購并與重組戰(zhàn)略 課件

第八章購并與重組戰(zhàn)略概念當(dāng)前全球并購的新態(tài)勢(shì)（2003年）當(dāng)前國(guó)內(nèi)并購的態(tài)勢(shì)（2003年）例：NOL成功并購APL1第八章購并與重組戰(zhàn)略概念1合并與收購合并（Merger）收購（Acquisition）接管（Takeover）2合并與收購合并（Merger）2企業(yè)收購的動(dòng)機(jī)與可能帶來的問題收購增強(qiáng)市場(chǎng)力量克服進(jìn)入障礙降低新產(chǎn)品開發(fā)成本加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度降低新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)多元化的發(fā)展避免本行業(yè)過度競(jìng)爭(zhēng)整合的困難對(duì)收購對(duì)象評(píng)估不充分巨額或超正常的負(fù)債難以形成協(xié)同與合力過分多元化經(jīng)理們過分關(guān)注收購公司過于龐大3企業(yè)收購的動(dòng)機(jī)與可能帶來的問題收購增強(qiáng)市場(chǎng)力量克有效的購并過程詳細(xì)調(diào)查研究——購并分析——談判——收購后的整合方案購并分析程序要求：聯(lián)合企業(yè)的價(jià)值應(yīng)大于購并前雙方獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的價(jià)值NPV（A+B）>NPV（A）+NPV（B）投標(biāo)公司愿意為目標(biāo)公司支付的最大價(jià)格P=NPV（A+B）-NPV（A）A—為投標(biāo)公司；B—為目標(biāo)公司；NPV—為凈現(xiàn)值評(píng)估企業(yè)自我價(jià)值確定并購策略選擇和審查購并目標(biāo)評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估協(xié)同效應(yīng)評(píng)估購并后聯(lián)合企業(yè)的價(jià)值4有效的購并過程詳細(xì)調(diào)查研究——購并分析——談判——收購后成功收購的特征雙方具有互補(bǔ)性的資產(chǎn)或資源善意收購認(rèn)真調(diào)查研究選擇目標(biāo)公司并進(jìn)行細(xì)致的談判收購方資金充裕目標(biāo)公司負(fù)債程度良好收購方具有整合的管理經(jīng)營(yíng)能力，且有靈活性和適應(yīng)性一貫關(guān)注R+D和創(chuàng)新5成功收購的特征雙方具有互補(bǔ)性的資產(chǎn)或資源5重組活動(dòng)重組——企業(yè)對(duì)其業(yè)務(wù)組合或財(cái)務(wù)體系進(jìn)行改變的戰(zhàn)略精簡(jiǎn)（Downsizing）收縮（Downscoping）杠桿收購（LeveragedBuyouts）管理層收購（Managementbuyouts,MBOs）員工收購（Employeebuyouts,EBOs）企業(yè)整體收購（Whole-firmbuyouts）6重組活動(dòng)重組——企業(yè)對(duì)其業(yè)務(wù)組合或財(cái)務(wù)體系進(jìn)行改變的戰(zhàn)略管杠桿收購的一般情況收購造成大量債務(wù)通常出現(xiàn)于R+D和創(chuàng)新都無法實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的成熟行業(yè)高負(fù)債迫使強(qiáng)有力的管理出現(xiàn)所有者集中控制關(guān)注股東價(jià)值更多采用基于價(jià)值的決策模式7杠桿收購的一般情況收購造成大量債務(wù)7重組的一般結(jié)果精簡(jiǎn)收縮杠桿收購戰(zhàn)略方案短期結(jié)果長(zhǎng)期結(jié)果降低人力成本降低債務(wù)成本強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制高債務(wù)成本人力資本流失低績(jī)效較高績(jī)效較高績(jī)效高風(fēng)險(xiǎn)8重組的一般結(jié)果精簡(jiǎn)收縮杠桿收購戰(zhàn)略方案短期結(jié)果長(zhǎng)期結(jié)全球并購的新態(tài)勢(shì)全球經(jīng)歷5次并購高潮第5次并購浪潮起于90年代，90年代后期，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)導(dǎo)致并購走向低潮全球經(jīng)濟(jì)一體化影響下，特點(diǎn)是跨國(guó)公司為取得全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性并購全球性資源配置更多的是單一業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的全球擴(kuò)展9全球并購的新態(tài)勢(shì)全球經(jīng)歷5次并購高潮起于90年代，90全球企業(yè)并購總規(guī)模變化97989900010203——引自聯(lián)合國(guó)1萬億2萬億3萬億4萬億美元10全球企業(yè)并購總規(guī)模變化97989900010203——引自聯(lián)全球FDI規(guī)模979899000102030.2萬億0.4萬億0.6萬億0.8萬億1.0萬億1.2萬億1.4萬億（美元）969511全球FDI規(guī)模979899000102030.2萬億0.4萬中國(guó)市場(chǎng)的并購態(tài)勢(shì)跨國(guó)公司在華的并購已形成并購高潮國(guó)內(nèi)企業(yè)間的并購還常帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的色彩，部分大型企業(yè)開始跨國(guó)兼并12中國(guó)市場(chǎng)的并購態(tài)勢(shì)跨國(guó)公司在華的并購已形成并購高潮12跨國(guó)公司在華并購的一些類型類型I：由合資轉(zhuǎn)為控股類型II：兩大跨國(guó)公司在華競(jìng)爭(zhēng)，收購中國(guó)企業(yè)類型III：長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，在中國(guó)建立生產(chǎn)基地，并購中國(guó)企業(yè)類型IV：利用目前條塊分割的局面，分別收購各地區(qū)企業(yè)，試圖形成全行業(yè)大面積收購類型V：一般的個(gè)別企業(yè)收購13跨國(guó)公司在華并購的一些類型類型I：由合資轉(zhuǎn)為控股1由合資轉(zhuǎn)為控股惡性非惡性14由合資轉(zhuǎn)為控股惡性14全行業(yè)收購柯達(dá)、富士和愛克發(fā)在中國(guó)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，形成“兩個(gè)半”壟斷柯達(dá)收購汕頭公元，廈門福達(dá)，無錫阿爾梅柯達(dá)與上海威光、天津威光和遼源膠片建立合作關(guān)系與中國(guó)政府協(xié)議，保定樂凱不參與合資，上海、天津、遼源三企業(yè)獲得柯達(dá)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償費(fèi)條件下，在合資企業(yè)組建前4年內(nèi)不與外資企業(yè)合作2003年樂凱與柯達(dá)合資，對(duì)方控股20%15全行業(yè)收購柯達(dá)、富士和愛克發(fā)在中國(guó)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，形成“兩個(gè)半”法國(guó)湯姆遜巨資收購福地彩管東莞市資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)公司廣東福地總公司福地科技(000828)東莞公路橋梁開發(fā)建設(shè)總公司東莞新遠(yuǎn)高速公路發(fā)展有限公司湯姆遜公司彩管及相關(guān)資產(chǎn)70%51.43%6.68億全資收購資產(chǎn)置換彩管及相關(guān)資產(chǎn)16法國(guó)湯姆遜巨資收購福地彩管東莞市資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)公司廣東福地總公司福產(chǎn)品貼近市場(chǎng)飲料行業(yè)17產(chǎn)品貼近市場(chǎng)飲料行業(yè)17國(guó)內(nèi)企業(yè)間并購4種類型：強(qiáng)——強(qiáng)聯(lián)合強(qiáng)——弱聯(lián)合弱——弱聯(lián)合以弱并強(qiáng)18國(guó)內(nèi)企業(yè)間并購4種類型：18并購行為政府拉郎配政企不分之下的企業(yè)并購政府推動(dòng)下的成功并購市場(chǎng)行為下的并購19并購行為政府拉郎配19例：NOL成功并購APL航運(yùn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性（1996）行業(yè)高度分散集裝箱貨運(yùn)量約占60~70%，每年以15~35%速度增長(zhǎng)全球運(yùn)載能力已過剩，默許的協(xié)議聯(lián)盟統(tǒng)一定價(jià)，利潤(rùn)不斷下降海運(yùn)業(yè)的一個(gè)趨勢(shì)是進(jìn)入物流業(yè)（經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)）運(yùn)營(yíng)收益受燃料價(jià)格、匯率波動(dòng)、承運(yùn)量大小影響20例：NOL成功并購APL航運(yùn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性（1996）行業(yè)NOL（新加坡海皇輪船公司）國(guó)有海運(yùn)公司，67年成立，81年上市，政府持股33%，政府不參與管理96年世界排名16位，全球服務(wù)集裝箱貨運(yùn)收入占80%固體/液體船出租收入占15%房產(chǎn)，旅游，計(jì)算機(jī)服務(wù)等收入占5%承運(yùn)價(jià)格大幅度下降（70%）形勢(shì)下，采取1.組織結(jié)構(gòu)重組；2.業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)；3.更換新船等應(yīng)變措施預(yù)測(cè)未來：燃油價(jià)格上漲，匯率波動(dòng)，供大于求，價(jià)格進(jìn)一步下跌，且面臨雙重壓力（客戶高效率、經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸和股東權(quán)益期望）尋找出路21NOL（新加坡?；瘦喆荆﹪?guó)有海運(yùn)公司，67年成立，81APL（美國(guó)總統(tǒng)輪船公司）美國(guó)最古老（148年歷史），且是第二大海運(yùn)公司收入排名世界第11位，在“全球最佳海運(yùn)公司”排名中位列第3，“泛太平洋”海運(yùn)公司中名列第2特點(diǎn)美洲亞洲航線（運(yùn)作效率高）橫跨加拿大美國(guó)墨西哥的鐵路運(yùn)輸服務(wù)網(wǎng)穩(wěn)定的物流業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)比NOL更簡(jiǎn)單靈活的激勵(lì)政策，員工創(chuàng)新性高22APL（美國(guó)總統(tǒng)輪船公司）美國(guó)最古老（148年歷史），且是NOL成功收購APL把握機(jī)遇（全球經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)機(jī)，非惡意收購）對(duì)象選擇（強(qiáng)—強(qiáng)組合，以小并大）較好地利用行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性中的成功因素政府不干預(yù)收購溢價(jià)43%收購后遇到的問題主要是進(jìn)一步籌資能力，信息系統(tǒng)的整合和自動(dòng)化運(yùn)作系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，未遇到常見的下述情況：全面整合的困難對(duì)收購對(duì)象的評(píng)估不足過大的巨額負(fù)債償還壓力過分多元化公司過于龐大等問題23NOL成功收購APL把握機(jī)遇（全球經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)機(jī)，非惡意收End24End24管理層收購MBO25管理層收購MBO25MANAGEMENTBUY-OUTMBO----目標(biāo)公司的經(jīng)理層或管理層利用杠桿融資或股權(quán)交易收購本公司股份的行為，通過收購，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者變成了企業(yè)的所有者，公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)、公司控制權(quán)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)都發(fā)生了改變，進(jìn)而達(dá)到重組目標(biāo)公司目的一種收購行為。26MANAGEMENTBUY-OUTMBO----目標(biāo)公MBO的三大特點(diǎn)1主要發(fā)起人是目標(biāo)公司的經(jīng)理層2通過借貸融資來完成的3MBO的目標(biāo)公司是具有巨大資產(chǎn)潛力或存在“潛在的管理效率空間”的企業(yè)。27MBO的三大特點(diǎn)1主要發(fā)起人是目標(biāo)公司的經(jīng)理層27MBO操作的相關(guān)環(huán)節(jié)一、收購主體設(shè)計(jì)二、融資設(shè)計(jì)三、資金清償28MBO操作的相關(guān)環(huán)節(jié)一、收購主體設(shè)計(jì)28一、收購主體設(shè)計(jì)

主體形式一：管理層自然人直接持股問題：融資問題主體形式二：管理層設(shè)立公司持股優(yōu)點(diǎn)：1有利于融資2有利于資本運(yùn)作3有利于集中股權(quán)，一致行動(dòng)4避免繳納個(gè)人所得稅主體形式三：利用信托、證券公司等金融機(jī)構(gòu)1操作比較隱蔽2融資方便3信托投資公司作為金融機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)投資者特性使管理層沒有對(duì)公司控制造成威脅的風(fēng)險(xiǎn)。

29一、收購主體設(shè)計(jì)29二、融資設(shè)計(jì)

三、資金清償

股權(quán)收益（紅利和紅股）償還過橋資金的一種方式。派現(xiàn)形式送紅股形式30二、融資設(shè)計(jì)三、資金清償30什么樣的企業(yè)適合MBO？？？企業(yè)具有較強(qiáng)且穩(wěn)定的現(xiàn)金流產(chǎn)生能力企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層在企業(yè)崗位上工作年限較長(zhǎng)（10年以上），經(jīng)驗(yàn)豐富具有較大的成本下降，提高經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的潛力空間和能力企業(yè)債務(wù)比較低31什么樣的企業(yè)適合MBO？？？企業(yè)具有較強(qiáng)且穩(wěn)定的現(xiàn)金流產(chǎn)生能國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)條件特殊第一，MBO目標(biāo)公司是否具備發(fā)展前景與內(nèi)在價(jià)值第二團(tuán)隊(duì)是否有核心人物能否取得大股東和政府支持32國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)條件特殊第一，MBO目標(biāo)公司是否具備發(fā)展前景與內(nèi)在價(jià)演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第八章購并與重組戰(zhàn)略概念當(dāng)前全球并購的新態(tài)勢(shì)（2003年）當(dāng)前國(guó)內(nèi)并購的態(tài)勢(shì)（2003年）例：NOL成功并購APL34第八章購并與重組戰(zhàn)略概念1合并與收購合并（Merger）收購（Acquisition）接管（Takeover）35合并與收購合并（Merger）2企業(yè)收購的動(dòng)機(jī)與可能帶來的問題收購增強(qiáng)市場(chǎng)力量克服進(jìn)入障礙降低新產(chǎn)品開發(fā)成本加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度降低新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)多元化的發(fā)展避免本行業(yè)過度競(jìng)爭(zhēng)整合的困難對(duì)收購對(duì)象評(píng)估不充分巨額或超正常的負(fù)債難以形成協(xié)同與合力過分多元化經(jīng)理們過分關(guān)注收購公司過于龐大36企業(yè)收購的動(dòng)機(jī)與可能帶來的問題收購增強(qiáng)市場(chǎng)力量克有效的購并過程詳細(xì)調(diào)查研究——購并分析——談判——收購后的整合方案購并分析程序要求：聯(lián)合企業(yè)的價(jià)值應(yīng)大于購并前雙方獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的價(jià)值NPV（A+B）>NPV（A）+NPV（B）投標(biāo)公司愿意為目標(biāo)公司支付的最大價(jià)格P=NPV（A+B）-NPV（A）A—為投標(biāo)公司；B—為目標(biāo)公司；NPV—為凈現(xiàn)值評(píng)估企業(yè)自我價(jià)值確定并購策略選擇和審查購并目標(biāo)評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估協(xié)同效應(yīng)評(píng)估購并后聯(lián)合企業(yè)的價(jià)值37有效的購并過程詳細(xì)調(diào)查研究——購并分析——談判——收購后成功收購的特征雙方具有互補(bǔ)性的資產(chǎn)或資源善意收購認(rèn)真調(diào)查研究選擇目標(biāo)公司并進(jìn)行細(xì)致的談判收購方資金充裕目標(biāo)公司負(fù)債程度良好收購方具有整合的管理經(jīng)營(yíng)能力，且有靈活性和適應(yīng)性一貫關(guān)注R+D和創(chuàng)新38成功收購的特征雙方具有互補(bǔ)性的資產(chǎn)或資源5重組活動(dòng)重組——企業(yè)對(duì)其業(yè)務(wù)組合或財(cái)務(wù)體系進(jìn)行改變的戰(zhàn)略精簡(jiǎn)（Downsizing）收縮（Downscoping）杠桿收購（LeveragedBuyouts）管理層收購（Managementbuyouts,MBOs）員工收購（Employeebuyouts,EBOs）企業(yè)整體收購（Whole-firmbuyouts）39重組活動(dòng)重組——企業(yè)對(duì)其業(yè)務(wù)組合或財(cái)務(wù)體系進(jìn)行改變的戰(zhàn)略管杠桿收購的一般情況收購造成大量債務(wù)通常出現(xiàn)于R+D和創(chuàng)新都無法實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的成熟行業(yè)高負(fù)債迫使強(qiáng)有力的管理出現(xiàn)所有者集中控制關(guān)注股東價(jià)值更多采用基于價(jià)值的決策模式40杠桿收購的一般情況收購造成大量債務(wù)7重組的一般結(jié)果精簡(jiǎn)收縮杠桿收購戰(zhàn)略方案短期結(jié)果長(zhǎng)期結(jié)果降低人力成本降低債務(wù)成本強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制高債務(wù)成本人力資本流失低績(jī)效較高績(jī)效較高績(jī)效高風(fēng)險(xiǎn)41重組的一般結(jié)果精簡(jiǎn)收縮杠桿收購戰(zhàn)略方案短期結(jié)果長(zhǎng)期結(jié)全球并購的新態(tài)勢(shì)全球經(jīng)歷5次并購高潮第5次并購浪潮起于90年代，90年代后期，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)導(dǎo)致并購走向低潮全球經(jīng)濟(jì)一體化影響下，特點(diǎn)是跨國(guó)公司為取得全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性并購全球性資源配置更多的是單一業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的全球擴(kuò)展42全球并購的新態(tài)勢(shì)全球經(jīng)歷5次并購高潮起于90年代，90全球企業(yè)并購總規(guī)模變化97989900010203——引自聯(lián)合國(guó)1萬億2萬億3萬億4萬億美元43全球企業(yè)并購總規(guī)模變化97989900010203——引自聯(lián)全球FDI規(guī)模979899000102030.2萬億0.4萬億0.6萬億0.8萬億1.0萬億1.2萬億1.4萬億（美元）969544全球FDI規(guī)模979899000102030.2萬億0.4萬中國(guó)市場(chǎng)的并購態(tài)勢(shì)跨國(guó)公司在華的并購已形成并購高潮國(guó)內(nèi)企業(yè)間的并購還常帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的色彩，部分大型企業(yè)開始跨國(guó)兼并45中國(guó)市場(chǎng)的并購態(tài)勢(shì)跨國(guó)公司在華的并購已形成并購高潮12跨國(guó)公司在華并購的一些類型類型I：由合資轉(zhuǎn)為控股類型II：兩大跨國(guó)公司在華競(jìng)爭(zhēng)，收購中國(guó)企業(yè)類型III：長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，在中國(guó)建立生產(chǎn)基地，并購中國(guó)企業(yè)類型IV：利用目前條塊分割的局面，分別收購各地區(qū)企業(yè)，試圖形成全行業(yè)大面積收購類型V：一般的個(gè)別企業(yè)收購46跨國(guó)公司在華并購的一些類型類型I：由合資轉(zhuǎn)為控股1由合資轉(zhuǎn)為控股惡性非惡性47由合資轉(zhuǎn)為控股惡性14全行業(yè)收購柯達(dá)、富士和愛克發(fā)在中國(guó)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，形成“兩個(gè)半”壟斷柯達(dá)收購汕頭公元，廈門福達(dá)，無錫阿爾梅柯達(dá)與上海威光、天津威光和遼源膠片建立合作關(guān)系與中國(guó)政府協(xié)議，保定樂凱不參與合資，上海、天津、遼源三企業(yè)獲得柯達(dá)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償費(fèi)條件下，在合資企業(yè)組建前4年內(nèi)不與外資企業(yè)合作2003年樂凱與柯達(dá)合資，對(duì)方控股20%48全行業(yè)收購柯達(dá)、富士和愛克發(fā)在中國(guó)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，形成“兩個(gè)半”法國(guó)湯姆遜巨資收購福地彩管東莞市資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)公司廣東福地總公司福地科技(000828)東莞公路橋梁開發(fā)建設(shè)總公司東莞新遠(yuǎn)高速公路發(fā)展有限公司湯姆遜公司彩管及相關(guān)資產(chǎn)70%51.43%6.68億全資收購資產(chǎn)置換彩管及相關(guān)資產(chǎn)49法國(guó)湯姆遜巨資收購福地彩管東莞市資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)公司廣東福地總公司福產(chǎn)品貼近市場(chǎng)飲料行業(yè)50產(chǎn)品貼近市場(chǎng)飲料行業(yè)17國(guó)內(nèi)企業(yè)間并購4種類型：強(qiáng)——強(qiáng)聯(lián)合強(qiáng)——弱聯(lián)合弱——弱聯(lián)合以弱并強(qiáng)51國(guó)內(nèi)企業(yè)間并購4種類型：18并購行為政府拉郎配政企不分之下的企業(yè)并購政府推動(dòng)下的成功并購市場(chǎng)行為下的并購52并購行為政府拉郎配19例：NOL成功并購APL航運(yùn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性（1996）行業(yè)高度分散集裝箱貨運(yùn)量約占60~70%，每年以15~35%速度增長(zhǎng)全球運(yùn)載能力已過剩，默許的協(xié)議聯(lián)盟統(tǒng)一定價(jià)，利潤(rùn)不斷下降海運(yùn)業(yè)的一個(gè)趨勢(shì)是進(jìn)入物流業(yè)（經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)）運(yùn)營(yíng)收益受燃料價(jià)格、匯率波動(dòng)、承運(yùn)量大小影響53例：NOL成功并購APL航運(yùn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性（1996）行業(yè)NOL（新加坡?；瘦喆荆﹪?guó)有海運(yùn)公司，67年成立，81年上市，政府持股33%，政府不參與管理96年世界排名16位，全球服務(wù)集裝箱貨運(yùn)收入占80%固體/液體船出租收入占15%房產(chǎn)，旅游，計(jì)算機(jī)服務(wù)等收入占5%承運(yùn)價(jià)格大幅度下降（70%）形勢(shì)下，采取1.組織結(jié)構(gòu)重組；2.業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)；3.更換新船等應(yīng)變措施預(yù)測(cè)未來：燃油價(jià)格上漲，匯率波動(dòng)，供大于求，價(jià)格進(jìn)一步下跌，且面臨雙重壓力（客戶高效率、經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸和股東權(quán)益期望）尋找出路54NOL（新加坡海皇輪船公司）國(guó)有海運(yùn)公司，67年成立，81APL（美國(guó)總統(tǒng)輪船公司）美國(guó)最古老（148年歷史），且是第二大海運(yùn)公司收入排名世界第11位，在“全球最佳海運(yùn)公司”排名中位列第3，“泛太平洋”海運(yùn)公司中名列第2特點(diǎn)美洲亞洲航線（運(yùn)作效率高）橫跨加拿大美國(guó)墨西哥的鐵路運(yùn)輸服務(wù)網(wǎng)穩(wěn)定的物流業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)比NOL更簡(jiǎn)單靈活的激勵(lì)政策，員工創(chuàng)新性高55APL（美國(guó)總統(tǒng)輪船公司）美國(guó)最古老（148年歷史），且是NOL成功收購APL把握機(jī)遇（全球經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)機(jī)，非惡意收購）對(duì)象選擇（強(qiáng)—強(qiáng)組合，以小并大）較好地利用行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性中的成功因素政府不干預(yù)收購溢價(jià)43%收購后遇到的問題主要是進(jìn)一步籌資能力，信息系統(tǒng)的整合和自動(dòng)化運(yùn)作系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，未遇到常見的下述情況：全面整合的困難對(duì)收購對(duì)象的評(píng)估不足過大的巨額負(fù)債償還壓力過分多元化公司過于龐大等問題56NOL成功收購APL把握機(jī)遇（全球經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)機(jī)，非惡意收End57End24管理層收購MBO58管理層收購MBO25MANAGEMENTBUY-OUTMBO----目標(biāo)公司的經(jīng)理層或管理層利用杠桿融資或股權(quán)交易收購本公司股份的行為，通過收購，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者變成了企業(yè)的所有者