第三講降低企業(yè)成本提升競爭能力課件

第三講降低企業(yè)成本提升競爭能力

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錢花到哪里了？企業(yè)有哪些項目賺錢、哪些項目虧錢？某一個具體的操作成本是多少？公司的資源是否得到了有效配置？錢花到哪里了？企業(yè)有哪些項目賺錢2“收入-費用=利潤”這是一個會計方程式

計劃經濟條件下，產品銷售價格和原材料采購價格基本上是固定的.收入---∑數量*價格

企業(yè)天生就是以盈利為目的組織形式，以追求利潤最大化為目標的?！笆杖?費用=利潤”這是一個會計方程式計劃經3

作為購銷價格是由市場供求關系等因素決定的，誰說了也不算，企業(yè)能控制的只有成本和費用

市場競爭說到底是成本競爭，在市場經濟激烈競爭的今天，如何控制成本費用已成為各個企業(yè)管理工作的重點在市場經濟條件下，三者都是變量，是一個三元一次未定方程。因為都是變量，有無數個解，需“全員”來解。作為購銷價格是由市場供求關系等因素決定的，4成本費用觀念成本費用是必不可少的----不可以“砍”的成本費用是收益的支撐----錢不會走錯路成本費用是可控制的----得控則強、失控則亂、無控則弱。高成本高效益----便宜沒好貨成本費用觀念成本費用是必不可少的----不可以“砍”的成本5一、看懂成本----從財務報表看成本1、企業(yè)資金流、信息流與財務報表2、財務報表中與成本相關的主要指標及其信息內涵3、從成本數據分析企業(yè)管理問題一、看懂成本----從財務報表看成本1、企業(yè)資金流、信息流與61、企業(yè)資金流、信息流與財務報表

市場競爭取勝的四要素（產品質量、資金實力、人力資源、信息資源）管理成本資金實力人力資源信息資源產品質量都離不開成本資本成本制造成本人力成本取得成本管理成本1、企業(yè)資金流、信息流與財務報表市場競7從企業(yè)報表來看成本資產負債表資產負債、所有者權益流動資產非流動資產貨幣資金交易性金融資產應收賬款存貨長期股權投資固定資產無形資產其他資產投資成本管理成本制造成本管理成本投資成本制造成本資本成本取得、管理成本管理成本從企業(yè)報表來看成本資資產負債、所有者權益流動資產非流動資產8項目行次本年金額上年金額一、營業(yè)收入減:營業(yè)成本營業(yè)稅金及附加銷售費用管理費用財務費用資產減值損失加:公允價值變動凈收益（凈損失以“-”號填列）投資凈收益（凈損失以“-”號填列）二、營業(yè)利潤（虧損以“-”號填列）加：營業(yè)外收入減:營業(yè)外支出其中：非流動資產處置凈損失（凈收益以“-”號填列）三、利潤總額（虧損總額以“-”號填列）減:所得稅費用四、凈利潤（虧損總額以“-”號填列）五、每股收益：（一）基本每股收益（二）稀釋每股收益

12345678910111213141516171819

年月利潤表項目行次本年金額上年金額一9利潤表

營業(yè)成本營業(yè)稅金及附加銷售費用管理費用財務費用資產減值損失公允價值變動凈收益（凈損失以“-”號填列）投資凈收益（凈損失以“-”號填列）營業(yè)外支出其中：非流動資產處置凈損失所得稅費用經營三費銷售商品的制造成本銷售商品的銷售稅金非經營活動成本意外損失經營所得納稅利潤表營業(yè)成本經營三費銷售102、財務報表與成本相關的主要指標（1）成本費用利潤率=利潤/成本費用成本費用利潤率是反映公司獲利與成本的關系，這一比率越高，企業(yè)獲利能力越強。從圖表可知，萬科公司的成本費用利潤率一直處于上升階段，天鴻寶業(yè)公司除2005年稍有下降之外也一直比較穩(wěn)定。但是萬科公司的成本費用率一直比天鴻寶業(yè)的高，說明萬科公司的獲利能力比天鴻寶業(yè)更強。200420052006萬科A16.55%20.22%29.20%天鴻寶業(yè)10.95%9.12%12.35%2、財務報表與成本相關的主要指標（1）成本費用利潤率11（2）萬科A2005年期間費用占銷售收入的比重營業(yè)費用率=466289323.58/10558851683.83=4.42%管理費用率=519869226.09/10558851683.83=4.92%財務費用率=16197148.22/10558851683.83=0.15%期間費用率=4.42%+4.92%+0.15%=9.49%萬科公司2005年相較于2004年來說各項費用均有小幅上漲，但是到2006年除了財務費用繼續(xù)上漲外，營業(yè)費用和管理費用均有下降，說明萬科公司在2006年對期間費用實施了有效的控制。如圖所示：營業(yè)費用管理費用財務費用期間費用20044.29%4.75%-0.06%8.98%20054.42%4.92%0.15%9.49%20063.51%4.77%0.79%9.06%（2）萬科A2005年期間費用占銷售收入的比重營業(yè)12（3）天鴻寶業(yè)期間費用占銷售收入的比重營業(yè)費用率=13770056.83/457988473.62=3.01%管理費用率=30319199.76/457988473.62=6.62%財務費用率=-1197707.42/457988473.62=-0.26%期間費用率=3.01%+6.62%-0.26%=9.37

隨著公司銷售規(guī)模的減小，天鴻寶業(yè)2005年的期間費用也相應地降低。但是在2006年天鴻寶業(yè)公司的期間費用占了銷售收入的109.53%，主要是因為天鴻寶業(yè)的銷售收入下降，而期間費用增加造成的，從此可以看出天鴻寶業(yè)的期間費用沒有得到重視，企業(yè)缺乏有效的費用控制體系，應引起管理層的高度重視，對費用進行控制。營業(yè)費用管理費用財務費用期間費用20049.70%2.22%-0.44%11.49%20053.01%6.62%-0.26%9.37%200633.81%61.38%14.35%109.53%（3）天鴻寶業(yè)期間費用占銷售收入的比重營業(yè)費用管理費用133、從成本數據分析企業(yè)管理問題----以萬科為例年份2001年年報2000年年報1999年年報主營業(yè)務收入4,455,064,576.003，873，296，640.002，912，385，536.00主營業(yè)務成本3434439680.002839928064.002140963712.00營業(yè)稅金及附加179511200.00128583824.00105545552.00主營業(yè)務利潤841,113,792.00815,156,864.00626,286,592.00其他業(yè)務利潤-1,064,530.889,642,852.0012235740.00營業(yè)費用273634656.00293581504.00197620064.00管理費用273123904.00158146768.00164402336.00財務費用-3278580.251403648.389638085.00營業(yè)利潤296,569,312.00356,753,152.00266,254,112.00投資收益198,305,488.0012,133,461.004,522,716.00營業(yè)外收入18476084.0023850214.0017181152.00營業(yè)外支出11498663.006595016.503464572.50利潤總額501,852,224.00386,141,824.00286,600,800.003、從成本數據分析企業(yè)管理問題----以萬科為例年14二、看準成本——你的成本數據是準確的嗎？

費用成本

按成本對象進行分類制造成本與期間費用二、看準成本——你的成本數據是準確的嗎？費用按成本15定義——是一個主體由于過去的交易或事項所發(fā)生的具有未來經濟利益的資源的流出(或義務的增加)廣義的費用——泛指企業(yè)一切資財的耗費狹義的費用——日常經濟活動所發(fā)生經濟利益的總流出1、費用包括:成本性費用——是指應該計入資產成本的各種耗費損益性費用——是指應該直接計入當期損益的各種費用。定義——是一個主體由于過去的交易或事項所發(fā)生的具有未來經濟利162、成本定義廣義——泛指取得資產的代價，如固定資產,原材料狹義——僅指產品制造成本特征:對象化了的費用，即產品成本2、成本定義廣義——泛指取得資產的代價，如固定資產,原材料狹17耗費部分為支出不可用貨幣計量的部分.................費用（廣義）費用（狹義）損失......................專項費用..................生產費用.......期間費用.......耗費不可用貨幣計量的部分.................費18

一種產品的成本可能包括幾個時期的費用；

一個時期的費用也可能分配給幾個時期的產品成本負擔

生產成本：為生產某種產品而發(fā)生的經濟資源的耗費

生產費用：一定時期內產品生產過程中發(fā)生的各種耗費兩者的聯系與區(qū)別聯系一種產品的成本可能包括幾個時期的費用；兩者的19區(qū)別費用是指在一定期間發(fā)生的成本是指為生產一定種類和一定數量的產品而發(fā)生①成本立足于受益對象，費用立足于活動或過程②成本就是對象化的費用③在會計核算中，需要嚴格區(qū)分這兩個概念④一定期間內的產品生產成本不一定等于生產費用區(qū)別費用是指在一定期間發(fā)生的①成本立足于受益對象，費用立足于203、制造成本與期間費用（1）制造成本

直接材料：構成產品實體、發(fā)生時即知道某種產品負擔數額

直接人工：生產工人工資及福利費用

制造費用：生產費用中的間接部分。主要有間接材料、間接人工和其他間接費用；其他間接費用中主要有折舊費用、修理費用、車間管理費用、生產部門財產的保險費用等。其他有廢品損失、停工損失、燃料和動力等。3、制造成本與期間費用（1）制造成本21

(2)期間費用

是指那些當期發(fā)生的、不能直接或間接歸入某種產品成本的、直接計入損益的各項費用。期間費用包括營業(yè)費用、管理費用和財務費用。注意：專門借款所發(fā)生的借款費用，在固定資產達到預定使用狀態(tài)前按規(guī)定應予資本化的部分，不包括在財務費用的核算范圍。

(2)期間費用注22

營業(yè)費用制造企業(yè)——就是銷售費用商品流通企業(yè)——銷售費用和進貨費用

管理費用

財務費用——包括利息支出（減利息收入）、匯兌損失（減匯兌收益）以及相關的手續(xù)費等。

營業(yè)費用23固定成本（FixedCost）總體上，預算管理，總額控制。具體而言

1）酌量性（選擇性、自定性成本）研究與開發(fā)費用、職工培訓費用、廣告宣傳費用等,多發(fā)生顯然有好處，但應量力而為.

軟的方法：節(jié)約精神,反對浪費.

2）約束性（經營能力成本，能量成本）廠房機器等的折舊費、維護費、財產稅等

硬的方法：適時的更新改造,提高利用率.4、按成本對象進行分類固定成本（FixedCost）4、按成本對象進行分類24變動成本（VariableCost）

總體上，與業(yè)務量相關，因此應該采用單位數額控制方法，如根據成本結構，分別直接材料、直接人工、制造費用等，分別采取措施。具體方法上，標準成本制度的實施、各項成本定額的大量制訂和使用等.

A、直接材料;B、直接人工;C、制造費用.變動成本（VariableCost）總體上，25三、看透成本----從成本看企業(yè)從戰(zhàn)略高度看成本——戰(zhàn)略決策中的成本分析從客戶角度看成本——營銷采購中的成本分析從生命周期看成本——質量控制中的成本分析從員工立場看成本——成本與績效的成本分析三、看透成本----從成本看企業(yè)從戰(zhàn)略高度看成本——戰(zhàn)略決策26競爭力增強成本升高競爭力減弱成本下降2134第一象限的區(qū)域表明，伴隨特定戰(zhàn)略方案的實施；企業(yè)的競爭力增強，同時成本升高第二象限的區(qū)域表明，伴隨特定戰(zhàn)略方案的實施；企業(yè)成本升高，競爭力反而下降第三象限的區(qū)域表明，伴隨戰(zhàn)略方案的實施，企業(yè)成本下降；而且競爭力減弱第四象限的區(qū)域表明，伴隨戰(zhàn)略方案的實施，企業(yè)成本下降；競爭力提高從戰(zhàn)略高度看成本——企業(yè)戰(zhàn)略決策中的成本分析競爭力增強成本升高競爭力減弱成本下降2134第一象限的區(qū)域表27

美國西南航空公司是所在產業(yè)中的一家低成本經營者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國航空公司為9美分，US航空公司為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標志是它的高效率，它因此而贏得了11次美國運輸部頒發(fā)的“三重皇冠”獎——最佳正點率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數，還沒有哪家航空公司獲得過這種榮譽。美國西南航空公司是所在產業(yè)中的一家低成本經營者28從客戶角度看成本——營銷與采購管理中的成本分析

營銷的目的在于利而不是贏，營銷成本是指企業(yè)由產品最初所有者到最終所有者的營銷過程中花費的代價，是企業(yè)利潤的必要投入。包括信息成本、設計成本、談判成本、契約成本、運營成本、物流成本、稅收成本、協(xié)作成本與訴訟成本等。

采購成本控制是保持采購效益的一個重要指標，采購成本包括采購人成本、供應商投標成本、集中采購機構成本，三者從不同的層面涉及到財政性資金的使用走向，以不同的方式決定著財政性資金使用效率,從而共同組成了采購成本體系。

從客戶角度看成本——營銷與采購管理中的成本分析

29節(jié)儉的沃爾瑪--為了控制成本，讓人難以置信

在一條雜亂的狹窄的巷子里，街口數著的路牌子上寫著“洪湖二街”，然后一個下坡路，10米左右處并排立著兩個牌子，一個牌子標示著“沃爾瑪公司中國總部”，另一個上面寫著停車收費的告示，兩旁是陳舊雜亂的住宅樓。上四樓沃爾瑪前臺，右邊的半層是洽談室，外面是供應商等候區(qū)，很多供應商在忙著打電話或者填寫表格。往里面去則被分成面積相等的格子間，這便是沃爾瑪告示的采購經理們接見供應商的地方。走道內對這供應商帶來的各種商品。格子間的一面擋板上張貼著沃爾瑪告示的10大原則，以及提醒員工不要收受賄賂的告示。沃爾瑪有實權的采購經理們全部集中在5樓辦公，6樓則是公司各種運營部門所在地。樓道內、電梯中、員工格子間的外面擋板上到處張貼著沃爾瑪各種各樣的標語。5層、6層的裝修異常簡單，粗粗細細的管道都露在外面。在沃爾瑪，所有員工的辦公桌，嗾使電腦城里最常見的各種最廉價的電腦桌，連老板也不例外。有的連桌子邊上包的塑料條都掉了，露出了里面劣質的刨花板。已經60多歲的沃爾瑪亞洲區(qū)總裁鐘浩威，每次出差只乘坐經濟艙，并購買打折的機票。他有一個習慣，喜歡在乘機時問鄰座乘客的機票價格，如果發(fā)現比他購買的機票便宜，公司的相關人員就肯定會因此受到質詢。

沃爾瑪的買手們和供應商討價還價，他們被認為是最精明、最纏綿的一批家伙，但他們出差卻只能住便宜的招待所。沃爾瑪的一個經理去美國總部開會，被安排住在一所大學因暑期而空置起來的學生宿舍。節(jié)儉的沃爾瑪--為了控制成本，讓人難以置信30從生命周期看成本——質量控制中的成本分析

生命周期成本分析是對項目整個生命周期中所有有關的支出和收入進行確認和量化（現金流量分析）的一門技術。項目建設成本和運行成本之間存在著這樣的關系，即項目的初始建設成本越低，項目建成后的運行成本就越高，反之，如果項目的初始建設成本比較高，那么項目建成后的運行成本就比較低。如果想要使投入的金錢達到最佳的使用效果，就必須要綜合考慮項目的建設成本、建成后的運行成本和維護成本，以及項目建成后所能產生的收益，決策者們必須要對設施的整個生命周期進行通盤考慮。這也是項目生命周期成本分析的目的。生命周期成本分析可以將項目的當前成本和將來成本進行比較。從生命周期看成本——質量控制中的成本分析生命周31從員工立場看成本——成本管理與績效管理的關系

◆如何建立各個崗位應該考評的項目

◆如何確定每個考評項目的量化指標◆如何推動以及持續(xù)考評活動的進行

◆如何建立科學的激勵型薪酬制度◆如何保證企業(yè)薪酬"對外具有競爭性、對內具有公平性"

中小民營企業(yè)老總們會注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關注。薪酬制度是由公司根據勞動的復雜程度、精確程度、負責程度、繁重程度和勞動條件等因素，將各類薪酬劃分等級，按等級確定薪酬標準的一種薪酬制度。薪酬制度主要是指薪酬制定的依據、制定各類人員的薪酬水平的方法；薪酬制度是根據付酬對象確定的付酬根本準則，即薪酬的方向性問題：公司薪酬的側重點是什么，鼓勵員工何種行為，朝什么方向發(fā)展。薪酬制度是企業(yè)薪酬的根本大法，是薪酬系統(tǒng)其他組成部分的基礎和根本。從員工立場看成本——成本管理與績效管理的關系32四、看住成本——如何控制成本洞若觀火——企業(yè)中常見的8種浪費運籌帷幄——成本控制三步曲未雨綢繆——成本控制系統(tǒng)的設計落實到人——砍掉浪費十法四、看住成本——如何控制成本洞若觀火——企業(yè)中常見的8種浪費33

成本控制的理念是-----反對浪費,提倡節(jié)約要想降低成本，應該從消除企業(yè)內部浪費入手成本控制的理念是要想降低成本，應該從消除341、洞若觀火——企業(yè)中常見的8種浪費不良、返修的浪費過分精加工的浪費動作的浪費搬運的浪費庫存的浪費制造過多過早得浪費等待的浪費管理的浪費那么什么是浪費---不增加價值的任何活動都是浪費1、洞若觀火——企業(yè)中常見的8種浪費不良、返修的浪費那么什么35

“小氣”的豐田汽車公司----日本豐田汽車公司除了以生產汽車聞名于世，還有一樣東西也聲名顯赫，那就是“小氣”。例如：抽水馬桶里放三塊磚，以節(jié)省沖水量，男用的便池用白漆畫了白色鞋印，定位而立，以便節(jié)省清洗用水；筆記用紙正面寫完了，裁成四段訂成小冊子，反面作為便條紙；一只手套用破了，按規(guī)定只能換一只，另一只等用破了再換；東京馬路上處處皆是豐田的車子，但豐田卻連一個東京總公司也沒有，原因世東京地價太貴，而且應酬難免增多。豐田公司視“浪費”為企業(yè)的最大的毒瘤，并且將浪費仔細分析為：加工時間的浪費、等待的浪費、制造不良的浪費、動作的浪費、搬運的浪費、在庫的浪費?！靶狻钡呢S田汽車公司----日本豐田汽車公司362、運籌帷幄——成本控制三步曲

1、全方位的成本控制成本控制工作應以生產技術部門為主，財會部門和其他各部門之間互通成本控制信息，交流成本控制經驗，明確企業(yè)各部門成本控制的責任，才能有效地控制成本，企業(yè)上下級之間要相互支持，相互配合，形成縱橫的成本控制網絡，才能達到成本控制的預期效果。成本測算----成本控制----成本管理開發(fā)成本----生產成本----管理成本----服務成本2、運籌帷幄——成本控制三步曲1、全方位的成37

“節(jié)約為王”百安居----

百安居，隸屬于世界500強企業(yè)之一、擁有30多年歷史的大型國際裝飾建材零售集團——英國翠豐集團，從1999年進入中國內地，至今已開設了23家分店。中國2004年的營業(yè)額約為32億人民幣，利潤達7000萬元人民幣，如此財大氣粗的公司卻將節(jié)儉發(fā)展為一種生存哲學，在日常的運營中闡釋著什么叫“節(jié)約為王”。在北京四季青橋百安居一樓賣場，偏僻的西南角擺了張小桌子，來訪者在有些破舊的登記薄上簽字后，通過狹窄的樓道，華北區(qū)的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場相比，辦公區(qū)顯得有點寒磣。華北區(qū)總經理辦公室照樣簡陋，一張能容6人的會議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文件柜。沒有老板桌，總經理文東坐的椅子（用“凳子”這個詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒有，就這幾件物品辦公室里已經很狹窄了。總經理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部門按不高于公司的指導價去統(tǒng)一采購——這聽上去有些令人驚嘆。而他們選用廉價筆的理由是：既然都能寫字，為什么要用貴的呢？“節(jié)約為王”百安居----百安居，隸屬于世界382．全員的成本控制

企業(yè)領導必須重視成本控制，積極組織和領導全體職工做好成本控制工作。

企業(yè)每個部門、每個職工都要有成本控制的意識,就能對成本進行較好地控制。企業(yè)每個職工的勞動成果，每項費用支出，最終都要反映到成本之中，因此人人都有成本控制的責任和義務。“要我控制費用”轉變?yōu)椤拔乙刂瀑M用”2．全員的成本控制“要我控制費用”轉變?yōu)椤?9

國內一家知名家電企業(yè)新近推出的《節(jié)約手冊》規(guī)定：辦公紙必須兩面用；鉛筆用到3厘米才能以舊換新；打頭針、曲別針、橡皮筋統(tǒng)一回收反復使用；文件只要不是機密的，統(tǒng)一回收再用反面；員工洗手時，一濕手就應擰住水龍頭，打好肥皂后再重新擰開沖洗……國內一家知名家電企業(yè)新近推出的《節(jié)約手冊》規(guī)定403．全過程的成本控制企業(yè)全過程的成本控制，是指產品生產過程和銷售過程的成本控制。對成本產生的源頭所進行的控制對產品生產的各項費用的控制對產品銷售費用的控制總結前期經驗和教訓，做好成本超前控制3．全過程的成本控制411、設立標準業(yè)績2、計量實際業(yè)績采取修正措施3、實際與標準比較控制制度的三個構成要素行動3、落實到人——成本控制系統(tǒng)的設計1、設立標準業(yè)績2、計量實際業(yè)績采取修正措施3、實際與標準比424、未雨綢繆——砍掉浪費十法

2000年6月，日本佐伯弘文辭去神戶制鋼所機械股份有限公司總裁的職務，赴神鋼電機股份有限公司出任總裁。那時，神鋼電機股份有限公司由于經營不善，連年虧損，已瀕臨破產。究其原因，絕大部分的責任在于管理層。在佐伯弘文上任之初，公司的風氣是：員工工作懈怠，做事墨守成規(guī)且缺乏責任心，對總公司的依賴性很強，官僚氣息濃厚。這種風氣導致公司里出現了各種各樣的浪費現象。佐伯弘文認為，追根究底，業(yè)績不佳的企業(yè)都有其通病，而且其原因在于內部，不在于外部。4、未雨綢繆——砍掉浪費十法2000年6月43

當務之急就是在公司內部建立一個井然有序的組織。因此，我對公司進行了改革，制定并實施了一系列的制度，其中特別值得一提的是“工廠改革運動”和“杜絕浪費運動”“工廠改革運動”始于2000年。為此，特地設立了專業(yè)部門，并借助于外部的專業(yè)咨詢機構，對雜亂無章的工廠運營管理模式進行了徹底改革。佐伯弘文是個“現場主義者”，他的理念是：公司存在的所有問題都表現在工作現場上，熟悉工作現場比什么都重要。更嚴重的問題是低效的勞動。改變工作效率低下或無效勞動的狀況是“工廠改革運動”另一個起因。當務之急就是在公司內部建立一個井然有序的組織44

同樣，“杜絕浪費運動”也始于2000年，其目的是根據公司各個部門表面的或是潛在的浪費現象。“杜絕浪費運動”是以為了“消除無意義的浪費”而成立的專業(yè)小組為核心展開的，力圖通過杜絕浪費而降低成本?？梢韵葐栕约哼@樣幾個問題：“如果你本人就是老板，會不會這樣做工作呢？”“要是自己的錢，會不會這樣花呢？”“現在自己做事的意義何在？”“杜絕浪費運動”的發(fā)展過程是這樣的：最初公司設置了“特別獎”（20萬日元）、“金獎”（10萬日元）、“銀獎”（七萬日元）、“銅獎”（5萬日元）、“鐵獎”（3萬日元）。以后公司每隔三個月都有向員工要求義務提交方案。從2000年到2005年，平均每年節(jié)約的資金竟然達到30億日元。同樣，“杜絕浪費運動”也始于2000年，其目的45

1、這樣留住優(yōu)秀的人才人才是公司最大的資產，不放過能給企業(yè)創(chuàng)造價值的員工，不放過有才能的候補新人，砍掉多余不創(chuàng)造價值的員工。迅速判斷人才的秘訣是什么公司也把以下三點列入錄用人才的標準之中。

訣竅1說話聲音大的人訣竅2吃飯快的人訣竅3字跡剛勁的人1、這樣留住優(yōu)秀的人才46

2、節(jié)省日常管理費用

更換停車場的照明設備，大大節(jié)省了電費。重新審核成為慣例的維護費，縮減費用。為了一兩個小時的會議，員工竟花掉一半到兩天的時間用于出差？真的有必要嗎？原則上禁止到基層工廠出差！應該積極利用電視電話會議設備。電視電話會議有時間限制，從而避免了冗長乏味的會議。其最大的一個優(yōu)點就是，參加會議的人員往往是提前看了相關資料以后才去參加會議的，所以會議效率就變得很高。

雇傭大廈的保潔員還不如用鐘點工2、節(jié)省日常管理費用更換停車場的照明設47

3、不要囫圇吞棗地接受以前的合約價格要注意“熟人高價”的生意經----多年的交情是信任的基礎，可是，當牽涉到價格的時候那就不一樣了。更換一下印刷公司；必須給員工發(fā)放工作服、手套、工作鞋、安全帽等勞保用品；采購中多家報價，根據價格競標、選擇，多家投標競選的結果，價格下降。不要斷言價格無法下降！3、不要囫圇吞棗地接受以前的合約價格要注484、統(tǒng)一集中有這樣的好處

集中簽約比獨自簽約更容易降低價格---如果個人單獨租賃職工宿舍，談判和手續(xù)既麻煩有昂貴。如果公司集中簽約，辦租賃手續(xù)時，只要一張單據就可以了，統(tǒng)一租賃住宅，既省時又省錢。

對公司的車輛進行保險---不動腦筋的行政部門負責人在逃避責任，把車輛保險的投保金額降到團體單位有資格簽約的最低限額，把車輛保險的投保金額變更為團體單位有資格簽約的最低限額。

減少各種團體的費用----重新討論、審視加入團體的必要性，削減加入團體的數量

統(tǒng)一采購數量巨大的辦公用品，低價購入，以減少開支4、統(tǒng)一集中有這樣的好處49

5、減少維護費用是節(jié)約的好方法

通過想辦法，找竅門，減少維護費，就可以節(jié)約資金----選用市場上質優(yōu)價好的電梯維修公司，沒必要請生產廠家負責電梯維修電梯公司在激烈的市場競爭當中不得不虧本出售電梯。為了盈利，他們只好在日后的維修工作當中來賺取利潤。所以，如果把電梯的售后服務工作委托給生產廠家，費用是非常昂貴的。

選擇了電梯維修服務公司提供服務，費用比生產廠家的維修費用便宜得多5、減少維護費用是節(jié)約的好方法506、減少不必要的宣傳費用

公司宣傳部門應重審不必要的宣傳費用制作發(fā)放那些并不受大家歡迎的公司手冊、掛歷以及各種紀念品；公司的手冊和掛歷即使領了也不用，手冊和掛歷都被丟到垃圾桶里面，例如：每個員工只要一本手冊就足夠了，多余的手冊常常被員工扔到垃圾箱里。把宣傳手冊的印刷費、網頁制作費和以前用在報紙、雜志上的廣告費用都降為零，取而代之的是向媒體不斷的發(fā)布與我們的產品有關的新聞，公司不但知名度成倍增長，而且廣告費降為零如果沒有海外業(yè)務有必要名片背面印英文名片嗎？費用會增倍！終止在名片背面印刷文字，只給需要的人印雙面名片，名片價格削減一半。倘若公司規(guī)定必須穿工作服上班，公司就必須負擔工作服的費用?？梢詮U除了員工必須穿工作服上班的制度，對于喜歡穿工作服上班的員工，可以繼續(xù)向他們推薦相應的工作服款式，并補貼一半費用給他們。6、減少不必要的宣傳費用公司宣傳部門應重審不必517、削減辦公費用

廢除了提供一次性紙杯，統(tǒng)一提供碗筷的制度。取而代之的是讓每個員工自備茶杯喝水，自備碗筷吃飯，便于節(jié)約清洗時間和節(jié)省資金，減少一次性茶杯、碗筷消耗。更有效地利用各個部門的“島”狀布局空間，領導也坐在“島”內，按座位安排電話號碼，多人使用共同電話，可節(jié)省電話費用。

廢除習慣性訂報，降低資金花費；舊報紙，舊雜志，碎紙也要再利用，碎紙機處理過后，可作為包裝材料再利用，如果把這些處理過的細小碎紙用塑料袋包裝起來，作為包裝的抗壓材料再次利用，可謂是一箭雙雕。

股東大會的紀念品，好看不如實用，發(fā)放個人不喜歡的紀念品，還不如發(fā)些實用價值高的紀念品。

獎狀的制作費用高得出人意料，改為用公司的電腦自己制作獎狀，不再買獎狀；重審并修正那些原來在設計上過于昂貴和夸張的產品目錄，除了特殊用途的目錄以外，其他大部分都是在公司內部設計制作的企業(yè)培訓可以請講師上門，則不需要支付差旅費。7、削減辦公費用廢除了提供一次性紙杯，統(tǒng)一提供528、按照產品的原料和規(guī)格進行分類管理和生產

在朱柏廬的《治家格言》中曾提到：“一粥一飯，當思來處不易；半絲半縷，恒念無力維艱”每次對訂單進行局部合理化，是造成復雜工藝和設計圖浪費的原因。經調查，每次都要訂購很多種原材料才能滿足顧客訂單個性化的要求，結果給工程管理造成了很大的麻煩，最終造成了交貨期延誤。倘若按照產品的原料和規(guī)格進行分類管理，和原來的設計相比就會減少很多庫存，而且從微觀的角度來看，材料費雖然有點上漲，但是，采購產品檢驗、工程管理等間接費用大幅度下降了，整體費用也就下降了很多產品的零件應該使用通用零件。8、按照產品的原料和規(guī)格進行分類管理和生產在朱柏539、精心設計，整理存貨目錄

投放新產品或設計新款式之前，必須對設計圖紙進行討論，以選出最合適的設計，避免不必要的浪費，公司的技術員缺少這種杜絕浪費的精神，他們誤認為不遺余力地干活就是工作。由于使用公司統(tǒng)一的設計圖紙，所以制造標準機器不需要花很多時間?？墒菍τ诹可矶ㄗ龅漠a品來說，設計圖需要重新設計。根據調查發(fā)現，大部分量身定做的產品跟標準的產品跟標準的產品仍有80%的相似之處，而只有20%的部分是顧客提出的新要求。因此，對于量身定做的產品，只要把那相似的80%部分提前集成化，就可以節(jié)省很多資源。

滯銷貨、存貨是一座寶藏，把沒用的產品整理成目錄，開動腦筋活用它們，由于滯銷產品、剩余產品分散在工廠的各個地方，有時往往忽略它們的存在。應該把它們都集中到一個地方，并把它們的名字整理成目錄，以便各個部門查閱。通過精打細算，放著不用的產品會變成有用材料，把必要的利用項目印在一張紙上，以降低價格9、精心設計，整理存貨目錄投放新產品5410、沒用的東西有時也有價值

把報廢的大型機器賣給收購二手機器的公司。既不需要拆機費，又可以獲取利益。

金屬碎片不是廢品，統(tǒng)一處理可以賣高價，把全工廠的廢鐵進行集中簽約銷售而提高利潤。對廢棄的塑料進行嚴格分類，以便再利用。專業(yè)回收人員說，廢舊塑料是有價值的。找到專業(yè)回收廠家，由他們出錢來處理這些東西，這樣，大大節(jié)省了廢塑料處理費。購物時，隨箱的泡沫可以再使用，把它們集中在工廠一角，寄東西的時候繼續(xù)使用；零部件包裝箱中的防震泡沫常常被員工隨便丟棄，這樣造成了很大的浪費。10、沒用的東西有時也有價值把報廢的大型機器賣55謝謝

大家謝謝

大家56演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！57

第三講降低企業(yè)成本提升競爭能力

58

錢花到哪里了？企業(yè)有哪些項目賺錢、哪些項目虧錢？某一個具體的操作成本是多少？公司的資源是否得到了有效配置？錢花到哪里了？企業(yè)有哪些項目賺錢59“收入-費用=利潤”這是一個會計方程式

計劃經濟條件下，產品銷售價格和原材料采購價格基本上是固定的.收入---∑數量*價格

企業(yè)天生就是以盈利為目的組織形式，以追求利潤最大化為目標的?！笆杖?費用=利潤”這是一個會計方程式計劃經60

作為購銷價格是由市場供求關系等因素決定的，誰說了也不算，企業(yè)能控制的只有成本和費用

市場競爭說到底是成本競爭，在市場經濟激烈競爭的今天，如何控制成本費用已成為各個企業(yè)管理工作的重點在市場經濟條件下，三者都是變量，是一個三元一次未定方程。因為都是變量，有無數個解，需“全員”來解。作為購銷價格是由市場供求關系等因素決定的，61成本費用觀念成本費用是必不可少的----不可以“砍”的成本費用是收益的支撐----錢不會走錯路成本費用是可控制的----得控則強、失控則亂、無控則弱。高成本高效益----便宜沒好貨成本費用觀念成本費用是必不可少的----不可以“砍”的成本62一、看懂成本----從財務報表看成本1、企業(yè)資金流、信息流與財務報表2、財務報表中與成本相關的主要指標及其信息內涵3、從成本數據分析企業(yè)管理問題一、看懂成本----從財務報表看成本1、企業(yè)資金流、信息流與631、企業(yè)資金流、信息流與財務報表

市場競爭取勝的四要素（產品質量、資金實力、人力資源、信息資源）管理成本資金實力人力資源信息資源產品質量都離不開成本資本成本制造成本人力成本取得成本管理成本1、企業(yè)資金流、信息流與財務報表市場競64從企業(yè)報表來看成本資產負債表資產負債、所有者權益流動資產非流動資產貨幣資金交易性金融資產應收賬款存貨長期股權投資固定資產無形資產其他資產投資成本管理成本制造成本管理成本投資成本制造成本資本成本取得、管理成本管理成本從企業(yè)報表來看成本資資產負債、所有者權益流動資產非流動資產65項目行次本年金額上年金額一、營業(yè)收入減:營業(yè)成本營業(yè)稅金及附加銷售費用管理費用財務費用資產減值損失加:公允價值變動凈收益（凈損失以“-”號填列）投資凈收益（凈損失以“-”號填列）二、營業(yè)利潤（虧損以“-”號填列）加：營業(yè)外收入減:營業(yè)外支出其中：非流動資產處置凈損失（凈收益以“-”號填列）三、利潤總額（虧損總額以“-”號填列）減:所得稅費用四、凈利潤（虧損總額以“-”號填列）五、每股收益：（一）基本每股收益（二）稀釋每股收益

12345678910111213141516171819

年月利潤表項目行次本年金額上年金額一66利潤表

營業(yè)成本營業(yè)稅金及附加銷售費用管理費用財務費用資產減值損失公允價值變動凈收益（凈損失以“-”號填列）投資凈收益（凈損失以“-”號填列）營業(yè)外支出其中：非流動資產處置凈損失所得稅費用經營三費銷售商品的制造成本銷售商品的銷售稅金非經營活動成本意外損失經營所得納稅利潤表營業(yè)成本經營三費銷售672、財務報表與成本相關的主要指標（1）成本費用利潤率=利潤/成本費用成本費用利潤率是反映公司獲利與成本的關系，這一比率越高，企業(yè)獲利能力越強。從圖表可知，萬科公司的成本費用利潤率一直處于上升階段，天鴻寶業(yè)公司除2005年稍有下降之外也一直比較穩(wěn)定。但是萬科公司的成本費用率一直比天鴻寶業(yè)的高，說明萬科公司的獲利能力比天鴻寶業(yè)更強。200420052006萬科A16.55%20.22%29.20%天鴻寶業(yè)10.95%9.12%12.35%2、財務報表與成本相關的主要指標（1）成本費用利潤率68（2）萬科A2005年期間費用占銷售收入的比重營業(yè)費用率=466289323.58/10558851683.83=4.42%管理費用率=519869226.09/10558851683.83=4.92%財務費用率=16197148.22/10558851683.83=0.15%期間費用率=4.42%+4.92%+0.15%=9.49%萬科公司2005年相較于2004年來說各項費用均有小幅上漲，但是到2006年除了財務費用繼續(xù)上漲外，營業(yè)費用和管理費用均有下降，說明萬科公司在2006年對期間費用實施了有效的控制。如圖所示：營業(yè)費用管理費用財務費用期間費用20044.29%4.75%-0.06%8.98%20054.42%4.92%0.15%9.49%20063.51%4.77%0.79%9.06%（2）萬科A2005年期間費用占銷售收入的比重營業(yè)69（3）天鴻寶業(yè)期間費用占銷售收入的比重營業(yè)費用率=13770056.83/457988473.62=3.01%管理費用率=30319199.76/457988473.62=6.62%財務費用率=-1197707.42/457988473.62=-0.26%期間費用率=3.01%+6.62%-0.26%=9.37

隨著公司銷售規(guī)模的減小，天鴻寶業(yè)2005年的期間費用也相應地降低。但是在2006年天鴻寶業(yè)公司的期間費用占了銷售收入的109.53%，主要是因為天鴻寶業(yè)的銷售收入下降，而期間費用增加造成的，從此可以看出天鴻寶業(yè)的期間費用沒有得到重視，企業(yè)缺乏有效的費用控制體系，應引起管理層的高度重視，對費用進行控制。營業(yè)費用管理費用財務費用期間費用20049.70%2.22%-0.44%11.49%20053.01%6.62%-0.26%9.37%200633.81%61.38%14.35%109.53%（3）天鴻寶業(yè)期間費用占銷售收入的比重營業(yè)費用管理費用703、從成本數據分析企業(yè)管理問題----以萬科為例年份2001年年報2000年年報1999年年報主營業(yè)務收入4,455,064,576.003，873，296，640.002，912，385，536.00主營業(yè)務成本3434439680.002839928064.002140963712.00營業(yè)稅金及附加179511200.00128583824.00105545552.00主營業(yè)務利潤841,113,792.00815,156,864.00626,286,592.00其他業(yè)務利潤-1,064,530.889,642,852.0012235740.00營業(yè)費用273634656.00293581504.00197620064.00管理費用273123904.00158146768.00164402336.00財務費用-3278580.251403648.389638085.00營業(yè)利潤296,569,312.00356,753,152.00266,254,112.00投資收益198,305,488.0012,133,461.004,522,716.00營業(yè)外收入18476084.0023850214.0017181152.00營業(yè)外支出11498663.006595016.503464572.50利潤總額501,852,224.00386,141,824.00286,600,800.003、從成本數據分析企業(yè)管理問題----以萬科為例年71二、看準成本——你的成本數據是準確的嗎？

費用成本

按成本對象進行分類制造成本與期間費用二、看準成本——你的成本數據是準確的嗎？費用按成本72定義——是一個主體由于過去的交易或事項所發(fā)生的具有未來經濟利益的資源的流出(或義務的增加)廣義的費用——泛指企業(yè)一切資財的耗費狹義的費用——日常經濟活動所發(fā)生經濟利益的總流出1、費用包括:成本性費用——是指應該計入資產成本的各種耗費損益性費用——是指應該直接計入當期損益的各種費用。定義——是一個主體由于過去的交易或事項所發(fā)生的具有未來經濟利732、成本定義廣義——泛指取得資產的代價，如固定資產,原材料狹義——僅指產品制造成本特征:對象化了的費用，即產品成本2、成本定義廣義——泛指取得資產的代價，如固定資產,原材料狹74耗費部分為支出不可用貨幣計量的部分.................費用（廣義）費用（狹義）損失......................專項費用..................生產費用.......期間費用.......耗費不可用貨幣計量的部分.................費75

一種產品的成本可能包括幾個時期的費用；

一個時期的費用也可能分配給幾個時期的產品成本負擔

生產成本：為生產某種產品而發(fā)生的經濟資源的耗費

生產費用：一定時期內產品生產過程中發(fā)生的各種耗費兩者的聯系與區(qū)別聯系一種產品的成本可能包括幾個時期的費用；兩者的76區(qū)別費用是指在一定期間發(fā)生的成本是指為生產一定種類和一定數量的產品而發(fā)生①成本立足于受益對象，費用立足于活動或過程②成本就是對象化的費用③在會計核算中，需要嚴格區(qū)分這兩個概念④一定期間內的產品生產成本不一定等于生產費用區(qū)別費用是指在一定期間發(fā)生的①成本立足于受益對象，費用立足于773、制造成本與期間費用（1）制造成本

直接材料：構成產品實體、發(fā)生時即知道某種產品負擔數額

直接人工：生產工人工資及福利費用

制造費用：生產費用中的間接部分。主要有間接材料、間接人工和其他間接費用；其他間接費用中主要有折舊費用、修理費用、車間管理費用、生產部門財產的保險費用等。其他有廢品損失、停工損失、燃料和動力等。3、制造成本與期間費用（1）制造成本78

(2)期間費用

是指那些當期發(fā)生的、不能直接或間接歸入某種產品成本的、直接計入損益的各項費用。期間費用包括營業(yè)費用、管理費用和財務費用。注意：專門借款所發(fā)生的借款費用，在固定資產達到預定使用狀態(tài)前按規(guī)定應予資本化的部分，不包括在財務費用的核算范圍。

(2)期間費用注79

營業(yè)費用制造企業(yè)——就是銷售費用商品流通企業(yè)——銷售費用和進貨費用

管理費用

財務費用——包括利息支出（減利息收入）、匯兌損失（減匯兌收益）以及相關的手續(xù)費等。

營業(yè)費用80固定成本（FixedCost）總體上，預算管理，總額控制。具體而言

1）酌量性（選擇性、自定性成本）研究與開發(fā)費用、職工培訓費用、廣告宣傳費用等,多發(fā)生顯然有好處，但應量力而為.

軟的方法：節(jié)約精神,反對浪費.

2）約束性（經營能力成本，能量成本）廠房機器等的折舊費、維護費、財產稅等

硬的方法：適時的更新改造,提高利用率.4、按成本對象進行分類固定成本（FixedCost）4、按成本對象進行分類81變動成本（VariableCost）

總體上，與業(yè)務量相關，因此應該采用單位數額控制方法，如根據成本結構，分別直接材料、直接人工、制造費用等，分別采取措施。具體方法上，標準成本制度的實施、各項成本定額的大量制訂和使用等.

A、直接材料;B、直接人工;C、制造費用.變動成本（VariableCost）總體上，82三、看透成本----從成本看企業(yè)從戰(zhàn)略高度看成本——戰(zhàn)略決策中的成本分析從客戶角度看成本——營銷采購中的成本分析從生命周期看成本——質量控制中的成本分析從員工立場看成本——成本與績效的成本分析三、看透成本----從成本看企業(yè)從戰(zhàn)略高度看成本——戰(zhàn)略決策83競爭力增強成本升高競爭力減弱成本下降2134第一象限的區(qū)域表明，伴隨特定戰(zhàn)略方案的實施；企業(yè)的競爭力增強，同時成本升高第二象限的區(qū)域表明，伴隨特定戰(zhàn)略方案的實施；企業(yè)成本升高，競爭力反而下降第三象限的區(qū)域表明，伴隨戰(zhàn)略方案的實施，企業(yè)成本下降；而且競爭力減弱第四象限的區(qū)域表明，伴隨戰(zhàn)略方案的實施，企業(yè)成本下降；競爭力提高從戰(zhàn)略高度看成本——企業(yè)戰(zhàn)略決策中的成本分析競爭力增強成本升高競爭力減弱成本下降2134第一象限的區(qū)域表84

美國西南航空公司是所在產業(yè)中的一家低成本經營者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國航空公司為9美分，US航空公司為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標志是它的高效率，它因此而贏得了11次美國運輸部頒發(fā)的“三重皇冠”獎——最佳正點率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數，還沒有哪家航空公司獲得過這種榮譽。美國西南航空公司是所在產業(yè)中的一家低成本經營者85從客戶角度看成本——營銷與采購管理中的成本分析

營銷的目的在于利而不是贏，營銷成本是指企業(yè)由產品最初所有者到最終所有者的營銷過程中花費的代價，是企業(yè)利潤的必要投入。包括信息成本、設計成本、談判成本、契約成本、運營成本、物流成本、稅收成本、協(xié)作成本與訴訟成本等。

采購成本控制是保持采購效益的一個重要指標，采購成本包括采購人成本、供應商投標成本、集中采購機構成本，三者從不同的層面涉及到財政性資金的使用走向，以不同的方式決定著財政性資金使用效率,從而共同組成了采購成本體系。

從客戶角度看成本——營銷與采購管理中的成本分析

86節(jié)儉的沃爾瑪--為了控制成本，讓人難以置信

在一條雜亂的狹窄的巷子里，街口數著的路牌子上寫著“洪湖二街”，然后一個下坡路，10米左右處并排立著兩個牌子，一個牌子標示著“沃爾瑪公司中國總部”，另一個上面寫著停車收費的告示，兩旁是陳舊雜亂的住宅樓。上四樓沃爾瑪前臺，右邊的半層是洽談室，外面是供應商等候區(qū)，很多供應商在忙著打電話或者填寫表格。往里面去則被分成面積相等的格子間，這便是沃爾瑪告示的采購經理們接見供應商的地方。走道內對這供應商帶來的各種商品。格子間的一面擋板上張貼著沃爾瑪告示的10大原則，以及提醒員工不要收受賄賂的告示。沃爾瑪有實權的采購經理們全部集中在5樓辦公，6樓則是公司各種運營部門所在地。樓道內、電梯中、員工格子間的外面擋板上到處張貼著沃爾瑪各種各樣的標語。5層、6層的裝修異常簡單，粗粗細細的管道都露在外面。在沃爾瑪，所有員工的辦公桌，嗾使電腦城里最常見的各種最廉價的電腦桌，連老板也不例外。有的連桌子邊上包的塑料條都掉了，露出了里面劣質的刨花板。已經60多歲的沃爾瑪亞洲區(qū)總裁鐘浩威，每次出差只乘坐經濟艙，并購買打折的機票。他有一個習慣，喜歡在乘機時問鄰座乘客的機票價格，如果發(fā)現比他購買的機票便宜，公司的相關人員就肯定會因此受到質詢。

沃爾瑪的買手們和供應商討價還價，他們被認為是最精明、最纏綿的一批家伙，但他們出差卻只能住便宜的招待所。沃爾瑪的一個經理去美國總部開會，被安排住在一所大學因暑期而空置起來的學生宿舍。節(jié)儉的沃爾瑪--為了控制成本，讓人難以置信87從生命周期看成本——質量控制中的成本分析

生命周期成本分析是對項目整個生命周期中所有有關的支出和收入進行確認和量化（現金流量分析）的一門技術。項目建設成本和運行成本之間存在著這樣的關系，即項目的初始建設成本越低，項目建成后的運行成本就越高，反之，如果項目的初始建設成本比較高，那么項目建成后的運行成本就比較低。如果想要使投入的金錢達到最佳的使用效果，就必須要綜合考慮項目的建設成本、建成后的運行成本和維護成本，以及項目建成后所能產生的收益，決策者們必須要對設施的整個生命周期進行通盤考慮。這也是項目生命周期成本分析的目的。生命周期成本分析可以將項目的當前成本和將來成本進行比較。從生命周期看成本——質量控制中的成本分析生命周88從員工立場看成本——成本管理與績效管理的關系

◆如何建立各個崗位應該考評的項目

◆如何確定每個考評項目的量化指標◆如何推動以及持續(xù)考評活動的進行

◆如何建立科學的激勵型薪酬制度◆如何保證企業(yè)薪酬"對外具有競爭性、對內具有公平性"

中小民營企業(yè)老總們會注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關注。薪酬制度是由公司根據勞動的復雜程度、精確程度、負責程度、繁重程度和勞動條件等因素，將各類薪酬劃分等級，按等級確定薪酬標準的一種薪酬制度。薪酬制度主要是指薪酬制定的依據、制定各類人員的薪酬水平的方法；薪酬制度是根據付酬對象確定的付酬根本準則，即薪酬的方向性問題：公司薪酬的側重點是什么，鼓勵員工何種行為，朝什么方向發(fā)展。薪酬制度是企業(yè)薪酬的根本大法，是薪酬系統(tǒng)其他組成部分的基礎和根本。從員工立場看成本——成本管理與績效管理的關系89四、看住成本——如何控制成本洞若觀火——企業(yè)中常見的8種浪費運籌帷幄——成本控制三步曲未雨綢繆——成本控制系統(tǒng)的設計落實到人——砍掉浪費十法四、看住成本——如何控制成本洞若觀火——企業(yè)中常見的8種浪費90

成本控制的理念是-----反對浪費,提倡節(jié)約要想降低成本，應該從消除企業(yè)內部浪費入手成本控制的理念是要想降低成本，應該從消除911、洞若觀火——企業(yè)中常見的8種浪費不良、返修的浪費過分精加工的浪費動作的浪費搬運的浪費庫存的浪費制造過多過早得浪費等待的浪費管理的浪費那么什么是浪費---不增加價值的任何活動都是浪費1、洞若觀火——企業(yè)中常見的8種浪費不良、返修的浪費那么什么92

“小氣”的豐田汽車公司----日本豐田汽車公司除了以生產汽車聞名于世，還有一樣東西也聲名顯赫，那就是“小氣”。例如：抽水馬桶里放三塊磚，以節(jié)省沖水量，男用的便池用白漆畫了白色鞋印，定位而立，以便節(jié)省清洗用水；筆記用紙正面寫完了，裁成四段訂成小冊子，反面作為便條紙；一只手套用破了，按規(guī)定只能換一只，另一只等用破了再換；東京馬路上處處皆是豐田的車子，但豐田卻連一個東京總公司也沒有，原因世東京地價太貴，而且應酬難免增多。豐田公司視“浪費”為企業(yè)的最大的毒瘤，并且將浪費仔細分析為：加工時間的浪費、等待的浪費、制造不良的浪費、動作的浪費、搬運的浪費、在庫的浪費?！靶狻钡呢S田汽車公司----日本豐田汽車公司932、運籌帷幄——成本控制三步曲

1、全方位的成本控制成本控制工作應以生產技術部門為主，財會部門和其他各部門之間互通成本控制信息，交流成本控制經驗，明確企業(yè)各部門成本控制的責任，才能有效地控制成本，企業(yè)上下級之間要相互支持，相互配合，形成縱橫的成本控制網絡，才能達到成本控制的預期效果。成本測算----成本控制----成本管理開發(fā)成本----生產成本----管理成本----服務成本2、運籌帷幄——成本控制三步曲1、全方位的成94

“節(jié)約為王”百安居----

百安居，隸屬于世界500強企業(yè)之一、擁有30多年歷史的大型國際裝飾建材零售集團——英國翠豐集團，從1999年進入中國內地，至今已開設了23家分店。中國2004年的營業(yè)額約為32億人民幣，利潤達7000萬元人民幣，如此財大氣粗的公司卻將節(jié)儉發(fā)展為一種生存哲學，在日常的運營中闡釋著什么叫“節(jié)約為王”。在北京四季青橋百安居一樓賣場，偏僻的西南角擺了張小桌子，來訪者在有些破舊的登記薄上簽字后，通過狹窄的樓道，華北區(qū)的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場相比，辦公區(qū)顯得有點寒磣。華北區(qū)總經理辦公室照樣簡陋，一張能容6人的會議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文件柜。沒有老板桌，總經理文東坐的椅子（用“凳子”這個詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒有，就這幾件物品辦公室里已經很狹窄了?？偨浝硎种械暮炞止P只要1.5元，由行政部門按不高于公司的指導價去統(tǒng)一采購——這聽上去有些令人驚嘆。而他們選用廉價筆的理由是：既然都能寫字，為什么要用貴的呢？“節(jié)約為王”百安居----百安居，隸屬于世界952．全員的成本控制

企業(yè)領導必須重視成本控制，積極組織和領導全體職工做好成本控制工作。

企業(yè)每個部門、每個職工都要有成本控制的意識,就能對成本進行較好地控制。企業(yè)每個職工的勞動成果，每項費用支出，最終都要反映到成本之中，因此人人都有成本控制的責任和義務?！耙铱刂瀑M用”轉變?yōu)椤拔乙刂瀑M用”2．全員的成本控制“要我控制費用”轉變?yōu)椤?6

國內一家知名家電企業(yè)新近推出的《節(jié)約手冊》規(guī)定：辦公紙必須兩面用；鉛筆用到3厘米才能以舊換新；打頭針、曲別針、橡皮筋統(tǒng)一回收反復使用；文件只要不是機密的，統(tǒng)一回收再用反面；員工洗手時，一濕手就應擰住水龍頭，打好肥皂后再重新擰開沖洗……國內一家知名家電企業(yè)新近推出的《節(jié)約手冊》規(guī)定973．全過程的成本控制企業(yè)全過程的成本控制，是指產品生產過程和銷售過程的成本控制。對成本產生的源頭所進行的控制對產品生產的各項費用的控制對產品銷售費用的控制總結前期經驗和教訓，做好成本超前控制3．全過程的成本控制981、設立標準業(yè)績2、計量實際業(yè)績采取修正措施3、實際與標準比較控制制度的三個構成要素行動3、落實到人——成本控制系統(tǒng)的設計1、設立標準業(yè)績2、計量實際業(yè)績采取修正措施3、實際與標準比994、未雨綢繆——砍掉浪費十法

2000年6月，日本佐伯弘文辭去神戶制鋼所機械股份有限公司總裁的職務，赴神鋼電機股份有限公司出任總裁。那時，神鋼電機股份有限公司由于經營不善，連年虧損，已瀕臨破產。究其原因，絕大部分的責任在于管理層。在佐伯弘文上任之初，公司的風氣是：員工工作懈怠，做事墨守成規(guī)且缺乏責任心，對總公司的依賴性很強，官僚氣息濃厚。這種風氣導致公司里出現了各種各樣的浪費現象。佐伯弘文認為，追根究底，業(yè)績不佳的企業(yè)都有其通病，而且其原因在于內部，不在于外部。4、未雨綢繆——砍掉浪費十法2000年6月100

當務之急就是在公司內部建立一個井然有序的組織。因此，我對公司進行了改革，制定并實施了一系列的制度，其中特別值得一提的是“工廠改革運動”和“杜絕浪費運動”“工廠改革運動”始于2000年。為此，特地設立了專業(yè)部門，并借助于外部的專業(yè)咨詢機構，對雜亂無章的工廠運營管理模式進行了徹底改革。佐伯弘文是個“現場主義者”，他的理念是：公司存在的所有問題都表現在工作現場上，熟悉工作現場比什么都重要。更嚴重的問題是低效的勞動。改變工作效率低下或無效勞動的狀況是“工廠改革運動”另一個起因。當務之急就是在公司內部建立一個井然有序的組織101

同樣，“杜絕浪費運動”也始于2000年，其目的是根據公司各個部門表面的或是潛在的浪費現象?！岸沤^浪費運動”是以為了“消除無意義的浪費”而成立的專業(yè)小組為核心展開的，力圖通過杜絕浪費而降低成本?？梢韵葐栕约哼@樣幾個問題：“如果你本人就是老板，會不會這樣做工作呢？”“要是自己的錢，會不會這樣花呢？”“現在自己做事的意義何在？”“杜絕浪費運動”的發(fā)展過程是這樣的：最初公司設置了“特別獎”（20萬日元）、“金獎”（10萬日元）、“銀獎”（七萬日元）、“銅獎”（5萬日元）、“鐵獎”（3萬日元）。以后公司每隔三個月都有向員工要求義務提交方案。從2000年到2005年，平均每年節(jié)約的資金竟然達到30億日元。同樣，“杜絕浪費運動”也始于2000年，其目的102

1、這樣留住優(yōu)秀的人才人才是公司最大的資產，不放過能給企業(yè)創(chuàng)造價值的員工，不放過有才能的候補新人，砍掉多余不創(chuàng)造價值的員工。迅速判斷人才的秘訣是什么公司也把以下三點列入錄用人才的標準之中。

訣竅1說話聲音大的人訣竅2吃飯快的人訣竅3字跡剛勁的人1、這樣留住優(yōu)秀的人才103

2、節(jié)省日常管理費用

更換停車場的照明設備，大大節(jié)省了電費。重新審核成為慣例的維護費，縮減費用。為了一兩個小時的會議，員工竟花掉一半到兩天的時間用于出差？真的有必要嗎？原則上禁止到基層工廠出差！應該積極利用電視電話會議設備。電視電話會議有時間限制，從而避免了冗長乏味的會議。其最大的一個優(yōu)點就是，參加會議的人員往往是提前看了相關資料以后才去參加會議的，所以