暨南大學MBA課程管理學第二篇-計劃職能課件

第一節(jié)計劃概述第二節(jié)計劃制定的程序第三節(jié)目標與目標管理第四節(jié)預(yù)算管理第五節(jié)戰(zhàn)略性計劃【案例應(yīng)用】杰拉爾德?班瑟發(fā)動了一場“可樂之戰(zhàn)”第二篇計劃職能1第一節(jié)計劃概述第二篇計劃職能1

與其讓別人掌握你的命運，不如你自己來主宰?！芸?韋爾奇（通用電氣公司CEO）2與其讓別人掌握你的命運，不如你自己來主宰。2【開篇案例

】

松下電器工業(yè)公司的故事

30多年前，RCA公司、通用電氣公司和齊尼思（Zenith）公司等統(tǒng)治著美國的電視機市場。3【開篇案例】

松下電器工業(yè)公司的故事30多年前，RC

如今，這些公司的電視機產(chǎn)品都銷聲匿跡了，取而代之的是日本松下電器工業(yè)公司的Panasonic和Quasar等牌號的電視機。松下公司的生產(chǎn)的各種錄像機也充斥了市場。松下電器工業(yè)公司的故事4如今，這些公司的電視機產(chǎn)品都銷聲匿跡了，取而代之的是日

松下電器公司是松下幸之助第二次世界大戰(zhàn)后建立的。其目標是成為當時正在浮現(xiàn)的電子學領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，重建日本強國的地位。50年代初期，松下公司確立了控制美國電視機市場的目標，與其他日本電視機制造商組成了卡特爾，將進攻的焦點集中在了美國市場上。5松下電器公司是松下幸之助第二次世界大戰(zhàn)后建立的。其

在20年的時間里，將他的美國競爭對手從25個削減到了6個，最終，所有的美國競爭對手不是破產(chǎn)就是被外國同行所兼并。目前，松下公司已經(jīng)成長為世界第12位的大公司。1990年11月，又斥資60多億美元買下了MCA公司，它是環(huán)球制片公司的母公司。

6在20年的時間里，將他的美國競爭對手從25個削減到

經(jīng)過精心策劃的、長期的計劃，使松下公司成為世界消費電子行業(yè)的巨人，實際上，公司已經(jīng)制定了250年的規(guī)劃。松下公司的管理當局把公司看作經(jīng)久不衰的企業(yè)，它試圖不給競爭對手留下任何可乘之機。7經(jīng)過精心策劃的、長期的計劃，使松下公司成為世界消費電

松下公司的成功說明了什么呢？它說明了廣泛的計劃如何促進一個公司巨人的創(chuàng)建?！居懻擃}】1.松下公司是如何取得成功的？2.說明計劃對松下公司成功的作用？8松下公司的成功說明了什么呢？它說明了廣泛的計劃如何促進

一、計劃的定義

計劃是未來行動的藍圖，是為實現(xiàn)組織目標而對未來行動所作的綜合的統(tǒng)籌安排。它是未來組織活動的指導(dǎo)性文件，提供從目前通向未來目標的道路和橋梁。

第一節(jié)計劃概述9一、計劃的定義第一節(jié)計劃概述9

計劃包括定義組織的目標、制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標，制定全面的分層計劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動。因此，計劃涉及目標（做什么），也涉及達到目標的方法（怎么做）。10計劃包括定義組織的目標、制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標，制二、計劃的作用計劃是一種協(xié)調(diào)過程，它給管理者和非管理者指明方向。計劃可以減少不確定性，使管理者能夠預(yù)見行動的結(jié)果。

計劃還可以減少重疊性和浪費性的活動。計劃設(shè)立目標和標準以便于進行控制。

11二、計劃的作用11三、計劃工作的原則1.系統(tǒng)性。2.首位性。3.目的性。4.效率性。5.創(chuàng)新性。

12三、計劃工作的原則12四、計劃的類型

計劃是對未來行動的事先按排。計劃的種類很多，可按不同的標志進行分類，最普遍的劃分計劃類型的方法是根據(jù)計劃的形式、職能、廣度、時間跨度和明確性對計劃進行分類。13四、計劃的類型13分類標志類型形式宗旨、目標、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預(yù)算職能銷售計劃、生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃、人事計劃等廣度戰(zhàn)略性計劃和作業(yè)性計劃時間跨度短期計劃和長期計劃明確性具體計劃和指導(dǎo)性計劃14分類標志類型形式宗旨、目標、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃1.按計劃的形式分類(p95)

哈羅德?孔茨和海因?韋里克按不同的表現(xiàn)形式，從抽象到具體，將計劃分為一個層次體系：使命、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃和預(yù)算等，如下圖所示。從他們的分類，我們可以理解，計劃是多種多樣的。151.按計劃的形式分類(p95)15使命戰(zhàn)略目標政策規(guī)劃預(yù)算程序規(guī)則16使命戰(zhàn)略目標政策規(guī)劃預(yù)算程序規(guī)則162．按職能分類

可以按職能將企業(yè)的經(jīng)營計劃分為銷售計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃、供應(yīng)計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃、財務(wù)計劃、人事計劃、后勤保障計劃等。

172．按職能分類173．按廣度分類：

按廣度可將計劃分為戰(zhàn)略計劃與作業(yè)計劃。

183．按廣度分類：184．按時間跨度分類

按時間跨度可將計劃分為短期計劃（Sort-termplans）、長期計劃（Long-termplans）以及中期計劃（Middle-termplans）。194．按時間跨度分類195．按明確性分類按明確性可將計劃分為具體計劃（Specificplans）與指導(dǎo)性計劃（Directionalplans）。

205．按明確性分類20

任何計劃工作，其工作步驟都是相同的，依次包括如下內(nèi)容：機會預(yù)測，制定目標；確定計劃工作的前提條件；擬定可供選擇的方案；評價可供選擇的方案；制定輔助計劃；通過預(yù)算使計劃數(shù)字化。第二節(jié)計劃工作的程序(p97)21任何計劃工作，其工作步驟都是相同的，依次包括如下內(nèi)容1．機會預(yù)測。對機會的預(yù)測是在實際計劃工作開始之前就著手進行的，雖然它不是計劃工作的一個組成部分，但卻是計劃工作的真正起點。221．機會預(yù)測。對機會的預(yù)測是在實際計劃工作開始之前就著手進行其內(nèi)容包括：

對未來可能出現(xiàn)的變化和機會進行初步的分析，形成判斷；根據(jù)自己的優(yōu)勢和劣勢，弄清自己所處的地位，了解自己利用機會的能力，列舉不確定性因素，分析其發(fā)生的可能性和影響程度。在反復(fù)斟酌的基礎(chǔ)上，確定切合實際的目標。23其內(nèi)容包括：對未來可能出現(xiàn)的變化和機會進行初步的分析2．確定目標。計劃工作的第一步是在機會預(yù)測的基礎(chǔ)上，為組織及其下屬的每個工作單位確定計劃工作的目標。目標規(guī)定預(yù)期的結(jié)果，為管理者和每個人指明方向。

242．確定目標。計劃工作的第一步是在機會預(yù)測的基礎(chǔ)上，為組織及3．確定前提條件。計劃工作的第二步是確定一些關(guān)鍵性的前提條件，并使計劃制定人員對此取得共識。所謂計劃工作的前提條件就是計劃工作的假設(shè)條件，即計劃實施時的預(yù)期環(huán)境。253．確定前提條件。計劃工作的第二步是確定一些關(guān)鍵性的前提條件

4．擬定備選方案。在過去的計劃方案上稍加修改或略加推演是不會得到最好的方案的。此外方案也不是越多越好,即使我們可以采用數(shù)學方法和借助電子計算機的手段幫助計劃的制定,還是要對候選方案的數(shù)量加以限制,以便把主要精力集中在對少數(shù)最有希望的方案的分析方面。264．擬定備選方案。在過去的計劃方案上稍加修改或略加推演是不5．評價各種備選的方案。計劃工作的第四步是按照計劃的前提條件和目標來權(quán)衡各種因素,比較各個方案的利弊，對各個方案進行評價。顯然，確定目標和確定計劃工作的前提條件的工作質(zhì)量,直接影響到方案的評價。275．評價各種備選的方案。計劃工作的第四步是按照計劃的前提條件

6．選擇方案。這是在前四步的基礎(chǔ)上做出的關(guān)鍵一步。如果發(fā)現(xiàn)有兩個可取的方案時，必須決定首先采取哪個方案，而將另一個方案也進行細化和完善，并作為候選方案。

286．選擇方案。這是在前四步的基礎(chǔ)上做出的關(guān)鍵一步。如果發(fā)現(xiàn)7．擬定輔助計劃。輔助計劃是總計劃的分計劃。總計劃要靠輔助計劃來保證，輔助計劃是總計劃的基礎(chǔ)。如雇用和培訓(xùn)各類人員的計劃、采購和安裝零部件的計劃、建立維修設(shè)施的計劃、制定飛行時刻表的計劃以及廣告、籌集資金和辦理保險的計劃。297．擬定輔助計劃。輔助計劃是總計劃的分計劃?？傆媱澮枯o助計8．編制預(yù)算使計劃數(shù)量化。計劃工作的最后一步是將計劃轉(zhuǎn)化為預(yù)算,使之數(shù)字化。預(yù)算實質(zhì)上是資源分配計劃。預(yù)算工作做好了，可以成為綜合平衡各類計劃的一種工具，也可以成為衡量計劃完成進度的重要標準。308．編制預(yù)算使計劃數(shù)量化。計劃工作的最后一步是將計劃轉(zhuǎn)化為預(yù)第三節(jié)目標與目標管理一、目標的含義和性質(zhì)：1.含義：它指期望的成果，這些成果可能是個人、小組、或整個組織努力的結(jié)果。目標為所有的管理決策指明了方向，并且作為標準可用來衡量實際的績效。因此，目標是計劃的基礎(chǔ)。31第三節(jié)目標與目標管理一、目標的含義和性質(zhì)：312、目標的性質(zhì)（1）

目標可以分突破性目標和控制性目標。（2）目標的層次性。從組織結(jié)構(gòu)的角度看，組織目標形成一個有層次的體系，從社會經(jīng)濟目標到特定的個人目標，分層次、分等級組成。322、目標的性質(zhì)32

3．目標的網(wǎng)絡(luò)化。一個組織的目標通常是通過各種活動的相互關(guān)系、相互促進來實現(xiàn)的。組織中各類、各級目標構(gòu)成一個網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)表示研究對象的相互關(guān)系。333．目標的網(wǎng)絡(luò)化。一個組織的目標通常是通過各種活動的相互關(guān)4.目標的多重性

所有組織的目標都是多重的。企業(yè)除了追求利潤，還追求增加市場份額，提高員工的福利待遇等。80家美國最大公司的研究結(jié)果表明，每家公司設(shè)立的目標數(shù)量平均為5～6個，最多的有18個。344.目標的多重性34

5．目標的可考核性。我們強調(diào)目標必須是可考核的,而使目標具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。355．目標的可考核性。我們強調(diào)目標必須是可考核的,而使目標

目標的作用可以概括為四個方面：1．為管理工作指明方向。2．激勵作用。3.凝聚作用。4．目標是考核主管人員與員工績效的客觀標準。二、目標的作用36目標的作用可以概括為四個方面：二、目標的作用36目標的作用：是組織最高管理層施加控制的一種方式。1.目標由組織最高層管理者設(shè)定，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上。這是一個單向過程：由上級給下級規(guī)定目標。三、傳統(tǒng)的設(shè)定目標方法37目標的作用：是組織最高管理層施加控制的一種方式。三、傳統(tǒng)的2.很大程度上具有非操作性。最高管理者往往給出模糊的目標，如“取得市場領(lǐng)導(dǎo)地位”，“獲取足夠利潤”等。轉(zhuǎn)化為具體目標時，在每一層次上管理者根據(jù)自己的理解加上可操作性的內(nèi)容，甚至以自己的偏見對目標進行解釋。結(jié)果在把目標自上而下分解的過程中，使目標喪失了清晰性和一致性。382.很大程度上具有非操作性。最高管理者往往給出模糊的目標，如高層管理目標事業(yè)部目標部門目標雇員的目標必須改善公司績效利潤顯著增長大幅度增加利潤,不管用什么方法快干，管它質(zhì)量如何!傳統(tǒng)的目標設(shè)定過程39高層管理目標事業(yè)部目標部門目標雇員的目標必須改善公司績效大幅

目標管理的由來：1954年，美國管理學家彼得?德魯克（Peter?Drucker）在《管理的實踐》中提出了“目標管理和自我控制”的理論，并對其原理作了全面的概括。他認為：企業(yè)的目的和任務(wù)必須化為具體的、各層次的目標，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標，對下級進行領(lǐng)導(dǎo)四、目標管理(MBO)40目標管理的由來：1954年，美國管理學家彼得?德魯克（P和指導(dǎo)，以此來達到企業(yè)的總的目標。

1．什么是目標管理？通過一種專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標一級接一級地轉(zhuǎn)換為各級組織，直至個人的具體目標，并制定相應(yīng)的實現(xiàn)目標的保證措施，形成如下圖的一個目標體系。目標完成情況作為各部門或個人績效評定的依據(jù)。MBO不是用目標來控制下級，而是用它來激勵下級。41和指導(dǎo)，以此來達到企業(yè)的總的目標。41目標管理的層級結(jié)構(gòu)組織的整體目標事業(yè)部目標部門目標個人目標XYZ公司消費品事業(yè)部工業(yè)產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)部銷售部客戶服務(wù)部市場部研究部開發(fā)部42目標管理的層級結(jié)構(gòu)組織的事業(yè)部目標部門目標個人目標XYZ公2．目標管理的特點明確目標：MBO中目標應(yīng)具體、明確，如，降低成本7%等。參與決策：MBO用參與的方式?jīng)Q定目標，上級和下級共同參與目標的選擇和對如何實現(xiàn)目標達成一致意見。432．目標管理的特點43規(guī)定期限：每一個目標的完成都有一個明確的時間界限，如3個月、6個月或一年。反饋績效：MBO尋求不斷將實現(xiàn)目標的進展情況反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動。也包括正式的評估會議，上下級共同回顧和檢查進展情況。44規(guī)定期限：每一個目標的完成都有一個明確的時間界限，如3個月、3.目標管理的過程和步驟（1）制定組織的整體目標。

目標管理從制定目標開始。制定目標包括制定企業(yè)的總目標及總目標的展開，即根據(jù)總目標自上而下各自制定部門目標和個人目標。453.目標管理的過程和步驟45企業(yè)總目標確定之后，要將總目標層層分解，逐級落實。各級、各部門要根據(jù)總目標的要求和自己的具體情況，制定出確?？偰繕藢崿F(xiàn)的各級各部門的目標，每個人，包括各級領(lǐng)導(dǎo)要制定出確保上述目標實現(xiàn)的個人目標。這樣通過目標的層層展開，形成一個縱橫交錯、協(xié)調(diào)一致的企業(yè)目標連鎖體系。46企業(yè)總目標確定之后，要將總目標層層分解，逐級落實。各級（2）目標的實施。

目標確定之后，就進入了實施階段，這也是目標管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在目標實施過程中，不是靠上級的嚴格監(jiān)督和控制，而是靠執(zhí)行者的“自主管理”和“自我控制”，上級只是按照例外原則，對一些重大問題進行指導(dǎo)、監(jiān)督和幫助。47（2）目標的實施。47（3）成果評定。

目標管理特別強調(diào)成果，重視成果評定。①自我評定：每個人對照目標要求和實際工作成績進行自我評價，成果評定以自我評定為主。②民主評定：結(jié)合各部門、各環(huán)節(jié)以及每個人的分目標完成情況，進行民主討論，集體評定。48（3）成果評定。48

③上級協(xié)商評定：在下級自我評定的基礎(chǔ)上，上級對下級的目標執(zhí)行情況作出評價。如果下級的自我評定結(jié)果切合實際，上級作出同意的結(jié)論即可；如果下級的自我評定結(jié)果與實際有較大出入，則上級需與下級進行協(xié)商，并作出上級評定的意見。49③上級協(xié)商評定：在下級自我評定的基礎(chǔ)上，上級對下級的目標執(zhí)20世紀50年代末，美、日、西歐各國企業(yè)廣泛應(yīng)用了目標管理。目前已成為世界上流行的一種企業(yè)管理體制。我國企業(yè)于20世紀80年代初開始引進目標管理，并取得較好成效。目標管理在我國還處在探索階段，還需要不斷完善。

5020世紀50年代末，美、日、西歐各國企業(yè)廣泛應(yīng)用了目標第四節(jié)預(yù)算管理一、預(yù)算的概念和種類定義：預(yù)算是數(shù)字化的計劃,是運用貨幣或者是其他數(shù)量形式,保證組織活動經(jīng)濟上的合理性與先進性,對組織的收入來源與支出去向等進行的計劃安排.特點：計劃性；預(yù)測性；定量性；貨幣尺度性；普遍性；51第四節(jié)預(yù)算管理一、預(yù)算的概念和種類51

預(yù)算的種類按預(yù)算管理的力度劃分：剛性預(yù)算；彈性預(yù)算；按預(yù)算的內(nèi)容劃分：支出預(yù)算；收入預(yù)算；按預(yù)算的范圍劃分：總預(yù)算；部門預(yù)算；按預(yù)算的主體劃分：政府預(yù)算；企業(yè)預(yù)算；5252二、預(yù)算管理過程(p112)（一）原則：目標明確；全面準確；保證平衡、重點突出；人人參與；（二）程序：和計劃基本一樣；（三）編制方法：固定預(yù)算法；比例增長法；零基預(yù)算法；（四）條件：高層支持；全員參與；合適標準；信息準確；（五）審批：合法性；全面性；53二、預(yù)算管理過程(p112)（一）原則：目標明確；全面準確；三、零基預(yù)算法組織一旦設(shè)立運轉(zhuǎn)起來后，就會有年復(fù)一年的預(yù)算。傳統(tǒng)預(yù)算一般是當期的預(yù)算以前一期的預(yù)算執(zhí)行情況為基礎(chǔ)，考慮當期的情況加以修訂之后完成的。強調(diào)歷史連續(xù)性，但存在很多缺點：造成預(yù)算赤字；預(yù)算壓縮困難；使編制工作流于形式。鑒于些，美國學者維恩.劉易斯于1952提出“零基預(yù)算法”54三、零基預(yù)算法組織一旦設(shè)立運轉(zhuǎn)起來后，就會有年復(fù)一年的零基預(yù)算的基本思想在每個預(yù)算年度開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動都看作是從零開始的，預(yù)算也就是以零為基礎(chǔ)，由預(yù)算人員在從頭開始的思想的指導(dǎo)下，重新安排各項活動及各個部門的資源分配和收支。實際操作中的理解：建立在對預(yù)算年度中意欲實施的所有事項進行嚴格審核、評估的基礎(chǔ)上編制預(yù)算的方法。55零基預(yù)算的基本思想在每個預(yù)算年度開始時，把所有還在繼續(xù)開展的零基預(yù)算法的程序建立預(yù)算目標體系逐項審查預(yù)算排定各項目和各部門的優(yōu)先順序。編制預(yù)算56零基預(yù)算法的程序建立預(yù)算目標體系56四、全面預(yù)算管理推行全面預(yù)算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，對企業(yè)了解家底、有效調(diào)動和分配資源、把握機遇、爭取主動等具有十分重要的意義。由于資源的稀缺性、利潤競爭空間的狹小性，管理者對企業(yè)的控制和規(guī)劃，自然擴大到影響經(jīng)營過程和經(jīng)營質(zhì)量的方方面面、影響企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展和競爭能力的方方面面。可以認為，通過全面預(yù)算管理，協(xié)調(diào)和優(yōu)化配置企業(yè)資源，改善物流和資金流，最終達到提高經(jīng)營質(zhì)量的目的，這是管理者在新形勢下的必然選擇。57四、全面預(yù)算管理推行全面預(yù)算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的全面預(yù)算管理的特點全面預(yù)算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全員、全額、全程的特點?！叭珕T”是指預(yù)算過程的全員發(fā)動，包括兩層含義，一層是指“預(yù)算目標”的層層分解，人人肩上有責任，讓每一個參與者學會算賬，建立“成本”、“效益”意識?！叭珕T”的另一層含義是企業(yè)資源在企業(yè)各部門之間的一個協(xié)調(diào)和科學配置的過程。通過企業(yè)各職能管理部門和生產(chǎn)部門對預(yù)算過程的參與，把各部門的作業(yè)計劃和公司資源通過透明的程序進行配比，從而可以分清“輕重緩急”，達到資源的有效配置和利用。58全面預(yù)算管理的特點全面預(yù)算管理的核心在于“全面”二字上，它具“全額”是指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財務(wù)預(yù)算，更重要的是包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理不僅關(guān)注日常經(jīng)營活動，還關(guān)注投資和資本運營活動；不僅考慮資金的供給、成本的控制，還要考慮市場需求、生產(chǎn)能力、產(chǎn)量、材料、人工及動力等資源間的協(xié)調(diào)和配置。只有在業(yè)務(wù)預(yù)算即銷售和生產(chǎn)預(yù)算、資本預(yù)算的基礎(chǔ)上形成資金預(yù)算和預(yù)計的財務(wù)報表，才能合理預(yù)測、統(tǒng)籌安排企業(yè)的資源，才能將資源的使用與相關(guān)活動結(jié)合起來以達到有效控制，保證目標實現(xiàn)。即預(yù)算因業(yè)務(wù)活動而產(chǎn)生，我們稱之為作業(yè)基礎(chǔ)上的預(yù)算。59“全額”是指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財務(wù)預(yù)算，更重要的是包“全程”是指預(yù)算管理流程的全程化，即預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標的下達、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核與評價，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用。這就要求企業(yè)的預(yù)算管理和會計核算系統(tǒng)密切配合，會計核算過程同時也就是預(yù)算的執(zhí)行過程，預(yù)算執(zhí)行過程中的任何反?，F(xiàn)象都應(yīng)該通過會計核算系統(tǒng)地體現(xiàn)出來，通過預(yù)算的預(yù)警制度，及時發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的經(jīng)營問題或預(yù)算目標問題，并通過預(yù)算的考核和評價制度，有效地激勵經(jīng)營活動按照預(yù)期的計劃順利進行。60“全程”是指預(yù)算管理流程的全程化，即預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算一、日益重要的戰(zhàn)略思維

20世紀70年代之前，企業(yè)賴以生存的環(huán)境是一個相對穩(wěn)定的環(huán)境。管理者們深信未來會更加美好，因此，面向未來的長期計劃是過去計劃自然的向前延伸。但是，進入20世紀70年代以后，企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，環(huán)境變得越來越風云變幻。第四節(jié)戰(zhàn)略性計劃，

61一、日益重要的戰(zhàn)略思維第四節(jié)戰(zhàn)略性計劃，61面對瞬息萬變的環(huán)境，人們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)依靠傳統(tǒng)的計劃方法來制定未來的計劃顯得不合時宜了，企業(yè)要謀求長遠的生存和發(fā)展，就必須審時度勢地對外部環(huán)境的可能變化做出預(yù)測和判斷，準確把握未來，制定出正確的戰(zhàn)略計劃。

62面對瞬息萬變的環(huán)境，人們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)依靠傳統(tǒng)二、戰(zhàn)略計劃的基本過程戰(zhàn)略計劃過程的六個主要步驟：確定組織使命與目標；組織外部環(huán)境分析；組織內(nèi)外部條件分析；SWOT分析和戰(zhàn)略形成；戰(zhàn)略實施；戰(zhàn)略控制。63二、戰(zhàn)略計劃的基本過程戰(zhàn)略計劃過程的六個主要步驟：63確立使命和目標外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析SWOT分析與戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略計劃過程64確立使命和目標外部環(huán)境內(nèi)部條件SWOT分析與戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略戰(zhàn)略1.確定組織使命與目標確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域

為了確定公司的使命，管理人員必須首先確定公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這樣，才能夠確定公司將為顧客創(chuàng)造何種價值。651.確定組織使命與目標確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域65建立主要目標在業(yè)務(wù)領(lǐng)域確定之后，管理人員必須建立一組公司的主要經(jīng)營目標。這些目標的建立，能夠使公司具有方向感和使命感。例如，通用電氣公司正是在杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，確立、實施了“不是第一就是第二”的主要目標。66建立主要目標66世界著名公司企業(yè)使命和目標列表公司使命和目標表述康柏公司康柏，將與我們的合作伙伴一起，為消費者提供具有最高品質(zhì)的富有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)；使計算成為一種知覺經(jīng)驗，將人類的能力在各個層次上——溝通、教育、工作、娛樂——進行延伸。沃爾瑪公司我們?yōu)槟ぷ?。我們把自己看作是我們顧客的采購人員，我們發(fā)揮我們的最大優(yōu)勢為您提供最佳的價值。沃爾瑪?shù)慕⑹俏覀兇眍櫩屠娴慕Y(jié)果。這一理念始終激勵著我們。我們將盡最大努力使我們顧客的購物更加方便。AT&T公司我們致力于成為方便人們溝通的世界最佳者——為他們提供其所需要的互相聯(lián)系、獲得信息與服務(wù)的方便途徑——任何時間、任何地方。67世界著名公司企業(yè)使命和目標列表公司使命和目標表述康柏康柏，將2.外部環(huán)境分析

評價組織內(nèi)部環(huán)境通過對組織內(nèi)部文化、結(jié)構(gòu)、財務(wù)等因素的分析，了解組織內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢。分析組織外部環(huán)境組織外部環(huán)境主要是指存在于組織邊界之外的對組織有潛在影響的因素。一般分為兩類：一般環(huán)境與任務(wù)環(huán)境。682.外部環(huán)境分析評價組織內(nèi)部環(huán)境68目前對外部環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法是由邁克爾?波特（MichaelPorter）的五種力量模型。它能夠幫助管理人員把外部環(huán)境中可能構(gòu)成潛在威脅的特定力量分離開來。波特確定了五種對公司盈利能力構(gòu)成威脅的主要因素，如下圖所示。

69目前對外部環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法是由邁克爾?波特潛在的入侵者供應(yīng)者新進入者的威脅供（賣）方的競價實力替代產(chǎn)品的威脅買方的競價能力購買者同行業(yè)的競爭者來自其它行業(yè)的替代產(chǎn)品影響行業(yè)競爭的5種力量70新進入者的威脅供（賣）方的競價實力替代產(chǎn)品的威脅買方的競價能五種力量模型

行業(yè)內(nèi)的競爭對手數(shù)量。潛在入侵者的威脅。購買者的力量。供應(yīng)商的力量。替代產(chǎn)品的威脅。71五種力量模型行業(yè)內(nèi)的競爭對手數(shù)量。713.組織內(nèi)部環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)分析。企業(yè)文化分析。資源條件分析。

723.組織內(nèi)部環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)分析。724.SWOT分析與戰(zhàn)略形成在SWOT分析中，管理人員對組織的優(yōu)勢（strength,S）和劣勢（weakness,W）、環(huán)境中的機會（environmentalopportunities,O）和威脅（threats,T）進行確定。在SWOT分析的基礎(chǔ)上，公司各個層次的管理人員進行戰(zhàn)略選擇，以使公司處于能夠?qū)崿F(xiàn)其使命和目標的最佳位置。734.SWOT分析與戰(zhàn)略形成在SWOT分析中，管理人SWOT分析對組織內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢，以及組織外部環(huán)境中的機會與威脅進行分析確認。公司層次戰(zhàn)略對組織成長與發(fā)展進行管理，以使其創(chuàng)造價值的能力最大化的計劃。業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略利用有利機會，抵御不利威脅，以在行業(yè)中進行有效競爭的計劃。職能層次戰(zhàn)略改善組織部門創(chuàng)造價值的能力的計劃。計劃與戰(zhàn)略圖示74SWOT分析公司層次戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略職能層次戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)略（1）制定公司層次的戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略也稱為組織總體發(fā)展戰(zhàn)略，或主體戰(zhàn)略，是組織高層管理部門為實現(xiàn)組織目標而為整個組織制定的方向和計劃。它主要用于確定組織的業(yè)務(wù)類型，解決組織中各種資源在各種業(yè)務(wù)中的分配。75（1）制定公司層次的戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略也稱為組織總體發(fā)展①公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

公司戰(zhàn)略主要是為了解決組織內(nèi)所有業(yè)務(wù)種類間的關(guān)系，合理使用各種資源，以保證企業(yè)總體利益的最大化。它對于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略都具有很強的原則性指導(dǎo)作用，以期實現(xiàn)組織內(nèi)各層次的目標，因此，公司戰(zhàn)略考慮的主要問題有：業(yè)務(wù)涉及范疇及組合情況。中心業(yè)務(wù)。76①公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容公司戰(zhàn)略主要是為了解決組織內(nèi)所有資源在各業(yè)務(wù)間的分配。77資源在各業(yè)務(wù)間的分配。77②公司戰(zhàn)略的基本類型

劃分公司戰(zhàn)略的標準很多，從財務(wù)角度出發(fā)，通常可分為以下四種：維持戰(zhàn)略；發(fā)展戰(zhàn)略；榨取戰(zhàn)略；退出戰(zhàn)略。78②公司戰(zhàn)略的基本類型

劃分公司戰(zhàn)略的標準很多，從財務(wù)（2）制定業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)略，是為組織中特定業(yè)務(wù)單位制定的發(fā)展方向和計劃。組織的總體戰(zhàn)略是確定組織所應(yīng)從事的業(yè)務(wù)，而業(yè)務(wù)戰(zhàn)略則是用于確定如何在特定的市場或行業(yè)中最好地進行競爭。因此，它也是對某項業(yè)務(wù)進行競爭方式選擇的過程，通常是各業(yè)務(wù)部門、分部或子單位的戰(zhàn)略。

79（2）制定業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)①業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

依照公司戰(zhàn)略的指示，各業(yè)務(wù)單位需做出的貢獻。確定競爭方式。對各職能部門的要求。業(yè)務(wù)單位內(nèi)的資源利用。

80①業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容依照公司戰(zhàn)略的指示，各業(yè)務(wù)單位需做出的②適應(yīng)戰(zhàn)略模型

管理問題:

企業(yè)開拓問題；工程技術(shù)問題；行政管理問題。

81②適應(yīng)戰(zhàn)略模型管理問題:81②適應(yīng)戰(zhàn)略模型戰(zhàn)略類型：防御者；開拓者；分析者；反應(yīng)者。82②適應(yīng)戰(zhàn)略模型戰(zhàn)略類型：82③競爭戰(zhàn)略模型總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。差別化戰(zhàn)略。目標集聚戰(zhàn)略。

83③競爭戰(zhàn)略模型總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。83差別化總成本領(lǐng)先目標集聚全行業(yè)范圍僅特定細分市場戰(zhàn)略目標被顧客覺察的獨特性低成本地位戰(zhàn)略優(yōu)勢三種通用競爭戰(zhàn)略

84差別化總成本領(lǐng)先目標集聚全行業(yè)僅特定戰(zhàn)略目標被顧客覺察的獨（3）制定職能層次戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略也可稱為職能支持戰(zhàn)略，是對組織中的各主要職能部門制定的發(fā)展方向和計劃。通常包括這樣六個職能領(lǐng)域(尤其是企業(yè))：市場營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研究與開發(fā)、人力資源以及組織設(shè)計。85（3）制定職能層次戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略也可稱為職能支持戰(zhàn)略，是對組5、戰(zhàn)略實施

戰(zhàn)略管理過程的最后一步是戰(zhàn)略實施。戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的分析過程，它需要遠見卓識、直覺與員工參與。戰(zhàn)略實施涉及到使用幾種服務(wù)工具——公司的組成部分進行調(diào)整，以使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體實施的行動。865、戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理過程的最后一步是戰(zhàn)略實施。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)勸導(dǎo)激勵文化價值觀結(jié)構(gòu)設(shè)計組織流程圖團隊集權(quán)/分權(quán)設(shè)施和任務(wù)設(shè)計人力資源招聘/選拔轉(zhuǎn)崗/晉升/培訓(xùn)解雇/招回信息和控制系統(tǒng)薪酬和獎勵系統(tǒng)預(yù)算撥款信息系統(tǒng)規(guī)章/流程戰(zhàn)略實施工具

87領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)設(shè)計人力資源信息和控制系統(tǒng)戰(zhàn)略實施工具87戰(zhàn)略實施工具領(lǐng)導(dǎo)。結(jié)構(gòu)設(shè)計。信息與控制系統(tǒng)。人力資源。實施全球戰(zhàn)略。

88戰(zhàn)略實施工具領(lǐng)導(dǎo)。881.目標管理的特點是什么？2.說明當今企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃的重要意義何在？3.結(jié)合所學習的戰(zhàn)略計劃制定的步驟,運用SWOT模型分析P142案例一?！咀鳂I(yè)題】作業(yè)——寫完后發(fā)送至：nytkm@163.com891.目標管理的特點是什么？【作業(yè)題】作業(yè)——寫完后發(fā)送至：n【案例應(yīng)用】杰拉爾德班瑟發(fā)動了一場“可樂之戰(zhàn)”90【案例應(yīng)用】90

兩家公司都決定通過生產(chǎn)能夠賦予可樂特殊口味的軟飲料濃縮液，然后將濃縮液以糖漿的形式銷售給全世界的裝瓶商。可口可樂和百事可樂對裝瓶商收取一個較高的價格；同時，他們投資廣告以建立、保持良好的品牌意識。91兩家公司都決定通過生產(chǎn)能夠賦予可樂特殊口味的軟飲料濃

裝瓶商負責生產(chǎn)、分銷實際的可樂。他們在濃縮糖漿的基礎(chǔ)上加入了碳酸水，進行包裝，最后把這些可樂分銷到自動售貨機、超市、飯店以及其他銷售終端。裝瓶商把所有的廣告都交給可口可樂公司或百事可樂公司。并且，他們必須簽署一份保證不經(jīng)銷其他品牌可樂的排他性協(xié)議。92裝瓶商負責生產(chǎn)、分銷實際的可樂。他們在濃縮糖漿的基礎(chǔ)

可口可樂或百事可樂的裝瓶商不得分銷其他任何品牌的可樂。對于可口可樂和百事可樂而言，這種戰(zhàn)略具有兩個主要的優(yōu)點。第一，它迫使裝瓶商受排他性協(xié)議的制約，從而為本行業(yè)建立了一個較高的進入壁壘。任何一個希望生產(chǎn)銷售一個新品牌可樂的潛在競爭者必須重新建立自己的分銷網(wǎng)站，而不能夠利用已有銷售網(wǎng)絡(luò)。93可口可樂或百事可樂的裝瓶商不得分銷其他任

第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入（1990年可口可樂花了1.9億美元；百事可樂花了1.7億美元），已經(jīng)實現(xiàn)了其產(chǎn)品的差異化。這樣，消費者更希望購買可口可樂或百事可樂，而一般不會去選擇一個不知名的新品牌。并且，品牌忠實使得兩家公司能夠憑借實際上是帶顏色的水和調(diào)味劑，而收取一個較高的溢價或富有競爭力的價格。94第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入（1990年可

這一差異化戰(zhàn)略使得可口可樂和百事可樂成為了世界上利潤最為豐厚的兩家公司。但是，在20世紀90年代，一位加拿大企業(yè)家杰拉爾德班瑟（GeraldPencer）卻發(fā)展出了一套新的可樂市場發(fā)展計劃，引發(fā)了一種新的吸引消費者的戰(zhàn)略，從而使全球可樂市場環(huán)境正在經(jīng)歷一場變革。。95這一差異化戰(zhàn)略使得可口可樂和百事可樂成為了世界上利潤最

班瑟的戰(zhàn)略是生產(chǎn)一種低價位的可樂，生產(chǎn)和裝瓶都由他自己的公司——柯特公司（Cott）完成，產(chǎn)品作為一種“家庭品牌”直接銷售給大的分銷機構(gòu)（如連鎖超市）。這樣，就繞開了裝瓶商。他最初在加拿大實施這一計劃，接著迅速擴展到美國。96班瑟的戰(zhàn)略是生產(chǎn)一種低價位的可樂，生產(chǎn)和裝瓶都由他自己

分銷商之所以看中柯特可樂，重要原因之一就是它可以使他們獲得比經(jīng)銷可口可樂或百事可樂高15%的利潤。為了實施他的戰(zhàn)略，班瑟計劃不做任何廣告（這樣他就能夠降低產(chǎn)品的售價），并且利用像沃爾瑪這樣的零售商近幾年建立起來的高效率的全國分銷系統(tǒng)。97分銷商之所以看中柯特可樂，重要原因之一就是它可以使

這一低成本戰(zhàn)略使柯特可樂突破了可口可樂、百事可樂與其裝瓶商所簽訂的排他協(xié)議所形成的進入壁壘?？绿毓景哑洚a(chǎn)品運送到沃爾瑪?shù)姆咒N中心，由沃爾瑪負責分銷和廣告工作。班瑟并沒有就此停步。他也向一個全球性的瓶裝商網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)可樂濃縮液，不過價格只有可口可樂和百事可樂所收取價格的六分之一。98這一低成本戰(zhàn)略使柯特可樂突破了可口可樂、百事可

例如，1994年4月，柯特公司為英國最大的食品零售商森斯佰瑞（Sainsbury）公司發(fā)動了一次可樂營銷活動。產(chǎn)品被冠名為“森斯佰瑞的經(jīng)典可樂”，價格比可口可樂低30%。在四周內(nèi)，柯特公司可樂的銷售量已經(jīng)占到了森斯佰瑞公司可樂銷售總量的60%，占全英國整個家用可樂銷售量的四分之一。99例如，1994年4月，柯特公司為英國最大的食品零售商森

在其家鄉(xiāng)加拿大的安大略?。∣ntario），柯特可樂的銷售量也是遙遙領(lǐng)先，占到了整個可樂市場份額的31%。在上述成功的基礎(chǔ)上，截至1994年中期，柯特公司已經(jīng)在全世界與英國、法國、西班牙、日本、美國等90家零售連鎖公司簽訂了供貨協(xié)議。100在其家鄉(xiāng)加拿大的安大略?。∣ntario），柯特可【思考題】1．可口可樂和百事可樂公司的競爭戰(zhàn)略是什么？2．杰拉爾德班瑟采用什么樣的戰(zhàn)略從可口可樂和百事可樂手中奪取了市場份額？101【思考題】101THEEND102THEEND102第一節(jié)計劃概述第二節(jié)計劃制定的程序第三節(jié)目標與目標管理第四節(jié)預(yù)算管理第五節(jié)戰(zhàn)略性計劃【案例應(yīng)用】杰拉爾德?班瑟發(fā)動了一場“可樂之戰(zhàn)”第二篇計劃職能103第一節(jié)計劃概述第二篇計劃職能1

與其讓別人掌握你的命運，不如你自己來主宰。—杰克?韋爾奇（通用電氣公司CEO）104與其讓別人掌握你的命運，不如你自己來主宰。2【開篇案例

】

松下電器工業(yè)公司的故事

30多年前，RCA公司、通用電氣公司和齊尼思（Zenith）公司等統(tǒng)治著美國的電視機市場。105【開篇案例】

松下電器工業(yè)公司的故事30多年前，RC

如今，這些公司的電視機產(chǎn)品都銷聲匿跡了，取而代之的是日本松下電器工業(yè)公司的Panasonic和Quasar等牌號的電視機。松下公司的生產(chǎn)的各種錄像機也充斥了市場。松下電器工業(yè)公司的故事106如今，這些公司的電視機產(chǎn)品都銷聲匿跡了，取而代之的是日

松下電器公司是松下幸之助第二次世界大戰(zhàn)后建立的。其目標是成為當時正在浮現(xiàn)的電子學領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，重建日本強國的地位。50年代初期，松下公司確立了控制美國電視機市場的目標，與其他日本電視機制造商組成了卡特爾，將進攻的焦點集中在了美國市場上。107松下電器公司是松下幸之助第二次世界大戰(zhàn)后建立的。其

在20年的時間里，將他的美國競爭對手從25個削減到了6個，最終，所有的美國競爭對手不是破產(chǎn)就是被外國同行所兼并。目前，松下公司已經(jīng)成長為世界第12位的大公司。1990年11月，又斥資60多億美元買下了MCA公司，它是環(huán)球制片公司的母公司。

108在20年的時間里，將他的美國競爭對手從25個削減到

經(jīng)過精心策劃的、長期的計劃，使松下公司成為世界消費電子行業(yè)的巨人，實際上，公司已經(jīng)制定了250年的規(guī)劃。松下公司的管理當局把公司看作經(jīng)久不衰的企業(yè)，它試圖不給競爭對手留下任何可乘之機。109經(jīng)過精心策劃的、長期的計劃，使松下公司成為世界消費電

松下公司的成功說明了什么呢？它說明了廣泛的計劃如何促進一個公司巨人的創(chuàng)建。【討論題】1.松下公司是如何取得成功的？2.說明計劃對松下公司成功的作用？110松下公司的成功說明了什么呢？它說明了廣泛的計劃如何促進

一、計劃的定義

計劃是未來行動的藍圖，是為實現(xiàn)組織目標而對未來行動所作的綜合的統(tǒng)籌安排。它是未來組織活動的指導(dǎo)性文件，提供從目前通向未來目標的道路和橋梁。

第一節(jié)計劃概述111一、計劃的定義第一節(jié)計劃概述9

計劃包括定義組織的目標、制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標，制定全面的分層計劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動。因此，計劃涉及目標（做什么），也涉及達到目標的方法（怎么做）。112計劃包括定義組織的目標、制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標，制二、計劃的作用計劃是一種協(xié)調(diào)過程，它給管理者和非管理者指明方向。計劃可以減少不確定性，使管理者能夠預(yù)見行動的結(jié)果。

計劃還可以減少重疊性和浪費性的活動。計劃設(shè)立目標和標準以便于進行控制。

113二、計劃的作用11三、計劃工作的原則1.系統(tǒng)性。2.首位性。3.目的性。4.效率性。5.創(chuàng)新性。

114三、計劃工作的原則12四、計劃的類型

計劃是對未來行動的事先按排。計劃的種類很多，可按不同的標志進行分類，最普遍的劃分計劃類型的方法是根據(jù)計劃的形式、職能、廣度、時間跨度和明確性對計劃進行分類。115四、計劃的類型13分類標志類型形式宗旨、目標、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預(yù)算職能銷售計劃、生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃、人事計劃等廣度戰(zhàn)略性計劃和作業(yè)性計劃時間跨度短期計劃和長期計劃明確性具體計劃和指導(dǎo)性計劃116分類標志類型形式宗旨、目標、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃1.按計劃的形式分類(p95)

哈羅德?孔茨和海因?韋里克按不同的表現(xiàn)形式，從抽象到具體，將計劃分為一個層次體系：使命、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃和預(yù)算等，如下圖所示。從他們的分類，我們可以理解，計劃是多種多樣的。1171.按計劃的形式分類(p95)15使命戰(zhàn)略目標政策規(guī)劃預(yù)算程序規(guī)則118使命戰(zhàn)略目標政策規(guī)劃預(yù)算程序規(guī)則162．按職能分類

可以按職能將企業(yè)的經(jīng)營計劃分為銷售計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃、供應(yīng)計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃、財務(wù)計劃、人事計劃、后勤保障計劃等。

1192．按職能分類173．按廣度分類：

按廣度可將計劃分為戰(zhàn)略計劃與作業(yè)計劃。

1203．按廣度分類：184．按時間跨度分類

按時間跨度可將計劃分為短期計劃（Sort-termplans）、長期計劃（Long-termplans）以及中期計劃（Middle-termplans）。1214．按時間跨度分類195．按明確性分類按明確性可將計劃分為具體計劃（Specificplans）與指導(dǎo)性計劃（Directionalplans）。

1225．按明確性分類20

任何計劃工作，其工作步驟都是相同的，依次包括如下內(nèi)容：機會預(yù)測，制定目標；確定計劃工作的前提條件；擬定可供選擇的方案；評價可供選擇的方案；制定輔助計劃；通過預(yù)算使計劃數(shù)字化。第二節(jié)計劃工作的程序(p97)123任何計劃工作，其工作步驟都是相同的，依次包括如下內(nèi)容1．機會預(yù)測。對機會的預(yù)測是在實際計劃工作開始之前就著手進行的，雖然它不是計劃工作的一個組成部分，但卻是計劃工作的真正起點。1241．機會預(yù)測。對機會的預(yù)測是在實際計劃工作開始之前就著手進行其內(nèi)容包括：

對未來可能出現(xiàn)的變化和機會進行初步的分析，形成判斷；根據(jù)自己的優(yōu)勢和劣勢，弄清自己所處的地位，了解自己利用機會的能力，列舉不確定性因素，分析其發(fā)生的可能性和影響程度。在反復(fù)斟酌的基礎(chǔ)上，確定切合實際的目標。125其內(nèi)容包括：對未來可能出現(xiàn)的變化和機會進行初步的分析2．確定目標。計劃工作的第一步是在機會預(yù)測的基礎(chǔ)上，為組織及其下屬的每個工作單位確定計劃工作的目標。目標規(guī)定預(yù)期的結(jié)果，為管理者和每個人指明方向。

1262．確定目標。計劃工作的第一步是在機會預(yù)測的基礎(chǔ)上，為組織及3．確定前提條件。計劃工作的第二步是確定一些關(guān)鍵性的前提條件，并使計劃制定人員對此取得共識。所謂計劃工作的前提條件就是計劃工作的假設(shè)條件，即計劃實施時的預(yù)期環(huán)境。1273．確定前提條件。計劃工作的第二步是確定一些關(guān)鍵性的前提條件

4．擬定備選方案。在過去的計劃方案上稍加修改或略加推演是不會得到最好的方案的。此外方案也不是越多越好,即使我們可以采用數(shù)學方法和借助電子計算機的手段幫助計劃的制定,還是要對候選方案的數(shù)量加以限制,以便把主要精力集中在對少數(shù)最有希望的方案的分析方面。1284．擬定備選方案。在過去的計劃方案上稍加修改或略加推演是不5．評價各種備選的方案。計劃工作的第四步是按照計劃的前提條件和目標來權(quán)衡各種因素,比較各個方案的利弊，對各個方案進行評價。顯然，確定目標和確定計劃工作的前提條件的工作質(zhì)量,直接影響到方案的評價。1295．評價各種備選的方案。計劃工作的第四步是按照計劃的前提條件

6．選擇方案。這是在前四步的基礎(chǔ)上做出的關(guān)鍵一步。如果發(fā)現(xiàn)有兩個可取的方案時，必須決定首先采取哪個方案，而將另一個方案也進行細化和完善，并作為候選方案。

1306．選擇方案。這是在前四步的基礎(chǔ)上做出的關(guān)鍵一步。如果發(fā)現(xiàn)7．擬定輔助計劃。輔助計劃是總計劃的分計劃?？傆媱澮枯o助計劃來保證，輔助計劃是總計劃的基礎(chǔ)。如雇用和培訓(xùn)各類人員的計劃、采購和安裝零部件的計劃、建立維修設(shè)施的計劃、制定飛行時刻表的計劃以及廣告、籌集資金和辦理保險的計劃。1317．擬定輔助計劃。輔助計劃是總計劃的分計劃?？傆媱澮枯o助計8．編制預(yù)算使計劃數(shù)量化。計劃工作的最后一步是將計劃轉(zhuǎn)化為預(yù)算,使之數(shù)字化。預(yù)算實質(zhì)上是資源分配計劃。預(yù)算工作做好了，可以成為綜合平衡各類計劃的一種工具，也可以成為衡量計劃完成進度的重要標準。1328．編制預(yù)算使計劃數(shù)量化。計劃工作的最后一步是將計劃轉(zhuǎn)化為預(yù)第三節(jié)目標與目標管理一、目標的含義和性質(zhì)：1.含義：它指期望的成果，這些成果可能是個人、小組、或整個組織努力的結(jié)果。目標為所有的管理決策指明了方向，并且作為標準可用來衡量實際的績效。因此，目標是計劃的基礎(chǔ)。133第三節(jié)目標與目標管理一、目標的含義和性質(zhì)：312、目標的性質(zhì)（1）

目標可以分突破性目標和控制性目標。（2）目標的層次性。從組織結(jié)構(gòu)的角度看，組織目標形成一個有層次的體系，從社會經(jīng)濟目標到特定的個人目標，分層次、分等級組成。1342、目標的性質(zhì)32

3．目標的網(wǎng)絡(luò)化。一個組織的目標通常是通過各種活動的相互關(guān)系、相互促進來實現(xiàn)的。組織中各類、各級目標構(gòu)成一個網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)表示研究對象的相互關(guān)系。1353．目標的網(wǎng)絡(luò)化。一個組織的目標通常是通過各種活動的相互關(guān)4.目標的多重性

所有組織的目標都是多重的。企業(yè)除了追求利潤，還追求增加市場份額，提高員工的福利待遇等。80家美國最大公司的研究結(jié)果表明，每家公司設(shè)立的目標數(shù)量平均為5～6個，最多的有18個。1364.目標的多重性34

5．目標的可考核性。我們強調(diào)目標必須是可考核的,而使目標具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。1375．目標的可考核性。我們強調(diào)目標必須是可考核的,而使目標

目標的作用可以概括為四個方面：1．為管理工作指明方向。2．激勵作用。3.凝聚作用。4．目標是考核主管人員與員工績效的客觀標準。二、目標的作用138目標的作用可以概括為四個方面：二、目標的作用36目標的作用：是組織最高管理層施加控制的一種方式。1.目標由組織最高層管理者設(shè)定，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上。這是一個單向過程：由上級給下級規(guī)定目標。三、傳統(tǒng)的設(shè)定目標方法139目標的作用：是組織最高管理層施加控制的一種方式。三、傳統(tǒng)的2.很大程度上具有非操作性。最高管理者往往給出模糊的目標，如“取得市場領(lǐng)導(dǎo)地位”，“獲取足夠利潤”等。轉(zhuǎn)化為具體目標時，在每一層次上管理者根據(jù)自己的理解加上可操作性的內(nèi)容，甚至以自己的偏見對目標進行解釋。結(jié)果在把目標自上而下分解的過程中，使目標喪失了清晰性和一致性。1402.很大程度上具有非操作性。最高管理者往往給出模糊的目標，如高層管理目標事業(yè)部目標部門目標雇員的目標必須改善公司績效利潤顯著增長大幅度增加利潤,不管用什么方法快干，管它質(zhì)量如何!傳統(tǒng)的目標設(shè)定過程141高層管理目標事業(yè)部目標部門目標雇員的目標必須改善公司績效大幅

目標管理的由來：1954年，美國管理學家彼得?德魯克（Peter?Drucker）在《管理的實踐》中提出了“目標管理和自我控制”的理論，并對其原理作了全面的概括。他認為：企業(yè)的目的和任務(wù)必須化為具體的、各層次的目標，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標，對下級進行領(lǐng)導(dǎo)四、目標管理(MBO)142目標管理的由來：1954年，美國管理學家彼得?德魯克（P和指導(dǎo)，以此來達到企業(yè)的總的目標。

1．什么是目標管理？通過一種專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標一級接一級地轉(zhuǎn)換為各級組織，直至個人的具體目標，并制定相應(yīng)的實現(xiàn)目標的保證措施，形成如下圖的一個目標體系。目標完成情況作為各部門或個人績效評定的依據(jù)。MBO不是用目標來控制下級，而是用它來激勵下級。143和指導(dǎo)，以此來達到企業(yè)的總的目標。41目標管理的層級結(jié)構(gòu)組織的整體目標事業(yè)部目標部門目標個人目標XYZ公司消費品事業(yè)部工業(yè)產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)部銷售部客戶服務(wù)部市場部研究部開發(fā)部144目標管理的層級結(jié)構(gòu)組織的事業(yè)部目標部門目標個人目標XYZ公2．目標管理的特點明確目標：MBO中目標應(yīng)具體、明確，如，降低成本7%等。參與決策：MBO用參與的方式?jīng)Q定目標，上級和下級共同參與目標的選擇和對如何實現(xiàn)目標達成一致意見。1452．目標管理的特點43規(guī)定期限：每一個目標的完成都有一個明確的時間界限，如3個月、6個月或一年。反饋績效：MBO尋求不斷將實現(xiàn)目標的進展情況反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動。也包括正式的評估會議，上下級共同回顧和檢查進展情況。146規(guī)定期限：每一個目標的完成都有一個明確的時間界限，如3個月、3.目標管理的過程和步驟（1）制定組織的整體目標。

目標管理從制定目標開始。制定目標包括制定企業(yè)的總目標及總目標的展開，即根據(jù)總目標自上而下各自制定部門目標和個人目標。1473.目標管理的過程和步驟45企業(yè)總目標確定之后，要將總目標層層分解，逐級落實。各級、各部門要根據(jù)總目標的要求和自己的具體情況，制定出確保總目標實現(xiàn)的各級各部門的目標，每個人，包括各級領(lǐng)導(dǎo)要制定出確保上述目標實現(xiàn)的個人目標。這樣通過目標的層層展開，形成一個縱橫交錯、協(xié)調(diào)一致的企業(yè)目標連鎖體系。148企業(yè)總目標確定之后，要將總目標層層分解，逐級落實。各級（2）目標的實施。

目標確定之后，就進入了實施階段，這也是目標管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在目標實施過程中，不是靠上級的嚴格監(jiān)督和控制，而是靠執(zhí)行者的“自主管理”和“自我控制”，上級只是按照例外原則，對一些重大問題進行指導(dǎo)、監(jiān)督和幫助。149（2）目標的實施。47（3）成果評定。

目標管理特別強調(diào)成果，重視成果評定。①自我評定：每個人對照目標要求和實際工作成績進行自我評價，成果評定以自我評定為主。②民主評定：結(jié)合各部門、各環(huán)節(jié)以及每個人的分目標完成情況，進行民主討論，集體評定。150（3）成果評定。48

③上級協(xié)商評定：在下級自我評定的基礎(chǔ)上，上級對下級的目標執(zhí)行情況作出評價。如果下級的自我評定結(jié)果切合實際，上級作出同意的結(jié)論即可；如果下級的自我評定結(jié)果與實際有較大出入，則上級需與下級進行協(xié)商，并作出上級評定的意見。151③上級協(xié)商評定：在下級自我評定的基礎(chǔ)上，上級對下級的目標執(zhí)20世紀50年代末，美、日、西歐各國企業(yè)廣泛應(yīng)用了目標管理。目前已成為世界上流行的一種企業(yè)管理體制。我國企業(yè)于20世紀80年代初開始引進目標管理，并取得較好成效。目標管理在我國還處在探索階段，還需要不斷完善。

15220世紀50年代末，美、日、西歐各國企業(yè)廣泛應(yīng)用了目標第四節(jié)預(yù)算管理一、預(yù)算的概念和種類定義：預(yù)算是數(shù)字化的計劃,是運用貨幣或者是其他數(shù)量形式,保證組織活動經(jīng)濟上的合理性與先進性,對組織的收入來源與支出去向等進行的計劃安排.特點：計劃性；預(yù)測性；定量性；貨幣尺度性；普遍性；153第四節(jié)預(yù)算管理一、預(yù)算的概念和種類51

預(yù)算的種類按預(yù)算管理的力度劃分：剛性預(yù)算；彈性預(yù)算；按預(yù)算的內(nèi)容劃分：支出預(yù)算；收入預(yù)算；按預(yù)算的范圍劃分：總預(yù)算；部門預(yù)算；按預(yù)算的主體劃分：政府預(yù)算；企業(yè)預(yù)算；15452二、預(yù)算管理過程(p112)（一）原則：目標明確；全面準確；保證平衡、重點突出；人人參與；（二）程序：和計劃基本一樣；（三）編制方法：固定預(yù)算法；比例增長法；零基預(yù)算法；（四）條件：高層支持；全員參與；合適標準；信息準確；（五）審批：合法性；全面性；155二、預(yù)算管理過程(p112)（一）原則：目標明確；全面準確；三、零基預(yù)算法組織一旦設(shè)立運轉(zhuǎn)起來后，就會有年復(fù)一年的預(yù)算。傳統(tǒng)預(yù)算一般是當期的預(yù)算以前一期的預(yù)算執(zhí)行情況為基礎(chǔ)，考慮當期的情況加以修訂之后完成的。強調(diào)歷史連續(xù)性，但存在很多缺點：造成預(yù)算赤字；預(yù)算壓縮困難；使編制工作流于形式。鑒于些，美國學者維恩.劉易斯于1952提出“零基預(yù)算法”156三、零基預(yù)算法組織一旦設(shè)立運轉(zhuǎn)起來后，就會有年復(fù)一年的零基預(yù)算的基本思想在每個預(yù)算年度開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動都看作是從零開始的，預(yù)算也就是以零為基礎(chǔ)，由預(yù)算人員在從頭開始的思想的指導(dǎo)下，重新安排各項活動及各個部門的資源分配和收支。實際操作中的理解：建立在對預(yù)算年度中意欲實施的所有事項進行嚴格審核、評估的基礎(chǔ)上編制預(yù)算的方法。157零基預(yù)算的基本思想在每個預(yù)算年度開始時，把所有還在繼續(xù)開展的零基預(yù)算法的程序建立預(yù)算目標體系逐項審查預(yù)算排定各項目和各部門的優(yōu)先順序。編制預(yù)算158零基預(yù)算法的程序建立預(yù)算目標體系56四、全面預(yù)算管理推行全面預(yù)算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，對企業(yè)了解家底、有效調(diào)動和分配資源、把握機遇、爭取主動等具有十分重要的意義。由于資源的稀缺性、利潤競爭空間的狹小性，管理者對企業(yè)的控制和規(guī)劃，自然擴大到影響經(jīng)營過程和經(jīng)營質(zhì)量的方方面面、影響企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展和競爭能力的方方面面。可以認為，通過全面預(yù)算管理，協(xié)調(diào)和優(yōu)化配置企業(yè)資源，改善物流和資金流，最終達到提高經(jīng)營質(zhì)量的目的，這是管理者在新形勢下的必然選擇。159四、全面預(yù)算管理推行全面預(yù)算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的全面預(yù)算管理的特點全面預(yù)算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全員、全額、全程的特點?！叭珕T”是指預(yù)算過程的全員發(fā)動，包括兩層含義，一層是指“預(yù)算目標”的層層分解，人人肩上有責任，讓每一個參與者學會算賬，建立“成本”、“效益”意識?！叭珕T”的另一層含義是企業(yè)資源在企業(yè)各部門之間的一個協(xié)調(diào)和科學配置的過程。通過企業(yè)各職能管理部門和生產(chǎn)部門對預(yù)算過程的參與，把各部門的作業(yè)計劃和公司資源通過透明的程序進行配比，從而可以分清“輕重緩急”，達到資源的有效配置和利用。160全面預(yù)算管理的特點全面預(yù)算管理的核心在于“全面”二字上，它具“全額”是指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財務(wù)預(yù)算，更重要的是包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理不僅關(guān)注日常經(jīng)營活動，還關(guān)注投資和資本運營活動；不僅考慮資金的供給、成本的控制，還要考慮市場需求、生產(chǎn)能力、產(chǎn)量、材料、人工及動力等資源間的協(xié)調(diào)和配置。只有在業(yè)務(wù)預(yù)算即銷售和生產(chǎn)預(yù)算、資本預(yù)算的基礎(chǔ)上形成資金預(yù)算和預(yù)計的財務(wù)報表，才能合理預(yù)測、統(tǒng)籌安排企業(yè)的資源，才能將資源的使用與相關(guān)活動結(jié)合起來以達到有效控制，保證目標實現(xiàn)。即預(yù)算因業(yè)務(wù)活動而產(chǎn)生，我們稱之為作業(yè)基礎(chǔ)上的預(yù)算。161“全額”是指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財務(wù)預(yù)算，更重要的是包“全程”是指預(yù)算管理流程的全程化，即預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標的下達、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核與評價，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用。這就要求企業(yè)的預(yù)算管理和會計核算系統(tǒng)密切配合，會計核算過程同時也就是預(yù)算的執(zhí)行過程，預(yù)算執(zhí)行過程中的任何反?，F(xiàn)象都應(yīng)該通過會計核算系統(tǒng)地體現(xiàn)出來，通過預(yù)算的預(yù)警制度，及時發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的經(jīng)營問題或預(yù)算目標問題，并通過預(yù)算的考核和評價制度，有效地激勵經(jīng)營活動按照預(yù)期的計劃順利進行。162“全程”是指預(yù)算管理流程的全程化，即預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算一、日益重要的戰(zhàn)略思維

20世紀70年代之前，企業(yè)賴以生存的環(huán)境是一個相對穩(wěn)定的環(huán)境。管理者們深信未來會更加美好，因此，面向未來的長期計劃是過去計劃自然的向前延伸。但是，進入20世紀70年代以后，企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，環(huán)境變得越來越風云變幻。第四節(jié)戰(zhàn)略性計劃，

163一、日益重要的戰(zhàn)略思維第四節(jié)戰(zhàn)略性計劃，61面對瞬息萬變的環(huán)境，人們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)依靠傳統(tǒng)的計劃方法來制定未來的計劃顯得不合時宜了，企業(yè)要謀求長遠的生存和發(fā)展，就必須審時度勢地對外部環(huán)境的可能變化做出預(yù)測和判斷，準確把握未來，制定出正確的戰(zhàn)略計劃。

164面對瞬息萬變的環(huán)境，人們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)依靠傳統(tǒng)二、戰(zhàn)略計劃的基本過程戰(zhàn)略計劃過程的六個主要步驟：確定組織使命與目標；組織外部環(huán)境分析；組織內(nèi)外部條件分析；SWOT分析和戰(zhàn)略形成；戰(zhàn)略實施；戰(zhàn)略控制。165二、戰(zhàn)略計劃的基本過程戰(zhàn)略計劃過程的六個主要步驟：63確立使命和目標外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析SWOT分析與戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略計劃過程166確立使命和目標外部環(huán)境內(nèi)部條件SWOT分析與戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略戰(zhàn)略1.確定組織使命與目標確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域

為了確定公司的使命，管理人員必須首先確定公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這樣，才能夠確定公司將為顧客創(chuàng)造何種價值。1671.確定組織使命與目標確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域65建立主要目標在業(yè)務(wù)領(lǐng)域確定之后，管理人員必須建立一組公司的主要經(jīng)營目標。這些目標的建立，能夠使公司具有方向感和使命感。例如，通用電氣公司正是在杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，確立、實施了“不是第一就是第二”的主要目標。168建立主要目標66世界著名公司企業(yè)使命和目標列表公司使命和目標表述康柏公司康柏，將與我們的合作伙伴一起，為消費者提供具有最高品質(zhì)的富有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)；使計算成為一種知覺經(jīng)驗，將人類的能力在各個層次上——溝通、教育、工作、娛樂——進行延伸。沃爾瑪公司我們?yōu)槟ぷ?。我們把自己看作是我們顧客的采購人員，我們發(fā)揮我們的最大優(yōu)勢為您提供最佳的價值。沃爾瑪?shù)慕⑹俏覀兇眍櫩屠娴慕Y(jié)果。這一理念始終激勵著我們。我們將盡最大努力使我們顧客的購物更加方便。AT&T公司我們致力于成為方便人們溝通的世界最佳者——為他們提供其所需要的互相聯(lián)系、獲得信息與服務(wù)的方便途徑——任何時間、任何地方。169世界著名公司企業(yè)使命和目標列表公司使命和目標表述康柏康柏，將2.外部環(huán)境分析

評價組織內(nèi)部環(huán)境通過對組織內(nèi)部文化、結(jié)構(gòu)、財務(wù)等因素的分析，了解組織內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢。分析組織外部環(huán)境組織外部環(huán)境主要是指存在于組織邊界之外的對組織有潛在影響的因素。一般分為兩類：一般環(huán)境與任務(wù)環(huán)境。1702.外部環(huán)境分析評價組織內(nèi)部環(huán)境68目前對外部環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法是由邁克爾?波特（MichaelPorter）的五種力量模型。它能夠幫助管理人員把外部環(huán)境中可能構(gòu)成潛在威脅的特定力量分離開來。波特確定了五種對公司盈利能力構(gòu)成威脅的主要因素，如下圖所示。

171目前對外部環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法是由邁克爾?波特潛在的入侵者供應(yīng)者新進入者的威脅供（賣）方的競價實力替代產(chǎn)品的威脅買方的競價能力購買者同行業(yè)的競爭者來自其它行業(yè)的替代產(chǎn)品影響行業(yè)競爭的5種力量172新進入者的威脅供（賣）方的競價實力替代產(chǎn)品的威脅買方的競價能五種力量模型

行業(yè)內(nèi)的競爭對手數(shù)量。潛在入侵者的威脅。購買者的力量。供應(yīng)商的力量。替代產(chǎn)品的威脅。173五種力量模型行業(yè)內(nèi)的競爭對手數(shù)量。713.組織內(nèi)部環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)分析。企業(yè)文化分析。資源條件分析。

1743.組織內(nèi)部環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)分析。724.SWOT分析與戰(zhàn)略形成在SWOT分析中，管理人員對組織的優(yōu)勢（strength,S）和劣勢（weakness,W）、環(huán)境中的機會（environmentalopportunities,O）和威脅（threats,T）進行確定。在SWOT分析的基礎(chǔ)上，公司各個層次的管理人員進行戰(zhàn)略選擇，以使公司處于能夠?qū)崿F(xiàn)其使命和目標的最佳位置。1754.SWOT分析與戰(zhàn)略形成在SWOT分析中，管理人SWOT分析對組織內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢，以及組織外部環(huán)境中的機會與威脅進行分析確認。公司層次戰(zhàn)略對組織成長與發(fā)展進行管理，以使其創(chuàng)造價值的能力最大化的計劃。業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略利用有利機會，抵御不利威脅，以在行業(yè)中進行有效競爭的計劃。職能層次戰(zhàn)略改善組織部門創(chuàng)造價值的能力的計劃。計劃與戰(zhàn)略圖示176SWOT分析公司層次戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略職能層次戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)略（1）制定公司層次的戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略也稱為組織總體發(fā)展戰(zhàn)略，或主體戰(zhàn)略，是組織高層管理部門為實現(xiàn)組織目標而為整個組織制定的方向和計劃。它主要用于確定組織的業(yè)務(wù)類型，解決組織中各種資源在各種業(yè)務(wù)中的分配。177（1）制定公司層次的戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略也稱為組織總體發(fā)展①公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

公司戰(zhàn)略主要是為了解決組織內(nèi)所有業(yè)務(wù)種類間的關(guān)系，合理使用各種資源，以保證企業(yè)總體利益的最大化。它對于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略都具有很強的原則性指導(dǎo)作用，以期實現(xiàn)組織內(nèi)各層次的目標，因此，公司戰(zhàn)略考慮的主要問題有：業(yè)務(wù)涉及范疇及組合情況。中心業(yè)務(wù)。178①公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容公司戰(zhàn)略主要是為了解決組織內(nèi)所有資源在各業(yè)務(wù)間的分配。179資源在各業(yè)務(wù)間的分配。77②公司戰(zhàn)略的基本類型

劃分公司戰(zhàn)略的標準很多，從財務(wù)角度出發(fā)，通?？煞譃橐韵滤姆N：維持戰(zhàn)略；發(fā)展戰(zhàn)略；榨取戰(zhàn)略；退出戰(zhàn)略。180②公司戰(zhàn)略的基本類型

劃分公司戰(zhàn)略的標準很多，從財務(wù)（2）制定業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)略，是為組織中特定業(yè)務(wù)單位制定的發(fā)展方向和計劃。組織的總體戰(zhàn)略是確定組織所應(yīng)從事的業(yè)務(wù)，而業(yè)務(wù)戰(zhàn)略則是用于確定如何在特定的市場或行業(yè)中最好地進行競爭。因此，它也是對某項業(yè)務(wù)進行競爭方式選擇的過程，通常是各業(yè)務(wù)部門、分部或子單位的戰(zhàn)略。

181（2）制定業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)①業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

依照公司戰(zhàn)略的指示，各業(yè)務(wù)單位需做出的貢獻。確定競爭方式。對各職能部門的要求。業(yè)務(wù)單位內(nèi)的資源利用。

182①業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容依照公司戰(zhàn)略的指示，各業(yè)務(wù)單位需做出的②適應(yīng)戰(zhàn)略模型

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