發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的內(nèi)涵；2.各類型市場發(fā)展戰(zhàn)略；3.房地產(chǎn)市場基本競爭戰(zhàn)略；4.不同類型房地產(chǎn)開發(fā)商的市場競爭戰(zhàn)略?！緦W(xué)習(xí)目標(biāo)】

68“戰(zhàn)略”一詞原本是軍事俗語，意指將軍指揮軍隊(duì)的藝術(shù)，是對戰(zhàn)爭全局的謀劃和方略。20世紀(jì)60年代，“戰(zhàn)略”被引入企業(yè)，出現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略。菲利普?科特勒對出現(xiàn)在企業(yè)中的“戰(zhàn)略”做了非常清楚的描述：“當(dāng)一個(gè)組織搞清楚其目的和目標(biāo)時(shí)，它就知道今后要往何處去。問題是如何通過最好的路線到達(dá)那里。公司需要一個(gè)到達(dá)其目標(biāo)的全盤的、總的計(jì)劃，這就叫戰(zhàn)略?！薄皯?zhàn)略”一詞原本是軍事俗語，意指將軍指揮軍隊(duì)的藝術(shù)，是對戰(zhàn)爭69可見，企業(yè)戰(zhàn)略可以理解為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，是指為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，企業(yè)所制定的長期性、全局性的行動綱領(lǐng)和方案。在房地產(chǎn)市場營銷活動中，“戰(zhàn)略”問題首先體現(xiàn)在房地產(chǎn)開發(fā)商的市場發(fā)展與競爭中。可見，企業(yè)戰(zhàn)略可以理解為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，是指為了實(shí)現(xiàn)一定的目70第一節(jié)房地產(chǎn)市場發(fā)展戰(zhàn)略第一節(jié)房地產(chǎn)市場發(fā)展戰(zhàn)略71房地產(chǎn)市場發(fā)展戰(zhàn)略即房地產(chǎn)開發(fā)商在房地產(chǎn)市場上為了謀求長遠(yuǎn)發(fā)展而制定的長期性、全局性的行動綱領(lǐng)和方案，包括密集型發(fā)展戰(zhàn)略、一體化發(fā)展戰(zhàn)略和多樣化發(fā)展戰(zhàn)略三種基本類型，每一種戰(zhàn)略類型又有各自的細(xì)分戰(zhàn)略，如表6-1。房地產(chǎn)市場發(fā)展戰(zhàn)略即房地產(chǎn)開發(fā)商在房地產(chǎn)市場上為了謀求72通常，房地產(chǎn)開發(fā)商選擇市場發(fā)展戰(zhàn)略的一般思路是：首先，選擇密集型發(fā)展戰(zhàn)略，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)尋找進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會；其次，選擇一體化發(fā)展戰(zhàn)略，增加某些與現(xiàn)有業(yè)務(wù)相關(guān)的新業(yè)務(wù)；再次，選擇多樣化發(fā)展戰(zhàn)略，考慮開發(fā)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)無關(guān)但有較強(qiáng)吸引力的業(yè)務(wù)。通常，房地產(chǎn)開發(fā)商選擇市場發(fā)展戰(zhàn)略的一般思路是：73一、密集型發(fā)展戰(zhàn)略所謂密集型發(fā)展戰(zhàn)略，是指房地產(chǎn)開發(fā)商在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行深層次開發(fā)，以推動企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，它適用于現(xiàn)有產(chǎn)品或現(xiàn)有市場尚存在營銷機(jī)會的情況。一、密集型發(fā)展戰(zhàn)略所謂密集型發(fā)展戰(zhàn)略，是指房地產(chǎn)開發(fā)商在現(xiàn)有74即當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備發(fā)展壯大時(shí)，應(yīng)該首先考慮企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品是否有改進(jìn)的可能，或者是否存在尚未發(fā)掘的市場機(jī)會，從而以現(xiàn)有產(chǎn)品和市場為基礎(chǔ)，從中挖掘更大的市場潛力。密集型發(fā)展戰(zhàn)略又包括三種類型的細(xì)分戰(zhàn)略。即當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備發(fā)展壯大時(shí)，應(yīng)該首先考慮企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品是否有改進(jìn)75（一）市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略就是房地產(chǎn)開發(fā)商借助在市場上已經(jīng)形成的優(yōu)勢，積極擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場上的銷售額，提高其市場占有率。主要可通過降低產(chǎn)品價(jià)格、拓寬銷售渠道、增加廣告宣傳等途徑爭取顧客。（一）市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略就是房地產(chǎn)開發(fā)商借助在市場上已76通過市場滲透戰(zhàn)略有可能爭取到以下兩種顧客：①原有顧客，促使原有顧客再次購買本企業(yè)的產(chǎn)品；②競爭對手的顧客，將競爭對手的顧客其引過來，轉(zhuǎn)而購買本企業(yè)的產(chǎn)品。通過市場滲透戰(zhàn)略有可能爭取到以下兩種顧客：①原有顧客，77（二）市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略就是以現(xiàn)有產(chǎn)品去開拓新市場，即為現(xiàn)有產(chǎn)品尋找一些新的、有可能進(jìn)入但還未進(jìn)入的市場。每類房地產(chǎn)產(chǎn)品都有吸引新的消費(fèi)者的潛能，這些消費(fèi)者可能因?yàn)椴涣私庠擃惍a(chǎn)品的功能、或者因?yàn)閮r(jià)格不當(dāng)、或者其他原因等而拒絕購買該類產(chǎn)品。此時(shí)，開發(fā)商可以根據(jù)不同情況采取相應(yīng)措施，解決潛在購買問題，最終將其轉(zhuǎn)化為新的實(shí)際購買者。（二）市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略就是以現(xiàn)有產(chǎn)品去開拓新市場，78例如，前幾年，躍層式住宅對廣大城市居民來說還只是一個(gè)新事物，購買者寥寥無幾，因?yàn)橄M(fèi)者對其功能、質(zhì)量、定價(jià)等方面知之甚少或持有疑問。開發(fā)商通過樣品展示、廣告宣傳等促銷措施，并在房價(jià)上給予一定的優(yōu)惠，使廣大消費(fèi)者逐漸對躍層式住宅有了一個(gè)全面的認(rèn)識，購買者日益增多，擴(kuò)大了市場需求量，也開辟了一個(gè)新的廣闊的房地產(chǎn)市場。例如，前幾年，躍層式住宅對廣大城市居民來說還只是一個(gè)新事物，79市場開發(fā)戰(zhàn)略主要途徑有：①在當(dāng)前銷售區(qū)域中尋找尚未購買此產(chǎn)品的潛在消費(fèi)者，他們或是由于支付能力的限制，或是產(chǎn)品設(shè)計(jì)與其需求不相符等原因，因而還沒有使用該種產(chǎn)品，但是這類顧客具有購買意愿。②增加銷售渠道，如原先采用代理商銷售模式，現(xiàn)在可增加網(wǎng)上銷售模式；③在區(qū)外設(shè)立新的分銷網(wǎng)點(diǎn)，尤其是目標(biāo)客戶群不僅僅限于本地時(shí)，此種途徑被開發(fā)商廣泛采用。市場開發(fā)戰(zhàn)略主要途徑有：①在當(dāng)前銷售區(qū)域中尋找尚未購買80（三）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略就是房地產(chǎn)開發(fā)商通過挖掘現(xiàn)有產(chǎn)品的新用途或開發(fā)新產(chǎn)品，來擴(kuò)大本企業(yè)產(chǎn)品在現(xiàn)有市場上的銷售額。（三）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略就是房地產(chǎn)開發(fā)商通過挖掘現(xiàn)有產(chǎn)81拿“爛尾樓”來說，它就像繁華都市里的一道傷疤，影響了城市的整體規(guī)劃布局，還占用了大量的資金，浪費(fèi)了大量的土地，但許多“爛尾樓”開發(fā)較早，基本位于市中心繁華地段，交通便捷，商業(yè)氛圍濃厚，有些甚至成了黃金地段，如今在這些地段上想找到一塊閑置土地已非易事。開發(fā)商若能成功收購這類“爛尾樓”，并加以改良或者重新賦予它新的用途，不僅能規(guī)避拍地、設(shè)計(jì)、籌款等麻煩，還可以加快企業(yè)進(jìn)入此類市場的進(jìn)程。拿“爛尾樓”來說，它就像繁華都市里的一道傷疤，影響了城市的整822009年8月SOHO中國以24.5億元的價(jià)格收購了“上海第一爛尾樓”——-上海東海廣場一期。在過去6年里，SOHO中國做過的12個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目中，有6個(gè)在接手前是空置、爛尾。潘石屹可以稱的上地產(chǎn)界“破爛王”，他在自己的博客中稱“收購東海廣場邁出了我們進(jìn)入上海市場的第一步”。2009年8月SOHO中國以24.5億元的價(jià)格收購了“上海第83產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略主要有兩種實(shí)現(xiàn)途徑：①利用現(xiàn)有技術(shù)增加新產(chǎn)品；②在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，增加更多的花色品種或更多的規(guī)格。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略主要有兩種實(shí)現(xiàn)途徑：①利用現(xiàn)有技術(shù)增加新產(chǎn)84從一定意義上來講，新產(chǎn)品開發(fā)是房地產(chǎn)開發(fā)商發(fā)展戰(zhàn)略的核心，因?yàn)閷ζ髽I(yè)來說，市場瞬息萬變，屬于企業(yè)不可控因素，而產(chǎn)品創(chuàng)新卻是企業(yè)可以把控的和企業(yè)成長的動力。從一定意義上來講，新產(chǎn)品開發(fā)是房地產(chǎn)開發(fā)商發(fā)展戰(zhàn)略的核心，因85二、一體化發(fā)展戰(zhàn)略一體化發(fā)展戰(zhàn)略是指房地產(chǎn)開發(fā)商將其基本業(yè)務(wù)范圍向“業(yè)務(wù)鏈”上供和（或）銷領(lǐng)域擴(kuò)展。二、一體化發(fā)展戰(zhàn)略一體化發(fā)展戰(zhàn)略是指房地產(chǎn)開發(fā)商將其基本業(yè)務(wù)86開發(fā)商實(shí)施一體化發(fā)展戰(zhàn)略，可以使企業(yè)對“業(yè)務(wù)鏈”上供、產(chǎn)、銷進(jìn)行自我獨(dú)立控制，借此可建立起較為穩(wěn)定的營銷環(huán)境。但企業(yè)實(shí)施一體化戰(zhàn)略后，為了達(dá)到同樣的經(jīng)營業(yè)務(wù)收入量，需要占用更多的資金和精力。因此，該戰(zhàn)略往往是在企業(yè)財(cái)力較為富裕時(shí)，或者“業(yè)務(wù)鏈”上供（或銷）對該企業(yè)營銷有較大影響的情況下才考慮采用。開發(fā)商實(shí)施一體化發(fā)展戰(zhàn)略，可以使企業(yè)對“業(yè)務(wù)鏈”上供、產(chǎn)、銷87根據(jù)在“業(yè)務(wù)鏈”上延伸方向的不同，可將一體化戰(zhàn)略分為后向一體化、水平一體化和前向一體化三種類型，如圖6-1所示。根據(jù)在“業(yè)務(wù)鏈”上延伸方向的不同，可將一體化戰(zhàn)略分為后向一體88（一）后向一體化

房地產(chǎn)開發(fā)商實(shí)施后向一體化戰(zhàn)略就是通過收購或兼并建筑材料供應(yīng)商，形成可靠的建筑材料供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)供、產(chǎn)一體化。該戰(zhàn)略的實(shí)施，可使房地產(chǎn)開發(fā)商對生產(chǎn)過程所需建筑材料的成本、質(zhì)量和供應(yīng)情況等進(jìn)行有效控制，從而保證了生產(chǎn)活動正常、穩(wěn)定地進(jìn)行。（一）后向一體化

房地產(chǎn)開發(fā)商實(shí)施后向一體化戰(zhàn)略就是通過收購89（二）前向一體化

房地產(chǎn)開發(fā)商實(shí)施前向一體化戰(zhàn)略，就是通過收購或兼并代理商，或自設(shè)營銷機(jī)構(gòu)，達(dá)到擁有或控制分銷系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷一體化的目的。該戰(zhàn)略的實(shí)施，使房地產(chǎn)開發(fā)商能夠控制分銷系統(tǒng)，有利于更好地掌握市場信息和市場發(fā)展趨勢，及時(shí)改進(jìn)產(chǎn)品，使其更加符合目標(biāo)消費(fèi)者的需求。（二）前向一體化

房地產(chǎn)開發(fā)商實(shí)施前向一體化戰(zhàn)略，就是通過收90（三）水平一體化

房地產(chǎn)開發(fā)商實(shí)施水平一體化戰(zhàn)略，就是通過收購或兼并同類型競爭對手，或者與同類型企業(yè)合資經(jīng)營等方式，以獲得更大的發(fā)展空間。該戰(zhàn)略的實(shí)施，可以使房地產(chǎn)開發(fā)商迅速擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，增加產(chǎn)品品種和產(chǎn)品銷售額，減少競爭對手，提高市場占有率。（三）水平一體化

房地產(chǎn)開發(fā)商實(shí)施水平一體化戰(zhàn)略，就是通過收91三、多樣化發(fā)展戰(zhàn)略多樣化發(fā)展戰(zhàn)略，就是房地產(chǎn)開發(fā)商涉足目前所未涉足的經(jīng)營領(lǐng)域或其他業(yè)務(wù)范圍，即企業(yè)采取跨行業(yè)的多種經(jīng)營。當(dāng)企業(yè)的財(cái)力富裕，但是在目前的業(yè)務(wù)領(lǐng)域又沒有更多或更好的發(fā)展機(jī)會；或者如果在目前的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里繼續(xù)經(jīng)營，風(fēng)險(xiǎn)過于集中，可考慮采取多樣化發(fā)展戰(zhàn)略。三、多樣化發(fā)展戰(zhàn)略多樣化發(fā)展戰(zhàn)略，就是房地產(chǎn)開發(fā)商涉足目前所92（一）同心多樣化所謂同心多樣化，是指房地產(chǎn)開發(fā)商基于現(xiàn)有的技術(shù)、特長和經(jīng)驗(yàn)，不斷向外拓展業(yè)務(wù)范圍。如某房地產(chǎn)開發(fā)商原來專營民用住宅，現(xiàn)在參與工業(yè)用房和商業(yè)用房的開發(fā)經(jīng)營，此即為同心多樣化戰(zhàn)略。（一）同心多樣化所謂同心多樣化，是指房地產(chǎn)開發(fā)商基于現(xiàn)有的技93（二）水平多樣化所謂水平多樣化，就是房地產(chǎn)開發(fā)商發(fā)展與現(xiàn)有技術(shù)或經(jīng)營業(yè)務(wù)無多少關(guān)聯(lián)，但在市場和分銷渠道上具有相同性的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)。如某房地產(chǎn)開發(fā)商在開發(fā)經(jīng)營民用住宅的同時(shí)，又開展室內(nèi)裝修業(yè)務(wù)，就屬于水平多樣化的做法。（二）水平多樣化94（三）集團(tuán)多樣化集團(tuán)多樣化，又稱為復(fù)合多樣化，是指房地產(chǎn)開發(fā)商將經(jīng)營業(yè)務(wù)的范圍擴(kuò)展到與現(xiàn)有市場、現(xiàn)有技術(shù)和現(xiàn)有分銷渠道完全無關(guān)的其他經(jīng)營領(lǐng)域中去。如某房地產(chǎn)開發(fā)商在經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的同時(shí)，又經(jīng)營家用電器、家具或從事其他商貿(mào)活動等。（三）集團(tuán)多樣化95值得注意的是：實(shí)施集團(tuán)多樣化戰(zhàn)略，正如“不把雞蛋放進(jìn)同一個(gè)籃子里”，擴(kuò)大了企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的同時(shí)，也在某種程度上分散了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。但集團(tuán)多樣化是一把典型的“雙刃劍”，在分散原有風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，另一種風(fēng)險(xiǎn)卻產(chǎn)生了：企業(yè)要觸及過去從未接觸過的領(lǐng)域，一切要重新開始，“各行如隔山”，實(shí)施起來的難度顯然要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前兩種多樣化戰(zhàn)略。值得注意的是：實(shí)施集團(tuán)多樣化戰(zhàn)略，正如“不把雞蛋放進(jìn)同一個(gè)籃96第二節(jié)房地產(chǎn)市場基本競爭戰(zhàn)略第二節(jié)房地產(chǎn)市場基本競爭戰(zhàn)略971980年，“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾?波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中是這樣描述競爭戰(zhàn)略的：“競爭戰(zhàn)略是企業(yè)采取進(jìn)攻或防御性活動，在行業(yè)內(nèi)建立起進(jìn)退有據(jù)的地位，從而為公司贏得超常的投資收益?！?980年，“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾?波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中98他將競爭戰(zhàn)略劃分為三種基本類型，即:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略（又稱別具一格戰(zhàn)略）專一化戰(zhàn)略（又稱集中一點(diǎn)戰(zhàn)略）他將競爭戰(zhàn)略劃分為三種基本類型，即:99一、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

所謂總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，也稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，實(shí)現(xiàn)研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)等領(lǐng)域最大限度地降低成本，從而以成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位。一、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

所謂總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，也稱低成本戰(zhàn)略，是指100該戰(zhàn)略的核心是企業(yè)通過降低產(chǎn)品成本使其低于行業(yè)內(nèi)競爭對手的成本，從而獲得成本上的優(yōu)勢，這樣，盡管存在著激烈競爭，但處在低成本情況下的企業(yè)仍然可以獲得行業(yè)內(nèi)平均水平以上的利潤。該戰(zhàn)略的核心是企業(yè)通過降低產(chǎn)品成本使其低于行業(yè)內(nèi)競爭對手的成101實(shí)踐過程中，房地產(chǎn)開發(fā)全過程的每個(gè)環(huán)節(jié)均可作為實(shí)施低成本的切入點(diǎn)，例如可通過擴(kuò)大開發(fā)規(guī)模降低成本，還可通過降低設(shè)計(jì)成本、工藝成本、采購成本、資金運(yùn)用成本、銷售成本等使產(chǎn)品成本降低。實(shí)踐過程中，房地產(chǎn)開發(fā)全過程的每個(gè)環(huán)節(jié)均可作為實(shí)施低成本的切102總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)該是一種價(jià)格競爭戰(zhàn)略。總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)該是一種價(jià)格競爭戰(zhàn)略。103總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺陷首先，成本不能無限度地降低，否則會引發(fā)嚴(yán)重的質(zhì)量問題。其次，科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，消費(fèi)觀念的改變，促使各個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)商不斷創(chuàng)新，新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，倘若本企業(yè)無視這種變化，只是一味地將注意力集中在降低成本上，那么有可能使開發(fā)出的產(chǎn)品因不能滿足市場需求而滯銷。總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺陷首先，成本不能無限度地降低，否則會引發(fā)嚴(yán)104第三，建筑材料、人工費(fèi)等成本的上漲，會使成本優(yōu)勢不復(fù)存在。第四，房地產(chǎn)產(chǎn)品是極易被模仿的產(chǎn)品，本企業(yè)的低成本技術(shù)很容易被其它企業(yè)學(xué)習(xí)和掌握。第三，建筑材料、人工費(fèi)等成本的上漲，會使成本優(yōu)勢不復(fù)存在。105二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略，又稱別具一格戰(zhàn)略，是指企業(yè)設(shè)法使自己的產(chǎn)品或服務(wù)有別于其它企業(yè)，在全行業(yè)樹立起別具一格的特色，從而在競爭獲取有利地位。二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略，又稱別具一格戰(zhàn)略，是指企業(yè)設(shè)法使106對房地產(chǎn)開發(fā)商來說，這種別具一格的經(jīng)營特色，可以通過開發(fā)出與眾不同的產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)，即在開發(fā)區(qū)位、產(chǎn)品性能、設(shè)計(jì)、質(zhì)量及服務(wù)、良好的品牌形象等內(nèi)在因素方面與競爭對手形成差異；或者通過充分利用定價(jià)、銷售渠道、促銷手段等外在因素方面的不同與競爭對手形成差異化。對房地產(chǎn)開發(fā)商來說，這種別具一格的經(jīng)營特色，可以通過開發(fā)出與107與總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所不同的是，差異化戰(zhàn)略是非價(jià)格競爭的一種主要形式，也是房地產(chǎn)開發(fā)商保持長期競爭優(yōu)勢主要的競爭戰(zhàn)略之一。與總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所不同的是，差異化戰(zhàn)略是非價(jià)格競爭的一種主要108實(shí)現(xiàn)差異化的風(fēng)險(xiǎn)首先，差異化可能不被消費(fèi)者認(rèn)可，尤其當(dāng)消費(fèi)者需要的是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品時(shí)，低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就可能極易擊敗差異化戰(zhàn)略。其次，差異化有可能導(dǎo)致市場占有率的喪失。該戰(zhàn)略的實(shí)施，可能使產(chǎn)品的成本加大，這樣一來，就要失去部分對價(jià)格敏感的消費(fèi)者，所以推行這一戰(zhàn)略有時(shí)會與爭取更大的市場占有率相矛盾。第三，差異化有可能被競爭對手迅速模仿。實(shí)現(xiàn)差異化的風(fēng)險(xiǎn)首先，差異化可能不被消費(fèi)者認(rèn)可，尤其當(dāng)消費(fèi)者109因此，房地產(chǎn)開發(fā)商只有在競爭者難以迅速或廉價(jià)模仿的獨(dú)特性上實(shí)施差異化時(shí)，采取這種競爭戰(zhàn)略方能取得成功。因此，房地產(chǎn)開發(fā)商只有在競爭者難以迅速或廉價(jià)模仿的獨(dú)特性上實(shí)110三、專一化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略，又稱聚焦戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略，是指企業(yè)將經(jīng)營范圍集中于某個(gè)特殊的消費(fèi)群體、某個(gè)細(xì)分市場或某個(gè)地區(qū)市場。即集中所有資源為某一特殊的市場提供服務(wù)，結(jié)果是通過滿足特殊市場的需求實(shí)現(xiàn)了差異化，或者在服務(wù)過程中實(shí)現(xiàn)了低成本，甚至二者兼得，所以專一化戰(zhàn)略往往是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略在某特殊市場內(nèi)的體現(xiàn)。

三、專一化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略，又稱聚焦戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略，是指企業(yè)將111在房地產(chǎn)市場上，專一化戰(zhàn)略可體現(xiàn)在產(chǎn)品專一化和區(qū)域?qū)Ｒ换瘍蓚€(gè)方面。在產(chǎn)品專一化方面，萬科最為成功地實(shí)施了該戰(zhàn)略。經(jīng)過十余年調(diào)整，萬科成為一家專做房地產(chǎn)的企業(yè)，并被譽(yù)為“中國房地產(chǎn)的領(lǐng)跑者”。在房地產(chǎn)市場上，專一化戰(zhàn)略可體現(xiàn)在產(chǎn)品專一化和區(qū)域?qū)Ｒ换瘍蓚€(gè)112在區(qū)域?qū)Ｒ换矫?，根?jù)中國房地產(chǎn)TOP10研究組對2005年中國房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)百強(qiáng)之星企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的一個(gè)顯著特點(diǎn)是專注于特定區(qū)域房地產(chǎn)市場的開發(fā)，并成為區(qū)域房地產(chǎn)市場的領(lǐng)先者。福建正榮、河南蠢苑、廣西東方航洋、天地源等區(qū)域性房地產(chǎn)百強(qiáng)企業(yè)，立足于本區(qū)域房地產(chǎn)市場的開發(fā)優(yōu)勢，形成區(qū)域房地產(chǎn)市場的規(guī)?；?jīng)營，它們的銷售額分別占本地市場占有率的3％～5％，占據(jù)了區(qū)域市場的優(yōu)勢競爭地位。在區(qū)域?qū)Ｒ换矫妫鶕?jù)中國房地產(chǎn)TOP10研究組對2005年113【閱讀案例6-1】兩種戰(zhàn)略兩種命運(yùn)萬科和金田這個(gè)例子告訴我們，企業(yè)走多樣化的道路不一定能成功，而走專業(yè)化的道路勝算可能會更大一些。正如諾基亞總裁約瑪?奧利拉所說的那樣：“一個(gè)企業(yè)不可能在方方面面都領(lǐng)先，因此，你必須學(xué)會專注?！敝Z基亞與摩托羅拉、愛立信相比，實(shí)力并不占優(yōu)勢，而諾基亞能后來居上，短短6年內(nèi)就在手機(jī)生產(chǎn)上超過兩個(gè)競爭對手，很重要的一點(diǎn)就是，諾基亞的戰(zhàn)線相對較短，走專業(yè)化道路。【閱讀案例6-1】兩種戰(zhàn)略兩種命運(yùn)114第三節(jié)不同類型房地產(chǎn)開發(fā)商的市場競爭戰(zhàn)略第三節(jié)不同類型房地產(chǎn)開發(fā)商的市場競爭戰(zhàn)略115一般來說，任何開發(fā)商的市場角色不外乎四種類型，即市場領(lǐng)先者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨者、市場補(bǔ)缺者。角色不同，其市場競爭戰(zhàn)略存在較大差別一般來說，任何開發(fā)商的市場角色不外乎四種類型，即市場領(lǐng)先者、116一、房地產(chǎn)市場領(lǐng)先者市場競爭戰(zhàn)略的選擇房地產(chǎn)市場領(lǐng)先者是指在相關(guān)產(chǎn)品的市場上，市場占有率最高的房地產(chǎn)開發(fā)商，它經(jīng)常在價(jià)格變動、新產(chǎn)品引入、營銷覆蓋率及促銷密集度上領(lǐng)先于其他開發(fā)商。一、房地產(chǎn)市場領(lǐng)先者市場競爭戰(zhàn)略的選擇房地產(chǎn)市場領(lǐng)先者是指在117由于房地產(chǎn)市場領(lǐng)先者的地位是在競爭中形成的，這種地位并不是一成不變的，隨時(shí)有被其他競爭者取代的危險(xiǎn)，所以為保持市場第一的地位，領(lǐng)先者必須時(shí)刻保持警惕，并采取強(qiáng)有力的措施。措施如下：由于房地產(chǎn)市場領(lǐng)先者的地位是在競爭中形成的，這種地位并不是一118（一）擴(kuò)大市場需求總量當(dāng)某類房地產(chǎn)產(chǎn)品的市場需求總量擴(kuò)大時(shí)，受益最大的是處于該類產(chǎn)品領(lǐng)先者地位的開發(fā)商。道理顯而易見，因?yàn)轭I(lǐng)先者所占的市場占有率最高，所以新增市場需求的相當(dāng)部分屬于該類企業(yè)。通常，開發(fā)商可以通過實(shí)施密集型發(fā)展戰(zhàn)略來達(dá)到這一目的。（一）擴(kuò)大市場需求總量當(dāng)某類房地產(chǎn)產(chǎn)品的市場需求總量擴(kuò)大時(shí)119（二）保護(hù)現(xiàn)有市場占有率領(lǐng)先者在努力擴(kuò)大市場需求總量的同時(shí)，還必須時(shí)刻保護(hù)好現(xiàn)有業(yè)務(wù)，防范競爭對手對自己的挑戰(zhàn)、攻擊和對本企業(yè)市場占