我國某公司績效和薪酬管理診斷報告

中國中旅（集團(tuán)）公司績效和薪酬管理診斷報告2005年3月23日北京概述現(xiàn)狀描述診斷分析我們的建議A.概述前期的主要工作：溝通：集團(tuán)公司工作組和九略項目組關(guān)于集團(tuán)公司的薪酬和績效問題進(jìn)行了多次深入溝通；訪談：完成了集團(tuán)公司總部所有員工，包括集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)以及部分下屬企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人的深度訪談；調(diào)查問卷：發(fā)放不記名調(diào)查問卷38份，回收30份；資料研讀：閱讀集團(tuán)公司相關(guān)制度、報告、總結(jié)、行業(yè)資料等共計100余份。說明：診斷范圍為集團(tuán)公司總部薪酬和績效管理狀況；診斷目的是客觀分析和評價集團(tuán)公司總部目前薪酬與績效管理狀況，提出改進(jìn)意見，為進(jìn)一步推進(jìn)集團(tuán)公司三項制度改革提供參考；本報告診斷建議的部分內(nèi)容已在本次項目合作中付諸實施；本報告提供的診斷意見和建議僅供參考，不是中國中旅（集團(tuán)）公司最終實施方案。概述現(xiàn)狀描述診斷分析我們的建議B.1績效管理現(xiàn)狀——績效管理體系缺乏完整而明確的考核制度和嚴(yán)格的考核規(guī)程；對于集團(tuán)公司總部員工的考核沒有相應(yīng)的制度體系，也沒有明確具體的負(fù)責(zé)部門，只是將對員工部分績效工資發(fā)放的權(quán)力授予部門負(fù)責(zé)人；對于集團(tuán)總部員工的考核基本處于缺失狀態(tài)。B.2績效管理現(xiàn)狀——績效管理效果調(diào)查顯示：近70%的員工認(rèn)為必須通過成為中層以上干部，個人的價值才會得到承認(rèn)；絕大部分員工認(rèn)為現(xiàn)有的考核方法只能部分或完全不能反映自己的業(yè)績；工作的努力程度與月底的收入的關(guān)聯(lián)度不大。B.3薪酬體系現(xiàn)狀——薪酬結(jié)構(gòu)本次診斷所討論的集團(tuán)公司總部部門領(lǐng)導(dǎo)及以下員工的薪酬主要包括以下三部分：

基本工資：即崗位工資；

獎金： 即激勵工資；

附加工資（福利）：包括：保險、公積金、餐補(bǔ)、工齡工資、副食補(bǔ)貼、書報費(fèi)、洗衣費(fèi)、獨補(bǔ)托奶、房貼、保健 文娛。福利中沒有包括集團(tuán)公司為員工繳納的住房公積金、養(yǎng)老、醫(yī)療保險、企業(yè)年金以及其他非現(xiàn)金福利；獎金中沒有含年底雙薪或總經(jīng)理年終獎。所以，整體上實際收入水平比我們的計算數(shù)據(jù)稍高。129199755106064851954對照《中國中旅（集團(tuán)）公司崗位等級工資實施細(xì)則》，此次統(tǒng)計結(jié)果的結(jié)構(gòu)是：技能人員： A級技能人員

B級技能人員 共： 2人管理人員：管理人員 共： 2人總監(jiān)助理： 部門總監(jiān)（主任）高級助理 部門總監(jiān)（主任）助理 共： 21人部門領(lǐng)導(dǎo)： 部門經(jīng)理 部門副經(jīng)理 共： 12人 合計： 37人調(diào)查結(jié)果顯示：基本工資和獎金的確定主要和行政級別有關(guān)。B.4薪酬體系現(xiàn)狀——薪酬水平北京市職工年平均收入：24045元北京市旅游/酒店/餐飲服務(wù)業(yè)職工年平均收入32564元北京市職工不同工齡年平均工資北京市職工不同學(xué)歷年平均工資調(diào)查結(jié)果顯示：不論是同北京市職工年均收入、旅游/餐飲服務(wù)業(yè)年均收入、北京市相同工齡職工年均收入相比，還是同北京市相同學(xué)歷職工的年均收入相比，集團(tuán)總部員工的收入水平具有一定優(yōu)勢。B.5薪酬體系現(xiàn)狀——薪酬激勵效果調(diào)查結(jié)果顯示，雖然集團(tuán)公司總部薪酬水平相對較高，但從合理性、滿意度來看，不盡人意，激勵成本和效果不成正比。概述現(xiàn)狀描述診斷分析我們的建議C.1績效診斷C.2薪酬診斷C.3小結(jié)C.1.1績效管理體系系是人力資源源管理體系的的中樞和核心心，

績效管管理體系發(fā)揮揮作用的前提提是建立績效效管理核心流流程中樞和關(guān)鍵組織機(jī)構(gòu)設(shè)置置職類職種劃分分潛能評價體系系任職資格體系系績效管理體系系培訓(xùn)開發(fā)體系系薪酬管理體系系激勵部分依據(jù)素質(zhì)確定課程產(chǎn)生績效的潛質(zhì)依據(jù)產(chǎn)生績效的行為依據(jù)依據(jù)資格等級級確定薪酬基于績效改進(jìn)進(jìn)的培訓(xùn)需求發(fā)放薪酬的依依據(jù)確定績效計劃劃績效輔導(dǎo)數(shù)據(jù)收集績效考核與反反饋績效結(jié)果應(yīng)用用再計劃基礎(chǔ)部分PlanDoCheckActionReplan從理論上講，，績效管理是是計劃、輔導(dǎo)導(dǎo)、評價、應(yīng)應(yīng)用四個部分分的循環(huán)；但但在實際管理理過程中必須須與PDCA循環(huán)結(jié)合相結(jié)結(jié)合，建立績績效管理核心心流程及子流流程，才能不不斷提升組織織和員工的績績效。因此，，績效管理不不僅僅是結(jié)果果評價，更強(qiáng)強(qiáng)調(diào)管理過程程。績效管理認(rèn)識識問題：集團(tuán)公司總部部存在績效管管理＝績效考考核的錯誤認(rèn)認(rèn)識，而績效效考核只是績績效管理過程程的一個重要要環(huán)節(jié)?？冃Ч芾磉^程程的實際狀況況：分析：績效管理是落落實集團(tuán)公司司戰(zhàn)略的管理理過程。在過過程中，四個個關(guān)鍵環(huán)節(jié)任任意一個的缺缺失或不完善善都會造成管管理“短板””，影響整個個績效管理體體系的運(yùn)行；；集團(tuán)公司總部部的績效管理理現(xiàn)狀直接導(dǎo)導(dǎo)致了“高水水平薪酬低激激勵效果”、、“培訓(xùn)和人人才開發(fā)的無無目的性”、、“優(yōu)升劣汰汰機(jī)制的缺乏乏”?？冃Ч芾碇饕秶膫€關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)均須完善C.1.2對于人力資源源管理工作的的中樞和關(guān)鍵鍵——績效管理工作作，

中旅集集團(tuán)公司總部部尚處于起步步階段，現(xiàn)狀狀不容樂觀集團(tuán)公司總部部的績效考核核工作限于與與集團(tuán)公司整整體經(jīng)營業(yè)績績的簡單掛鉤鉤；集團(tuán)公司總部部經(jīng)營業(yè)績指指標(biāo)代替總部部各職能部門門的績效計劃劃；總部績效輔導(dǎo)導(dǎo)工作基本處處于缺失狀態(tài)態(tài)；績效考核結(jié)果果的使用僅限限于對績效工工資象征性的的獎罰?？冃в媱澘冃лo導(dǎo)結(jié)果應(yīng)用績效考核C.1.2.1績效計劃是績績效管理的起起始環(huán)節(jié)，應(yīng)應(yīng)在集團(tuán)公司司戰(zhàn)略的指導(dǎo)導(dǎo)下

制定，，并且制定者者和接受者應(yīng)應(yīng)該進(jìn)行充分分的溝通績效考核結(jié)果應(yīng)用績效計劃績效輔導(dǎo)績效計劃的現(xiàn)現(xiàn)狀：集團(tuán)公司所屬屬企業(yè)的績效效計劃主要根根據(jù)國資委對對集團(tuán)公司的的績效指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行分解，總總部和所屬企企業(yè)有一定的的溝通過程；；集團(tuán)公司總部部的績效計劃劃只是針對部部門負(fù)責(zé)人，，普通員工沒沒有績效計劃劃，并且部門門負(fù)責(zé)人的績績效計劃用集集團(tuán)公司主要要經(jīng)營業(yè)績指指標(biāo)替代。分析：績效計劃應(yīng)根根據(jù)集團(tuán)公司司的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)分解、制定定，從而保證證員工的行為為與公司整體體的發(fā)展目標(biāo)標(biāo)相一致；績效計劃的制制定一般應(yīng)建建立在“KPI”體系的基礎(chǔ)上上；績效計劃應(yīng)具具有完整性，，對所有崗位位制定相應(yīng)績績效計劃，以以保證在整個個績效管理體體系的運(yùn)轉(zhuǎn)過過程中的上下下協(xié)同一致；；績效計劃的制制定必須進(jìn)行行充分的溝通通，以保證績績效計劃對員員工的行為具具有真正的指指導(dǎo)意義?？冃в媱澲贫贤ㄇ捌诳冃PI體系戰(zhàn)略目標(biāo)C.1.2.2績效輔導(dǎo)是績績效目標(biāo)實現(xiàn)現(xiàn)的保障環(huán)節(jié)節(jié)，

信息收收集、溝通、、監(jiān)控是主要要手段績效考核結(jié)果應(yīng)用績效計劃績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)的現(xiàn)現(xiàn)狀：集團(tuán)公司所屬屬企業(yè)的績效效輔導(dǎo)工作通通過所屬企業(yè)業(yè)定期報送指指標(biāo)執(zhí)行情況況和日常經(jīng)營營管理活動的的監(jiān)督實現(xiàn)；；由于集團(tuán)公司司總部績效計計劃工作的不不完善性，導(dǎo)導(dǎo)致績效輔導(dǎo)導(dǎo)工作基本處處于空白狀態(tài)態(tài)。分析：績效輔導(dǎo)應(yīng)該該是雙向的活活動過程，也也是考核者和和被考核者共共同實現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的過程?？伎己苏哂胸?zé)任任輔導(dǎo)被考核核者改進(jìn)工作作方法，提高高工作技能；；被考核者有有責(zé)任向考核核者匯報工作作進(jìn)展情況，，就工作問題題向考核者求求助；績效輔導(dǎo)過程程是信息收集集的過程，考考核者應(yīng)通過過建立、完善善信息收集渠渠道，確?？伎己诵畔⒌某涑浞中院蜏?zhǔn)確確性；通過不不斷的溝通了了解績效目標(biāo)標(biāo)的實際完成成情況；通過過監(jiān)控來確保保被考核者行行為與績效計計劃的一致性性。考核者被考核者績效計劃C.1.2.3-1通過績效考核核可以找出績績效計劃與完完成情況的差差距，

以確確定下階段的的績效計劃和和改進(jìn)目標(biāo)績效計劃績效輔導(dǎo)結(jié)果應(yīng)用績效考核績效考核的現(xiàn)現(xiàn)狀：對集團(tuán)公司所所屬企業(yè)的績績效考核的主主要依據(jù)是目目標(biāo)責(zé)任書與與完成結(jié)果的的對照，簡單單且易操作；；但總部的績績效考核由于于績效計劃的的不完善性和和評價方法的的缺乏，導(dǎo)致致了績效考核核環(huán)節(jié)的虛化化和績效反饋饋環(huán)節(jié)的缺失失，對后續(xù)的的績效管理造造成了障礙。。分析：績效考核的結(jié)結(jié)果的準(zhǔn)確與與否會影響績績效結(jié)果使用用的公平性、、針對性、科科學(xué)性；績效考核對于于不同崗位其其運(yùn)用方法應(yīng)應(yīng)該有所區(qū)別別：比如考核核者的選擇、、考核周期等等；績效考核必須須包括績效反反饋的過程，，在反饋過程程中才能真正正找出現(xiàn)實與與目標(biāo)之間的的差距。計劃評價差距通過反饋、總總結(jié)，為再次次制定計劃提提供依據(jù)；考核者與被考考核者溝通如如何彌補(bǔ)差距距，可以通過過培訓(xùn)等方式式來實現(xiàn)；為考核結(jié)果的的使用提供準(zhǔn)準(zhǔn)確依據(jù)。C.1.2.3-2對員工績效考考核是德、能能、勤、績的的全面考量，，

而不是單單純的業(yè)績考考核業(yè)績指標(biāo)能力指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)（勤勤、德）理想的考核——全面衡量結(jié)果考核與過過程考核相結(jié)結(jié)合量化指標(biāo)考核核與非量化指指標(biāo)考核相結(jié)結(jié)合投入+轉(zhuǎn)化=產(chǎn)出過程過程結(jié)果非量化化量化績效計劃績效輔導(dǎo)結(jié)果應(yīng)用績效考核C.1.2.4績效考考核結(jié)結(jié)果的的運(yùn)用用是多多維度度、全全方位位的，，不不只是是局限限于獎獎金的的發(fā)放放工資調(diào)調(diào)整：：崗位位工資資的變變動，，體現(xiàn)現(xiàn)對員員工的的長期期激勵勵；獎金分分配：：獎金金的發(fā)發(fā)放額額度，，體現(xiàn)現(xiàn)對員員工的的及時時、短短期的的激勵勵；晉升調(diào)調(diào)配：：升職職和干干部選選撥，，對員員工一一定時時期連連續(xù)績績效的的肯定定；職位轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換：：崗位位的調(diào)調(diào)整，，對員員工與與崗位位適合合程度度的調(diào)調(diào)整；；激活流流動：：企業(yè)業(yè)的人人才流流動機(jī)機(jī)制，，對連連續(xù)績績效不不佳員員工的的強(qiáng)制制流出出；培訓(xùn)教教育：：針對對性的的培訓(xùn)訓(xùn)機(jī)制制，對對績效效結(jié)果果與組組織要要求差差距的的彌補(bǔ)補(bǔ)和各各種能能力的的提升升；個人發(fā)發(fā)展：：工作作的改改進(jìn)和和潛能能的開開發(fā)，，對個個人職職業(yè)生生涯發(fā)發(fā)展的的規(guī)劃劃。中樞和和關(guān)鍵鍵任職資資格體體系績效管管理體體系培訓(xùn)開開發(fā)體體系薪酬管管理體體系晉升調(diào)調(diào)配職位轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換激活流流動培訓(xùn)教教育個人發(fā)發(fā)展工資調(diào)調(diào)整獎金分分配績效考考核結(jié)結(jié)果的的運(yùn)用用現(xiàn)狀狀：象象征性性運(yùn)用用在績績效工工資的的發(fā)放放?？冃Э伎己私Y(jié)結(jié)果的的運(yùn)用用應(yīng)與與任職職資格格體系系、薪薪酬管管理體體系、、培訓(xùn)訓(xùn)管理理體系系有機(jī)機(jī)結(jié)合合，從從而激激活人人力資資源管管理體體系：：薪酬管管理任職管管理培訓(xùn)管管理績效考核結(jié)果應(yīng)用績效計劃績效輔導(dǎo)C.1.2.5組織、、制度度、流流程的的健全全是績績效管管理落落到實實處的的基礎(chǔ)礎(chǔ)集團(tuán)公公司的的現(xiàn)狀狀績效管管理組組織狀狀況：：對于集集團(tuán)公公司所所屬企企業(yè)的的考核核組織織較為為健全全，考考核機(jī)機(jī)構(gòu)是是績效效考核核委員員會和和有關(guān)關(guān)工作作部門門；對于集集團(tuán)公公司總總部人人員的的考核核組織織基本本缺失失，無無從開開展對對總部部員工工的考考核；；績效管管理制制度狀狀況：：針對集集團(tuán)公公司所所屬企企業(yè)制制定了了績效效考核核制度度；對于集團(tuán)公公司總部的的考核核，處處于缺缺失狀狀態(tài)；；績效管管理流流程狀狀況：：集團(tuán)公公司總總部績績效管管理核核心流流程未未明晰晰；對于各各項具具體工工作沒沒有明明確的的子流流程來來指導(dǎo)導(dǎo)，考考核者者、被被考核核者、、同事事、黨黨委、、人力力資源源部、、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、考考核委委員會會之間間如何何協(xié)同同、信信息如如何傳傳遞等等都沒沒有明明確。。理想狀狀況績效考考核組組織：：對于不不同層層面的的被考考核者者建立立不同同組織織形式式，定定義不不同的的組織織者、、考核核者、、最終終審定定者績效考考核制制度：：對考核核的原原則、、對象象、組組織體體系、、內(nèi)容容、程程序、、反饋饋申訴訴等方方面制制定績績效考考核制制度；；建立完完備的的績效效考核核指標(biāo)標(biāo)體系系；健全績績效考考核結(jié)結(jié)果使使用方方案。?？冃Ч芄芾砹髁鞒蹋海涸诳冃Ч芾砝碇贫榷鹊幕A(chǔ)上上建立立績效效考核核核心心流程程；建立針針對各各項具具體考考核工工作建建立規(guī)規(guī)范的的流程程文件件，明明確各各責(zé)任任部門門、崗崗位在在流程程各環(huán)環(huán)節(jié)的的操作作內(nèi)容容，明明確各各環(huán)節(jié)節(jié)的時時限要要求，，明確確流程程信息息的流流轉(zhuǎn)、、格式式、存存檔要要求；；梳理績績效管管理流流程和和薪酬酬管理理、培培訓(xùn)管管理流流程等等其他他人力力資源源管理理流程程之間間的銜銜接、、嵌套套關(guān)系系。C.1績效診診斷C.2薪酬診診斷C.3小結(jié)C.2與集團(tuán)團(tuán)公司司戰(zhàn)略略配合合的薪薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略的的缺失失導(dǎo)導(dǎo)致了了薪酬酬體系系的不不完善善發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略競爭優(yōu)優(yōu)勢業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略人力資資源戰(zhàn)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略薪酬管管理體體系員工態(tài)態(tài)度和和行為為薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略是把薪薪酬體體系和和企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略聯(lián)系系起來來的總總體薪薪資安安排，，它關(guān)關(guān)注的的焦點點是薪薪酬方方式如如何能能夠成成為企企業(yè)競競爭優(yōu)優(yōu)勢的的源泉泉。薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略從從薪酬酬目標(biāo)標(biāo)和四四種基基本薪薪酬決決策進(jìn)進(jìn)行思思考。。薪酬目目標(biāo)：薪酬酬應(yīng)該該怎樣樣支持持企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略，又又該如如何適適應(yīng)整整體環(huán)環(huán)境中中的文文化約約束和和法規(guī)規(guī)約束束？內(nèi)部公公平性性：同一一企業(yè)業(yè)內(nèi)部部的工工作性性質(zhì)及及技能能水平平之間間的差差別如如何在在薪酬酬上得得到體體現(xiàn)？？外部公公平力力：整體體薪酬酬應(yīng)該該定位位在什什么水水平來來與同同行抗抗衡？？自我公公平性性：加薪薪的根根據(jù)是是什么么——是個人人或團(tuán)團(tuán)隊的的工作作業(yè)績績，還還是員員工不不斷豐豐富的的經(jīng)驗驗，知知識或或技能能的不不斷增增長，，或者者是生生活費(fèi)費(fèi)用的的上漲漲，個個人需需求的的增加加，或或者是是單位位的經(jīng)經(jīng)營效效益？？薪酬管管理：薪酬酬決策策應(yīng)該該在多多大程程度上上向所所有的的員工工公開開和透透明化化？誰誰負(fù)責(zé)責(zé)設(shè)計計和管管理薪薪酬制制度？？薪酬酬成本本合理理性？？薪酬管管理體體系問問題點點1、行政政級別別色彩彩濃厚厚，崗崗位工工資和和獎金金基數(shù)數(shù)的確確定基基本按按照級級別劃劃分；；員工工薪酬酬增加加和下下降的的唯一一通道道是行行政通通道；；2、在管理規(guī)規(guī)定中雖然然涉及了薪薪酬的調(diào)整整方法，但但是缺乏具具體的考核核依據(jù)和操操作細(xì)則，，造成了薪薪酬激勵和和績效管理理的分離；；3、薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)為“窄帶帶跳板式””，總薪酬酬收入中變變動部分的的實際比例例較小。集團(tuán)公司總總部的崗位位工資設(shè)計計崗位工資與與行政級別別簡單掛鉤鉤集團(tuán)公司設(shè)設(shè)計了部門門經(jīng)理、部部門副經(jīng)理理、高級助助理、助理理、管理人人員、A級技能人員員、B級技能人員員7個崗位工資資崗級。每每個崗級里里面包括3個工資等級級。級與級級之間差距距在200-400元。但實際操作作中，總監(jiān)監(jiān)（主任））是5000，副總監(jiān)（（主任）4500。助理的工工資集中在在2600——3200元。管理人人員有2位，工資都都是2200。技能人員員2位，工資都都是1800。確定崗位工工資按照從從事該崗位位的人來確確定從事同樣的的或相類似似的工作，，崗位工資資可能不同同。只要級別相相同，崗位位工資即相相同，不考考慮崗位本本身責(zé)任大大小、工作作難易等因因素。集團(tuán)公司總總部崗位說說明書2002年集團(tuán)公司司總部作了了一個崗位位說明書，，但由于種種種種原因，沒沒有正式報報批、使用用。理想的崗位位工資設(shè)計計崗位工資設(shè)設(shè)計目的：：用一套標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)來衡量一一個崗位對對公司的貢貢獻(xiàn)大小，，即體現(xiàn)崗崗位價值。。崗位工資設(shè)設(shè)定的依據(jù)據(jù)：崗位價值的的大小跟崗崗位所承擔(dān)擔(dān)的責(zé)任大大小、所需需要的知識識技能的多多少、工作作的性質(zhì)以以及該崗位位的工作環(huán)環(huán)境緊密相相關(guān)，可以以用下面的的數(shù)學(xué)函數(shù)數(shù)表示他們們之間的關(guān)關(guān)系：崗位價值＝＝f(崗位責(zé)任、、知識技能能、工作性性質(zhì)、工作作環(huán)境)。崗位工資設(shè)設(shè)計程序：：工作分析（（崗位說明明書）；設(shè)定崗位評評價標(biāo)準(zhǔn)；；專家委員會會評價崗位位價值；依據(jù)崗位的的價值結(jié)合合整個薪酬酬的結(jié)構(gòu)以以及薪酬水水平確定崗崗位工資的的具體數(shù)額額。C.2.1.1崗位工資的的確定應(yīng)與與崗位特性性緊密相連連，而不是是人的級別別C.2.1.2科學(xué)確定崗崗位的價值值是人力資資源管理三三大體系運(yùn)運(yùn)行的基礎(chǔ)礎(chǔ)價值創(chuàng)造價值評價價值分配崗位管理體體系績效考核體體系薪酬管理體體系從價值鏈的的角度分析析，如果崗崗位的價值值存在誤差差或不公平平，會導(dǎo)致致在價值鏈鏈管理過程程中的更大大的偏差或或不公平，，建立在錯錯誤的崗位位價值基礎(chǔ)礎(chǔ)上的績效效考核體系系和薪酬管管理體系不不可能做出出客觀的價價值評價和和合理的價價值分配；；因此對崗崗位價值的的科學(xué)評估估是中旅集集團(tuán)總部的的當(dāng)務(wù)之急急。C.2.1.3薪酬調(diào)整唯唯一的“行政通道”造成“管理獨木橋橋”薪酬水平各種崗位……薪酬體系的的行政色彩彩決定了薪薪酬下降通通道的缺失失，在薪酬酬總額一定定的情況下下，只能犧犧牲優(yōu)秀員員工薪酬的的上升通道道。員工薪酬晉晉升基本依依賴行政級級別調(diào)升或或者是薪酬酬改革普調(diào)調(diào)，影響了了員工的工工作積極性性。C.2.2.1從薪酬激勵勵理論來看看，與考核核的結(jié)合是是充分發(fā)揮揮激勵效果果的有效手手段激勵理論核心特征對薪酬的影響結(jié)論馬斯洛的需求層次理論

人的需求是分層次的，從低層到高層依次為生存需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我實現(xiàn)需要。人們受到主導(dǎo)需求的激勵。1、基本工資必須足夠高，以滿足員工的基本生活需要。2、如果具有風(fēng)險的計劃限制了員工滿足低層次需要的能力，則其不能激勵員工。3、分享成功的計劃因其有助于滿足員工高層次的需要而可能具有激勵作用。1、薪酬如果削弱了員工滿足日常生活需要的能力則不可能具有激勵作用。2、薪酬如果與成就、認(rèn)可或者贊同相配合則具有激勵作用。赫茲伯格的雙因素理論

員工對工作存在四種心理狀態(tài)：滿意和不滿意、不滿和沒有不滿。消除員工不滿的因素是保健因素，沒有它們將會產(chǎn)生不滿，但具備他們也不會產(chǎn)生激勵作用。保健因素和基本生活需要、安全和公平的待遇相關(guān)。能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵作用的是激勵因素。沒有激勵因素員工不會不滿意，它們與工作本身相聯(lián)系，例如認(rèn)同、晉升和成就感等。1、基本工資必須足夠高，以滿足員工的保健需要，但它具有激勵作用。2、當(dāng)將薪酬與滿足員工的認(rèn)同需要、娛樂需要、成就需要等聯(lián)系起來的話，則薪酬具有激勵作用。3、其它一些因素諸如人際關(guān)系、責(zé)任、工作條件等會影響薪酬的激勵功效。1、工資水平必須滿足最低需要、2、保障計劃將會引起最低但不是特別的績效。分享成功的計劃具有激勵作用。3、工作關(guān)系中的其它條件將會影響薪酬的功效。期望理論

激勵是三方面的結(jié)果：期望、手段和效價。期望是員工對自己完成工作獲得報酬的估計，它包括完成工作的可能性和完成工作后獲得報酬的可能性。

手段是員工認(rèn)為工作績效會被組織所獎勵。效價是員工對組織根據(jù)滿意的工作所給予的報酬的評價。1、工作任務(wù)和責(zé)任必須明確界定。2、薪酬——績效的相關(guān)性很重要。3、績效工資一定要很高，以此被認(rèn)為是對績效的獎勵。4、員工選擇導(dǎo)致最大報酬的行為。1、較多的獎勵比較少的獎勵要好。2、一目了然很重要，一定要讓員工相信他們能夠影響績效的目標(biāo)的實現(xiàn)。3、員工對自己的能力的評估也很重要——組織一定要意識到達(dá)到目標(biāo)水平的培訓(xùn)和資源配置的重要性。激勵理論核心特征對薪酬的影響結(jié)論公平理論

員工首先思考自己收入和付出的比率，然后將自己的收入付出比率和相關(guān)他人的收入付出比率進(jìn)行比較，如果比率相同則感到公平，否則會產(chǎn)生不公平的心態(tài)，將會采取行動去糾正這種不公平的感覺。1、工資——績效相關(guān)很重要，績效增加一定要伴隨著工資增加。2、一定要清楚界定績效投入和期望的產(chǎn)出。3、員工是與其他人進(jìn)行比較來獲得自己薪酬是否充分的感覺。1、一定要明確界定績效測量，并且一定要讓員工能夠通過自己的工作行為影響績效。2、員工產(chǎn)生不公平的感覺，會采取消極行為。3、公司對全體員工的績效工資的公平對待和前后一致很重要。4、既然員工是通過與他人比較來評估自己是否滿意，則相對工作是很重要。強(qiáng)化理論

報酬強(qiáng)化（即激勵和維持）績效。沒有報酬的行為將不再繼續(xù)。1、薪酬一定要緊跟績效。2、績效目標(biāo)一定要得到薪酬的強(qiáng)化激勵。1、薪酬可以強(qiáng)化績效目標(biāo)。2、薪酬支付的時間和頻次設(shè)計很重要。目標(biāo)管理理論

富有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)影響員工績效的強(qiáng)度和持久度；目標(biāo)可以作為員工與自己績效相比較的標(biāo)準(zhǔn)；如果將實現(xiàn)目標(biāo)與有價值的報酬相聯(lián)系，員工就能夠受到激勵。1、績效工資一定要隨時與完成績效目標(biāo)相配合。2、績效目標(biāo)應(yīng)該是富有挑戰(zhàn)性和具體的。1、一目了然很重要，一定要讓員工相信他們能夠影響績效的目標(biāo)的實現(xiàn)。2、應(yīng)該按照具體，具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)來設(shè)置績效目標(biāo)體系。3、績效反饋很重要。4、薪酬支付取決于績效目標(biāo)的完成情況。代理理論

利用工資引導(dǎo)和激勵員工的績效。與績效工資相比，員工更喜歡固定工資。如果績效能夠精確監(jiān)控的話，那么工資支付應(yīng)該依賴于工作完成情況；如果績效不能很好監(jiān)控的話，則工資應(yīng)該根據(jù)組織目標(biāo)完成情況來調(diào)整。1、績效工資應(yīng)該于組織目標(biāo)緊密相連。2、員工不喜歡具有風(fēng)險的工資。因而員工需要一種工資獎賞（例如更高的工資）以作為接受績效工資的條件。3、績效工資能夠指導(dǎo)和引誘員工的績效。1、對難以監(jiān)控的復(fù)雜工作，績效工資是最佳的薪酬選擇。2、績效目標(biāo)應(yīng)該于組織目標(biāo)相掛鉤。3。使用績效工資有可能需要支付更高的工資總額。C.2.2.1從薪酬激勵勵理論來看看，與考核核的結(jié)合是是充分發(fā)揮揮激勵效果果的有效手手段(續(xù))C.2.2.2薪酬管理與與績效結(jié)果果緊密結(jié)合合能顯著促促進(jìn)公司運(yùn)運(yùn)營管理水水平可變薪酬體體系中強(qiáng)調(diào)調(diào)變動薪酬酬（績效工工資）與績績效掛鉤，，研究表明明，組織實實施了工作作績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)后員工生生產(chǎn)率提高高15%-30%。工作努力高績效有價值的回回報工資滿意度度期望鏈價值鏈"如下圖所示示：員工的的期望鏈和和價值鏈的的達(dá)成是促促成整個循循環(huán)順利運(yùn)運(yùn)行的關(guān)鍵鍵步驟，正正是通過員員工的期望望和價值實實現(xiàn)才可能能促進(jìn)公司司整體績效效的上升；；所以一旦旦切斷期望望、價值鏈鏈，也就是是切斷了績績效和薪酬酬管理之間間的結(jié)合，，從而導(dǎo)致致公司整體體績效的下下降。C.2.3.1集團(tuán)公司總總部的績效效工資設(shè)計計基本合理理，由于與與績效管理理的脫節(jié)，，激勵效果果并不明顯顯集團(tuán)公司總總部薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)中，部部門正職的的績效工資資與崗位工工資持平；；部門副職職的績效工工資為3500；總監(jiān)（主主任）高級級助理、助助理為2500、2000元；管理人人員1500；技能崗位位1000。月度發(fā)放放比例為部部門正副職職70%，高級助理理、助理、、管理人員員80%，技能崗位位100%。其余部分分年底發(fā)放放。年底根根據(jù)公司經(jīng)經(jīng)營情況發(fā)發(fā)放年終獎獎。集團(tuán)公司總總部雖然按按照崗位工工資的一定定比例給各各級別崗位位設(shè)計了績績效工資以以及月度和和年度發(fā)放放比例，但但沒有與績績效管理真真正結(jié)合，，造成只有有37%的員工認(rèn)為為目前的工工資和獎金金基本合理理。C.2.3.2現(xiàn)行的崗位位工資體系系中，分成成7個級別，每每個級別分分為三等，，崗位工資資除變動級級別外沒有有別的變化化途徑；各各級別工資資幅度沒有有重合中旅集團(tuán)的崗位工資結(jié)構(gòu)技能人員(A級)2000350040003000250045005000元1500100012001500160020002600200030002400550032003800部門副經(jīng)理管理人員技能人員(B級)部門經(jīng)理部門總監(jiān)（或主任）助理部門總監(jiān)（或主任）高級助理圖例：最低點崗位等級工資最高點5500450050004000中間點集團(tuán)公司總總部的崗位位工資可以以歸結(jié)為“窄帶跳板式式”，“窄帶”是指每個崗崗級只分為為三等，上上升和下降降的空間均均不大；“跳板”是指級別之之間不重合合，薪酬的的上升需要要跳躍，而而不是走階階梯。工資政策線高點中點低點中點高點低點1500450055003500250065007500元ABCDEFGHIJKLM崗位工資理想的薪酬結(jié)構(gòu)理想的薪酬酬結(jié)構(gòu)中，，各級別應(yīng)應(yīng)該有合理理的浮動幅幅度和適當(dāng)當(dāng)?shù)慕徊妫?，從而通過過工資的變變化來承認(rèn)認(rèn)員工績效效的變化，，實現(xiàn)薪酬酬的靈活性性；通過級級別與級別別之間的交交叉形成“階梯式”工資，實現(xiàn)現(xiàn)員工薪酬酬上升的心心理預(yù)期。。C.2.3.3薪酬的各組組成部分對對于員工的的激勵目的的和效果是是不同的，，科學(xué)的薪薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)應(yīng)該清晰地地體現(xiàn)各部部分不同的的激勵重點點績效工資崗位工資附加工資按照崗級確確定的崗位位工資，將將基本工資資和崗位工工資合二為為一保險、公積積金、餐補(bǔ)補(bǔ)、工齡工工資、副食食補(bǔ)貼、書書報費(fèi)、洗洗衣費(fèi)、房房貼、保健健文娛、獨獨補(bǔ)托奶基數(shù)為崗位位工資的一一定比例（（級別越高高，比例越越大），其其中部分作作為月度激激勵工資，，部分作為為年度激勵勵工資；年年終根據(jù)經(jīng)經(jīng)營情況發(fā)發(fā)雙薪企業(yè)要求崗崗位提供價價值量的基基本反映基本生活保保障，對員員工能力的的基本反映映國家規(guī)定員員工享有的的福利、以以及企業(yè)規(guī)規(guī)定員工享享有的福利利，企業(yè)對對員工關(guān)懷懷的反映員工按照崗崗位要求工工作，實際際創(chuàng)造價值值的反映績效工資崗位工資基本工資附加工資在現(xiàn)有的薪薪酬結(jié)構(gòu)中中，崗位工工資涵蓋了了基本工資資，但是不不能清晰的的區(qū)分崗位位工資和基基本工資不不同的激勵勵效果；在現(xiàn)有的薪薪酬結(jié)構(gòu)中中，績效工工資的比例例切合中旅旅集團(tuán)的發(fā)發(fā)展現(xiàn)狀，，但是由于于績效管理理的相對弱弱化，實際際上員工已已經(jīng)把績效效工資與崗崗位工資等等同，造成成績效工資資的激勵效效果與崗位位工資趨同同現(xiàn)象。C.1績效診斷C.2薪酬診斷C.3小結(jié)C.3小結(jié)綜上，我們們對集團(tuán)公公司績效和和薪酬管理理體系現(xiàn)狀狀診斷結(jié)果果如下：績效管理體體系中存在在需要完善善之處：集團(tuán)公司總總部績效管管理重要環(huán)環(huán)節(jié)——績效考核缺缺失；集團(tuán)公司總部的其他他績效管理理環(huán)節(jié)一直直沒有健全全；績效考核結(jié)結(jié)果的使用用范圍狹窄窄；績效管理組組織、制度度、流程需需要完善。。薪酬戰(zhàn)略的的缺失導(dǎo)致致了薪酬管管理的下述述問題：行政級別色色彩濃厚；；薪酬管理和和績效管理理分離；薪酬結(jié)構(gòu)特點點是“窄帶跳板板式”。概述現(xiàn)狀描述述診斷分析析我們的建建議D.1關(guān)于任職資格格管理體體系D.2關(guān)于績效效管理體體系D.3關(guān)于薪酬酬管理體體系D.4小結(jié)D.1完善人力力資源管管理基礎(chǔ)礎(chǔ)體系——任職資格格管理體體系崗位說明明書是人人力資源源規(guī)范化化管理的的一個重重要的基基礎(chǔ)性文文件，也是人人力資源源管理的的基礎(chǔ)性性工作之之一。擁擁有一套套完善合合理的崗崗位說明明書可以以使企業(yè)業(yè)合理控控制人力力成本、、為招聘、、錄用員員工提供供依據(jù)，，為員工工進(jìn)行目目標(biāo)規(guī)劃劃管理，，增加人力力績效，，提高員員工薪酬酬滿意程程度，并并為員工的培培訓(xùn)和晉晉升提供供了依據(jù)據(jù)，最終達(dá)到到優(yōu)化人人力資源源管理體體系的目目的。崗位職責(zé)和工作任務(wù)崗位工作協(xié)作關(guān)系崗位目的崗位基本情況崗位任職資格其他崗位說明明書主要要包括崗崗位的基基本元素素、崗位位的描述述和崗位位人員要要求等內(nèi)內(nèi)容。編編制崗位位說明書書通常的的步驟是是首先進(jìn)進(jìn)行工作作流程分分析和崗崗位設(shè)置置；然后后對現(xiàn)有有崗位員員工進(jìn)行行工作調(diào)調(diào)查；最最后在此此基礎(chǔ)上上分析崗崗位的內(nèi)內(nèi)涵，考考慮崗位位人員的的素質(zhì)需需求，編編制崗位位說明書書，再根根據(jù)具體體情況對對某個崗崗位進(jìn)行行微調(diào)，，最終形形成一套套完整的的崗位說說明書。。崗位說明明書任職資格管理體系薪酬管理體系績效管理體系培訓(xùn)開發(fā)體系D.1關(guān)于任職資格格管理體體系D.2關(guān)于績效效管理體體系D.3關(guān)于薪酬酬管理體體系D.4小結(jié)D.2完善戰(zhàn)略略指導(dǎo)下下的績效效管理體體系戰(zhàn)略制定定戰(zhàn)略實施施戰(zhàn)略評價價戰(zhàn)略激勵勵預(yù)算與績績效對接接戰(zhàn)略與預(yù)預(yù)算對接接愿景與戰(zhàn)戰(zhàn)略對接接績效與利利益對接接戰(zhàn)略管理理環(huán)狀自自動運(yùn)行行模型績效考核結(jié)果運(yùn)用績效輔導(dǎo)績效計劃績效管理理是戰(zhàn)略略管理環(huán)環(huán)狀運(yùn)行行的必要要的組成成部分，，而績效效計劃的的確定則則必須與與戰(zhàn)略一一致；戰(zhàn)略的實實施過程程強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)戰(zhàn)略與預(yù)預(yù)算的對對接，戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)要通過過預(yù)算目目標(biāo)的層層層分解解落到每每個組織織或每位位員工，，而績效效計劃的的制定則則與預(yù)算算管理、、戰(zhàn)略目目標(biāo)的分分解緊密密相連；；對戰(zhàn)略實實施過程程的評價價正是績績效管理理的關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)——績效考核核，績效效考核通通過測量量預(yù)算與與實際的的差距來來審視戰(zhàn)戰(zhàn)略。完整的績績效管理理體系應(yīng)應(yīng)包含計計劃、輔輔導(dǎo)、評評價、運(yùn)運(yùn)用四個個方面：：績效計劃劃：建議議建立在在平衡計計分卡框框架的下下的戰(zhàn)略略目標(biāo)分分解和KPI指標(biāo)體系系；保持持組織與與個體的的目標(biāo)的的一致性性。績效輔導(dǎo)導(dǎo)：建議議建立考考核者與與被考核核者之間間的溝通通機(jī)制，，建立準(zhǔn)準(zhǔn)確考核核信息的的收集渠渠道和方方法?？冃Э己撕耍航⒘I(yè)績績、能力力、態(tài)度度的全面面評價方方法，確確定合理理的評價價周期、、評價組組織形式式、評價價方式等等。結(jié)果運(yùn)用用：建立立考核結(jié)結(jié)果運(yùn)用用于薪酬酬管理、、任職資資格管理理、培訓(xùn)訓(xùn)管理的的方法。。D.2.1.1建立平衡衡記分卡卡框架下下的KPI業(yè)績指標(biāo)標(biāo)體系客戶角度展示給客戶的形象：對內(nèi)外部客戶的支持、服務(wù)情況財務(wù)角度展示給股東的形象：主要經(jīng)營指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)等學(xué)習(xí)與成長角度員工的感覺和可持續(xù)發(fā)展：培訓(xùn)、員工的流失情況，技術(shù)、管理創(chuàng)新內(nèi)部管理角度流程管理情況：流程運(yùn)行指標(biāo)、內(nèi)部管理效率、差錯情況集團(tuán)公司戰(zhàn)略平衡記分分卡的核核心思想想是通過過財務(wù)、、客戶、、內(nèi)部管管理過程程、學(xué)習(xí)習(xí)和成長長四個方方面指標(biāo)標(biāo)之間相相互驅(qū)動動的因果果關(guān)系實實現(xiàn)績效效考核——績效改進(jìn)進(jìn)的目標(biāo)標(biāo)以及戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的實施施。一方方面通過過財務(wù)指指標(biāo)保持持對組織織短期業(yè)業(yè)績的關(guān)關(guān)注；另另一方面面通過學(xué)學(xué)習(xí)與發(fā)發(fā)展來提提高客戶戶滿意和和內(nèi)部管管理水平平，從而而驅(qū)動組組織未來來財務(wù)績績效的提提升。依據(jù)平衡衡記分卡卡建立的的KPI指標(biāo)體系系兼顧了了對結(jié)果果和過程程的關(guān)注注。D.2.1.2運(yùn)用平衡衡記分卡卡框架將將各項指指標(biāo)分解解到各部部門，結(jié)結(jié)合各各崗位職職責(zé)要求求分解到到各崗位位財務(wù)方面面指標(biāo)提高凈資資產(chǎn)回報報率提高盈利利水平提高資產(chǎn)產(chǎn)利用率率客戶方面面指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營營方面學(xué)習(xí)與成成長方面面指標(biāo)控制合理理的財務(wù)務(wù)結(jié)構(gòu)降低資金金的閑置置成本降低費(fèi)用用……投資收益益率……資產(chǎn)負(fù)債債率……客戶服務(wù)務(wù)支持狀狀況提高客戶戶滿意度度合作者滿滿意度……流程管理理狀況提高職能能管理水水平提高信息息化管理理水平持續(xù)改善善流程和和制度戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)實施的的監(jiān)控流程和制制度的有有效性……戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)完成情情況職能服務(wù)務(wù)的內(nèi)部部客戶滿滿意度……各項職責(zé)責(zé)完成情情況……員工感覺覺和持續(xù)續(xù)發(fā)展持續(xù)提高高員工技技能水平平提高員工工滿意度度創(chuàng)建積極極的企業(yè)業(yè)文化……員工滿意意度企業(yè)文化化指標(biāo)分解解示意關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)分分解部門各有關(guān)部部門示意D.2.2建立業(yè)績績考核為為主，兼兼顧態(tài)度度、能力力考核的的個人指指標(biāo)體系系能力考核態(tài)度考核業(yè)績考核業(yè)績考核業(yè)績考核業(yè)績考核第一季度第二季度第三季度年度考核態(tài)度考核態(tài)度考核態(tài)度考核全面考核核示意：：季度主要要進(jìn)行業(yè)業(yè)績考核核（根據(jù)據(jù)情況也也可以進(jìn)進(jìn)行態(tài)度度考核）），年度度進(jìn)行全全面考核核；根據(jù)部門門性質(zhì)的的不同設(shè)設(shè)計不同同的權(quán)重重，業(yè)務(wù)務(wù)性質(zhì)較較強(qiáng)的部部門業(yè)績績指標(biāo)的的權(quán)重較較高，比比如業(yè)績績70%、能力20%、態(tài)度10%；輔助職職能管理理性質(zhì)較較強(qiáng)的部部門業(yè)績績指標(biāo)的的權(quán)重較較低，比比如業(yè)績績50%、能力30%、態(tài)度20%。能力20%態(tài)度10%業(yè)績70%業(yè)務(wù)部門門能力30%態(tài)度20%業(yè)績50%職能部門門D.3.3完善兩大大人力資資源管理理體系的的配套管管理——薪酬與考考核結(jié)果果掛鉤方方法示意意季度考核核年度考核核員工的薪薪酬必須須和相應(yīng)應(yīng)的考核核緊密聯(lián)聯(lián)系起來來。從集集團(tuán)公司司總部來來說，可可以季度度考核成成績影響響月績效效工資，，體現(xiàn)激激勵的及及時性；；年度考考核成績績影響年年終獎的的發(fā)放、、崗位工工資的變變動和職職務(wù)的調(diào)調(diào)整，體體現(xiàn)中長長期激勵勵。全面考核核，包括括業(yè)績、、能力、、態(tài)度考考核業(yè)績考核核月績效工工資崗位工資資年終績效效工資D.2.4豐富考核結(jié)果果的使用渠道道培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗或淘汰培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(產(chǎn)出指標(biāo))能力態(tài)度指標(biāo)(投入轉(zhuǎn)化指標(biāo))晉升調(diào)配：升升職和干部選選撥，對員工工一定時期連連續(xù)績效的肯肯定；職位轉(zhuǎn)換：崗崗位的調(diào)整，，對員工與崗崗位適合程度度的調(diào)整；激活流動：企企業(yè)的人才流流動機(jī)制，對對連續(xù)績效不不佳員工的強(qiáng)強(qiáng)制流出。培訓(xùn)教育：針針對性的培訓(xùn)訓(xùn)機(jī)制，對績績效結(jié)果與組組織要求差距距的彌補(bǔ)和各各種能力的提提升；個人發(fā)展：工工作的改進(jìn)和和潛能的開發(fā)發(fā)，對個人職職業(yè)生涯發(fā)展展的規(guī)劃。任職管理培訓(xùn)管理業(yè)績評估矩陣陣D.1關(guān)于任職資格管理理體系D.2關(guān)于績效管理理體系D.3關(guān)于薪酬管理理體系D.4小結(jié)D.3完善戰(zhàn)略指導(dǎo)導(dǎo)下的薪酬管管理體系發(fā)展戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略略薪酬戰(zhàn)略薪酬管理體系系員工態(tài)度和行行為形成薪酬戰(zhàn)略略的步驟薪酬的戰(zhàn)略管管理需要思考考下列問題：：評價薪酬的含含義思考薪酬戰(zhàn)略略文化和價值觀觀社會、經(jīng)濟(jì)和和政治環(huán)境競爭壓力員工/工會需要其它人力資源源制度薪酬目標(biāo)內(nèi)部一致性：：內(nèi)部公平外部競爭力：：外部公平員工奉獻(xiàn)：自自我公平薪酬管理薪酬戰(zhàn)略實施施重新評價適應(yīng)應(yīng)性設(shè)計薪酬制度度使戰(zhàn)略變成成實踐選擇薪酬技巧巧以適應(yīng)薪酬酬戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略略變化調(diào)整根據(jù)環(huán)境變化化調(diào)整D.3完善戰(zhàn)略指導(dǎo)導(dǎo)下的薪酬管管理體系（續(xù)續(xù)）發(fā)展戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略略薪酬戰(zhàn)略薪酬管理體系系員工態(tài)度和行行為工作分析崗位評估薪酬結(jié)構(gòu)確定定薪酬水平確定定市場薪酬調(diào)查查薪酬管理薪酬目標(biāo)內(nèi)部、外部、、自我公平基本薪酬政策策建立任職資格格體系在新組織機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)置基礎(chǔ)上上評估崗位價價值采用正式或非非正式方式了了解類似企業(yè)業(yè)薪酬、福利利信息，調(diào)查查行業(yè)相關(guān)數(shù)數(shù)據(jù)，分析根據(jù)薪酬目標(biāo)標(biāo)以及崗位評評估結(jié)果確定定薪酬結(jié)構(gòu)，，即工資、獎獎金、福利的的比例根據(jù)薪酬調(diào)查查、內(nèi)部薪酬酬結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)以以及公司具體體情況確定各各崗位薪酬水水平建立適合于公公司的薪酬管管理制度、流流程體系，將將薪酬戰(zhàn)略付付諸實踐，探探索適合于中中旅的薪酬管管理技巧D.3.1.1運(yùn)用科學(xué)的評評估工具對現(xiàn)現(xiàn)有崗位進(jìn)行行重新評估，，

確定各崗崗位相對價值值排序崗位評估過程程示意崗位評估是指指在工作分析析的基礎(chǔ)上，，按照一定的的衡量標(biāo)準(zhǔn)，，對崗位的工工作任務(wù)、繁繁簡難易程度度、責(zé)任大小小、所需資格格條件等方面面進(jìn)行系統(tǒng)評評比與估計，，按崗位在組組織中的價值值大小比較，，它是組織進(jìn)進(jìn)行工資決策策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)。評分法涉及的的因素包括：：責(zé)任因素、、知識技能因因素、崗位性性質(zhì)因素、環(huán)環(huán)境因素，四四項因素確定定基于以下假假設(shè)：1、一個職位所所承擔(dān)的責(zé)任任和風(fēng)險，對對組織整體目目標(biāo)的貢獻(xiàn)和和影響；2、從事一個職職位的工作所所需要的知識識和技能；3、一個職位的的工作難度、、復(fù)雜程度，，工作壓力和和緊張程度、、需要任職者者付出的努力力；4、一個職位的的工作環(huán)境。。評分法也稱薪薪點法。該法法首先是選定定崗位的主要要影響因素，，并采用一定定點數(shù)（分值值）表示每一一因素，然后后按預(yù)先規(guī)定定的衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，對現(xiàn)有崗崗位的各個因因素逐一評比比、估價，求求得點數(shù)，經(jīng)經(jīng)過加權(quán)求和和，最后得到到各個崗位的的總點數(shù)。在在此我們通過過比較分析，，建議采用28因素法。確定方法確定因素準(zhǔn)備過程評估價值

確定標(biāo)桿崗位位：重要性較較強(qiáng)的中層管管理崗、重要要性較弱的中中層管理崗、、重要性較強(qiáng)強(qiáng)的基層崗位位、重要性一一般的基層崗崗位、重要性性最弱的基層層崗位?；谟诖耍槍χ兄新们闆r，我我們可選定以以下崗位為標(biāo)標(biāo)桿崗位：戰(zhàn)略發(fā)展部總總監(jiān)、財務(wù)部部副總監(jiān)、人人力資源部薪薪酬主管、總總經(jīng)理辦公室室文秘檔案專專員。試打分：在正正式進(jìn)行崗位位評估前應(yīng)首首先對標(biāo)桿崗崗位進(jìn)行試打打分。打標(biāo)桿桿崗位的過程程也是專家們們對因素的認(rèn)認(rèn)識統(tǒng)一的過過程。由專家組根據(jù)據(jù)崗位說明書書對各崗位進(jìn)進(jìn)行評分；評評分結(jié)果進(jìn)行行錄入、處理理后，對某崗崗位某項因素素評價結(jié)果的的標(biāo)準(zhǔn)差較大大（超過30%）或離異異系數(shù)較大（（超過80%），則該項項因素應(yīng)重新新打分；如果果某崗位超差差因素過多（（多于3個）），則整個崗崗位須重新打打分；重新評評分不超過兩兩次，并以最最后一次為準(zhǔn)準(zhǔn)；結(jié)束后，，對崗位評估估數(shù)據(jù)進(jìn)行處處理，獲得各各崗位評分，，并提交給集集團(tuán)高管層討討論。高管層層有權(quán)對該評評分做上下20%的調(diào)整整，并確定最最終評分結(jié)果果。D.3.1.2運(yùn)用科學(xué)的評評估工具對現(xiàn)現(xiàn)有崗位進(jìn)行行重新評估，，

確定各崗崗位相對價值值排序2344方面27種因素1風(fēng)險控制責(zé)任任（80分）、成本控控制責(zé)任（40分）、指導(dǎo)監(jiān)監(jiān)督責(zé)任（40分）、內(nèi)部協(xié)協(xié)調(diào)責(zé)任（30分）、外部協(xié)協(xié)調(diào)責(zé)任（30分）、工作結(jié)結(jié)果責(zé)任（40分）、組織織責(zé)任（50分）、法律責(zé)責(zé)任（20分）、決策的的層次（45分）最匹配學(xué)歷要要求（30分）、知識的的多樣性（（30分）、熟練期期（30分）、工作復(fù)復(fù)雜性（40分）、工作經(jīng)經(jīng)驗（40分）、工作靈靈活性（40分）、語言言應(yīng)用能力（（25分）、數(shù)學(xué)或或計算機(jī)知識識（25分）、專業(yè)技技術(shù)知識技能能（40分）、管理知知識技能（35分）、綜合能能力（50分）工作壓力（50分）、腦力辛辛苦程度（40分）、創(chuàng)新和和開拓（40分）、工作緊緊張程度（40分）、工作均均衡性（30分）職業(yè)病或危險險性（20分）、工作時時間特征（30分）崗位評估方法法示意：28因素法（根據(jù)集團(tuán)公公司總部實際際情況采用27因素進(jìn)行崗位位評估）責(zé)任因素（375分）環(huán)境因素（50分）知識技能因素素（375分）崗位性質(zhì)因素素（200分）D.3.1.3運(yùn)用科學(xué)的評評估工具對現(xiàn)現(xiàn)有崗位進(jìn)行行重新評估，，

確定各崗崗位相對價值值排序崗位評估結(jié)果果示意：崗位：ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ薪點100250300200150350400450500崗位族崗位分級根據(jù)崗位評估估的結(jié)果進(jìn)行行崗位排序，，將所有薪點點處于相似水水平的崗位分分為若干族，，為了給予各各崗位充足的的上升下降通通道，再將每每個崗位劃分分為若干等級級，等級與等等級、族與族族之間會體現(xiàn)現(xiàn)出相對的價價值差異，從從而形成整體體的崗位工資資等級結(jié)構(gòu)。。D.3.2根據(jù)薪酬目標(biāo)標(biāo)以及崗位評評估結(jié)果確定定薪酬結(jié)構(gòu)薪酬的構(gòu)成：：1、固定工資是是員工每月基基本不變的收收入。我們建建議將原有崗崗位工資分拆拆成為基本工工資和崗位工工資。基本工工資是保證員員工的基本生生存需要。2、績效工資是是指崗位的績績效工資，是是工資結(jié)構(gòu)中中的變動部分分，它的確立立是依據(jù)崗位位績效核定的的，績效工資資的基數(shù)一般般按崗位工資資的相應(yīng)比例例確定，再根根據(jù)績效考核核結(jié)果乘以相相應(yīng)的系數(shù)核核算績效工資資。3、工資變動部部分和固定部部分的比例根根據(jù)崗位性質(zhì)質(zhì)和承擔(dān)的責(zé)責(zé)任來確定。。職位越高，，變動工資所所占比例越大大（例如部門門負(fù)責(zé)人績效效工資是崗位位工資的120%，普通管理人人員為100%，員工為80%）4、一般來說，，同一級別的的崗位，與業(yè)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性越越大，變動工工資所占比例例越大?？冃ЧべY崗位工資基本工資附加工資績效工資崗位工資基本工資附加工資績效工資崗位工資基本工資附加工資部門負(fù)責(zé)人普通管理人員員員工薪酬結(jié)構(gòu)示意意圖D.3.3根據(jù)薪酬調(diào)查查、內(nèi)部薪酬酬結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)以以及公司具體體情況

確定定各崗位薪酬酬水平內(nèi)部一致性和和外部競爭力力共同構(gòu)成了了薪酬結(jié)構(gòu)，，它包括實際際的薪酬決策策線，反映了了組織經(jīng)過調(diào)調(diào)整的工作結(jié)結(jié)構(gòu)與薪酬水水平?jīng)Q策的市市場薪酬率；；薪酬浮動幅幅度，構(gòu)成了了薪酬結(jié)構(gòu)的的靈活性。工資政策線高點中點低點中點高點低點1500450055003500250065007500元職位薪酬結(jié)構(gòu)ABCDEFGHIJKLM內(nèi)部一致性問題

通過調(diào)查獲得的工資率外部競爭力問題內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部市場薪酬相結(jié)合設(shè)計薪酬浮動動幅度相似職位或技技術(shù)的市場薪薪酬率不同反反映了外部勞勞動力市場上上個人素質(zhì)存存在差異；不不同素質(zhì)的員員工對企業(yè)勞勞動生產(chǎn)率的的貢獻(xiàn)不同；；內(nèi)部薪酬幅度度反映了如下下的內(nèi)部壓力力：利用薪酬酬的變化來承承認(rèn)員工績效效的變化；員員工總是希望望自己的薪酬酬呈不斷上升升的趨勢；適當(dāng)?shù)募壊羁煽梢砸龑?dǎo)員工工承擔(dān)更大的的責(zé)任，因此此，一般不出出現(xiàn)跳躍式分分級，會出現(xiàn)現(xiàn)等級之間交交叉，形成階階梯式的工資資上升通道。。進(jìn)行薪酬套改改薪酬結(jié)構(gòu)和水水平設(shè)計完成成后，需要將將新體系與各各員工進(jìn)行對對比套改，將將各員工對應(yīng)應(yīng)到合適的級級別；在套改過程中中，注意把握握總體薪酬水水平，以免造造成工資成本本大的增長。。D.1關(guān)于任職資格管理理體系D.2關(guān)于績效管理理體系D.3關(guān)于薪酬管理理體系D.4小結(jié)下載更多免費(fèi)費(fèi)咨詢報告，，盡在..manaren.D.4小結(jié)綜上，我們認(rèn)認(rèn)為集團(tuán)公司司總部的薪酬酬和績效管理理應(yīng)從體系和和技術(shù)層面加加以完善，初初步建議如下下：管理體系層面面：完善人力資源源管理的基礎(chǔ)礎(chǔ)體系：任職職資格管理體體系；完善戰(zhàn)略指導(dǎo)導(dǎo)下的薪酬管管理體系；完善戰(zhàn)略指導(dǎo)導(dǎo)下的績效管管理體系。薪酬和考核技技術(shù)層面：2.1建立以平衡衡記分卡為為框架的KPI業(yè)績指標(biāo)體體系；2.2建立以業(yè)績績考核為主主，兼顧能能力、態(tài)度度考核的個個人業(yè)績指指標(biāo)體系；；2.3完善薪酬、、績效兩大大人力資源源管理體系系的配套管管理；2.4豐富考核結(jié)結(jié)果的使用用渠道；3.1運(yùn)用科學(xué)的的評估工具具對現(xiàn)有崗崗位進(jìn)行重重新評估，，確定各崗崗位的相對對價值排序序；3.2根據(jù)薪酬目目標(biāo)和崗位位評估結(jié)果果重新確定定薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)；3.3內(nèi)部薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)和外部部薪酬率結(jié)結(jié)合確定內(nèi)內(nèi)部薪酬水水平。9、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。12月月-2212月月-22Sunday,December11,202210、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。