戰(zhàn)略創(chuàng)新培訓(xùn)課件

與企業(yè)界共商

戰(zhàn)略創(chuàng)新一，戰(zhàn)略追求的典范IBM的智慧地球必和必拓的資源戰(zhàn)略華為的管道戰(zhàn)略格力的產(chǎn)業(yè)控制戰(zhàn)略中建集團的專業(yè)化子集團打造戰(zhàn)略光耀東方的爛尾樓收購經(jīng)營術(shù)IBM智慧地球3I物聯(lián)化(Instrumented)

互聯(lián)化(Interconnected)智能化(Intelligent）4領(lǐng)域新銳洞察(NewIntelligence)智慧運作(SmartWork)動態(tài)架構(gòu)(DynamicInfrastructure)綠色未來(Green&Beyond)4架構(gòu)資源架構(gòu)基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)業(yè)務(wù)流程架構(gòu)信息架構(gòu)IBM智慧地球戰(zhàn)略提出后并上升為美國的國家戰(zhàn)略。3I認知+4領(lǐng)域入手+4架構(gòu)落腳，其中4領(lǐng)域與4架構(gòu)相互對應(yīng)，實現(xiàn)通信與IT的深度融合，實現(xiàn)傳統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施與信息基礎(chǔ)設(shè)施的融合統(tǒng)一（物聯(lián)網(wǎng)+互聯(lián)網(wǎng)）。綠色未來——資源架構(gòu)，動態(tài)架構(gòu)——基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)（先進的基礎(chǔ)架構(gòu)），智慧運作——業(yè)務(wù)流程架構(gòu)，新銳洞察——信息架構(gòu)。1，IBM：智慧地球核心——通信與IT融合IBM智慧地球服務(wù)領(lǐng)域云計算智慧城市智慧政府智慧能源智慧交通智慧鐵路……智慧醫(yī)療做全球生態(tài)系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略在行動：IBM2010年啟動智慧地球三大策略：“打造領(lǐng)導(dǎo)力”、“推動協(xié)同創(chuàng)新”、“構(gòu)建智慧生態(tài)系統(tǒng)”。智慧的領(lǐng)導(dǎo)力。IBM促使這樣的洞察結(jié)果在全球范圍內(nèi)形成廣泛共識，并協(xié)同推進它的落地，且不斷有成功例子問世，這些都體現(xiàn)了IBM智慧的領(lǐng)導(dǎo)力。推動協(xié)同創(chuàng)新。IBM從推出“智慧的地球”概念的那天起，就已經(jīng)決定以開放、協(xié)同的方式改變自己提供服務(wù)的產(chǎn)品、服務(wù)。構(gòu)建智慧生態(tài)系統(tǒng)。感知“水”、感知“土地”、感知“能源”、感知“食品”、感知“生物”，需要生物技術(shù)公司、食品技術(shù)公司、能源技術(shù)公司、水技術(shù)公司、IT公司、用戶協(xié)同起來，讓技術(shù)融合、讓商業(yè)模式多贏，構(gòu)成龐大的“推進智慧地球的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”。而IBM是這一智慧生態(tài)系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者。1，IBM：做全球生態(tài)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者必和必拓資源為主的戰(zhàn)略鐵礦石在逾百年的發(fā)展歷程中，非常明確并始終堅持把資源、礦產(chǎn)開發(fā)作為主營業(yè)務(wù)，并致力于成為全球資源的控局者。在資源/礦產(chǎn)主導(dǎo)思路下，“橫向+縱向”在全球馳騁擴張。全球性探礦（近期幾內(nèi)亞的探礦）并購：2010年收購聯(lián)合礦業(yè)建立有效基礎(chǔ)設(shè)施：建設(shè)德黑蘭港外港石油天然氣收購美國頁巖氣，向能源領(lǐng)域繼續(xù)延伸大量投入資金開發(fā)礦場及油田在資源、礦產(chǎn)領(lǐng)域，必和必拓存在無限擴張的空間，而資源戰(zhàn)略背后則是在追求控局全球資源的話語權(quán)：在全球鐵礦石談判、銅礦石談判、氧化鋁供應(yīng)談判、煉焦煤談判中，均有必和必拓的身影。鉀肥礦盡管2010年競購加拿大Potash失敗，但必和必拓早已完成鉀肥資源布局：不僅在2006年就在加拿大安大略省擁有了優(yōu)質(zhì)的鉀肥礦，還在非洲埃塞俄比亞等國家擁有了屬于自己的礦區(qū)。不銹鋼原料九大資源分部：石油分部、鋁分部、普通金屬分部、鉆石和特殊產(chǎn)品分部、不銹鋼原料分部、鐵礦石分部、錳分部、冶金煤分部和動力煤分部。而且必和必拓期望能夠進一步發(fā)展其第十個分部，鉀肥分部。計劃不銹鋼部與鋁分部合并，應(yīng)對新興經(jīng)濟體增長延長高品位硫化鎳礦的開采周期……必和必拓在錳、煤礦等領(lǐng)域的布局仍在繼續(xù)，包括強化港口建設(shè)等必和必拓在資源新領(lǐng)域的開辟充滿想象2，必和必拓：控局全球資源的戰(zhàn)略思維產(chǎn)量/全球份額主要產(chǎn)品全球布局出口目的地石油日產(chǎn)50萬桶原油原油澳大利亞、英國、墨西哥灣、阿爾及利亞和巴基斯坦全球鋁全球七大鋁企業(yè)之一（2010年，120萬噸）鋁礦、鋁產(chǎn)品澳大利亞、巴西、莫桑比克、南非和蘇里南中國等鐵礦石全球第三（2010年，約1.34億噸）澳大利亞：塊礦、粉礦巴西：球團礦西澳大利亞巴西中國、亞洲其他國家、非洲、中東地區(qū)、歐洲以及美國煤礦全球最大硬焦煤供應(yīng)商（2010年，3267萬噸）動力煤（2010年，約5000萬噸）冶金煤:硬焦煤動力煤冶金煤：澳大利亞昆士蘭地區(qū)動力煤：南非、美國新墨西哥州、澳大利亞新南威爾士冶金煤：日本、歐洲、韓國、印度、中國(含臺灣省)、巴西和澳大利亞。動力煤：歐洲、亞洲和美國錳全球最大的海運錳礦供應(yīng)商之一（2010年，709萬噸）錳合金：全球第三大（2010年，75.3萬噸）錳礦錳合金錳礦：南非亞洲、歐洲、澳大利亞和南非的錳合金生產(chǎn)企業(yè)鎳全球第四大鎳生產(chǎn)企業(yè)各類鎳礦原料及產(chǎn)品西澳大利亞、哥倫比亞——必和必拓集團是目前全球最大的礦業(yè)資源公司，是世界最大的銅、銀、鉛、鈾、鋅的主要生產(chǎn)企業(yè)之一。此外，必和必拓集團是世界三大鐵礦石供應(yīng)商之一(旗下?lián)碛写笮偷V山)，是全球最大的動力煤生產(chǎn)和銷售企業(yè)之一，是世界前四大鎳生產(chǎn)企業(yè)之一，全球最大的海運硬焦煤供應(yīng)商。2010年，必和必拓實現(xiàn)營收717.39億美元，營業(yè)利潤318.16億美元，必和必拓的石油分部、鋁分部、普通金屬分部、鉆石和特殊產(chǎn)品分部、不銹鋼原料分部、鐵礦石分部、錳分部、冶金煤分部和動力煤分部各自的營業(yè)收入占集團總營業(yè)收入的比例分別為16.29%、7.92%、21.48%、2.3%、5.86%、30.98%、3.68%、11.49%和8.36%。必和必拓部分礦業(yè)業(yè)務(wù)概況2，必和必拓：資源戰(zhàn)略成就雄心勃勃的礦業(yè)帝國通訊網(wǎng)絡(luò)管道太平洋、長江、黃河企業(yè)網(wǎng)絡(luò)終端城市自來水管網(wǎng)水龍頭整合整合華為20多年來，也曾多次動搖過，但最終總結(jié)下來，我們只做了一件事就是堅持管道戰(zhàn)略。——任正非全球SNS（社會性服務(wù)網(wǎng)絡(luò)）的格局管道、蓄水池端水流水龍頭端蘋果、微軟、三星、谷歌把持了信息出入口。甲骨文、SAP把持企業(yè)、城市網(wǎng)絡(luò)中的水（內(nèi)容）。全球高端企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、政府網(wǎng)“管道工”?；萜?、思科、IBM華為戰(zhàn)略賭局：假設(shè)數(shù)據(jù)流量的管道會變粗，變得像太平洋一樣粗。3，華為：堅定不移做管道聚焦管道網(wǎng)絡(luò)終端消費者聚焦只做能夠產(chǎn)生流量和消費流量的網(wǎng)絡(luò)終端，不做非連接的消費電子產(chǎn)品。行業(yè)/企業(yè)ICT基礎(chǔ)設(shè)施聚焦企業(yè)/行業(yè)所需要的ICT基礎(chǔ)設(shè)施，只做ICT基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)品提供商，不做細分領(lǐng)域的應(yīng)用軟件。運營商網(wǎng)絡(luò)面向運營商網(wǎng)絡(luò)，華為聚焦支撐未來信息洪流的E2E大管道架構(gòu)，以“高帶寬、多業(yè)務(wù)、零等待”的客戶體驗作為解決方案努力的目標(biāo)。E2E大管道架構(gòu)華為面向運營商、企業(yè)/行業(yè)、消費者三類客戶成立各自的BG（邊界網(wǎng)關(guān),用于PLMN間GPRS骨干網(wǎng)的互連），為三類不同的客戶提供ICT解決方案。但網(wǎng)絡(luò)終端、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、面向運營商的網(wǎng)絡(luò)以及數(shù)據(jù)中心解決方案最終是相通、相互促進、緊密結(jié)合在一起的，技術(shù)上是垂直整合和一脈相承的，都是基于ICT技術(shù)的數(shù)字邏輯產(chǎn)業(yè)。3，華為：管道三聚焦從2011年開始，全球通信低迷，國外電信運營商普遍收入銳減、利潤下滑，電信設(shè)備商也紛紛出現(xiàn)各種下滑信號。此外，受到全球經(jīng)濟不景氣的影響，通信設(shè)備行業(yè)2012年整體增長放緩。華為在全球經(jīng)濟形勢依然嚴峻、電信設(shè)備市場面臨較大壓力的情況下，仍保持了穩(wěn)健增長的態(tài)勢。管道戰(zhàn)略是華為的核心戰(zhàn)略，華為仍將堅定不移地聚焦管道業(yè)務(wù)。面向即將到來的數(shù)字洪水時代，華為將通過提升管道容量、增強管道使能、優(yōu)化管道管理，使管道越來越寬。20072008200920102011銷售收入92155123080146607182548203929其中：海外收入NANA90021120405138364研發(fā)投資NA10469133401765323696凈利潤116472471619001789112641所有者權(quán)益3663937886527416940066228ROE43.98%21.18%41.93%40.47%17.17%華為近年來財務(wù)數(shù)據(jù)（單位：百萬人民幣）資料來源：華為投資控股年報3，華為：聚焦管道顯成效自定義的專業(yè)化格力電器將自身的專業(yè)化定義為：在制冷領(lǐng)域向深度和廣度上延伸。格力站在產(chǎn)業(yè)的角度自定義放大自身專業(yè)化發(fā)展的空間，使專業(yè)化的邊界無限延伸。格力專業(yè)化下做廣度格力專業(yè)化下做深度格力對決日韓企業(yè)的法寶是打造全產(chǎn)業(yè)鏈競爭體系。市場日趨萎縮的日本企業(yè)通過掌控全球空調(diào)壓縮機、控制芯片等核心環(huán)節(jié)，并獲取產(chǎn)業(yè)中利潤最豐厚的部分。缺乏規(guī)模及技術(shù)優(yōu)勢的韓國企業(yè)依靠集團產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同平臺謀求空調(diào)領(lǐng)域的發(fā)展。格力在深度上的突破就是打破國內(nèi)企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)能單兵突擊的局面，建立全產(chǎn)業(yè)鏈的競爭體系。格力做深度拉開全產(chǎn)業(yè)鏈的格局。格力試圖通過上游核心技術(shù)的突破以及下游營銷體制的創(chuàng)新來增強產(chǎn)業(yè)鏈競爭能力。在廣度方面，格力除家用空調(diào)之外，也在整個制冷行業(yè)發(fā)展。格力目前已經(jīng)在商用領(lǐng)域擁有了全線的自主研發(fā)產(chǎn)品，包括中央空調(diào)、大型空調(diào)、冷凍冷藏、高鐵空調(diào)、醫(yī)療溫控等。在拓展的過程中，格力還在不斷對原有市場進行細分再挖據(jù)?！案窳η|之后仍將堅持專業(yè)化，但會在制冷領(lǐng)域內(nèi)實現(xiàn)多元化。”——董明珠4，格力：逆勢增長的背后——專業(yè)化下的多元化+全產(chǎn)業(yè)鏈拓展二級細分家用空調(diào)家用變頻空空調(diào)一級細分格力已開發(fā)出包括括家用空調(diào)調(diào)、商用空空調(diào)在內(nèi)的的20大類、400個系列、7000多個品種規(guī)格產(chǎn)品，以滿足細細分市場的的需求。2012冷年（2011年8月至2012年7月），格力家用變變頻空調(diào)累計銷銷售1266.4萬臺，高出出第二名539.4萬臺，占行行業(yè)變頻空空調(diào)總銷量量的40.63%，約等于第第二名至第第五名的總總和，蟬聯(lián)聯(lián)市場銷量量、市場占占有率雙料料冠軍。2012年，民族品品牌格力超越日本大大金，以14.3%的市場占有有率成為中中國中央空空調(diào)行業(yè)的的銷量冠軍軍。U系列V系列睡夢寶系列Q系列家用中央空空調(diào)中央空調(diào)水冷螺桿機組組模塊機變頻多聯(lián)機……單元機……工業(yè)商業(yè)醫(yī)療教育冷凍冷藏商業(yè)用工業(yè)用……半封閉螺桿式式冷凝機組半封閉活塞式式風(fēng)冷冷凝機機組全封閉渦旋式式風(fēng)冷冷凝機機組乙二醇冷水機機組高溫型中溫型低溫型國防石化制藥鹽水冷凍機組組……4，格力：廣度度——專業(yè)化下做多多元化：拓展展與細分供應(yīng)商制造商經(jīng)銷商消費者壓縮機控制芯片銅管塑料……格力全產(chǎn)業(yè)鏈鏈戰(zhàn)略：向上游延伸深挖價值鏈，，制造布局全全球化、基地地化、集群化化創(chuàng)新營銷模模式掌控下游游環(huán)節(jié)。格力銷售模式式：4S店服務(wù)模式+自有渠道+銷售下沉4S店服務(wù)模式：：2012年全球格力專賣店的數(shù)量量已超過15000家。購買前的1S“專家咨詢免費費設(shè)計”、購買時2S“授權(quán)專賣放心心舒適”、購買后的3S“專業(yè)人員專業(yè)業(yè)安裝”、使用中4S“6年免費包修、、2小時服務(wù)到家家”。廠商聯(lián)營體模式。格力廠商合作共同運作的““區(qū)域性銷售公公司模式”。。但取得千億億奇跡的格力力，目前又開開始由分銷模模式走向總代代模式，統(tǒng)一一由一家全國國性貿(mào)易公司掌控銷售渠道。。銷售下沉。把把銷售下沉到三三、四級甚至至五、六級的的市場。掌控核心科技，，在上游的核心心部件和上游游高利潤的零零配件里進行行發(fā)掘。格力先后組建“八部”、“三院”、“兩中心”，目前擁有2000名研發(fā)工程師師，包括國外外專家，每年年投入1.5億美元用于研發(fā)。原先依賴進口的壓壓縮機、高頻頻電容等核心心部件如今實現(xiàn)了自主研發(fā)生產(chǎn)。未來格力仍將將在電機、壓縮機機等上游部件件的核心技術(shù)術(shù)上做更多研研究，甚至把把電機的應(yīng)用用延伸到另一一個產(chǎn)業(yè)。生產(chǎn)基地布局局全球化。格力目前擁有有珠海、重慶、、合肥、鄭州、武漢、、蕪湖、寧鄉(xiāng)鄉(xiāng)、巴西、巴基斯坦、、越南10大基地。集群化發(fā)展。圍繞生產(chǎn)基地地進行集群化化發(fā)展，比如如珠海斗門區(qū)龍山工業(yè)片片區(qū)即形成壓縮機、電機機、漆包線、、電容等生產(chǎn)產(chǎn)線在內(nèi)的綜綜合配套“工工業(yè)城”，聚集了龍豐、盾安安、江山等100多家為格力配套套的制造企業(yè)。4，格力：深度度——全產(chǎn)業(yè)鏈化中建發(fā)展脈絡(luò)絡(luò)：由一業(yè)主主導(dǎo)到突出主主業(yè)、多元拓拓展，五化策策略支撐1980-2000年房建為主：占占95%。2001-2005年啟動結(jié)構(gòu)調(diào)整整加大資源向地地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施的傾向2005-2010年涉足鐵路、公公路領(lǐng)域向地鐵拓展房建、基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施、房地產(chǎn)收入比例為7.3:1.4:1.32005年開始房建大大市場、大業(yè)業(yè)主、大項目目。2015或2016年房建、基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施、房地產(chǎn)產(chǎn)收入比例調(diào)調(diào)整為5：3：2，利潤為3：2：5。十二五戰(zhàn)略：：“一最兩跨，科科學(xué)發(fā)展”：“最具國際競競爭力的中國國建筑集團，，在2010年前全球經(jīng)營營跨入世界500強、海外經(jīng)營營跨入國際著著名承包商前前10名”。五化策略：專業(yè)化。將長期以來分散散在二三級子公司的專專業(yè)化業(yè)務(wù)能能力，通過整整合內(nèi)部專業(yè)業(yè)資源、集中中拳頭優(yōu)勢產(chǎn)產(chǎn)品、形成統(tǒng)統(tǒng)一品牌等形形式打造了一一系列專業(yè)公司。區(qū)域化。規(guī)避中建各工工程局自相競競爭的局面；推進區(qū)域化整整合，壓縮管管理鏈條，創(chuàng)創(chuàng)造經(jīng)濟效益。下一步的區(qū)域域化試點是建建立西南總部部、西北總部部和東北總部部。標(biāo)準化。中建的標(biāo)準化化將分為兩個個層面：企業(yè)業(yè)層面和項目目層面。通過過兩個層面的的標(biāo)準化逐步步完成治理、、構(gòu)架、組織織、流程、支支持性文件的的統(tǒng)一，公司司形象的統(tǒng)一一。信息化。信息化將在標(biāo)標(biāo)準化的前提提下開展。國際化。未來中建的海海外資產(chǎn)、海海外營業(yè)收入入、海外人員員的加權(quán)占比比要達到總公公司的三成。。將采取海外外資本運作、、并購國外資資產(chǎn)和企業(yè)的的方式，加強強中建的國際際化運作能力力。十二五時期5，中建集團：：主業(yè)突出、、多元化拓展展，五化策略略支撐10家專業(yè)化公司中國建筑裝飾集團中建交通建設(shè)集團中國建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施中建南方投資中建筑港集團中建電力建設(shè)中建鋼構(gòu)中建商品混凝土中建安裝工程中建財務(wù)2010年，整合中建7家裝飾公司組建而成，目前下轄10家園林裝飾公司。2012年正式組建成立，中國建筑整合集團大交通建設(shè)核心資源組建成立，負責(zé)大交通戰(zhàn)略。由原中國建設(shè)機械重組改制成立。2012年在深圳成立，負責(zé)深圳地鐵線建設(shè)。由中國建筑，深圳長盛海事工程，山東省筑港總公司的整體資產(chǎn)為出資，聯(lián)合重組而成，負責(zé)大型水工專業(yè)施工。中建二局為主體，整合集團資源而成立。核電、火電、水電、風(fēng)電、氣電等多類型電站綜合施工。中建三局為核心，整合資源組建而成。統(tǒng)籌全中建系統(tǒng)鋼結(jié)構(gòu)領(lǐng)域發(fā)展。目前全國排名第二。由中國建筑與中建三局共同出資成立。生產(chǎn)預(yù)拌商品混凝土為主。由中建建筑和中建八局共同出資組建。負責(zé)統(tǒng)籌集團工業(yè)設(shè)備安裝業(yè)務(wù)為主。2010年，由中建總公司、中建股份收購中汽財務(wù)基礎(chǔ)上成立。5，中建集團：：內(nèi)部重組打打造專業(yè)化子子集團新疆青海西藏云南四川甘肅寧夏陜西山西河南湖北貴州廣西海南廣東江西福建浙江江蘇山東北京內(nèi)蒙古遼寧吉林黑龍江湖南天津上海河北安徽重慶臺灣光耀東方——深耕華北的爛尾樓狩獵者：從三線到一線1、第一站：2003年，收購山東東聊城：新東東方廣場原爛爛尾樓。2、2005年收購河北邯邯鄲市中心2.4萬平米商業(yè)物物業(yè)。3、2008年，收購石家家莊品匯大廈廈。同年收購購中關(guān)村購物物中心47%股權(quán)。4、2009年，光耀東方收購北京西客站附近、、爛尾10多年的海天大廈（海天大廈規(guī)劃建建筑面積為20萬平方米，商商業(yè)部分約10萬平方米）。5、2011年，光耀東方方投資并購位位于上海豫園園區(qū)的福民商商廈?！瓚?zhàn)略思路：堅守自有的獨特商商業(yè)模型，以“商業(yè)運營管管理”為戰(zhàn)略略主線，“城城市綜合體開開發(fā)”為戰(zhàn)略略基礎(chǔ)，構(gòu)建建“三位一體體”商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)運營體體系，以“城城市規(guī)劃先導(dǎo)導(dǎo)”與“后定定位、再創(chuàng)造造”的獨特發(fā)發(fā)展模式，整整合產(chǎn)業(yè)鏈條條，再造城市市價值。一套“價值洼洼地”理論。經(jīng)濟發(fā)展不不平衡，城市市或區(qū)域之間間就有很大的的差距。信息息的不對稱，，必然存在著著價值洼地，，而價值洼地地是需要通過過比較來發(fā)現(xiàn)現(xiàn)。成功并購需需滿足“地段段+項目商業(yè)定位位價值判斷””投資并購目標(biāo)標(biāo)市場：一線城市重點區(qū)域+二線城市核心區(qū)域。多元化融資渠渠道：自有資金+私募資金+銀行貸款+信托。（李貴貴斌銀行從業(yè)業(yè)背景助力集集團投融資））獨特的復(fù)活秘秘籍：強大的人脈脈關(guān)系+向債權(quán)人讓渡渡利益。投資并購術(shù)6，光耀東方：：爛尾樓收購經(jīng)經(jīng)營術(shù)——并購五術(shù)爛尾樓收購經(jīng)經(jīng)營術(shù)商業(yè)項目“爛尾”最大的問題是是沒有從商業(yè)業(yè)的角度去考考慮和運營，商業(yè)運營的軟環(huán)境境出現(xiàn)問題是導(dǎo)致商業(yè)項目目“爛尾”的關(guān)鍵因素。對“爛尾”原原因的解剖模式創(chuàng)新再定定位租售并舉：因因地制宜對項目進行統(tǒng)一一定位、統(tǒng)一一運營，并持持有一定比例例的商業(yè)物業(yè)業(yè)。規(guī)避“將商鋪分割產(chǎn)產(chǎn)權(quán)出售，能能短期內(nèi)獲得得大量的現(xiàn)金金流，但由于于難以統(tǒng)一定定位、招商，，對后期商業(yè)業(yè)運營將會帶帶來致命的傷傷害”。工業(yè)化方式迅迅速改擴建完成重整關(guān)停項目目的時間一般般是4-6個月，爛尾項項目則更短，，只需2-3個月。以其起家項目目—山東聊城新東東方廣場為例例，10萬平方米的建建筑面積，停停工后各類糾糾紛紛繁復(fù)雜雜，當(dāng)年4月光耀東方正正式接手，12月就開業(yè)。資金把控的敏敏感度從收購到推出出時間的縮短短，能夠用最最快的速度保保證銷售現(xiàn)金金的流入。爛爛尾樓被收購后后，收購資金都不是一一次性付清，，而是多次付清，這為企業(yè)贏得得資金周轉(zhuǎn)的空間。。SOHO中國+萬達SOHO中國的收購運運作術(shù)+萬達集團的租租售并舉運營營術(shù)，收購保保證快周轉(zhuǎn)，，租售并舉保保證快速回流流資金+長期租金收益益+物業(yè)融資實現(xiàn)現(xiàn)。6，光耀東方：：爛尾樓收購經(jīng)經(jīng)營術(shù)——運作五術(shù)二，戰(zhàn)略失敗敗典范微軟的迷失諾基亞的迷失失英特爾的的迷失思科的迷失失日本三大大電器集集團的迷迷失中國遠洋洋--日本郵船船富士康1，微軟的的迷失：：一直在在追趕，，從未有有超越戰(zhàn)略思路路的迷失失：微軟1995年就已提提出從軟軟件公司司向服務(wù)務(wù)公司的的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型，但但是，其其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型的思思路更多多的是對對互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)創(chuàng)新領(lǐng)領(lǐng)域的快快速跟隨隨，缺乏乏引領(lǐng)創(chuàng)創(chuàng)新的能能力，采采用的是是一種快快速跟隨隨戰(zhàn)略。?？焖俑S隨戰(zhàn)略要要求能夠夠鑒別和和跟隨正正確的發(fā)發(fā)展趨勢勢，收購購正確的的創(chuàng)業(yè)公公司，而而微軟的的這種能能力似乎乎已經(jīng)喪喪失。戰(zhàn)戰(zhàn)略性的的快速跟跟隨似乎乎已被季季度性的的快速跟跟隨所取取代，后后者無異異于瞎折折騰。微軟涉足的新領(lǐng)域互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品1995年微軟成立了互聯(lián)網(wǎng)部門MSN，幾年中通過收購或合作推出了一系列互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。五年后，微軟提出.Net戰(zhàn)略，又推出Passport認證服務(wù)，旨在將微軟所開發(fā)的各種軟件與互聯(lián)網(wǎng)緊密結(jié)合起來，實現(xiàn)從一家軟件公司向服務(wù)公司的轉(zhuǎn)變。但在進入21世紀初的短短幾年中，微軟出售、中止或砍掉了上述所有項目。移動操作系統(tǒng)2007年，WindowsMobile（WM）已經(jīng)成為市場主流操作系統(tǒng)，并將Palm公司拉下馬來。但谷歌免費的安卓系統(tǒng)推出后，微軟不得不中止了WM系統(tǒng)，撤換了其移動娛樂事業(yè)部（MEB）總裁羅賓?巴克。4年之后，微軟推出了全新的WP7。但市場時機已過，2011年微軟WP相關(guān)授權(quán)收入不超過6.1億美元，業(yè)內(nèi)估計WP智能手機銷量僅350萬部。移動便攜音樂終端制造2006年在蘋果推出新一款音樂播放器后，微軟隨即推出一款名為Zune的移動便攜音樂播放器，旨在打開移動便攜音樂播放器市場。播放器推出之后的市場反應(yīng)極其平淡，產(chǎn)品未獲得消費者的普遍親睞。最終微軟于2011年宣布停止生產(chǎn)名為Zune的終端音樂播放器。在線服務(wù)相關(guān)在線業(yè)務(wù)如廣告收入等至今并無起色。2011財年微軟在線服務(wù)部門的收入僅為25.1億美元，虧損25.6億美元，虧損額加大9%。2012財年因為減記收購支出，虧損更多。而2011年，谷歌僅僅廣告一項收入就達到驚人的360億美元，且還在高速增長。1，微軟的的迷失：：依賴““賣軟件件”模式式，缺乏乏跨界拓拓展能力力跨界發(fā)展展的迷失失：微軟過于于依賴王王牌軟件件產(chǎn)品Windows和Office的收益，，形成了了思維定定勢，導(dǎo)導(dǎo)致其一一直延用用“賣軟軟件”的思維開開展其他他業(yè)務(wù)，，缺乏跨跨界發(fā)展展的靈感感和想象象力。微軟雖長長于研發(fā)發(fā)，然而而一旦“跨界”，微軟就就顯得缺缺乏靈感感和學(xué)習(xí)習(xí)能力，，商業(yè)模模式的創(chuàng)創(chuàng)新更無無從談起起。2000年蘋果推出了iPod和iTunes,在數(shù)字化音樂領(lǐng)域中取得了巨大的成功。微軟緊隨其后，業(yè)做出音樂播放器Zune，卻未取得商業(yè)上的任何突破。Zune播放器相較于蘋果的iPod而言，幾乎沒有任何亮點。2011年微軟宣布停止生產(chǎn)Zune。喬布斯做iPod音樂播放器時聯(lián)想到iTunes音樂下載的生意，并將這商業(yè)模式衍生出AppStore應(yīng)用商店的創(chuàng)意，最終為蘋果的iPhone、iPad產(chǎn)品線構(gòu)筑了難以逾越的壁壘。2005年谷歌發(fā)布谷歌地圖（GoogleMap）以后，鮑爾默趕緊指派MSN事業(yè)部主持微軟的地圖項目，短短6個月內(nèi)，微軟就做出了MSNMap。但此后微軟的地圖業(yè)務(wù)卻無聲無息了。谷歌地圖則成為世界上最流行的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用。目前除了可以在桌面平臺上使用外，還可以兼容iPhone、黑莓和Android等多種移動設(shè)備。而谷歌今后則會允許企業(yè)在地圖中嵌入他們的標(biāo)識，并收取相應(yīng)的費用，借此獲得收入。2，諾基亞亞的迷失失：戰(zhàn)略略決策一一錯再錯錯戰(zhàn)略方向向的迷失失：諾基亞放放棄塞班班系統(tǒng)的的時機、、自建新新系統(tǒng)及及匆匆放放棄的過過程、與與微軟合合作的意意圖都折折射出這這家曾經(jīng)經(jīng)的手機機巨頭在在面對行行業(yè)發(fā)展展新趨勢勢時的戰(zhàn)戰(zhàn)略方向向迷失。。放棄自建建手機操操作系統(tǒng)統(tǒng)，使諾諾基亞徹徹底淪為為了一家家硬件制制造商，，主動放放棄了智智能手機機產(chǎn)業(yè)鏈鏈中高利利潤區(qū)——軟件開發(fā)發(fā)及后續(xù)續(xù)服務(wù)。。塞班系統(tǒng)MeeGo系統(tǒng)與微軟合作塞班系統(tǒng)曾經(jīng)的高市場占有率及諾基亞軟硬件一手包的商業(yè)模式，導(dǎo)致其未能及時放棄塞班系統(tǒng)。由于內(nèi)部開發(fā)團隊的意見紛爭（缺少一個強勢的主導(dǎo)者），錯過了新系統(tǒng)推上市場的最佳時機。拒絕谷歌，轉(zhuǎn)向與微軟合作。谷歌副總裁古諾托批評：“兩只火雞合在一起成不了雄鷹。”諾基亞與微軟戰(zhàn)略合作的的弊端：蘋果是自己己的iOS生態(tài)，“我我的地盤我我做主”，，控制了產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈；谷谷歌是高舉舉開放大旗旗，喊一聲聲“為人民民服務(wù)”，，大部分手手機商都站站在身邊做做小弟；而而諾基亞呢呢？“諾基基亞的手機機微軟做主主”，即便便寧愿做小小弟，微軟軟的WP目前看還不不一定經(jīng)得得起市場的的考驗，反反而指望通通過諾基亞亞來占領(lǐng)智智能手機市市場份額，，這等于你你依靠我，，我依靠你你，都想從從對方那兒兒得好處。。2，諾基亞的的迷失：過過度迷信已已有“優(yōu)勢勢”，反而而成為發(fā)展展的桎梏創(chuàng)新業(yè)務(wù)的的迷失：諾基亞憑借借高效率的成成本控制能能力、對規(guī)規(guī)模和速度度的追求理理念，成就就了傳統(tǒng)功功能手機（（區(qū)別于智智能手機））的行業(yè)霸霸主地位。然而，正是是過分迷信信于已有的的優(yōu)勢，致致使諾基亞亞扼殺了該該有的創(chuàng)新新。高效率控制制成本強大的設(shè)計計能力在供應(yīng)鏈、采采購與大量量生產(chǎn)能力力上的強化化，讓諾基基亞能推出售價僅32美元的手機，而功功能相似的的手機在美美國和歐洲洲則要200美元以上。。透過龐大的的經(jīng)濟規(guī)模模，降低采采購成本在手機開發(fā)時時間平均需需要1年的周期時時，諾基亞亞1年卻可以推推出超過50款以上的手手機，同一一時期，銷銷售的機種種超過100種。這讓其不僅可可降低零件件儲備成本本，也因為為零件共用用，得以透透過龐大的的經(jīng)濟規(guī)模模，降低采采購成本。。全世界最復(fù)復(fù)雜的供應(yīng)應(yīng)鏈諾基亞幾乎擁有全全世界最復(fù)復(fù)雜的供應(yīng)應(yīng)鏈。目前前，諾基亞亞在全球有有超過10個生產(chǎn)基地地，有50個策略合作作伙伴。每個環(huán)節(jié)，，都必須精精確控制風(fēng)風(fēng)險與成本本。因為高成本本風(fēng)險，舍棄了觸控控風(fēng)潮若以iPhone4使用的觸控控面板單價價推估，一一支手機至至少要多花花10美元的成本本。對一個個年銷售量量4億支手機的的公司而言言，一個一一塊錢零件件的采購錯錯誤，都要要花上四億元代價。更更遑論這個個還未被證證實的市場場新技術(shù)。3，英特爾的的迷失：趕趕上移動互互聯(lián)網(wǎng)這班班車，還是是被永遠拋拋在后面？？移動芯片戰(zhàn)戰(zhàn)略的迷失失：英特爾在忽忽略移動芯芯片市場6年之后，于于2012年聯(lián)合聯(lián)想想、華為、、摩托羅拉拉等廠商推推出智能手手機與平板板電腦，這這雖證明其其可以進入入移動領(lǐng)域域，但明顯顯已落后于于其他競爭爭對手。2012年，英特爾爾在全球20多個國家和和地區(qū)推出出了10款產(chǎn)品，但但是在出貨貨量方面，，英特爾則則一直予以以回避。外外界普遍猜猜測，這一一數(shù)據(jù)不夠夠好。一個個與之相關(guān)關(guān)的數(shù)據(jù)是是，英特爾爾與聯(lián)想推推出的全球球首款智能能手機K800可能出貨量量只有3萬部。競爭對手全球主流的的平板電腦腦和智能手手機制造商商，都選用用了高通、、博通、英英偉達、ARM的芯片處理理器，而ARM處理器幾乎乎被全球所所有移動設(shè)設(shè)備采用，，包括蘋果果iPad和iPhone也是一樣。。對于英特爾爾來說，證證明自己能能夠征戰(zhàn)移移動市場只只是第一步步，擁有更更多出貨量量和市場份份額才是對對競爭對手手和外界質(zhì)質(zhì)疑最有力力的回擊。。3，英特爾的的迷失：追追趕戰(zhàn)略的的失誤追趕戰(zhàn)略的的迷失：英特爾在進進入移動領(lǐng)領(lǐng)域時，以以門檻低為為策略切入入，這會使使其背負低低端手機芯芯片制造商商的形象，，而在與低低價芯片制制造商進行行高產(chǎn)量、、低毛利率率競爭時，，英特爾會會招來失敗敗的厄運。。英特爾首先先想到了與與宏碁、聯(lián)聯(lián)想、華碩碩等有悠久久關(guān)系的PC廠商。但這這些企業(yè)都都面臨一個個共同的難難題，即作作為PC商，需要在在移動業(yè)務(wù)務(wù)上增長，，但在這一一業(yè)務(wù)上均均表現(xiàn)緩慢慢。而布局局新興市場場的中低端端市場，根根本目的就就是保證其其出貨量，，快速擴大大市場占有有率。英特爾的追追趕戰(zhàn)略可可以總結(jié)為為避免與高高通、ARM正面交鋒的的“農(nóng)村包包圍城市””戰(zhàn)略，但但是其關(guān)鍵鍵缺陷是將將面對更多多低價芯片片制造商的的競爭及品品牌知名度度的下降。。聯(lián)想摩托羅拉移移動宏碁中興華碩肯尼亞多是PC時代的盟友友，遭遇共共同危機；；品牌力不不強的二流流手機廠商商印度埃及布局新興市市場追趕戰(zhàn)略合作伙伴業(yè)務(wù)布局老撾4，思科的迷迷失：多元元化之殤多元化的迷迷失：2001年的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)危機讓思思科認識到到只有多元元化路線才才能應(yīng)該行行業(yè)危機，，于是，接接下來10年思科開啟啟了并購擴擴張的多元元化之路。。在核心業(yè)務(wù)務(wù)尚未成熟熟的基礎(chǔ)上上，思科的的多元化集集中于相機機、電視機機機頂盒、、視頻領(lǐng)域域等，而對對代表行業(yè)業(yè)趨勢的云云計算和移移動互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)，思科似似乎全然沒沒有做好準準備。戰(zhàn)略方向多元化“快速增肥肥”立足企業(yè)級級市場的同同時，開始始進軍消費費者市場。。收購有兩部部分：一是是核心業(yè)務(wù)務(wù)的尖端技技術(shù)，二是是進入新興興市場。在多元化發(fā)發(fā)展時，思思科力圖打打造一個端端到端網(wǎng)絡(luò)絡(luò)解決方案案的形象，，全產(chǎn)業(yè)鏈鏈通吃，但但忘記了這這是一個競競合并存的的年代。而而且以企業(yè)業(yè)市場起家家的思科，，并不了解解消費市場場的善變，，在企業(yè)市市場培養(yǎng)出出的“穩(wěn)重重”因基，，并不能適適應(yīng)沖動、、靈活的消消費市場。。01年收購硬件件和數(shù)字視視頻服務(wù)開開發(fā)商PixStream；03年收購家庭庭和小型企企業(yè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)設(shè)備廠商LinksysGroup；05年收購有線線電視機機頂盒廠商Science-Atlanta；07年收購視頻頻會議服務(wù)務(wù)商WebEx；09年收購一家家視頻會議議設(shè)備公司司騰博；09年收購flip相機廠商……在產(chǎn)品方向向選擇出現(xiàn)現(xiàn)問題的同同時，思科科因為快速速增肥，對對市場的反反應(yīng)也愈加加遲緩。思思科內(nèi)部曾曾成立50個委員會和和理事會，，成員總數(shù)數(shù)約為750人來進行決決策。4，思科的迷迷失：大本本營淪陷核心業(yè)務(wù)的的迷失：對于思科而而言，最嚴嚴重的不是是一系列并并不成功的的多元化擴擴張，而是是自己最擅擅長的核心心領(lǐng)域并未未抵擋住競競爭對手的的挑戰(zhàn)。在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備備市場曾經(jīng)經(jīng)擁有70%市場份額的的思科遭遇遇了業(yè)績與與市場占有有率的快速速下滑。在在國內(nèi)市場場，2009年思科的銷銷售額就被被H3C追平，在2010年被超越。。2009年3月思科突然然宣布推出出集成了服服務(wù)器、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)、存儲儲和虛擬化化的UCS(統(tǒng)一計算系系統(tǒng))，此舉立刻刻讓思科與與昔日的盟盟友IBM和惠普由合合作伙伴變變?yōu)楦偁帉κ?。盲目樹敵惠普收購了?Com意在用H3C的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品品與思科抗抗衡。IBM則結(jié)盟Juniper快速崛起網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市市場早已今今時不同往往日，隨著著諸多像華華為、中興興這樣的中中國廠商的的參戰(zhàn)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)設(shè)備市場場已經(jīng)逐漸漸成為比拼拼性價比的的市場，而而在這方面面思科并不不占據(jù)優(yōu)勢勢。同時在在移動互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)方面亦落落后于競爭爭對手。5，日本三大大電器集團團的迷失—松下：發(fā)展展戰(zhàn)略上的的盲目與偏偏執(zhí)發(fā)展戰(zhàn)略的的迷失：作為曾經(jīng)全全球性的家家電巨頭，，松下的產(chǎn)產(chǎn)品線覆蓋蓋范圍非常常廣泛，并并且在全球球市場均有有不錯的業(yè)業(yè)績表現(xiàn)。。在一次次次的戰(zhàn)略失失誤面前，，松下不僅僅產(chǎn)品線不不斷的收縮縮，也終于于將自己推推到了懸崖崖邊上。上個個世世紀紀90年代代家電電產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)的的迅迅速速崛崛起起，，在在各各個個產(chǎn)產(chǎn)品品領(lǐng)領(lǐng)域域均均掀掀起起了了空空前前的的價價格格戰(zhàn)戰(zhàn)狂狂潮潮松下下卻卻并并沒沒有有在在第第一一時時間間采采取取有有效效的的策策略略，，以以致致松松下下映映像像產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)遭遭受受了了嚴嚴重重的的損損失失。。2005年冰箱箱市市場場由由于于原原材材料料的的價價格格上上漲漲松下下又又一一次次做做出出了了錯錯誤誤的的決決定定，，為為提提升升利利潤潤，，漲漲價價幅幅度度超超出出消消費費者者承承受受能能力力。。差差價價策策略略是是松松下下的的冰冰箱箱、、空空調(diào)調(diào)打打不不開開市市場場銷銷路路，，擠擠不不進進第第一一陣陣營營的的主主要要原原因因。。2006年松下下投投巨巨資資進進入入等等離離子子產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)，，與與液液晶晶陣陣營營分分庭庭抗抗禮禮而今今，，等等離離子子業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)把把松松下下帶帶入入巨巨虧虧的的泥泥潭潭之之中中，，不不得得不不做做出出放放棄棄民民用用等等離離子子產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)的的決決定定。。經(jīng)過過這這些些年年的的發(fā)發(fā)展展，，松松下下先先后后退退出出了了手手機機市市場場、、廚廚衛(wèi)衛(wèi)電電器器、、燃燃氣氣臺臺灶灶、、嵌嵌入入灶灶、、燃燃氣氣熱熱水水器器，，并并被被迫迫放放棄棄了了民民用用等等離離子子電電視視業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)，，而而白白電電的的份份額額也也在在急急劇劇萎萎縮縮。。5，日日本本三三大大電電器器集集團團的的迷迷失失—夏普普：：經(jīng)經(jīng)營營業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單一一、、過過度度倚倚重重液液晶晶經(jīng)營營業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單一一、、過過度度倚倚重重液液晶晶””的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略敗敗局局：擁有有近近100年發(fā)發(fā)展展歷歷史史的的夏夏普普，，與與其其它它日日本本同同行行相相比比，，固固執(zhí)執(zhí)或或傲傲慢慢的的采采取取單單業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)體體系系布布局局的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，在在今今天天看看來來，，這這種種““單單腿腿””走走路路的的策策略略已已提提前前為為夏夏普普敗敗局局埋埋下下種種子子。。全球球電電子子產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)的的更更新新?lián)Q換代代速速度度和和產(chǎn)產(chǎn)品品技技術(shù)術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新新速速度度正正在在加加速速，，產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)的的技技術(shù)術(shù)風(fēng)風(fēng)險險加加大大歐洲洲債債務(wù)務(wù)危危機機，，導(dǎo)導(dǎo)致致全全球球液液晶晶電電視視需需求求萎萎靡靡，，直直接接引引發(fā)發(fā)上上游游液液晶晶面面板板供供應(yīng)應(yīng)量量過過剩剩，，液液晶晶面面板板供供應(yīng)應(yīng)價價格格出出現(xiàn)現(xiàn)大大幅幅度度、、持持續(xù)續(xù)下下滑滑競爭爭對對手手的的崛崛起起，，如如中中國國廠廠家家液液晶晶產(chǎn)產(chǎn)能能的的釋釋放放收音音機機電視視機機微波波爐爐曾經(jīng)經(jīng)均均取取得得了了不不錯錯的的領(lǐng)領(lǐng)先先優(yōu)優(yōu)勢勢隨著著夏夏普普找找到到液液晶晶顯顯示示這這一一““賺賺錢錢機機器器””后后，，就就在在這這一一領(lǐng)領(lǐng)域域展展開開了了全全身身心心地地投投入入依托托全全球球液液晶晶產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)的的深深度度、、持持續(xù)續(xù)布布局局，，為為夏夏普普贏贏得得了了第第二二輪輪擴擴張張的的動動力力源源和和方方向向固執(zhí)執(zhí)的的采采取取單單業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)體體系系布布局局的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，以以至至在在手手機機終終端端和和太太陽陽能能電電池池等等領(lǐng)領(lǐng)域域的的拓拓展展，，一一直直未未能能取取得得全全面面發(fā)發(fā)展展，，只只是是作作為為關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)在在發(fā)發(fā)展展過度度倚倚重重單單一一業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)，，缺缺乏乏對對沖沖風(fēng)風(fēng)險險的的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)組組合合實際際上上，，再再大大的的企企業(yè)業(yè)，，在在面面臨臨整整個個行行業(yè)業(yè)、、特特別別是是產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)性性發(fā)發(fā)展展危危機機沖沖擊擊時時，，也也逃逃不不過過行行業(yè)業(yè)周周期期性性波波動動規(guī)規(guī)律律，，更更無無法法擺擺脫脫對對行行業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展周周期期的的約約束束。。夏夏普普所所倚倚重重并并堅堅持持的的““在在全全球球范范圍圍內(nèi)內(nèi)圍圍繞繞單單一一業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)布布局局、、以以最最龐龐大大生生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)規(guī)模模和和最最低低生生產(chǎn)產(chǎn)成成本本提提供供最最優(yōu)優(yōu)質(zhì)質(zhì)產(chǎn)產(chǎn)品品””傳傳統(tǒng)統(tǒng)商商業(yè)業(yè)模模式式，，在在三三星星、、蘋蘋果果的的““文文化化商商業(yè)業(yè)化化、、創(chuàng)創(chuàng)新新整整合合化化、、科科技技人人文文化化””新新興興商商業(yè)業(yè)模模式式?jīng)_沖擊擊下下，，已已經(jīng)經(jīng)變變得得““不不堪堪一一擊擊””。。5，日本三大大電器集團團的迷失—索尼：自大大、忘記市市場索尼的迷失失自大忘記市場領(lǐng)導(dǎo)人和組組織開始盲盲目自信；；時任ceo的出井伸伸之脫離離實際全全面啟動動“媒體體娛樂夢夢想”(索尼擁有有全球最最大的電電影和音音樂公司司)，忽視了了硬件變變革時代代的來臨臨。作為一家家技術(shù)性性公司，，索尼內(nèi)內(nèi)部的研研發(fā)團隊隊完全脫脫離市場場，為創(chuàng)創(chuàng)新而創(chuàng)創(chuàng)新，忽忽視了客客觀的消消費者需需求。索尼的戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策發(fā)生重重大傾斜斜，從一一家以技技術(shù)研發(fā)發(fā)為主導(dǎo)導(dǎo)的公司司，轉(zhuǎn)型型以內(nèi)容容生產(chǎn)為為導(dǎo)向，，忽視了了硬件技技術(shù)開發(fā)發(fā)，使得得索尼沒沒有跟上上技術(shù)變變革時代代，從零零部件到到終端產(chǎn)產(chǎn)品，最最終導(dǎo)致致垂直整整合體系系的大量量零部件件積壓，，一招出出錯，索索尼的““自大病病”讓公公司走向向深淵。。在所有人人都開始始從產(chǎn)品品導(dǎo)向和和消費者者導(dǎo)向進進行變革革時，索索尼還在在堅持著著一個觀觀點，那那就是讓讓公司內(nèi)內(nèi)部忘記記市場。。在索尼尼，工程程師團隊隊不需要要考慮市市場、也也不需要要考慮成成本。索索尼工程程師一直直相信，，消費者者需求應(yīng)應(yīng)該是被被引導(dǎo)的的、被創(chuàng)創(chuàng)造出來來的，而而不是被被迎合的的。干散貨戰(zhàn)戰(zhàn)略的迷迷失：行業(yè)環(huán)境境已變，，而戰(zhàn)略略并未及及時調(diào)整整：中國國傳統(tǒng)經(jīng)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型型下導(dǎo)致致對礦石石及煤炭炭需求增增長放緩緩、干散散貨船隊隊無序擴擴張、貨貨主自建建船隊已已成趨勢勢，這些些都造成成了干散散貨船供供需嚴重重失衡。。對照日本本郵船，，中遠在在船隊結(jié)結(jié)構(gòu)、租租持比例例、散貨貨業(yè)務(wù)、、股權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)等方方面，均均落后于于對方。。6，中國遠遠洋—日本郵船船：兵敗敗干散貨貨日本船運運公司的的股東分分屬不同同商社，，股權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)分散散；貨主主、貿(mào)易易公司、、鋼鐵廠廠、冶煉煉廠等均均進入了了交叉持持股的脈脈絡(luò)中，，形成貨貨主與船船運公司司的利益益綁定。。如此之之下，船船運公司司能夠在在本國干干散貨運運輸需求求中獲得得優(yōu)勢，，在對外外貿(mào)易中中較為便便利地獲獲得承運運訂單，，使得運運輸權(quán)掌掌握在本本國航運運公司手手中，盡盡量避免免因干散散貨自身身的市場場屬性而而給航運運公司帶帶來過多多損失，，因而保保障了本本國航運運公司的的利益。。中遠集團團日本郵船船中遠集團團干散貨貨船隊配配置過重重，在2004年，中遠遠集團包包括油輪輪、客輪輪等總計計639艘船船舶舶中中，，375艘干干散散貨貨船船舶舶占占近近60%，而而當(dāng)當(dāng)時時日日本本郵郵船船這這一一比比例例僅僅為為33%。中遠遠集集團團的的干干散散貨貨船船隊隊偏偏好好于于自自有有船船舶舶，，自自有有與與租租入入干干散散貨貨船船舶舶各各占占一一半半，，而而日日本本郵郵船船當(dāng)當(dāng)時時216艘干干散散貨貨船船舶舶中中，，租租入入的的達達153艘，，占占比比70%。VS船隊隊結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)租持持比比例例散貨貨業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)中國國遠遠洋洋散散貨貨業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)專專注注于于干干散散貨貨航航運運，，而而日日本本郵郵船船除除了了354艘干干散散貨貨船船舶舶外外，，還還配配置置了了全全球球規(guī)規(guī)模模最最大大的的121艘汽汽車車運運輸輸船船舶舶、、85艘油油船船等等船船舶舶。。股權(quán)權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)日本本郵郵船船前前十十大大股股東東僅僅占占股股權(quán)權(quán)比比例例30%，金金融融機機構(gòu)構(gòu)和和其其他他法法人人合合計計擁擁有有47%的股股權(quán)權(quán)，，這這些些金金融融公公司司背背后后則則是是更更多多的的財財團團以以及及鋼鋼鐵鐵等等實實業(yè)業(yè)公公司司，，它它們們共共同同組組成成了了一一個個利利益益共共同同體體，，日日本本郵郵船船無無論論是是在在企企業(yè)業(yè)決決策策、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)拓拓展展還還是是風(fēng)風(fēng)險險控控制制上上，，有有著著中中國國遠遠洋洋不不可可比比擬擬的的優(yōu)優(yōu)勢勢。。集裝裝箱箱戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的迷迷失失：：集裝裝箱箱航航運運市市場場集集中中，，““門門對對門門””的的物物流流服服務(wù)務(wù)買買方方數(shù)數(shù)量量眾眾多多，，而而有有實實力力的的賣賣方方卻卻不不多多。。全全球球前前十十大大集集裝裝箱箱航航運運公公司司所所占占市市場場份份額額高高達達60%。因因此此，，賣賣方方可可以以憑憑借借自自身身品品牌牌、、競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢形形成成較較大大的的市市場場份份額額，，如如馬馬士士基基航航運運近近幾幾年年就就一一直直保保持持15%的全全球球市市場場份份額額。。但集集裝裝箱箱航航運運不不是是簡簡單單的的規(guī)規(guī)模模競競爭爭，，一一味味追追求求船船隊隊規(guī)規(guī)模模的的擴擴大大并并不不一一定定帶帶來來豐豐厚厚的的收收益益和和競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的提提升升。。中中遠遠似似乎乎并并未未認認識識到到這這一一行行業(yè)業(yè)基基本本規(guī)規(guī)律律，，奉奉行行著著““行行業(yè)業(yè)低低迷迷時時即即是是擴擴張張機機遇遇””的的策策略略，，大大舉舉擴擴大大規(guī)規(guī)模模、、增增加加運運力力，，而而忽忽視視集集裝裝箱箱航航運運““軟軟實實力力””的的打打造造。。6，中中國國遠遠洋洋—馬士士基基：：集集裝裝箱箱航航運運盲盲目目擴擴張張中遠遠集集團團馬士士基基VS上市市后后經(jīng)經(jīng)過過多多年年擴擴張張，，截截至至2012年底，，總運運力上上升至至76萬TEU的174艘，規(guī)規(guī)模增增長150%后，目目前居居全球球第四四。但但中遠遠集運運盈利利卻一一直是是個問問題，，截至至2012年底，，中遠遠集運運凈資資產(chǎn)僅僅28億元，，資產(chǎn)產(chǎn)負責(zé)責(zé)率高高達95%。從僅僅有的的2011-2012年的公公開數(shù)數(shù)據(jù)看看，中中遠集集運兩兩年累累計虧虧損84億元。。2011年馬士士基航航運業(yè)業(yè)務(wù)逐逐漸走走出低低谷，，最終終在2012年重返返盈利利之路路，在在11年虧損損5.53億美元元的情情況下下，通通過實實施運運價恢恢復(fù)計計劃，，減速速航行行、拆拆船、、限制制運力力和空空艙航航行等等方式式積極極調(diào)整整運力力，降降低單單箱成成本，，使12年馬士士基航航運扭扭虧為為盈，，最終終實現(xiàn)現(xiàn)4.61億美元元的盈盈利。。中遠集集運與與馬士士基巨巨大盈盈利能能力表表現(xiàn)在在它們們不同同的模模式上上，而而這背背后是是它們們關(guān)鍵鍵競爭爭要素素的巨巨大差差距，，而更更具競競爭性性的馬馬士基基航運運，其其2012年的扭扭虧之之路更更是見見證了了其可可持續(xù)續(xù)的平平衡發(fā)發(fā)展之之道。。2013年5月17日，馬馬士基基集團團公布布一季季度業(yè)業(yè)績，，其中中馬士士基航航運盈盈利再再次逆逆勢增增長，，而根根據(jù)中中國遠遠洋一一季度度報表表，中中遠集集運很很可能能依舊舊處于于虧損損，相相比之之下，，馬士士基航航運的的競爭爭優(yōu)勢勢顯露露無遺遺。7，富士士康的的迷失失：內(nèi)內(nèi)憂外外困下下的代代工業(yè)業(yè)務(wù)代工業(yè)業(yè)務(wù)的的迷失失：富士康康曾依依靠緊緊密捆捆綁蘋蘋果模模式實實現(xiàn)業(yè)業(yè)務(wù)的的快速速發(fā)展展，蘋蘋果已已然成成為富富士康康最大大的單單一客客戶，，其代代工營營收占占整個個集團團營收收比重重的四四至五五成，，同時時，過過度依依賴蘋蘋果，，也使使富士士康面面臨更更大的的市場場風(fēng)險險。三星在在手機機市場場全面面超越越蘋果果及傳傳統(tǒng)手手機廠廠商諾諾基亞亞、黑黑莓的的損落落，更更加重重了富富士康康的代代工業(yè)業(yè)務(wù)的的萎縮縮，與與此同同時還還要面面對和和碩、、比亞亞迪等等代工工新貴貴的市市場競競爭，，富士士康的的代工工業(yè)務(wù)務(wù)正艱艱難前前行。。蘋果的的訂單單已經(jīng)經(jīng)占到到富士士康業(yè)業(yè)務(wù)的的60%-70%，同時時來自自蘋果果的收收入占占到其其總營營收的的40%。諸多不不穩(wěn)定定因素素帶來來的供供應(yīng)鏈鏈風(fēng)險險，讓讓蘋果果開始始考慮慮發(fā)展展新的的代工工商。。和碩在在獲得得iPadMINI訂單后后，又又獲得得了蘋蘋果全全部的的平價價iPhone訂單。。以新服服務(wù)/應(yīng)用程程序為為主導(dǎo)導(dǎo)的業(yè)業(yè)務(wù)模模式興興起以以及手手機市市場的的整合合，對對手機機生態(tài)態(tài)系統(tǒng)統(tǒng)產(chǎn)生生了重重大影影響，，并導(dǎo)導(dǎo)致富富士康康部分分主要要客戶戶的需需求下下降，，訂單單量均均出現(xiàn)現(xiàn)縮水水。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型的的迷失失：富士康康的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型之之路一一直跌跌跌撞撞撞，，近年年來郭郭臺銘銘幾乎乎把產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈鏈上的的所有有環(huán)節(jié)節(jié)都試試圖嘗嘗試了了一遍遍。無無論是是選擇擇自造造、收收購，，還是是選擇擇參股股、合合作，，富士士康為為企業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)型型做出出的努努力毋毋庸置置疑。。然而，，郭臺臺銘堅堅持認認為““對渠渠道的的投資資，不不是為為了要要掌握握品牌牌，而而是要要掌握握供應(yīng)應(yīng)鏈和和消費費者行行為””，這這種理理念助助長富富士康康“不不做品品牌””的策策略和和決心心，致致使其其始終終沒辦辦法完完成代代工企企業(yè)的的角色色轉(zhuǎn)換換。7，富士士康的的迷失失：戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型，，路在在何方方？產(chǎn)業(yè)鏈鏈上游游產(chǎn)業(yè)鏈鏈下游游2009年，富富士康康成立立飛虎虎樂購購，開開始了了零售售之路路；2010年，富富士康康在浙浙江嘉嘉興成成立子子公司司，開開啟了了宏偉偉的萬萬馬奔奔騰計計劃與麥德德龍合合作的的電器器城萬萬得城城，主主攻專專業(yè)IT賣場的的賽博博數(shù)碼碼廣場場，借借助大大型商商場超超市擴擴張的的敢創(chuàng)創(chuàng)數(shù)碼碼富士康康母公公司投投資8.09億美元元獲得得夏普普10%的股份份富士康康自主主品牌牌的““睿俠俠”60英寸液液晶電電視，，以8999元的價價格正正式登登陸大大陸市市場在當(dāng)前前3C行業(yè)競競爭空空前慘慘烈的的環(huán)境境下，，富士士康的的轉(zhuǎn)型型頻頻頻受阻阻。2013年2月底，富士康康聯(lián)合麥德龍龍等合資成立立的萬得城電電器宣布，因因嚴重虧損而而關(guān)閉僅在上上海的門店，，并徹底退出出中國市場。。除此之外，，富士康的零零售渠道建設(shè)設(shè)也大不盡人人意。被富士士康定位于二二三線城市的的萬馬奔騰電電器超市，不不僅未能如期期完成3年萬家門店的的預(yù)期，甚至至由于經(jīng)營困困難，陸續(xù)傳傳來門店關(guān)閉閉的消息。打通從設(shè)計、、制作到銷售售的整個鏈條條，整合上下下游全產(chǎn)業(yè)鏈鏈，從而改變變代工企業(yè)多多方面受制約約的局面，在在市場上博得得更多自主權(quán)權(quán)。三，競爭力打打造的典范Google的安卓體系運運作長城汽車瀘州老窖集團團商貿(mào)平臺打打造1，谷歌的安卓卓體系運作：：依靠免費的的開源系統(tǒng)，，打造安卓生生態(tài)鏈安卓生態(tài)鏈的的打造：谷歌通過免費費的開源系統(tǒng)統(tǒng)，迅速構(gòu)建建了一個集眾眾多手機廠商商于一身的安安卓生態(tài)系統(tǒng)統(tǒng)，通過生態(tài)態(tài)鏈的壯大，，進一步提升升安卓系統(tǒng)的的市場競爭力力。免費的開源系系統(tǒng)蘋果無論是操操作系統(tǒng)還是是硬件，都是是完全封閉的的，而安卓可可以由合作的的手機廠商任任意進行修改改。相對于微軟及及RIM的黑莓OS系統(tǒng)，手機生生產(chǎn)商在和他他們合作時需需要交納相當(dāng)當(dāng)于手機成本本10%的牌照費，安安卓則不需要要。此外，對對于其他系統(tǒng)統(tǒng)，手機制造造商和網(wǎng)絡(luò)運運營商為了保保證收入，通通常會限制用用戶使用某些些功能和服務(wù)務(wù)，而安卓的的開放性則可可以完全打破破這些限制。。憑借這些優(yōu)勢勢，安卓迅速速地將很多老老牌手機生產(chǎn)產(chǎn)商吸納到自自己的陣營來來，更可怕的的是，一些名名不見經(jīng)傳的的國產(chǎn)品牌，，也在搭載了了安卓系統(tǒng)后后，登上了智智能手機的舞舞臺。正是依靠于谷谷歌在移動互互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域（（操作系統(tǒng)））的差異化策策略—免費的開源系系統(tǒng)，使其能能夠快速構(gòu)建建一個基于安安卓系統(tǒng)的大大生態(tài)鏈，通通過生態(tài)鏈眾眾多伙伴的成成長進一步壯壯大安卓系統(tǒng)統(tǒng)市場份額。。1，谷歌的安卓卓體系運作：：依靠安卓體體系，打造谷谷歌的移動互互聯(lián)生態(tài)系統(tǒng)統(tǒng)移動互聯(lián)生態(tài)態(tài)系統(tǒng)的打造造：谷歌通過安卓卓體系的壯大大，構(gòu)建了一一個以安卓為為核心，集結(jié)結(jié)手機生產(chǎn)廠廠家、技術(shù)研研發(fā)、手機應(yīng)應(yīng)用商店，谷谷歌地圖、搜搜索、導(dǎo)航、、郵件等典型型應(yīng)用于一身身的谷歌移動動互聯(lián)生態(tài)系系統(tǒng)。累積已經(jīng)超過過9億部13年5月每天150萬臺安卓設(shè)備備被激谷歌的在線應(yīng)應(yīng)用商店現(xiàn)在在也遠非當(dāng)年年阿斗，2013年3月份的時候，，GooglePlayStore的累計APP下載量已突破破250億，5月份已經(jīng)超過過了500億！如果以這這個趨勢發(fā)展展，在今年突突破1000億的累計APP下載量已無懸懸念。截至13年5月份，全世界界的Chrome瀏覽器用戶已已達7.5億。“Android已經(jīng)成為絕對對的主流”，，谷歌在官方方財報中頗為為自信的提到到。谷歌地圖谷歌搜索導(dǎo)航、郵件…..依靠安卓體系系，打造谷歌歌移動互聯(lián)生生態(tài)系統(tǒng)2，長城汽車的的競爭力打造造戰(zhàn)略聚焦+專注的董事長長+持續(xù)的服務(wù)改改進：集聚優(yōu)勢資源源，聚焦三大大細分品類：：長城汽車與與中國其他汽汽車企業(yè)劃分分產(chǎn)品的模式式有很大的不不同，長城汽汽車將產(chǎn)品劃劃分為三大品品類：皮卡、、SUV和轎車。而而且都是在在前一個市市場取得了了絕對優(yōu)勢勢地位的前前提下才進進入后一個個市場。專注的董事事長：魏建建軍專注的的性格，造造就了企業(yè)業(yè)的專注。。持續(xù)的服務(wù)務(wù)改進：生生于憂患，，不斷提升升長城軟實實力。長城汽車的的競爭力打打造戰(zhàn)略聚焦專注的董事事長長城汽車只只做皮卡、、SUV和A級轎車，未未來10-20年都不會做做戰(zhàn)略調(diào)整整。深度挖挖掘聚焦的的細分市場場，不斷豐豐富產(chǎn)品，，提升產(chǎn)品品品質(zhì)，持持續(xù)維持細細分市場第第一的地位位。從1996年聚焦皮卡卡并在1998年成為全國國銷量第一一，市場地地位保持至至今；2002年，推出賽賽弗SUV，第二年即即在全國SUV市場取得銷銷量第一。。至今保持持著中國SUV市場第一的的頭銜。長城汽車董董事長魏建建軍本身就就是一個非非常專注的的人。他是是一個汽車車超級發(fā)燒燒友，深度度試駕長城城汽車的每每一款試驗驗車，至今今長城汽車車實驗室中中一個類似似“蹺蹺板板”的實驗驗設(shè)備還只只有他敢親親自開車試試驗。持續(xù)的服務(wù)務(wù)改進長城汽車內(nèi)內(nèi)部每季度度