戰(zhàn)略能力與戰(zhàn)略規(guī)劃能力

1戰(zhàn)略管理能力高級經(jīng)理人資格認(rèn)證培訓(xùn)2課程規(guī)劃戰(zhàn)略分析能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力戰(zhàn)略思維能力培養(yǎng)戰(zhàn)略主持能力戰(zhàn)略管理能力素養(yǎng)規(guī)避戰(zhàn)略管理者常犯的錯誤戰(zhàn)略管理能力案例·張瑞敏戰(zhàn)略管理能力與海爾戰(zhàn)略培訓(xùn)對象高級經(jīng)理人培訓(xùn)目的掌握戰(zhàn)略管理能力培訓(xùn)課時·12小時培訓(xùn)內(nèi)容→→→3什么是戰(zhàn)略管理能力？“我整天的幾乎沒有幾件事做，但有一件做不完的事，那就是規(guī)劃未來”

——杰克·韋爾奇高層管理者的關(guān)鍵目標(biāo)是設(shè)計師、牧師。

——圣吉·比特4領(lǐng)導(dǎo)能力的核心力量=戰(zhàn)略管理能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力（設(shè)計）+戰(zhàn)略主持能力（牧師）

=戰(zhàn)略管理能力什么是戰(zhàn)略管理能力？5戰(zhàn)略分析能力第一部分6什么是企業(yè)戰(zhàn)略-1企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基準(zhǔn)點，為尋求維持持久的競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。在理解企業(yè)戰(zhàn)略概念是，應(yīng)成分理解以下幾個要點：7什么是企業(yè)戰(zhàn)略-2企業(yè)應(yīng)該把未來的生存和發(fā)展作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿。企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該為企業(yè)確定一個簡明、一致和長期的目標(biāo)。為了在日益復(fù)雜和動蕩不安的環(huán)境生存和發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，主動地迎接和適應(yīng)由于環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)。企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì)，就是幫助企業(yè)建立和保持持久地優(yōu)勢。8

戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的地位未來的投入投入生產(chǎn)過程產(chǎn)出未來的產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理9

戰(zhàn)略思考的基本觀點戰(zhàn)略的基本觀點含義戰(zhàn)略代表填補愿景與現(xiàn)狀差距的一系列手段如現(xiàn)狀與愿景間有一大段差距，如何填補差距達成愿景，就是我們要擬定的長期戰(zhàn)略。戰(zhàn)略界定了企業(yè)在環(huán)境中的生存于發(fā)展的空間如何在所處環(huán)境中選擇、創(chuàng)造自己未來的生存空間，以及如何和外界各種機構(gòu)(如競爭者)與資源提供者維持互動的關(guān)系。愿景差距現(xiàn)狀環(huán)境變化分析機會及威脅探索戰(zhàn)略形成資源、競爭的分析與評價續(xù)下頁10接上頁戰(zhàn)略代表重點的選擇在許多要做的事項中，先決定那一件事才是真正能發(fā)揮關(guān)鍵效用、值得投入的重點，公司的資源有限，必須針對當(dāng)前的重點集中運用。戰(zhàn)略建立在相對的競爭優(yōu)勢上，也在于建立長期的競爭優(yōu)勢企業(yè)制定的戰(zhàn)略，必須包含獨有的競爭優(yōu)勢在內(nèi)，同時也在不斷的發(fā)揮長處，建立長期的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略能指導(dǎo)功能性的管理政策功能性管理指產(chǎn)、銷、人、研發(fā)、財?shù)裙芾眍I(lǐng)域，這些功能性的管理，要靠一個明確的戰(zhàn)略，使他們步調(diào)一致，相互呼應(yīng)，戰(zhàn)略扮演著這項指導(dǎo)功能性政策的角色，透過戰(zhàn)略的指導(dǎo)性功能的作用，使組織中的每一個部門、每一個階層的每一項決策，都能維持一致，發(fā)揮整合效果。11企業(yè)業(yè)的的發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略(一)戰(zhàn)略略環(huán)環(huán)境境分分析析戰(zhàn)略環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀分析國家產(chǎn)業(yè)政策分析開發(fā)現(xiàn)狀分析相關(guān)產(chǎn)業(yè)分析產(chǎn)品化現(xiàn)狀分析市場現(xiàn)狀分析開發(fā)現(xiàn)狀分析產(chǎn)品化現(xiàn)狀分析市場現(xiàn)狀分析市場前景分析產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀分析競爭者狀況分析

加工工芳單元件生產(chǎn)組裝與包裝測試與質(zhì)量控制

加工工芳單元件生產(chǎn)組裝與包裝測試與質(zhì)量控制國際現(xiàn)狀國內(nèi)現(xiàn)狀趨勢分析12主要外部環(huán)境影響經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟增長貨幣政策利率、匯率投資、就業(yè)企業(yè)社會文化、自然環(huán)境人口、地理教育生活方式社會價值生態(tài)保護技術(shù)環(huán)境技術(shù)變革速度產(chǎn)品生命周期新技術(shù)政治、法律環(huán)境法律法規(guī)13五種力量分析模型潛在的新進人者供應(yīng)商替代品的其他企業(yè)購買者銷售者之間的競爭來自企業(yè)爭壓有利市場地位和競爭優(yōu)勢14現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有競爭者數(shù)據(jù)分析情報分析戰(zhàn)略分析職能分析業(yè)務(wù)目標(biāo)數(shù)據(jù)分析情報分析……發(fā)展戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略競爭爭分分析析15波士頓優(yōu)勢矩陣獲取競爭優(yōu)勢的途徑競爭優(yōu)勢的潛在規(guī)模ROA相對規(guī)模相對規(guī)模相對規(guī)模相對規(guī)模ROAROAROA散碎業(yè)務(wù)專業(yè)化業(yè)務(wù)陷入僵局的業(yè)務(wù)數(shù)量少小大多ROA=資產(chǎn)回報率S=細(xì)分市場=競爭者S1S2S316(二)企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部環(huán)環(huán)境境分分析析開發(fā)發(fā)能能力力裝備備水水平平加工工工工藝藝組裝裝財務(wù)分析市場分析競爭分析人員分析技術(shù)裝備資產(chǎn)結(jié)構(gòu)盈利能力償債能力增長能力籌資能力市場潛力生命周期營銷網(wǎng)絡(luò)市場地位替代品威脅潛在進入者主要領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)管理人員素質(zhì)技術(shù)人員素質(zhì)人員配置狀況17繪制利益相關(guān)者圖：權(quán)力動態(tài)性矩形D危險最大C力量強大但可預(yù)測B不可預(yù)測但可管理A問題較少＊股東＊供應(yīng)商＊顧客＊角行外部利益相關(guān)者內(nèi)部利益＊管理層＊不同部門的員工18價值值鏈鏈分分析析價值值鏈鏈公司基礎(chǔ)設(shè)施

人力管理利潤

技術(shù)開發(fā)

采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場銷售服務(wù)利潤支持活動基本本活活動動19雷達達分分析析圖圖注：：收益益性性：：（1）資資產(chǎn)產(chǎn)報報酬酬率率；；（（2）所所有有者者權(quán)權(quán)益益報報酬酬率率；；（（3）銷銷售售利利稅稅率率；；（（4）成成本本費費用用率率安全全性性：：（5）流流動動比比率率；；（（6）帶帶動動比比率率；；（（7）資資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)負(fù)；；（（8）所所有有者者權(quán)權(quán)益益比比率率；；（（9）利利息息保保障障倍倍數(shù)數(shù)。。流動動性性：：（10）總總資資產(chǎn)產(chǎn)周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率；；（（11）應(yīng)應(yīng)收收賬賬款款周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率；；（（12）存存貨貨周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率。。成長長性性：：（13）銷銷售售收收入入增增長長率率；；（（14）產(chǎn)產(chǎn)值值增增長長率率。。生產(chǎn)產(chǎn)性性：：（15）人人均均工工資資；；（（16）人人均均銷銷售售收收入入。。20各戰(zhàn)略形態(tài)圖進攻型競爭型保守型防御型21(三)以戰(zhàn)戰(zhàn)略略為為指指導(dǎo)導(dǎo)的的企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展(一)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)劃分分開發(fā)業(yè)務(wù)核心電路設(shè)計計與生產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)外圍電路設(shè)計計與生產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)總裝與包裝業(yè)業(yè)務(wù)市場營銷與市市場開拓業(yè)務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)①、②作為主主營業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)③、④作作為委托加工工業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)⑤由代理理商去做(二)戰(zhàn)略原則集中優(yōu)勢兵力力，各個殲滅滅敵人將所有財力、、人力、物力力集中于主營營業(yè)務(wù)上揚長避短只做自己擅長長的業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)①、②巧借他人之力力，以四兩撥撥千斤業(yè)務(wù)③、④作作為委托加工工業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)務(wù)⑤由代理商商去做，充分分利用他人優(yōu)優(yōu)勢高瞻遠矚，超超前規(guī)劃，分分階段、有步步驟進行22(四)企業(yè)總體戰(zhàn)略略單個企業(yè)：該通信企業(yè)松散聯(lián)合上、下游企業(yè)全力以赴，做業(yè)務(wù)①、②業(yè)務(wù)③、④作為委托加工業(yè)業(yè)務(wù)⑤由代理商去做單個企業(yè)：該通信企業(yè)進行股權(quán)滲透上、下游企業(yè)重點做業(yè)務(wù)①、②在業(yè)務(wù)③、④、⑤上給關(guān)系企業(yè)以支持核心企業(yè)：該通信企業(yè)參股、控股上、下游企業(yè)業(yè)務(wù)①、②作為主營業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)③、④、⑤上加強控制和投資核心企業(yè)：該通信企業(yè)上、下游企業(yè)其他產(chǎn)業(yè)企業(yè)

業(yè)務(wù)①、②、③、④、⑤作為主營業(yè)務(wù)向其他產(chǎn)業(yè)拓展多角化發(fā)展組建大集團23戰(zhàn)略規(guī)劃能力力第二部分24戰(zhàn)略架構(gòu)集團戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略功能戰(zhàn)略遠景遠景使命做什么，不做做什么如何為客戶創(chuàng)創(chuàng)造價值如何對付競爭爭對手如何提高競爭爭能力如何做集團業(yè)務(wù)單元目標(biāo)研發(fā)、銷售、、人事、生產(chǎn)產(chǎn)、采購……25企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃劃程序分析1.外在環(huán)境政治、經(jīng)濟、法規(guī)?產(chǎn)業(yè)、競爭者?市場成長、市場與地位2.內(nèi)在環(huán)境?長處(strength)、短處(weak)?組織和環(huán)境的關(guān)系資源(人、物、財)3.機會與威脅使命1.明確回答我們處于什么行業(yè)(whatbusinessarewein)?2.及我們應(yīng)該處于什么行業(yè)(whatbusinessshouldwebein)?3.指出企業(yè)的客戶及如何滿足的需求(customerneeds)企業(yè)的目標(biāo)1.設(shè)定企業(yè)長期、短期的目標(biāo)，這些目標(biāo)必須是為了達成企業(yè)的使命?

能轉(zhuǎn)換成特殊的行動計劃?

是作業(yè)計劃的方向依據(jù)企業(yè)長期支持投入的優(yōu)先順序指標(biāo)?

為管理控制的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略計劃1.為了達成企業(yè)長期、短期目標(biāo)的重點工作及引導(dǎo)各項資源的有效投入，以建立明日的企業(yè)?客戶戰(zhàn)略?競爭戰(zhàn)略?組織戰(zhàn)略?產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略?各項職能戰(zhàn)略企業(yè)預(yù)算1.為了完成戰(zhàn)略計劃而制定的各項作業(yè)計劃?生產(chǎn)計劃?市場計劃?人力資源計劃?財務(wù)計劃

26企業(yè)目標(biāo)體系系愿景中期營業(yè)計劃年度計劃中期目標(biāo)與策略年度方針與營業(yè)目標(biāo)年度重點目標(biāo)部門重點目標(biāo)27目標(biāo)的層次性性品質(zhì)設(shè)計目標(biāo)設(shè)計評估目標(biāo)數(shù)量目標(biāo)成本目標(biāo)渠道目標(biāo)廣告目標(biāo)銷售人力目標(biāo)零件成本目標(biāo)生產(chǎn)工時目標(biāo)間接費用目標(biāo)銷售訓(xùn)練目標(biāo)銷售訓(xùn)練目標(biāo)產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)產(chǎn)品生產(chǎn)目標(biāo)營銷目標(biāo)市場目標(biāo)28企業(yè)戰(zhàn)略選擇擇企業(yè)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)絡(luò)合作者聯(lián)盟客戶客戶客戶供應(yīng)商競爭者企業(yè)29企業(yè)的戰(zhàn)略層層次公司總體戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略R戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略公司級職能戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域職能戰(zhàn)略30企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略略架構(gòu)市場、客戶及產(chǎn)品企業(yè)戰(zhàn)略信息技術(shù)業(yè)務(wù)流程人力資源及組織架構(gòu)31企業(yè)成長戰(zhàn)略略成長管理成長領(lǐng)域

成長動力

成長速度四個有利原則

有利于提升公司的核心能力有利于增強已有的市場地位有利于共享和吸引更多的資源有利于客戶成長五種成長力量文化機會技術(shù)產(chǎn)品人才成長速度行業(yè)平均增長速度行業(yè)中主要競爭者增長速度自身能力的發(fā)展速度增長不等于發(fā)展成長管理優(yōu)秀≠擴張要實現(xiàn)外延擴張和內(nèi)涵創(chuàng)新聯(lián)動、協(xié)調(diào)發(fā)展能力的成長大于市場的增長32三種基本競爭爭戰(zhàn)略及各自自的風(fēng)險戰(zhàn)略類型該戰(zhàn)略下企業(yè)目標(biāo)風(fēng)險成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商成本領(lǐng)先的地位無法保持競爭對手模仿技術(shù)變革成本領(lǐng)先的其它基礎(chǔ)受到侵蝕2.經(jīng)營歧異性的相應(yīng)地位喪失成本集聚的企業(yè)獲得細(xì)分市場上更低的成本標(biāo)新立異戰(zhàn)略力求在客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟1.經(jīng)營歧異性無法保持競爭對手效仿歧異的基礎(chǔ)對客戶的重要性削弱2.成本相應(yīng)地位喪失,標(biāo)歧立異的企業(yè)在細(xì)分市場獲得更具歧異性的經(jīng)營目標(biāo)集聚戰(zhàn)略選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為它們服務(wù)而不是為其它細(xì)分市場服務(wù)1.集聚戰(zhàn)略被效仿2.目標(biāo)市場的結(jié)構(gòu)無吸引力結(jié)構(gòu)侵蝕需求消失3.多目標(biāo)競爭對手主宰細(xì)分市場市場與其它市場的差異減少多品種生產(chǎn)的優(yōu)勢加強4.新的集聚戰(zhàn)略的企業(yè)細(xì)分產(chǎn)業(yè)的市場33戰(zhàn)略管理的八八大原則目標(biāo)集聚原則價值效能原則則簡單原則重強原則無形資產(chǎn)原則則客戶價值最大大化原則實驗原則時間原則34（一）目標(biāo)聚聚集原則做好一件事，，比做好幾件件事更容易，，也更容易成成功。企業(yè)：要集中中，不要盲目目多元化。個人：一個專專注的常人比比一個精力分分散的天才更更有成就。軍事學(xué)的第一一原則：集中中兵力。35（二）焦點價值值的效能原則則找準(zhǔn)焦點，才才能把力量發(fā)發(fā)揮出來企業(yè)：要不斷斷地尋找/更新企業(yè)發(fā)展展的突破點個人：放棄““全面發(fā)展””軍事學(xué)的第二二條原則：““出其不意””。36集中—聚焦—深入集中力量擊中要害向深處發(fā)展37（三）簡單原原則優(yōu)秀的企業(yè)都都找到了簡單單的經(jīng)營管理理模式對企業(yè)/個人都適用的的一個原則：：少就是多科學(xué)哲學(xué)的原原則：最優(yōu)秀秀的理論是假假設(shè)最少的理理論38（四）重強原則則每個人，每個個企業(yè)都不可可避免的存在在弱點。不要要過多關(guān)注自自己的弱點，，盡量把自己己的優(yōu)勢發(fā)揮揮出來。軍事學(xué)的原則則：根據(jù)自己己的優(yōu)勢選擇擇作戰(zhàn)的地方方。39（五）無形資資產(chǎn)原則無形資產(chǎn)是一一個企業(yè)的信信譽、品牌、、業(yè)務(wù)模式、、客戶關(guān)系、、員工等無形資產(chǎn)比有有形資產(chǎn)重要要許多倍企業(yè)的未來取取決于無形資資產(chǎn)，有形資資產(chǎn)只代表過過去40（六）客戶價價值最大化原原則并不是所有客客戶都是你的的目標(biāo)客戶。。目標(biāo)越少，，你的競爭力力就越強。裁減客戶，集集中到一個目目標(biāo)客戶群。。41（七）時間原原則我們通常高估估一年能做到到的事情，而而低估十年能能做成的事情情實際上，十年年我們幾乎可可以做成任何何事情，而一一年內(nèi)幾乎做做不成任何事事情。做企業(yè)是馬拉拉松，不是百百米賽跑42（八）實驗原原則做企業(yè)就是做做管理實驗根據(jù)成功/失敗調(diào)整行動動成功：首先意意味著生存43戰(zhàn)略思維能力力培養(yǎng)第三部分44戰(zhàn)略思維整合合主要思維方式式邏輯思維辯證思維跳躍思維系統(tǒng)思維一是一，二是二結(jié)構(gòu)層次程序步驟推理?一分為二?對立統(tǒng)一?福兮、禍兮?三思而后行?打破常規(guī)?注重突破?整體?綜合?閉環(huán)?反饋45戰(zhàn)略思維方式式類別邏輯思維辯證思維跳躍思維系統(tǒng)思維知識分子行政干部民企經(jīng)營者新生代戰(zhàn)略管理者46戰(zhàn)略決策新思思維傳統(tǒng)新思維不防慢一些，謹(jǐn)慎點速度就是一切選擇喜歡的游戲，樹立起一個單點優(yōu)勢，并堅持到底先試圖主動改變現(xiàn)有規(guī)則，以發(fā)揮自己優(yōu)勢，然后進行多點競爭，充分發(fā)揮現(xiàn)有規(guī)則的潛能準(zhǔn)備、瞄準(zhǔn)、開火事先開發(fā)多個前景，做好多種方案，然后處于等待狀態(tài)，等待“觸發(fā)點事件”發(fā)生計劃時限3-5年計劃由總部下達轉(zhuǎn)為由事業(yè)部完成，一般18-24個月。47結(jié)構(gòu)新思維傳統(tǒng)新思維自上而下，控制命令結(jié)構(gòu)，總部權(quán)利較大權(quán)利下放到第一線的事業(yè)部，總部以風(fēng)險投資管理者面貌出現(xiàn)打擊對手才能獲勝先協(xié)作，再競爭大而全外包，粘合企業(yè)專業(yè)功能保持穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營組織經(jīng)常改變、重塑、重組48業(yè)務(wù)流程新思思維傳統(tǒng)新思維重視產(chǎn)品開發(fā)能力，以產(chǎn)品為導(dǎo)向正確的技術(shù)用到正確的產(chǎn)品上，正確的時機推入市場，客戶關(guān)系管理和供應(yīng)鏈集成成為重點重視制造管理重客戶管理49戰(zhàn)略指導(dǎo)下的的業(yè)務(wù)流程再再造危機和愿景企業(yè)戰(zhàn)略分析、診斷并重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程試點與切換組織結(jié)構(gòu)實施戰(zhàn)略50企業(yè)戰(zhàn)略思維維選擇：技技術(shù)服從從戰(zhàn)略高潛力技術(shù)(進行研究與開發(fā)，定期審評以決定繼續(xù)或停止)戰(zhàn)略性技術(shù)(迅速開發(fā)并投入應(yīng)用)支持性技術(shù)(使用必要者，進行成本效益分析)關(guān)鍵性技術(shù)(維護/改進效能)對企業(yè)的重要要程度時效長期短期低高51戰(zhàn)略主持能力力第四部分52戰(zhàn)略主持人與與管理者戰(zhàn)略管理者與與一般管理者者的任務(wù)比較較戰(zhàn)略主持人管理者

描繪出公司的愿景揭示全員深信的共同價值觀、經(jīng)營理念將機會事業(yè)化帶動創(chuàng)新及風(fēng)險評估領(lǐng)導(dǎo)全員逐步實現(xiàn)企業(yè)的愿景

輔佐業(yè)務(wù)：回答上司的咨詢及提出自己的意見管理業(yè)務(wù)實施業(yè)務(wù)：完成部屬沒有能力完成的工作、無法授權(quán)的工作及領(lǐng)導(dǎo)者要求完成的工作53管理循環(huán)計劃指導(dǎo)組織控制協(xié)調(diào)543.1.3戰(zhàn)略主持人和和管理者對管管理循環(huán)各項項功能時間分分配計劃計劃計劃控制控制控制組織組織組織指導(dǎo)指導(dǎo)指導(dǎo)協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)初級管理者中級管理者戰(zhàn)略管理者55戰(zhàn)略主持人和和管理者計劃劃性工作重點點的差別戰(zhàn)略主持人中級管理者低級管理者管理階層長期短期戰(zhàn)略操作標(biāo)準(zhǔn)單一56戰(zhàn)略管理者的的能力要素專業(yè)技能做好工作需要的知識、經(jīng)驗。如設(shè)計能力、系統(tǒng)分析能力等對人技巧能使企業(yè)產(chǎn)生正面的工作態(tài)度，如合作、協(xié)調(diào)、激勵、溝通等概念思考力綜合判斷的能力，能從企業(yè)整體的視野判斷、解決問題，做對公司整體有利的決策57管理：指示下屬達成工作的結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)：讓下屬參與，并樂于承擔(dān)責(zé)任管理：欣賞能依指示完成工作的員工領(lǐng)導(dǎo)：鼓勵自己承擔(dān)工作責(zé)任者管理：向員工說明好的辦法，提高效率領(lǐng)導(dǎo)：讓員工提出好的辦法，提高效率管理：依員工個人的工作管理員工領(lǐng)導(dǎo)：鼓勵員工組成工作團隊，共同解決問題管理：只要員工做好份內(nèi)的工作，提高效率領(lǐng)導(dǎo)：開發(fā)員工的潛能，以勝任更多的責(zé)任58戰(zhàn)略管理能力力素養(yǎng)先見力和影響響力素養(yǎng)問題解決能力力素養(yǎng)解決群體沖突突與建立團隊隊能力素養(yǎng)積極回應(yīng)變革革的能力素養(yǎng)養(yǎng)59先見力的影響響

未來

未知針對未來的問題意識情報、經(jīng)驗分析

未知而困擾過去-現(xiàn)在-未來希望了解未來決定企業(yè)資源投入與運用決定企業(yè)變化的方向當(dāng)作已知未來應(yīng)該會是這樣推測60戰(zhàn)略管理者的的問題解決力力正確陳述問題的能力與意愿

有及早發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題的預(yù)警系統(tǒng)，在問題尚未嚴(yán)重時，預(yù)先防止一旦發(fā)現(xiàn)問題，決不拖延猶豫，立即處理一理發(fā)現(xiàn)事情有誤，立即做系統(tǒng)全面的檢查，并將全部出差錯的原因予以消除決定改正錯誤的方法后，馬上動員全公司員工的力量來改正它，全力化解危機當(dāng)問題來臨時，全公司的每個員工都能展現(xiàn)出解決問題的堅定毅力與決心建立解決問題的共識

建立一套解決問題的思考及作業(yè)模式，要求員工利用這一模式，解決企業(yè)內(nèi)大多數(shù)問題創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)解決問題的環(huán)境

訓(xùn)練員工具有解決職務(wù)上問題的技巧使員工體驗到使用解決問題技巧的成功經(jīng)驗在員工成功解決問題后，給予獎勵培養(yǎng)員工不怕失敗的毅力解決領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)無旁貸的問題

使命及戰(zhàn)略組織構(gòu)造人力資源管理61問題解決模式式1問題領(lǐng)域的設(shè)定2現(xiàn)狀確認(rèn)3問題點的明確化4原因分析5提出解決對策6檢討解決對策7決定對策8實施計劃9效果測定62變革來源來自市場的變革來自管理的變革

從市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)向顧客導(dǎo)向由品質(zhì)滿意轉(zhuǎn)變到讓客戶感動由地區(qū)性競爭轉(zhuǎn)向全球性競爭來自不同行業(yè)的威脅來自非市場的環(huán)境因素，影響市場變動，如環(huán)保運動影響

從龐大組織到精簡經(jīng)營從集權(quán)到分權(quán)從多層級的組織走向水平式的組織從獨裁作風(fēng)轉(zhuǎn)向參與、團隊合作從命令導(dǎo)向轉(zhuǎn)向使用導(dǎo)向從大量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向彈性小批量生產(chǎn)從垂直整合生產(chǎn)轉(zhuǎn)向全球的外包生產(chǎn)信息從中央集中處理，轉(zhuǎn)向使用終端機立即處理633.2.7主導(dǎo)變革認(rèn)清變革的程序改變之初，大多數(shù)人都像鴕鳥一樣，不愿面對和接受需要改變的事實上級的壓力使他必須面對，但心里充滿著憤怒與不情愿多數(shù)人無法客觀分析出，在改變的過程中，給自己帶來的不愉快，究竟是改變后的做法呢？還是改變本身？適應(yīng)引導(dǎo)員工迎向變革讓員工理解變革的程序，讓他們知道戰(zhàn)略管理能力能體會他們?yōu)榱伺浜献兏镌谛睦砩厦媾R的困擾，并感激他們?yōu)樽兏锔冻龅呐A聽員工對改變的看法誠意地和員工討論可能遇到的問題，消除員工的恐懼以團隊工作的方式共同承擔(dān)責(zé)任給他們充分的時間順應(yīng)改變制定配合改變的獎勵活動64企業(yè)經(jīng)營變化化目前的經(jīng)營今后的經(jīng)營戰(zhàn)略行動

操作中心內(nèi)部資源儲存核心業(yè)務(wù)中心開發(fā)研究效率中心

戰(zhàn)略中心機動性(外部資源活用)

關(guān)聯(lián)多元化基礎(chǔ)研究變革中心層級組織網(wǎng)

集權(quán)龐大的總公司重視生產(chǎn)部門

水平分業(yè)網(wǎng)精簡的總公司重視R&D部門人力資源

同質(zhì)的人才集團主義忠誠心平等主義宣導(dǎo)型的戰(zhàn)略管理能力

異質(zhì)人才客觀個人主義維持個性重視變革型戰(zhàn)略管理能力65戰(zhàn)略主持人——企業(yè)變革者尋找企業(yè)變革革者崗位企業(yè)變革者的特征公司總部制定戰(zhàn)略計劃業(yè)務(wù)部門設(shè)計和帶領(lǐng)改革的主導(dǎo)動作生產(chǎn)部門領(lǐng)導(dǎo)整座工廠或一條生產(chǎn)線產(chǎn)品設(shè)計部門管理新產(chǎn)品設(shè)計的隊伍戰(zhàn)略規(guī)劃部門比較競爭對手的業(yè)績質(zhì)量部門協(xié)助第一線的工作隊伍現(xiàn)場作業(yè)部門管理現(xiàn)場銷售人員營銷部門帶領(lǐng)服務(wù)顧客的工作小組財務(wù)部門重新制定業(yè)績目標(biāo)66戰(zhàn)略主持人的的能力特征企業(yè)變革者喜喜歡的激勵方方式是對偉大大事業(yè)的渴望望、強烈的競競爭精神、與與眾不同的成成就感。企業(yè)變革者往往往在工作中中尋求更好的的做法，具有有向現(xiàn)行制度度與規(guī)則發(fā)起起挑戰(zhàn)的勇氣氣和決心，他他們能夠和善善于主動突破破陳規(guī)，不受受傳統(tǒng)思維的的約束。企業(yè)變革者善善于激勵自己己與他人，他他們能夠善待待員工，保持持低姿態(tài)，具具有一定程度度的幽默感。。企業(yè)變革者是是一個負(fù)責(zé)任任的人，一個個可以依賴的的人，他們能能夠?qū)ζ髽I(yè)出出現(xiàn)的各種問問題提出適宜宜的解決辦法法。企業(yè)變革者能能夠把自身的的利益與公司司的利益緊密密的結(jié)合起來來，他們常常常被稱為“工工作狂”。企業(yè)變革者一一般都有超出出一般水平的的想象力，但但是他們在工工作中卻十分分腳踏實地。。67戰(zhàn)略主持人與與企業(yè)普通領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人的區(qū)別別從事“做什么(才是正確的)？”從事“怎么做(才是正確的)？”善于思考、長于創(chuàng)新干別人想好的事思路與戰(zhàn)略的優(yōu)勢貫徹與執(zhí)行的優(yōu)勢信賴與授權(quán)員工，認(rèn)為沒有人是無所不知的控制員工、重視組織，認(rèn)為沒有人比自己更懂親手去嘗試，而且一再試驗分析、利用、授權(quán)、控制長于打算—戰(zhàn)略急功近利—目的發(fā)現(xiàn)問題、提出問題解決問題、實施管理只做對的事只把事做對善于溝通與說服，認(rèn)為員工是關(guān)鍵的組成要素注重發(fā)號施令，認(rèn)為員工是可利用的資源滿足顧客與員工的需要，包括對他們產(chǎn)生的價值、顧客忠誠度和核心技能優(yōu)勢重視數(shù)字，包括每股收益、市場占有率和資源優(yōu)勢重視個人的成長重視個人的晉升續(xù)下頁68認(rèn)為必須最大限度激發(fā)員工的積極性，使員工被志愿所驅(qū)使認(rèn)為靠幾個好幫手就能把事情搞定，讓員工被策略所驅(qū)使認(rèn)為生產(chǎn)率的創(chuàng)新來源于勞動生產(chǎn)率、員工素質(zhì)領(lǐng)先、流程創(chuàng)新和發(fā)展員工認(rèn)為生產(chǎn)率的創(chuàng)新來源于投資周轉(zhuǎn)率、技術(shù)領(lǐng)先、流程控制和利用員工我們一起來負(fù)責(zé)，只在幾個最重要的領(lǐng)域進行評估，明確個人責(zé)任和相互責(zé)任我把責(zé)任交給你，在一切領(lǐng)域都進行評估，明確個人責(zé)任在這里能工作，在其他地方也能工作我承擔(dān)不了失敗或丟掉飯碗的危險預(yù)期失敗的可能，從失敗中學(xué)習(xí)不惜代價避免失敗與錯誤嘗試任何看好的契機依賴已經(jīng)證實可行的辦法敢于承擔(dān)事業(yè)的風(fēng)險盡量降低事業(yè)的風(fēng)險假如心存疑慮，先試試再說除非有把握，否則繼續(xù)分析接上頁69成功企業(yè)成長長戰(zhàn)略的要素素企業(yè)家超凡能能力的延續(xù)和和提升超凡企業(yè)家的的第一次推動動、企業(yè)家素素質(zhì)的修煉和和追求的升華華，超凡企業(yè)業(yè)家卓越才能能的復(fù)制和延延續(xù)，狂熱的的個人和團體體氣質(zhì)企業(yè)理念體系系的確立和滲滲透形成核心思想想凍懈地堅持持、堅持核心心思想并不斷斷進取，推選選崇拜式文化化、大膽嘗試試和鼓勵創(chuàng)新新，追求永無無止境從而不不斷超越自己己，把握好今今天的同時為為長遠打算構(gòu)建企業(yè)的運運行體系和管管理體系建立“時鐘機機制”-----公司運行機制制和管理體系系，靈敏的危危機預(yù)警機制制和強有力的的逆境生存能能力，系統(tǒng)思思考能力人力資源與企企業(yè)文化團體學(xué)習(xí)能力力、吸引一流流人才的能力力和制造工作作狂機制，廣廣泛的兼容性性企業(yè)文化，，追求宏偉的的目標(biāo)，超前前投資，從內(nèi)內(nèi)部培養(yǎng)和提提拔人才企業(yè)的核心能能力形成洞察預(yù)見能力力和機遇捕捉捉能力、強大大的技術(shù)力量量，由技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新引導(dǎo)市場場能力、嫻熟熟的運作技巧巧、強有力的的融資和資本本運籌能力，，市場網(wǎng)絡(luò)資資源、市場營營銷和操縱能能力，品牌和和企業(yè)形象、、政治和社會會資源企業(yè)的核心能能力發(fā)揮戰(zhàn)略和策略施施展，產(chǎn)業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品動態(tài)優(yōu)化化，橫向擴張張和縱向整合合，采用內(nèi)部部成長和收購購兼并相結(jié)合合的戰(zhàn)略，不不斷推出新技技術(shù)和新產(chǎn)品品，市場拓展展和滲透，采采取海外擴張張策略，不斷斷的管理創(chuàng)新新70戰(zhàn)略主持人的的時間管理事務(wù)時間安排內(nèi)容容戰(zhàn)略規(guī)劃及實實施：目標(biāo)規(guī)劃實施人事外部事務(wù)其他確立并宣傳公公司的戰(zhàn)略及及遠景目標(biāo)通過直接的討討論和質(zhì)詢幫幫助下屬業(yè)務(wù)務(wù)部門制定明確、合理理但有難度的的業(yè)績目標(biāo)及及實施方案建立完整的管管理系統(tǒng)提供必要的實實施支持招聘、培養(yǎng)、、提拔關(guān)鍵高高層管理人員員建立良好的激激勵機制及業(yè)業(yè)績至上的集集團文化爭取優(yōu)惠政策策及政府支持持訪問客戶，董董事會及股民民溝通事務(wù)增強公司整體體形象15%20%15%25%20%5%71戰(zhàn)略主持人的常見錯誤領(lǐng)導(dǎo)人（戰(zhàn)略管理理者）自我貶貶值企業(yè)發(fā)展失向向領(lǐng)導(dǎo)人（戰(zhàn)略管理理者）不懂戰(zhàn)戰(zhàn)略，不善于于把握時機與過分強大的的對手進行競競爭企業(yè)缺乏戰(zhàn)略略外構(gòu)戰(zhàn)略管理者不不懂財務(wù)，不不精于數(shù)字戰(zhàn)略管理者不不懂得現(xiàn)金和和利潤的區(qū)別別企業(yè)擴張過度度產(chǎn)品和服務(wù)不不能達到顧客客的期望缺乏培養(yǎng)制造造干部的能力力忙于在等級體體制中攀登，，無暇顧及自自身的戰(zhàn)略管管理能力的提提高72戰(zhàn)略主持人的的自我評價1.你的機構(gòu)正面面臨“重大的的改革”嗎？？你所屬的企業(yè)業(yè)的業(yè)績是否否低于競爭者者和自身的期期望？要縮短“業(yè)績績的差距”，，企業(yè)員工在在技能、行為為和態(tài)度上是是否該有重大大的改變？高層主管是否否比較傾向于于裁減中層主主管而不是激激勵他們成長長和創(chuàng)新？2.你是個真正的的企業(yè)變革者者或者是有潛潛力的企業(yè)變變革者嗎？高層主主管是是否要要求你你戰(zhàn)略略管理理能力力或參參與員員工個個人或或集體體表現(xiàn)現(xiàn)的倡倡導(dǎo)任任務(wù)？？你有沒沒有具具備直直接或或間接接影響響別人人工作作的能能力？？你相信信改變變員工工的表表現(xiàn)能能力是是企業(yè)業(yè)未來來成功功與否否的中中心要要務(wù)嗎嗎？你愿意意承擔(dān)擔(dān)某些些個人人風(fēng)險險以增增加所所屬企企業(yè)的的改革革能力力嗎？？3.你懂得得如何何對待待改革革的言言論和和書籍籍嗎？？你對企企業(yè)改改善員員工表表現(xiàn)的的步調(diào)調(diào)滿意意嗎？？你是否否聽到到過許許多關(guān)關(guān)于改改革的的言論論，也也看到到過許許多行行動，，但就就是沒沒有看看到任任何成成果？？你擔(dān)心心高層層主管管關(guān)于于改革革的想想法和和倡導(dǎo)導(dǎo)動作作無法法下達達到企企業(yè)的的第一一線嗎嗎？缺乏““中層層”主主管的的改革革技巧巧是不不是主主要的的瓶頸頸所在在？你了解解管理理員工工和促促使其其改革革的區(qū)區(qū)別嗎嗎？你知道道用什什么技技巧與與方法法最可可能使使與你你共事事的員員工改改變嗎嗎？73戰(zhàn)略家家張瑞瑞敏·案例第五部部分74張瑞敏敏的戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理能能力解解析案例·海爾發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略案例培培訓(xùn)可可以在在現(xiàn)場場就形形成能能力75張瑞敏敏已經(jīng)經(jīng)成為為中國國商界界重整整自我我、迎迎接全全球經(jīng)經(jīng)濟挑挑戰(zhàn)的的象征征。——美國《紐約時時報》擁有更更多像像張瑞瑞敏一一樣惜惜時如如金的的企業(yè)業(yè)家，，中國國將會會在不不久的的將來來，在在世界界經(jīng)濟濟中扮扮演更更重要要的角角色。。-----美國《商業(yè)周周刊》7696年62億，97年100億，98年銷售售168億、比比97年銷售售100億增長長68億；99年銷售售268億、比比98年增長長100億；2000年銷售售408億，比比99年增長長140億；2001年銷售售602億，比比2000年增長長194億。95年海爾爾銷售售額為為世界界500強最后后一名名的1/18，96年1/12，97年1/6，98年1/4，99年1/3，2000年1/2，2001年3/4。2002年720億國內(nèi)市市場存存在嚴(yán)嚴(yán)重的的惡性性競爭爭、國國內(nèi)外外家電電企業(yè)業(yè)普遍遍增長長緩慢慢，與與近年年來國國內(nèi)優(yōu)優(yōu)秀家家電企企業(yè)相相比是是距離離越拉拉與大大。松下等等國際際跨國國公司司連年年虧損損：繼繼2000年出現(xiàn)現(xiàn)虧損損后，，2001年日本本多家家著名名的跨跨國公公司出出現(xiàn)巨巨額虧虧損，，松下下4310億日元元，東東芝2540億日元元，日日立虧虧損4838億日元元,富士通通3825億日元元，NEC3120億日元元，三三菱779億日元元海爾品品牌價價值2002年評估估為489億元高基數(shù)數(shù)、整整體低低迷、、惡性性競爭爭、對對手強強大等等條件件下的的高速速穩(wěn)定定增長長77海爾發(fā)發(fā)展歷歷程與與海爾爾管理理創(chuàng)新新海爾戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展的的三個個階段段：名牌戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展階階段（1984--1992）通過做做好每每一件件事，，練好好自己己的內(nèi)內(nèi)功，，建立立適合合本企企業(yè)特特征的的基礎(chǔ)礎(chǔ)管理理模式式，為為企業(yè)業(yè)擴張張建立立戰(zhàn)略略基礎(chǔ)礎(chǔ)。OEC管理模模式的的創(chuàng)新新。多元化化發(fā)展展階段段（1992--1998）以無形形資產(chǎn)產(chǎn)盤活活有形形資產(chǎn)產(chǎn)的著著名的的“吃吃休克克魚””戰(zhàn)略略。不不吃病病魚，，不吃吃死魚魚，吃吃肌體體尚未未腐變變的魚魚（有有形資資產(chǎn)尚尚好，，管理理較差差的企企業(yè)））（以以知識識資本本吃掉掉有形形資本本）國際化化戰(zhàn)略略發(fā)展展階段段（1999---至今））1、基于網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)化化的全全球營營銷體體系建建設(shè)；；2、全球球化的的品牌牌戰(zhàn)略略；3、SST適應(yīng)外外部市市場變變化而而快速速反應(yīng)應(yīng)的業(yè)業(yè)務(wù)流流程程再造造；學(xué)學(xué)習(xí)型型的組組織建建設(shè)；；4、SBU互動式式學(xué)習(xí)習(xí)型企企業(yè)的的成長長管理理模式式。海爾管管理發(fā)發(fā)展的的五個個階段段由無序序到有有序（（1984-1988）由有序序到體體系（（1989-1990）由體系系到高高度（（1990-1992）由高度度到延延伸（（1992-1999）企業(yè)再再造（（1999----至今））海爾國國際化化戰(zhàn)略略的三三個方方向轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移1、管理方方向的的轉(zhuǎn)移移：由直線線職能能式組組織結(jié)結(jié)構(gòu)歷歷經(jīng)卓卓越流流程再再造向向流程程化管管理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移。。2、市場方方向的的轉(zhuǎn)移移：國內(nèi)市市場向向國外外市場場的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移。。3、產(chǎn)業(yè)業(yè)方向向的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移由制造造業(yè)向向服務(wù)務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移。海爾品品牌發(fā)發(fā)展的的三個個階段段質(zhì)量名名牌創(chuàng)創(chuàng)新階階段價值品品牌創(chuàng)創(chuàng)新階階段國際化化品牌牌運營營商78海爾創(chuàng)創(chuàng)新的的體系系創(chuàng)新三三原則則創(chuàng)新的的目標(biāo)標(biāo)創(chuàng)造有有價值值的訂訂單創(chuàng)新的的本質(zhì)質(zhì)創(chuàng)造性性的破破壞創(chuàng)新的的途徑徑創(chuàng)造性性地借借鑒和和模仿仿以創(chuàng)新新三原則則建立創(chuàng)創(chuàng)新的體體系該體系系又表現(xiàn)現(xiàn)六個方方面市場創(chuàng)創(chuàng)新是是目標(biāo)標(biāo)流程再再造是是活力力組織創(chuàng)創(chuàng)新是是保障障技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新是是手段段觀念創(chuàng)創(chuàng)新是是先導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)略創(chuàng)創(chuàng)新是是核心心播種扎根結(jié)果零距離離零庫存存零運營營資本本直線職職能矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)市場鏈鏈引進技技術(shù)吸收消消化計劃經(jīng)經(jīng)濟市場經(jīng)經(jīng)濟社會主主義市市場經(jīng)經(jīng)濟整合資源創(chuàng)創(chuàng)新多元化化戰(zhàn)略略階段段國際化化戰(zhàn)略略階段段名牌戰(zhàn)戰(zhàn)略階階段79管理創(chuàng)創(chuàng)新是是海爾爾超速速發(fā)展展的根根本動動力制度創(chuàng)創(chuàng)新要要先行行觀念創(chuàng)創(chuàng)新是是先導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)略創(chuàng)創(chuàng)新是是核心心組織創(chuàng)創(chuàng)新是是基礎(chǔ)礎(chǔ)技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新是是手段段產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新是是載體體市場創(chuàng)創(chuàng)新是是根本本管理創(chuàng)創(chuàng)新是是保障障，貫穿于于每個個過程程中。。概念創(chuàng)創(chuàng)新引引導(dǎo)組組織創(chuàng)創(chuàng)新組織創(chuàng)創(chuàng)新服服務(wù)于于技術(shù)術(shù)創(chuàng)新新技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新支支撐產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新實實現(xiàn)市市場創(chuàng)創(chuàng)新管理創(chuàng)創(chuàng)新貫貫穿于于（戰(zhàn)戰(zhàn)略））、組組織、、技術(shù)術(shù)、產(chǎn)產(chǎn)品、、市場場、每每個環(huán)環(huán)節(jié)中中。也也就是是說,創(chuàng)新環(huán)環(huán)節(jié)都都是珍珍珠的的話，，管理理創(chuàng)新新就是是把珍珍珠串串成項項鏈的的那根根線。。80OECSST管理創(chuàng)創(chuàng)新文化力力品牌力力SBU持續(xù)創(chuàng)創(chuàng)新的的核心競競爭力力拉動力推動力文動力造動力海爾快快速發(fā)發(fā)展的的系統(tǒng)統(tǒng)力量量81人本管管理原原則建立““自我我”與與“超超我””有機機結(jié)合合的激激勵機機制創(chuàng)造管管理制制度與與企業(yè)業(yè)文化化并重重的環(huán)環(huán)境。。原則將企業(yè)業(yè)的具具體管管理模模式建建立在在與員員工價價值系系統(tǒng)和和企業(yè)業(yè)目標(biāo)標(biāo)系統(tǒng)統(tǒng)相適適應(yīng)的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上。。注重：：開發(fā)發(fā)式的的管理理：積積極性性的開開發(fā)、、創(chuàng)造造性地地開發(fā)發(fā)、潛潛能的開發(fā)發(fā)、最最重要要的是是理念念共享享、愿愿景共共建、、行為為互動動、共共同發(fā)發(fā)展。。82人本管管理坐坐標(biāo)文化制度海爾文化與與制度度并重重的人人本管理模模式管理模模式線線管理定定位點點管理定定位點點管理的的和諧諧性必必須被被不時時的失失衡所所替代代管理定定位點點83發(fā)展理念營銷理念出口理念服務(wù)理念生存理念品牌理念質(zhì)量理念競爭理念海爾作風(fēng)海爾精神人才理念市場理念海爾理念海爾文文化物質(zhì)層制度層觀念層中國管理文化美國企業(yè)文化日本管理文化海爾文文化觀念層層：海爾理理念（意識識）海海爾爾精神神海爾目目標(biāo)制度層層：制制度（保障障）規(guī)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)物質(zhì)層層：環(huán)境（表象象）服服飾飾產(chǎn)品服務(wù)文體8417-1海爾搭搭建國國際化化企業(yè)業(yè)框架架海爾以以本土土化戰(zhàn)戰(zhàn)略搭搭建國國際化化企業(yè)業(yè)框架架，已已在海海外建建成13個工廠廠，2個工業(yè)業(yè)園。。這些些工廠廠是按按世界界10大經(jīng)濟濟共同同市場場區(qū)域域規(guī)劃劃和分分布的的。海爾已已實現(xiàn)現(xiàn)五個個“全全球化化”:全球化化采購購、全全球化化設(shè)計計、全全球化化制造造、全全球化化營銷銷、全全球化化資本本運作作。貿(mào)易中中心設(shè)計中中心制造中中心（（工廠廠）服務(wù)網(wǎng)網(wǎng)點營銷網(wǎng)網(wǎng)點采購網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)網(wǎng)點營銷網(wǎng)點貿(mào)易中心設(shè)計中心制造基地工業(yè)園：10工廠：50個11976個58000個56個18個采購網(wǎng)絡(luò)500強企業(yè)44個800個貿(mào)易中心設(shè)計中心服務(wù)網(wǎng)點營銷網(wǎng)點85發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的的創(chuàng)新新戰(zhàn)略創(chuàng)創(chuàng)新是是方向向1984.12-1991.12(7年)名牌戰(zhàn)戰(zhàn)略階階段1991.12-1998.12(7年)多元化化發(fā)展展戰(zhàn)略略階段段1998.12-國際化化戰(zhàn)略略階段段?只做冰冰箱?有了堅堅實的的質(zhì)量量管理理的基基礎(chǔ)?從冰箱箱延伸伸到其其它家家電?東方亮亮了再再亮西西方?從海爾爾的國國際化化到國國際化化的海海爾從1984年12月到現(xiàn)現(xiàn)在，，海爾爾經(jīng)歷歷了三三個發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略階階段，，保持持著戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展的的正確確性和和連續(xù)續(xù)性。。正如如英特特爾葛葛洛夫夫所說說：““在轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)折點點上，，舊的的戰(zhàn)略略因被被新的的所代代替，，使企企業(yè)能能夠上上升到到新的的高度度”。。17-4(InnovationonDevelopmentStrategy)(Thedirectionisstrategyinnovation)86名牌戰(zhàn)戰(zhàn)略階階段多元化化發(fā)展展階段段國際化化戰(zhàn)略略階段段戰(zhàn)略創(chuàng)創(chuàng)新是是方向向17-5引進消消化吸吸收，，不僅僅是硬硬件，，關(guān)鍵鍵是三三全的的質(zhì)量量體系系答案吃休克克魚，，以海海爾文文化低低成本本擴張張先難后后易創(chuàng)創(chuàng)名牌牌戰(zhàn)略管管理的的關(guān)鍵鍵是問問題管管理（Thekeyofstrategymanagementisproblemmanagement）多干多多賺狠抓質(zhì)質(zhì)量出口創(chuàng)創(chuàng)牌出口創(chuàng)創(chuàng)匯多元化化單一發(fā)發(fā)展(TheDirectionisStrategyInnovation)87戰(zhàn)略：：就是定定位與與差異異化就是找找出別別人不不能滿滿足只只有你你能滿滿足的的東西西定位目標(biāo)市場差異化預(yù)算與行動海爾的的戰(zhàn)略略創(chuàng)新新模型型圖88名牌戰(zhàn)戰(zhàn)略階階段（粗放放的戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理））戰(zhàn)略創(chuàng)創(chuàng)新是是方向向17-5技術(shù)支支持企業(yè)家家的素素質(zhì)(TheDirectionisStrategyInnovation)企業(yè)家家的素素質(zhì)：沒有品品牌被被人欺欺的痛痛心迫不得得已的的壓力力驗證自自己能能力的的沖動動干好可可回去去的想想法有被管管理者者的體體驗環(huán)境的的支持持改革開開放的的大勢勢所趨趨解決貧貧困企企業(yè)的的責(zé)任任及甩甩掉包包袱的的心態(tài)態(tài)市場需需求的的饑渴渴程度度齊魯文文化的的社會會背景景（商商業(yè)、、工業(yè)業(yè)、輕輕工齊齊發(fā)展展）技術(shù)的的支持持高起點點引進進技術(shù)術(shù)重點是是管理理經(jīng)驗驗及質(zhì)質(zhì)量體體系員工的的支持持急于脫脫困S(strengths)優(yōu)勢O(opportunities)機會目標(biāo)：：國內(nèi)內(nèi)名牌牌差異化化：要要質(zhì)量量不要要數(shù)量量用戶要要的是是質(zhì)量量而不不是產(chǎn)品品名牌階階段戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理的的關(guān)鍵鍵是不不惜一一切抓抓質(zhì)量量超越越競爭爭對手手環(huán)境的的支持持、員員工的的支持持89名牌戰(zhàn)戰(zhàn)略階階段（粗放放的戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理））戰(zhàn)略創(chuàng)創(chuàng)新是是方向向17-5技術(shù)支支持企業(yè)家的素素質(zhì)(TheDirectionisStrategyInnovation)軟件的劣勢勢：員工素質(zhì)低低粗放型的管管理（粗放放－體系－－高度－延延伸）吃大鍋飯的的激勵政策策沒有現(xiàn)代企企業(yè)制度硬件的劣勢勢設(shè)備能力低低下，只有有引進沒有自己的的技術(shù)原材料配套套能力低下下來自行業(yè)內(nèi)內(nèi)競爭對手手的威脅w(weakness)劣勢T(threats)威脅品牌是戰(zhàn)勝勝一切經(jīng)濟濟危機唯一一的最有力力的武器89年提價12％的風(fēng)險目標(biāo)：國內(nèi)內(nèi)名牌差異化：要要質(zhì)量不要要數(shù)量名牌階段戰(zhàn)戰(zhàn)略管理的的關(guān)鍵是不不惜一切抓抓質(zhì)量超越越競爭對手手環(huán)境的支持持、員工的的支持90多元化戰(zhàn)略略階段（建立現(xiàn)代代企業(yè)制度度，現(xiàn)代戰(zhàn)略思思想的形成成）戰(zhàn)略創(chuàng)新是是方向多元化階段段戰(zhàn)略管理理的關(guān)鍵是是抓服務(wù)、、吃“休克克魚”拉大大差距技術(shù)支持企業(yè)家的素素質(zhì)(TheDirectionisStrategyInnovation)環(huán)境的支持持、員工的的支持企業(yè)家的素素質(zhì)：干好一個后后的喜悅自身的不斷斷成熟不斷戰(zhàn)勝自自我、挑戰(zhàn)戰(zhàn)自我的闖闖勁環(huán)境的支持持市場的進一一步開放及及不斷規(guī)范范現(xiàn)代企業(yè)制制度的建立立品牌的影響響力技術(shù)的支持持消化吸收形形成自己的的技術(shù)用戶的認(rèn)可可員工的支持持成功一次后后的喜悅榜樣的力量量S(strengths)優(yōu)勢O(opportunities)機會目標(biāo)：國內(nèi)內(nèi)第一、走走向世界差異化：建建立三全服服務(wù)體系吃休克魚東方亮了再再亮西方91多元化戰(zhàn)略略階段（建立現(xiàn)代代