戰(zhàn)略制定與選擇培訓(xùn)教材

第8章戰(zhàn)略制定與選擇

本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)及目標(biāo)1.熟悉戰(zhàn)略制定的三階段框架、工作程序。2.掌握如何構(gòu)建SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣和QSPM矩陣。3.理解構(gòu)建GS矩陣的要點(diǎn)。4.了解戰(zhàn)略選擇的過程、方法，以及戰(zhàn)略進(jìn)化的歷程。關(guān)鍵概念戰(zhàn)略選擇、SWOT矩陣、SPACE矩陣、

BCG矩陣、IE矩陣、QSPM矩陣第一節(jié)戰(zhàn)略制定

一、綜合的戰(zhàn)略制定框架二、戰(zhàn)略制定的工作程序三、戰(zhàn)略方案制訂程序一、綜合的戰(zhàn)略制定框架（1）信息輸入階段（2）戰(zhàn)略匹配階段（3）戰(zhàn)略評價(jià)與選擇階段階段I：信息輸入階段II：戰(zhàn)略匹配階段III：戰(zhàn)略決策外部因素矩陣（EFE）內(nèi)部因素矩陣（IFE）競爭態(tài)勢矩陣（CPM）威脅－機(jī)會－劣勢－優(yōu)勢矩陣（SWOT）戰(zhàn)略地位與行動評價(jià)矩陣（SPACE）波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（BCG）內(nèi)部－外部矩陣（IE）大戰(zhàn)略矩陣（GS）定量戰(zhàn)略矩陣（QSPM）二、戰(zhàn)略制定的工作程序

（一）全面、翔實(shí)的內(nèi)外部環(huán)境分析

1.外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析（PEST）行業(yè)分析2.內(nèi)部環(huán)境分析（二）進(jìn)行內(nèi)外部組合分析（三）決定業(yè)務(wù)的基本戰(zhàn)略定位（四）決定業(yè)務(wù)組合（五）明確企業(yè)的任務(wù)使命與愿景（六）擬定戰(zhàn)略發(fā)展方向和可行方案（七）擬定整體戰(zhàn)略目標(biāo)（八）明晰提升核心競爭力的具體方案（九）提出相應(yīng)的對策措施（十）擬定近期實(shí)施計(jì)劃三、戰(zhàn)略方案制訂程序一般步驟：第一步：制定公司總體戰(zhàn)略，第二步：制定經(jīng)營單位戰(zhàn)略，第三步：制定職能部門戰(zhàn)略。第二節(jié)戰(zhàn)略選擇一、戰(zhàn)略選擇的過程二、戰(zhàn)略選擇的方法三、戰(zhàn)略進(jìn)化的歷程一、戰(zhàn)略選擇的過程

戰(zhàn)略選擇過程-----是選擇某一特定戰(zhàn)略方案的決策過程。分析內(nèi)外部環(huán)境明確發(fā)展方向和目標(biāo)遵循戰(zhàn)略選擇標(biāo)準(zhǔn)考慮影響因素利用戰(zhàn)略分析工具確定戰(zhàn)略方案監(jiān)視方案的實(shí)施企業(yè)所處環(huán)境及自身?xiàng)l件發(fā)生了重大變化適宜性可接受性可行性

行為因素制度因素文化因素SWOTSPACEBCGIEGSM二、戰(zhàn)略選擇的方法

主觀的直覺判斷

分析工具的理性運(yùn)用

三、戰(zhàn)戰(zhàn)略演演化的的一般般過程程（直直覺判判斷））絕大多多數(shù)企企業(yè)的的發(fā)展展過程程及戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇，，基本本上遵遵循了了一定定的規(guī)規(guī)律性性集中型戰(zhàn)略集中型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新市場滲透創(chuàng)新縱向一體化橫向一體化創(chuàng)新同心多元化橫向多元化混合多元化創(chuàng)新重新發(fā)展型戰(zhàn)略退出新建發(fā)展成熟、衰退死亡重生第三節(jié)節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略制制定與與選擇擇的分分析工工具一、SWOT矩陣二、SPACE矩陣三、BCG矩陣四、IE矩陣五、GS矩陣一、SWOT矩陣威脅-機(jī)會-劣勢-優(yōu)勢（（threats-opportunities-weaknesses-strengthsmatrix）矩陣陣，簡簡稱SWOT矩陣。。SWOT分析的的核心心在于于“匹配配”，，即根根據(jù)企企業(yè)的的機(jī)會會、威威脅、、優(yōu)勢勢、劣劣勢設(shè)設(shè)計(jì)出出SO、WO、ST、WT戰(zhàn)略。。SWOT矩陣S優(yōu)勢（列出優(yōu)勢）W劣勢（列出劣勢）O機(jī)會（列出機(jī)會）SO戰(zhàn)略利用優(yōu)勢把握機(jī)會WO戰(zhàn)略利用機(jī)會克服劣勢T威脅（列出威脅）ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢回避威脅WT戰(zhàn)略將劣勢降低到最小并避免威脅SWOT矩陣分分析框框架建立SWOT矩陣圖圖包括括以下下8個(gè)步驟驟：1.列出公公司的的關(guān)鍵鍵外部部機(jī)會會；2.列出公公司的的關(guān)鍵鍵外部部威脅脅；3.列出公公司的的關(guān)鍵鍵內(nèi)部部優(yōu)勢勢；4.列出公公司的的關(guān)鍵鍵內(nèi)部部劣勢勢；5.將內(nèi)部部優(yōu)勢勢與外外部機(jī)機(jī)會相相匹配配，得得出SO戰(zhàn)略并并填入入SO的格子子中；；6.將內(nèi)部部劣勢勢與外外部機(jī)機(jī)會相相匹配配，得得出WO戰(zhàn)略并并填入入WO的格子子中；；7.將內(nèi)部部優(yōu)勢勢與外外部威威脅相相匹配配，得得出ST戰(zhàn)略并并填入入ST的格子子中；；8.將內(nèi)部部劣勢勢與外外部威威脅相相匹配配，得得出WT戰(zhàn)略并并填入入WT的格子子中。。優(yōu)勢-機(jī)會（（SO）戰(zhàn)略略:發(fā)揮企企業(yè)的的優(yōu)勢勢去把把握機(jī)機(jī)會的的的戰(zhàn)戰(zhàn)略；；劣勢-機(jī)會（（WO）戰(zhàn)略略:通過外外部機(jī)機(jī)會來來彌補(bǔ)補(bǔ)企業(yè)業(yè)的不不足或或通過過補(bǔ)短短，或或提高高自己己的競競爭力力來把把握機(jī)機(jī)會；；優(yōu)勢-威脅（（ST）戰(zhàn)略略:利用企企業(yè)的的優(yōu)勢勢來應(yīng)應(yīng)對外外部的的威脅脅；劣勢-威脅（（WT）戰(zhàn)略略:通過補(bǔ)補(bǔ)短來來應(yīng)對對威脅脅或通通過棄棄短來來回避避威脅脅。四種戰(zhàn)戰(zhàn)略的的涵義義：外部環(huán)境潛在外部威脅（T）潛在外部機(jī)會（O）市場增長較慢競爭壓力增大政府政策不利新的競爭者進(jìn)入替代品銷售額上升用戶討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)用戶偏好逐漸轉(zhuǎn)變通貨膨脹其他縱向一體化市場增長迅速可以增加互補(bǔ)產(chǎn)品有新的用戶群有進(jìn)入新的市場的可能性有能力進(jìn)入更好的企業(yè)集團(tuán)在同業(yè)中競爭業(yè)績優(yōu)良擴(kuò)展產(chǎn)品線滿足用戶需要其他內(nèi)部環(huán)境潛在內(nèi)部優(yōu)勢（S）潛在內(nèi)部劣勢（W）產(chǎn)權(quán)技術(shù)成本優(yōu)勢競爭優(yōu)勢特殊能力產(chǎn)品創(chuàng)新具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)良好的財(cái)務(wù)資源高素質(zhì)的管理人員公認(rèn)的行業(yè)領(lǐng)先者買主的良好印象適應(yīng)性強(qiáng)的經(jīng)營戰(zhàn)略其他競爭劣勢設(shè)備老化戰(zhàn)略方向不同競爭地位惡化產(chǎn)品線范圍太窄技術(shù)開發(fā)滯后營銷水平低管理不善戰(zhàn)略實(shí)施的歷史記錄不佳不明原因?qū)е碌睦麧櫬氏陆蒂Y金拮據(jù)成本相對于競爭對手較高表6-1常見外外部環(huán)環(huán)境和和內(nèi)部部環(huán)境境（資料料來源源：王王一、、賈云云廣：：戰(zhàn)略略管理理工具具箱，，上海海遠(yuǎn)東東出版版社，，2006。）二、SPACE矩陣戰(zhàn)略地地位與與行動動評價(jià)價(jià)矩陣陣（strategicpositionandactionevaluationmatrix），簡稱稱SPACE矩陣，，是一一種較較為復(fù)復(fù)雜的的匹配配工具具。圖6-2戰(zhàn)略地地位與與行動動評價(jià)價(jià)矩陣陣財(cái)務(wù)優(yōu)優(yōu)勢環(huán)境穩(wěn)穩(wěn)定性性競爭優(yōu)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)優(yōu)優(yōu)勢SPACE矩陣的的四個(gè)個(gè)因素素可以以采用用以下下指標(biāo)標(biāo)來進(jìn)進(jìn)行綜綜合評評價(jià)：：財(cái)務(wù)優(yōu)優(yōu)勢（（FS）：通常常財(cái)務(wù)務(wù)優(yōu)勢勢可采采用投投資收收益、、杠桿桿比率率、償償債能能力、、流動動資金金、現(xiàn)現(xiàn)金流流動、、退出出市場場的便便利性性、業(yè)業(yè)務(wù)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)等等指標(biāo)標(biāo)來衡衡量。。環(huán)境穩(wěn)穩(wěn)定性性（ES）：可采采用技技術(shù)變變化、、通貨貨膨脹脹率、、需求求變化化、競競爭產(chǎn)產(chǎn)品的的價(jià)格格范圍圍、市市場進(jìn)進(jìn)入壁壁壘、、競爭爭壓力力、價(jià)價(jià)格需需求彈彈性等等指標(biāo)標(biāo)來評評價(jià)。。競爭優(yōu)優(yōu)勢（（CA）：可采采用市市場份份額、、產(chǎn)品品質(zhì)量量、產(chǎn)產(chǎn)品生生命周周期、、用戶戶忠誠誠度、、競爭爭能力力利用用率、、專有有技術(shù)術(shù)知識識、對對供應(yīng)應(yīng)商和和經(jīng)銷銷商的的控制制等指指標(biāo)來來評價(jià)價(jià)。產(chǎn)業(yè)優(yōu)優(yōu)勢（（IS）：可采采用產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的的增長長潛力力、盈盈利潛潛力、、業(yè)績績穩(wěn)定定性、、專有有技術(shù)術(shù)知識識、資資源利利用、、資本本密集集型、、進(jìn)入入市場場的便便利性性、生生產(chǎn)效效率和和生產(chǎn)產(chǎn)能力力利用用率等等指標(biāo)標(biāo)來進(jìn)進(jìn)行評評價(jià)。。建立SPACE矩陣通通常包包括以以下幾幾個(gè)步步驟：：1.分別選選定構(gòu)構(gòu)成財(cái)財(cái)務(wù)優(yōu)優(yōu)勢（（FS）、競競爭優(yōu)優(yōu)勢（（CA）、環(huán)環(huán)境穩(wěn)穩(wěn)定性性（ES）和產(chǎn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)優(yōu)勢（（IS）的影影響因因素，，即構(gòu)構(gòu)成變變量。。2.對構(gòu)成成FS和IS軸的各各個(gè)變變量給給予從從+1（最差差）到到+6（最好好）的的評分分；對對構(gòu)成成ES和CA軸的各各個(gè)變變量給給予從從-1（最好好）到到-6（最差差）的的評分分。3.分別將將各個(gè)個(gè)數(shù)軸軸的變變量評評分相相加，，再分分別除除以變變量總總數(shù)，，從而而得出出FS、CA、IS和ES各自的的平均均分?jǐn)?shù)數(shù)。4.將CA和IS的平均均分?jǐn)?shù)數(shù)相加加，并并在X軸上標(biāo)標(biāo)示出出來；；將FS和ES的平均均分?jǐn)?shù)數(shù)相加加，并并在Y軸上標(biāo)標(biāo)示出出來。。5.在SPACE矩陣中中自原原點(diǎn)至至X、Y軸數(shù)值值的交交點(diǎn)畫畫一條條向量量。這這一向向量所所在的的象限限表明明了企企業(yè)可可采取取的戰(zhàn)戰(zhàn)略類類型：：進(jìn)取取型、、競爭爭型、、防御御型或或保守守型。。戰(zhàn)略的的選擇擇：在進(jìn)取象象限里，企企業(yè)可可以利利用自自身內(nèi)內(nèi)部優(yōu)優(yōu)勢和和外部部機(jī)會會，來來克服服自身身的劣劣勢，，同時(shí)時(shí)回避避外部部的威威脅。?？梢砸圆扇∪∈袌鰣鰸B透透、市市場開開發(fā)、、產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)、后后向一一體化化、前前向一一體化化、橫橫向一一體化化、混混合多多元化化、集集中多多元化化、橫橫向多多元化化或組組合式式戰(zhàn)略略。在保守象象限中，企企業(yè)圍圍繞核核心能能力開開展業(yè)業(yè)務(wù)。。更適適宜采采取市市場滲滲透、、市場場開發(fā)發(fā)、產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)和和集中中多元元化經(jīng)經(jīng)營的的戰(zhàn)略略。在防御象象限里，更更適合合采取取緊縮縮、剝剝離、、清算算和集集中多多元化化戰(zhàn)略略。在競爭象象限中，可可以采采取后后向一一體化化、前前向一一體化化、橫橫向一一體化化、市市場滲滲透、、市場場開發(fā)發(fā)、產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)及及合資資戰(zhàn)略略。防御象限集中力量克服內(nèi)部劣勢并規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。防御型戰(zhàn)略：收縮、剝離、清算、集中多元化.競爭象限采取競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略：后向、前向及水平一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及建立合資企業(yè).保守象限圍繞基本核心能力開展業(yè)務(wù)。保守型戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及集中多元化.進(jìn)取象限企業(yè)可以利用自身內(nèi)部優(yōu)勢和外部機(jī)會，來克服自身的劣勢，同時(shí)回避外部的威脅，可以采取市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合多元化、集中多元化、橫向多元化戰(zhàn)略。FSESCAIS戰(zhàn)略的的選擇擇三、BCG矩陣波士頓頓咨詢詢集團(tuán)團(tuán)公司司（BostonConsultingGroup，BCG）首創(chuàng)創(chuàng)和推推廣了了波士士頓咨咨詢集集團(tuán)矩矩陣（（BCGMatrix），也也被稱稱之為為業(yè)務(wù)務(wù)增長長/市場份份額矩矩陣。。BCG矩陣分分析法法關(guān)注注企業(yè)業(yè)多元元化業(yè)業(yè)務(wù)組組合的的問題題，對對企業(yè)業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)組組合進(jìn)進(jìn)行管管理和和優(yōu)化化。BCG矩陣波士頓頓咨詢詢集團(tuán)團(tuán)業(yè)務(wù)務(wù)組合合矩陣陣（BostonConsultingGroup）（一））BCG矩陣的的構(gòu)成成1.兩個(gè)基基本參參數(shù)（1）相對對市場場份額額，作作為x軸（2）市場場增長長率（（產(chǎn)業(yè)業(yè)增長長率）），作作為y軸相對市市場占占有率率=產(chǎn)業(yè)增增長率率=2.兩個(gè)輔輔助參參數(shù)（1）收入入（銷銷售額額）百百分比比，即即圓圈圈有大大小（2）利潤潤百分分比，，即圓圓圈中中陰影影部分分在BCG矩陣中中，業(yè)業(yè)務(wù)劃劃分為為問題題業(yè)務(wù)務(wù)、明明星業(yè)業(yè)務(wù)、、肥牛牛業(yè)務(wù)務(wù)和瘦瘦狗業(yè)業(yè)務(wù)四四種類類型（（見下下圖））BCG矩陣圖圖市場增增長率率高+20%中0%低-20%高1.0中0.5低0.0明星肥牛瘦狗問題相對市市場份份額從現(xiàn)金金凈流流出到到現(xiàn)金金凈流流入（二））BCG矩陣的的四類類業(yè)務(wù)務(wù)圖6-4波士頓頓咨詢詢集團(tuán)團(tuán)（BCG）矩陣陣（資料料來源源：王王德中中：企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理，，西南南財(cái)經(jīng)經(jīng)大學(xué)學(xué)，2002）波士頓頓矩陣陣法將將一個(gè)個(gè)公司司的業(yè)業(yè)務(wù)分分成四四種類類型：：問題題、明明星、、現(xiàn)金金牛和和瘦狗狗。一一個(gè)企企業(yè)的的所有有經(jīng)營營單位位都可可列入入任意意象限限中，，并依依據(jù)它它所處處的地地位采采取不不同的的戰(zhàn)略略。1.問題類類業(yè)務(wù)務(wù)特征：：高增長長率和和低市市場份份額出路有有兩條條：若市場場份額額不能能擴(kuò)大大，則則問題題類業(yè)業(yè)務(wù)→→瘦狗狗類業(yè)業(yè)務(wù)若市場場份額額可以以迅速速擴(kuò)大大，則則問題題類業(yè)業(yè)務(wù)→→明星星類業(yè)業(yè)務(wù)對策：：對有發(fā)發(fā)展前前景、、符合合發(fā)展展長遠(yuǎn)遠(yuǎn)目標(biāo)標(biāo)、具具有資資源優(yōu)優(yōu)勢、、能增增強(qiáng)核核心競競爭力力的問問題類類業(yè)務(wù)務(wù)，加加大投投入以以擴(kuò)大大其市市場份份額；；對沒有有發(fā)展展前景景的問問題類類業(yè)務(wù)務(wù)，則則不再再進(jìn)行行現(xiàn)金金投入入。2.明星類類業(yè)務(wù)務(wù)特征：：高增長長率和和高市市場份份額對策：：大量投投資，，以保保持和和加強(qiáng)強(qiáng)其在在市場場的主主導(dǎo)地地位（三）BCG矩陣的四四類業(yè)務(wù)務(wù)（續(xù)））3.肥牛類業(yè)業(yè)務(wù)特征：低增長率率和高市市場份額額對策：對仍強(qiáng)壯壯的肥牛牛類業(yè)務(wù)務(wù)，應(yīng)投投入適當(dāng)當(dāng)?shù)馁Y金金以繼續(xù)續(xù)保持其其優(yōu)勢地地位對開始變變得虛弱弱的肥牛牛類業(yè)務(wù)務(wù)，則采采取縮減減或剝離離措施，，逐步退退出產(chǎn)業(yè)業(yè)4.瘦狗類業(yè)業(yè)務(wù)特征：低增長率率和低市市場份額額對策：考慮是否否能通過過采用專專業(yè)化戰(zhàn)戰(zhàn)略降低低成本，，增強(qiáng)盈盈利能力力；若瘦狗類類業(yè)務(wù)不不能產(chǎn)生生正的現(xiàn)現(xiàn)金流，，就不再再投入資資金，逐逐步退出出；問題類（（questionmarks）——這類業(yè)務(wù)務(wù)是產(chǎn)業(yè)業(yè)增長率率較高、、市場前前景比較較好，但但是相對對市場占占有率卻卻比較低低的業(yè)務(wù)務(wù)，表明明實(shí)力不不強(qiáng)，不不具優(yōu)勢勢。只有那些些符合企企業(yè)長遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展目目標(biāo)、企企業(yè)具備備資源優(yōu)優(yōu)勢的業(yè)業(yè)務(wù)才可可以采用用擴(kuò)張性性的戰(zhàn)略略（包括括市場滲滲透、市市場開發(fā)發(fā)和產(chǎn)品品開發(fā)）），追加加投資，，使之轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變成明明星業(yè)務(wù)務(wù)；而對對于剩下下的問題題類單位位應(yīng)采取取收縮和和放棄的的戰(zhàn)略。。明星類（（stars）——這類業(yè)務(wù)務(wù)指產(chǎn)業(yè)業(yè)增長率率高，有有進(jìn)一步步的發(fā)展展機(jī)會，，同時(shí)相相對市場場占有率率也比較較高，企企業(yè)在該該行業(yè)中中具有較較強(qiáng)的競競爭力。。明星業(yè)務(wù)應(yīng)應(yīng)該得到大大量投資以以保持或加加強(qiáng)其主導(dǎo)導(dǎo)地位，公公司可以采采取市場滲滲透、市場場開發(fā)、產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)等等擴(kuò)張型戰(zhàn)戰(zhàn)略，也可可以采取前前向一體化化、后向一一體化或橫橫向一體化化等戰(zhàn)略，，將這一優(yōu)優(yōu)勢擴(kuò)展到到整個(gè)產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈，還可可以采取合合資經(jīng)營的的戰(zhàn)略，加加強(qiáng)對這一一業(yè)務(wù)的控控制。如果企業(yè)沒沒有明星業(yè)業(yè)務(wù)，未來來發(fā)展前景景將十分黯黯淡，但是是，群星閃閃爍也可能能會使決策策者做出錯(cuò)錯(cuò)誤的決策策。企業(yè)應(yīng)應(yīng)該將有限限的資源投投入在能夠夠發(fā)展成為為現(xiàn)金牛的的業(yè)務(wù)上。。現(xiàn)金牛類（（cashcows）——指產(chǎn)業(yè)增長長緩慢，占占有較高的的相對市場場占有率的的業(yè)務(wù)，企企業(yè)在該業(yè)業(yè)務(wù)中具有有較強(qiáng)的競競爭優(yōu)勢，，也是企業(yè)業(yè)現(xiàn)金的主主要來源。。此時(shí)，應(yīng)盡盡可能的使使現(xiàn)金牛業(yè)業(yè)務(wù)長時(shí)期期地保持其其優(yōu)勢地位位，對于強(qiáng)強(qiáng)勢現(xiàn)金牛牛業(yè)務(wù)，應(yīng)應(yīng)采取產(chǎn)品品開發(fā)、集集中多元化化業(yè)務(wù)來尋尋找新的增增長點(diǎn)，對對于弱勢現(xiàn)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)務(wù)，更加適適合采取收收縮、剝離離戰(zhàn)略。瘦狗類（dogs）——這類業(yè)務(wù)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)增長緩緩慢，而且且企業(yè)又無無競爭優(yōu)勢勢。瘦狗業(yè)務(wù)既既不能成為為企業(yè)的資資金來源，，又無發(fā)展展前途，是是業(yè)務(wù)組合合中最無價(jià)價(jià)值的業(yè)務(wù)務(wù)，應(yīng)該采采取收縮戰(zhàn)戰(zhàn)略或剝離離與清算戰(zhàn)戰(zhàn)略。當(dāng)業(yè)務(wù)剛剛剛淪為“瘦瘦狗”時(shí)，，首先應(yīng)該該采取收縮縮戰(zhàn)略，通通過大規(guī)模模的資產(chǎn)和和成本削減減，可能會會使瘦狗類類成為有盈盈利能力的的現(xiàn)金牛類類。通常包括四四個(gè)步驟：：（1）將公司分分成不同的的經(jīng)營單位位，并用圓圓圈在矩陣陣中表示出出來。（2）確定每一一個(gè)經(jīng)營單單位的產(chǎn)業(yè)業(yè)增長率和和相對市場場占有率。。（3）圓圈的位位置表示這這個(gè)經(jīng)營單單位的市場場增長率和和相對市場場占有率的的高低；面面積的大小小可以用經(jīng)經(jīng)營單位的的收入占公公司總業(yè)務(wù)務(wù)收入的比比例。陰影影部分表示示利潤的百百分比。（4）依據(jù)每一一個(gè)經(jīng)營單單位在整個(gè)個(gè)經(jīng)營組合合中的位置置而選擇適適宜的戰(zhàn)略略。（三）建立立波士頓矩矩陣步驟分部業(yè)務(wù)收入（百萬元）收入百分比%盈利（百萬元）盈利百分比%市場份額百分比%增長百分比%16018.75511.90801828025.001023.81201536018.751023.814010410031.251535.717045206.2524.7655總計(jì)32010042100--案例：A集團(tuán)BCG矩陣分析表6-4A集團(tuán)相關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)表表圖6-5A集團(tuán)BCG矩陣分析分部1的業(yè)務(wù)為明明星類業(yè)務(wù)務(wù)，應(yīng)加大大投入，加加強(qiáng)其主導(dǎo)導(dǎo)地位。四、IE矩陣（又稱稱麥肯錫矩矩陣）內(nèi)部—外部（IE）矩陣（internal-externalmatrix）又稱GE矩陣法又稱稱通用電器器公司法、、麥肯錫矩矩陣、九盒盒矩陣法、、行業(yè)吸引引力矩陣是是美國通用電電氣公司（GE）于70年代開發(fā)了了新的投資資組合分析析方法。（一）IE矩陣的構(gòu)成成1.基本量值X軸——IFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)數(shù)（企業(yè)競競爭實(shí)力））Y軸——EFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)數(shù)（行業(yè)吸吸引力）2.輔助量值銷售額的比比例，即圓圓圈有大小小盈利的比例例，即圓圈圈中陰影部部分（一）IE矩陣的構(gòu)成成（續(xù)）3.評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（1）X軸的標(biāo)準(zhǔn)：：1.00～1.99代表內(nèi)部因因素處于弱弱勢地位；；2.00～2.99代表內(nèi)部因因素處于中中等地位；；3.00～4.00代表內(nèi)部因因素處于強(qiáng)強(qiáng)勢地位。。（2）Y軸的標(biāo)準(zhǔn)：：1.00～1.99行業(yè)吸引力力低；2.00～2.99行業(yè)吸引力力中等；3.00～4.00行業(yè)吸引力力高。IE矩陣圖EFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)高3.0－4.0IEF總加權(quán)分?jǐn)?shù)34.03.02.01.04.03.02.01.0中2.0－2.99低1.0－1.99強(qiáng)3.0－4.0中2.0－2.99弱1.0－1.99ⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨ124Ⅰ（二）IE矩陣的分析析（1）如果經(jīng)營營單位落入入到了Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限中，表表明該經(jīng)營營單位的內(nèi)內(nèi)外環(huán)境評評價(jià)分?jǐn)?shù)較較高，其處處于增長和和建立的區(qū)區(qū)域，適宜宜采取的戰(zhàn)戰(zhàn)略有加強(qiáng)強(qiáng)戰(zhàn)略（市市場滲透、、市場開發(fā)發(fā)和產(chǎn)品開開發(fā)）和一一體化戰(zhàn)略略（后向一一體化、前前向一體化化和橫向一一體化）。。（2）如果經(jīng)營營單位落入入到Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限中，表表明該經(jīng)營營單位的內(nèi)內(nèi)外環(huán)境評評價(jià)分?jǐn)?shù)在在中等水平平，其處于于堅(jiān)持和保保持的區(qū)域域，適宜采采取的戰(zhàn)略略有市場滲滲透和產(chǎn)品品開發(fā)。（3）如果經(jīng)營營單位落入入到Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限中，表表明該經(jīng)營營單位的內(nèi)內(nèi)外環(huán)境非非常不利，，其處于收收獲或剝離離的區(qū)域，，在這一區(qū)區(qū)域的經(jīng)營營單位最好好采取收獲獲型戰(zhàn)略或或剝離型戰(zhàn)戰(zhàn)略。分部業(yè)務(wù)收入（百萬元）收入百分比%盈利（百萬元）盈利百分比%IFEEFE16038.711248.003.63.125032.26520.002.52.633019.35520.002.23.34106.4528.001.22.1553.2314.001.81.5總-案例：B集團(tuán)IE矩陣分析表6-5B集團(tuán)相關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)表表圖6-7B集團(tuán)IE矩陣分析結(jié)論：由圖圖6-7可以看出分分部1和分部3處于增長和和建立區(qū)域，分部部2處于堅(jiān)持和和保持區(qū)域域，分部4和分部5處于收獲和剝離離區(qū)域。五、GSM矩陣大戰(zhàn)略矩陣陣（grandstrategymatrix）也是一種種被經(jīng)常使使用的戰(zhàn)略略匹配工具具。它由市場增長率率和企業(yè)競爭地地位兩個(gè)坐標(biāo)所所組成一種種模型，在在市場增長長率和企業(yè)業(yè)競爭地位位不同組合合情況下，，指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的一種模型型。圖6-8：大戰(zhàn)略矩矩陣資料來源：：黃丹、余余穎：戰(zhàn)略略管理，，清華大大學(xué)出版社社，2005。（二）GSM矩陣的分析析象限Ⅰ，處于極佳佳戰(zhàn)略地位位對這類公司司，繼續(xù)集集中經(jīng)營于當(dāng)前的市場（市場滲透和市場開發(fā)）和產(chǎn)品（產(chǎn)品開發(fā)）是適當(dāng)?shù)牡膽?zhàn)略。第第一象限公公司大幅度度偏離已建建立的競爭優(yōu)勢是不明智的的。當(dāng)?shù)谝灰幌笙薰舅緭碛羞^剩剩資源時(shí)，，后向一體化化、前向一體化化和橫向一體化化可能是有效效的戰(zhàn)略。。當(dāng)?shù)谝幌笙笙薰具^過分偏重于于某單一產(chǎn)品時(shí)，集中化化多元經(jīng)營營戰(zhàn)略可能能會降低過過于狹窄的的產(chǎn)品線所帶來的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。第一一象限公司司有能力利用眾多領(lǐng)領(lǐng)域中的外外部機(jī)會，，必要時(shí)它它們可以冒冒險(xiǎn)進(jìn)取。。象限Ⅱ，在高速增增長的產(chǎn)業(yè)業(yè)中處于不不利的競爭爭地位位于第二象象限的公司司需要認(rèn)真真地評價(jià)其其當(dāng)前的參參與市場競爭的方法。盡盡管其所在在產(chǎn)業(yè)正在增長，，但它們不不能有效地地進(jìn)行競爭爭。這類公公司需要分分析企業(yè)當(dāng)當(dāng)前的競爭爭方法為何何無效，企企業(yè)又應(yīng)如如何變革而而提高其競爭能力。由于第二二象限公司司處于高速速增長產(chǎn)業(yè)，加強(qiáng)型戰(zhàn)略略通常是它們們的首選戰(zhàn)戰(zhàn)略。然而而，如果企企業(yè)缺乏獨(dú)獨(dú)特的生產(chǎn)能力或競爭優(yōu)勢，橫向一體化化往往是理想想的戰(zhàn)略選選擇。為此此，可考慮慮將戰(zhàn)略次次要地位的的業(yè)務(wù)剝離離或結(jié)業(yè)清算，剝離可為公司提提供收購其他企業(yè)或或買回股票所需要的資金。（二）GSM矩陣的分析析（續(xù)）象限III位于第三象象限的公司司處于產(chǎn)業(yè)業(yè)增長緩慢慢和相對競爭能力不足的雙重重劣勢下。。在確定產(chǎn)產(chǎn)業(yè)正處于于永久性衰衰退前沿的的前提下,這類公司必必須著手實(shí)實(shí)施收割戰(zhàn)略。首先應(yīng)大大幅度地減減少成本或投入，另另外可將資資源從現(xiàn)有有業(yè)務(wù)領(lǐng)域域逐漸轉(zhuǎn)向向其他業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域。最最后便是以以剝離或結(jié)結(jié)業(yè)清算戰(zhàn)略迅速撤離該該產(chǎn)業(yè)。象限Ⅳ位于第四象象限的公司司其產(chǎn)業(yè)增增長緩慢,但卻處于相相對有利的的競爭地位位。這類公公司有能力在有發(fā)展前前景的領(lǐng)域域中進(jìn)行多多元經(jīng)營。。這是因?yàn)闉榈谒南笙尴薰揪哂杏休^大的現(xiàn)金流量，并對資金金的需求有限，有足足夠的能力力和資源實(shí)實(shí)施集中多元化化或混合式多元元化戰(zhàn)略。同時(shí)，這這類公司應(yīng)應(yīng)在原產(chǎn)業(yè)業(yè)中求得與與競爭對手合作與妥協(xié)協(xié)，橫向合并或進(jìn)行合資資經(jīng)營都是是較好的選選擇。六、QSPM矩陣定量戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃矩陣（（QSPM矩陣）是戰(zhàn)戰(zhàn)略決策階階段的重要要分析工具具。該分析析工具能夠夠客觀地確確定哪一種種戰(zhàn)略是最最佳的。QSPM矩陣的左欄欄包括了從從EFE矩陣和IFE矩陣得到的的信息，而而QSPM矩陣頂部包包括了從第第二階段戰(zhàn)戰(zhàn)略匹配（（從SWOT矩陣陣、、SPACE矩陣陣、、BCG矩陣陣、、IE矩陣陣和和GS矩陣陣）分分析析中中得得出出的的備備選選方方案案，，此此外外還還包包括括了了關(guān)關(guān)鍵鍵因因素素分分析析的的權(quán)權(quán)重重、、吸吸引引力力評評分分、、吸吸引引力力總總分分等等要要素素。。QSPM的分分析析原原理理：：將將第第二二階階段段制制定定的的各各種種戰(zhàn)戰(zhàn)略略分分別別評評分分，，評評分分是是根根據(jù)據(jù)各各戰(zhàn)戰(zhàn)略略是是否否能能使使企企業(yè)業(yè)更更充充分分利利用用外外部部機(jī)機(jī)會會和和內(nèi)內(nèi)部部優(yōu)優(yōu)勢勢，，盡盡量量避避免免外外部部威威脅脅和和減減少少內(nèi)內(nèi)部部弱弱點(diǎn)點(diǎn)來來進(jìn)進(jìn)行行，，通通過過專專家家小小組組討討論論的的形形式式得得出出。。得得分分的的高高低低反反映映戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的最最優(yōu)優(yōu)程程度度。。關(guān)鍵因素權(quán)重備選戰(zhàn)略1備選戰(zhàn)略2備選戰(zhàn)略3備選戰(zhàn)略4ASTASASTASASTASASTAS機(jī)

會1.2.3.4.…威

脅1.2.3.4.…優(yōu)

勢1.2.3.4.…劣

勢1.2.3.4.…總計(jì)————表6-6定量量戰(zhàn)戰(zhàn)略略計(jì)計(jì)劃劃矩矩陣陣———QSPM矩陣陣建立立QSPM矩陣陣通通常常包包括括以以下下幾幾個(gè)