華為七連環(huán)干部管理體系

華為七連環(huán)干部管理體系華為七連環(huán)干部管理體系2只有把干部管理的完整過程體系化、制度化，才能形成“良將如潮”的長效組織保障機制。這方面，華為采取了七步連環(huán)的系統(tǒng)管理模式。圖3-1華為干部管理體系一、明確干部的使命和責任：“四抓”3首先，要讓每一位干部明確自己所要擔當?shù)氖姑拓熑?。很多企業(yè)都會要求干部具有使命感和責任心，但幾乎都沒有把這種要求具體化，最后就變成了一句空話。華為對干部使命的定義是：以企業(yè)文化為核心，管理價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配，帶領團隊持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)公司的商業(yè)成功和長期生存。其次，華為把干部的使命落實為干部的“四抓”責任：抓文化、抓業(yè)務、抓效率、抓能力。

一、明確干部的使命和責任：“四抓”4?抓企業(yè)文化傳承：踐行并傳承企業(yè)的核心價值觀。?抓業(yè)務增長：聚焦客戶需求和客戶價值實現(xiàn)。?抓效率提升：開展端到端的業(yè)務流程建設和管理改進。?抓能力提升：均衡開展組織建設、隊伍建設和團隊運作。

以上“四抓”的要求，高度概括了華為干部的長期事業(yè)責任和中短期工作責任。其內(nèi)在邏輯就是：企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展之魂，首先要植入干部內(nèi)心；在企業(yè)文化（使命、愿景和核心價值觀）的指引下，干部要帶領團隊發(fā)掘并滿足客戶需求，為客戶創(chuàng)造價值；為了持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值，就必須要有業(yè)務管理和組織建設“雙輪”來驅動。

二、建立干部的評價標準：“三有”5什么樣的干部才是好干部呢？這就要求對干部要有衡量標準。華為從三個維度建立干部的評價標準：文化+績效+能力。

?踐行核心價值觀（企業(yè)文化）是衡量干部的基礎，品德與作風是干部的資格底線。?績效是必要條件和分水嶺。?能力是持續(xù)取得績效的關鍵成功要素，經(jīng)驗是對能力的驗證。二、建立干部的評價標準：“三有”6華為的干部評價標準與對干部的使命和責任要求一脈相承。第一，干部要有“德”，也就是要踐行華為的四條核心價值觀，絕不能觸碰價值觀的底線。第二，干部要有“績”，即完成自己的本職工作目標，并為達成組織目標做出貢獻。第三，干部要有“能”，為了達成目標，干部要不斷提升自己的業(yè)務能力和管理能力，沒有干部的成長，就沒有組織的成長。

在具體操作的過程中，踐行華為的核心價值觀、不觸碰底線是一票否決項。三個維度的權重，可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展不同階段的重點要求和干部的具體層級，實施動態(tài)化管理。三、明確干部的任用程序7華為的干部任用流程相對復雜，簡而言之就是采取三權分立的模式。對于大部分企業(yè)，這一模式可以簡單理解為：直接管轄領導具有干部任用的建議權；干部管理部門具有評議權，間接管轄領導具有審核批準權；公司最高管理機構具有否決權和彈劾權。

干部的任命決策分為年度任命決策和日常任命決策兩種形式。年度任命決策往往與年度述職考核結果和組織調整變革相關，日常任命決策則采取一事一議、一人一議的方式。

干部任命的主要評價要素是目標崗位的勝任力要求和通用的三維（文化+績效+能力）干部標準。三、明確干部的任用程序8華為的干部任用流程相對復雜，簡而言之就是采取三權分立的模式。對于大部分企業(yè)，這一模式可以簡單理解為：直接管轄領導具有干部任用的建議權；干部管理部門具有評議權，間接管轄領導具有審核批準權；公司最高管理機構具有否決權和彈劾權。

干部的任命決策分為年度任命決策和日常任命決策兩種形式。年度任命決策往往與年度述職考核結果和組織調整變革相關，日常任命決策則采取一事一議、一人一議的方式。

干部任命的主要評價要素是目標崗位的勝任力要求和通用的三維（文化+績效+能力）干部標準。四、干部培養(yǎng)和能力發(fā)展的具體方法，這里先不詳述。五、干部績效評價與激勵9華為采取分層分級的考核評價模式。高層關注長期目標，中高層兼顧中長期目標的達成和規(guī)劃的落實，中基層關注短期目標的達成和過程行為的規(guī)范。

華為干部的績效考核，既要考核結果，也要考核過程。對于一些短期無法達成結果的目標，會采取階段里程碑節(jié)點達成率的考核模式。對于一些難以衡量的目標，如客戶關系拓展、對周邊部門的貢獻等，則會采取關鍵過程行為的考核模式。

華為干部的績效考核，堅持自己跟自己比的增量考核。比如，所轄部門的人均產(chǎn)出是否持續(xù)提升，客戶滿意度是否持續(xù)改善，組織效益是否持續(xù)提高，等等。五、干部績效評價與激勵10華為對考核不達標的干部采取末位淘汰制，主要規(guī)則如下：?年度PBC（個人績效承諾）排名尾部10%的干部要降職或調整，且正職免職后副職不能提拔為正職。?每個層級干部的末位淘汰率要達到10%，且對上一級單位目標完成率很差的部門，干部末位淘汰的比例可以進一步提高。?已經(jīng)降職的干部，一年內(nèi)不能再次被提拔使用，包括跨部門提拔使用。六、建設干部的后備梯隊11與一般企業(yè)不同，華為極度重視干部后備梯隊，即干部人才梯隊的建設，由此形成了強大的組織造血能力。因此，華為不會出現(xiàn)很多企業(yè)中經(jīng)常看到的干部隊伍青黃不接、少數(shù)干部居功自傲的現(xiàn)象。即使從世界范圍來看，華為也堪稱干部人才梯隊建設方面的佼佼者。

圖3-2為華為后備人才準備度的三級區(qū)分模型。六、建設干部的后備梯隊12圖3-2為華為后備人才準備度的三級區(qū)分模型。七、設立干部監(jiān)察制度13干部腐敗，是中國企業(yè)發(fā)展中極其常見的重大問題。近期，包括BAT（百度、阿里巴巴、騰訊三大互聯(lián)網(wǎng)公司首字母的縮寫）、大疆、小米等知名企業(yè)，紛紛暴露出干部腐敗大案甚至窩案。在32年的發(fā)展過程中，華為也發(fā)生過多起腐敗事件，讓公司遭受過重大損失。與員工腐敗不同，干部腐敗的性質更加惡劣，對組織的破壞性極大。任何企業(yè)的衰亡，原因都是在組織內(nèi)部，而組織內(nèi)部出現(xiàn)問題的根源就是干部隊伍的工作作風。因此，華為采取了一套系統(tǒng)性的“組合拳”來嚴防干部腐敗，確保干部隊伍的廉潔性和自律性。主要舉措如圖3-3所示。首先是以預防為主，讓干部不想腐??；其次才是讓干部不敢腐?。蛔詈?，只要證據(jù)確鑿，違者必究，嚴懲不貸。