TOC約束理論生產(chǎn)管理培訓(xùn)手冊課件

精益TOC生產(chǎn)管理培訓(xùn)主講人：何雄敬精益TOC生產(chǎn)管理培訓(xùn)主講人：何雄敬引言企業(yè)目的賺錢引言企業(yè)目的賺錢如何才能賺錢增加銷售量賺取規(guī)模效益量本利分析法如何才能賺錢增加銷售量賺取規(guī)模效益我們企業(yè)在市場中的地位屬中小企業(yè)。遠(yuǎn)離最終顧客。同類企業(yè)眾多，競爭相當(dāng)激烈。企業(yè)資源不足，約束較多。企業(yè)的發(fā)展：滾雪球式。我們企業(yè)在市場中的地位屬中小企業(yè)。公司現(xiàn)狀與顧客的要求的差距生產(chǎn)能力不足。生產(chǎn)周期滿足不了交貨期。按訂單拉動組織滿足不了顧客的需求，出現(xiàn)了精益生產(chǎn)不能解決的問題。公司現(xiàn)狀與顧客的要求的差距生產(chǎn)能力不足。如何滿足顧客需求，又能降低生產(chǎn)成本。精益TOC給出了較為滿意的回答如何滿足顧客精益TOC給出了較為滿意的回答TOC是什么？TOC是TheoryofConstraints的簡稱，中文譯為“約束理論”。美國生產(chǎn)及庫存管理協(xié)會(APICS)又稱它為約束管理(ConstraintManagement)。

TOC是什么？TOC是TheoryofConstraiTOC是怎么發(fā)展出來？

TOC是由以色列的一位物理學(xué)家EliyahuM.Goldratt博士所創(chuàng)立的。他的第一本有關(guān)TOC的著作于1984年出版，書名為“目標(biāo)”(TheGoal)。該書以小說的行文寫成，描述一位廠長應(yīng)用TOC在短時間內(nèi)將工廠轉(zhuǎn)虧為盈的故事。成為全球的暢銷書，銷售量200萬冊以上，TOC因而廣為流傳。TOC是怎么發(fā)展出來？TOC是由以色列的一位物理學(xué)家Eli什么樣的產(chǎn)業(yè)可以應(yīng)用TOC？

TOC可以應(yīng)用到任何行業(yè)，包括盈利和非盈利的機(jī)構(gòu)。目前已應(yīng)用TOC的產(chǎn)業(yè)包括航天工業(yè)、汽車制造、半導(dǎo)體、鋼鐵、紡織、電子、機(jī)械五金、食品等行業(yè)。TOC也可應(yīng)用于學(xué)校、醫(yī)院、財團(tuán)法人、政府機(jī)構(gòu)等。美國三大汽車廠還在QS9000中將TOC列為持續(xù)改善的一種方法。TOC也可用于個人的決策與生涯規(guī)劃上。什么樣的產(chǎn)業(yè)可以應(yīng)用TOC？TOC可以應(yīng)用到任何行業(yè)，包括

TOC理論的內(nèi)容是什么？

TOC認(rèn)為，任何系統(tǒng)至少存在著一個約束，否則它就可能有無限的產(chǎn)出。因此要提高一個系統(tǒng)(任何企業(yè)或組織均可視為一個系統(tǒng))的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的約束。任何系統(tǒng)可以想像成由一連串的環(huán)所構(gòu)成，環(huán)與環(huán)相扣，這個系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決于其最弱的一環(huán)，而不是其最強(qiáng)的一環(huán)。相同的道理，我們也可以將我們的企業(yè)或機(jī)構(gòu)視為一條鏈條，每一個部門是這個鏈條其中的一環(huán)。如果我們想達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，我們必須從最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸(或約束)的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個約束決定一個企業(yè)或組織達(dá)成目標(biāo)的速率，我們必須從克服該約束著手，才可以更快速的步伐在短時間內(nèi)顯著地提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。

TOC理論的內(nèi)容是什么？

TOC認(rèn)為，任何系統(tǒng)至少存在著重要的是平衡物流，不是平衡能力；非瓶頸資源的利用率是由系統(tǒng)的其它約束條件決定的，而不是由其本身能力決定的；讓一項資源充分開動運(yùn)轉(zhuǎn)起來同使該項資源帶來效益不是同一一個涵義；瓶頸資源損失一小時相當(dāng)于整個系統(tǒng)損失一小時，而且是無法補(bǔ)救的；想方設(shè)法在非瓶頸資源上節(jié)約下一小時以提高生產(chǎn)率只是一種幻想，非瓶頸資源不應(yīng)滿負(fù)荷工作；約束理論中有9條基本原則，這些原則是：約束理論中有9條基本原則，這些原則是：約束理論中有9條基本原則，這些原則是：產(chǎn)量和庫存量是由瓶頸資源決定的；為保證瓶頸資源負(fù)荷飽滿并保證企業(yè)的產(chǎn)出，在瓶頸工序和總裝配線前應(yīng)有供緩沖用的物料儲備。瓶頸工序前可用拉式作業(yè)，其后可用推式作業(yè)。傳送批量可以不等于甚至多數(shù)情況是不應(yīng)等于加工批量；批量是根據(jù)實際情況動態(tài)變化的，而不是固定不變的；加工批量應(yīng)當(dāng)是一個變數(shù)；只有同時考慮到系統(tǒng)所有的約束條件后才能決定加工件計劃進(jìn)度的優(yōu)先級。提前期只是排進(jìn)度的結(jié)果。約束理論中有9條基本原則，這些原則是：利用TOC我們是否就可以達(dá)到無限的產(chǎn)出？

不，所有的人利用直覺上就可以判斷：現(xiàn)實中沒有一個系統(tǒng)可以有無限的產(chǎn)出。回到前面所說的鏈的比喻，如果我們強(qiáng)化了一個最弱的一環(huán)，另外一個較弱的一環(huán)就會成為新的最弱的環(huán)。拿一家公司來說，它的約束會隨時間而飄移。例如從制造到成品的分銷，或是從生產(chǎn)到研發(fā)，或是營銷業(yè)務(wù)可否接到更多客戶的訂單，在這供應(yīng)鏈上的任何一環(huán)都可能成為下一個最弱的環(huán)。有的約束是在工廠或公司內(nèi)稱之為“內(nèi)部的約束“，有的是市場或外在環(huán)境的約束稱之為“外部的約束”。因此，我們要不斷地探討：下一個約束在哪里？我們該如何克服這個新的約束？

不，所有的人利用直覺上就可以判斷：現(xiàn)實中沒有一個系統(tǒng)可以有無TOC是怎樣實際運(yùn)作的？

TOC是一種在能力管理和現(xiàn)場作業(yè)管理方面的哲理，把重點放在瓶頸工序上，保證瓶頸工序不發(fā)生停工待料．提高瓶頸工作中心的利用率，從而得到最大的有效產(chǎn)出。根據(jù)不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類型、工藝流程和物料流動的總體請況，設(shè)定管理的控制點。約束是多方面的，有市場、物料、能力、工作流程、資金、管理體制，員工行為等，其中，市場、物料和能力是主要的約束。根據(jù)市場的約束制訂物料的初步生產(chǎn)規(guī)劃，同步地用能力約束修訂，生成主生產(chǎn)計劃（MPS）；MRP／CRP也同步運(yùn)行。TOC是怎樣實際運(yùn)作的？TOC是一種在能力管理和現(xiàn)場作業(yè)管

TOC有沒有一套方法或程序可以持續(xù)地用來找出約束和克服約束？

TOC有一套思考的方法和持續(xù)改善的程序，稱為五大核心步驟(FiveFocusingSteps)，這五大核心步驟是：第一步，找出（Identify）系統(tǒng)中存在哪些約束。

第二步，最大限度利用（Exploit）瓶頸，即提高瓶頸利用率。第三步，使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。

第四步，打破（Elevate）瓶頸，即設(shè)法把第一步中找出的瓶頸轉(zhuǎn)移到別處，使它不再是企業(yè)的瓶頸。第五步，重返（Repeat）第一步，別讓惰性成了瓶頸，即持續(xù)改善。

TOC有沒有一套方法或程序可以TOC有一套思考的方法和持續(xù)這個五大核心步驟可以讓人們有能力以邏輯和系統(tǒng)的方式回答任何想作持續(xù)改善時必會問的三個問題：

1.要改進(jìn)什么？(Whattochange？)

2.要改進(jìn)成什么？(Towhattochange？)

3.怎樣使改進(jìn)得以實現(xiàn)？(Howtocausethechange？)

這三個問題可以應(yīng)用到各式各樣的題目上，包括生產(chǎn)、分銷、項目管理、公司戰(zhàn)略的制定、溝通、授權(quán)、團(tuán)隊建設(shè)等。

這個五大核心步驟可以讓人們有能力以邏輯和系統(tǒng)的方式回答任何想如何提出瓶頸的產(chǎn)出：1、消除瓶頸作業(yè)的閑置時間。2、供料外包的決策。3、減少瓶頸的整備和處理時間的決策。－線外調(diào)整；合并訂單生產(chǎn)……4、改善品質(zhì)的決策，提升品質(zhì)。－加工前全檢如何提出瓶頸的產(chǎn)出：1、消除瓶頸作業(yè)的閑置時間。訂單評審應(yīng)關(guān)注的事項：1、審查產(chǎn)成品庫存是否足夠？2、如果成品庫存不夠，要求投產(chǎn)所欠數(shù)量時，則應(yīng)進(jìn)行瓶頸產(chǎn)能負(fù)荷審查，以判斷產(chǎn)能是否足夠？是否需外包？加班？3、接著審查原材料的庫存是否足夠？如果需要另外采購，采購前置期是否足夠。4、審查顧客的交貨前置期是否足夠。訂單評審應(yīng)關(guān)注的事項：生產(chǎn)周期加上物料前置期不能滿足顧客需求時可能采取的措施：1、縮短我們的制造周期。2、縮短采購前置期，包括供應(yīng)商的前置期。3、儲備前置期最長的原材料。4、生產(chǎn)半成品。生產(chǎn)成品庫存。生產(chǎn)周期加上物料前置期不能滿足顧客需求時可能采取的措施：1、DBR模型根據(jù)瓶頸的節(jié)奏（繩ROPE）根據(jù)交期（繩ROPE）來決定投料時機(jī)來決定瓶頸的節(jié)奏投料市場

受限產(chǎn)能緩沖出貨緩沖ABCDEGF存貨存貨DBR模型根據(jù)瓶頸的節(jié)奏（繩ROPE）DBR管理模型回饋參數(shù)規(guī)劃輸入識別鼓鼓、緩沖、繩（配置）緩沖管理（監(jiān)視）DBR管理模型鼓、緩沖、繩緩沖管理步驟1：確認(rèn)－系統(tǒng)限制1、為了完成加工需要最長等待時間的工序。2、最常中斷下游工作的工序。3、提名某個工序（待加工在制品庫存最多的工序）。步驟1：確認(rèn)－系統(tǒng)限制1、為了完成加工需要最長等待時間的工序步驟二：剝削－充分利用系統(tǒng)的限制瓶頸增加一個小時的產(chǎn)能，系統(tǒng)增加一個小時的產(chǎn)能。生產(chǎn)排程的意義：協(xié)調(diào)訂單，全作業(yè)能如期完成，獲得更佳的組織目標(biāo)或績效：準(zhǔn)時交貨縮短制造周期使現(xiàn)場人員有所依循。步驟二：剝削－充分利用系統(tǒng)的限制瓶頸增加一個小時的產(chǎn)能，系統(tǒng)瓶頸排程的規(guī)則1、交期晚的先排。避免訂單交期延誤。2、若交期相同，則加工時間長的先排，以減少庫存。3、若交期相同且加工時間相同，不賺錢的先排。4、先拉后。5、適當(dāng)考慮并批生產(chǎn)。瓶頸排程的規(guī)則1、交期晚的先排。避免訂單交期延誤。步驟三：全力配合－保護(hù)系統(tǒng)限制

緩沖管理1、概念。緩沖周期；現(xiàn)在制造周期的一半。緩沖空洞區(qū)域3區(qū)域2區(qū)域1投料日期緩沖檢查時間緩沖原點鼓的開工日/緩沖結(jié)束時間步驟三：全力配合－保護(hù)系統(tǒng)限制

緩沖是系統(tǒng)穩(wěn)定度的衡量1、緩沖狀態(tài)＞66%所占比率大約10%緩沖設(shè)置合理。2、緩沖狀態(tài)＞66%所占比率遠(yuǎn)＞10%緩沖設(shè)置不合理，應(yīng)加大緩沖。3、緩沖狀態(tài)＞66%所占比率＜10%緩沖設(shè)置不合理，應(yīng)減少緩沖。緩沖是系統(tǒng)穩(wěn)定度的衡量1、緩沖狀態(tài)＞66%所占比率大約10%步驟四：松綁－提升系統(tǒng)限制的能力提升瓶頸的方法：－休息時間保持自動化設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)。－確保換線是交錯的（線外/線內(nèi)）/階梯式的。－避免換線人員的多重任務(wù)。－機(jī)器故障時的快速修復(fù)。－提升瓶頸的品質(zhì)。－去除瓶頸不需要的工作、動作。－添購新設(shè)備。步驟四：松綁－提升系統(tǒng)限制的能力提升瓶頸的方法：快速換模／換線的四步驟將換線所需的動作區(qū)分為線內(nèi)和線外的準(zhǔn)備時間。把需要在線內(nèi)準(zhǔn)備的任務(wù)想辦法變成在線外準(zhǔn)備。把必須在線內(nèi)設(shè)置的作業(yè)，想辦法簡化，力求可以在最短時間完成。依設(shè)計好的方案第一時間完成設(shè)置，不再做任何調(diào)整?？焖贀Q模／換線的四步驟將換線所需的動作區(qū)分為線內(nèi)和線外的準(zhǔn)備設(shè)備綜合效能OEE概念：－工作時間：一天或一月里設(shè)備可以運(yùn)轉(zhuǎn)的時間。－負(fù)荷時間；扣除管理所必需的時間，一天或一月里設(shè)備必須運(yùn)轉(zhuǎn)的時間。（扣除停機(jī)時間：生產(chǎn)計劃上的停機(jī)時間；定期維修時間；日常管理上必要的朝會及其他停機(jī)時間）－稼動時間：設(shè)備實際運(yùn)轉(zhuǎn)的時間。（扣除停機(jī)時間：故障、換線換模、更換刀具及其它停機(jī)時間）－凈稼動時間：產(chǎn)出數(shù)量在標(biāo)準(zhǔn)速度下的理論運(yùn)轉(zhuǎn)時間。（扣除性能損失時間：短暫停機(jī)和速度降低的時間）－價值稼動時間：在凈稼動時間內(nèi)生產(chǎn)良品的時間。（扣除生產(chǎn)／整修不良品的時間）設(shè)備綜合效能OEE概念：妨害設(shè)備效率的七大損失故障換線、換模刀具（磨損、更換）暖機(jī)短暫停機(jī)速度降低品質(zhì)不良、人工整修妨害設(shè)備效率的七大損失故障設(shè)備綜合效能（OEE）的計算

負(fù)荷時間－停止時間時間稼動率＝負(fù)荷時間負(fù)荷時間－停止時間性能稼動率＝負(fù)荷時間

加工數(shù)量－不良數(shù)量良品率＝加工數(shù)量設(shè)備綜合效能＝時間稼動率×性能稼動率×良品率設(shè)備綜合效能（OEE）的計算負(fù)荷時間－停止時間思考：你開展班組工作中瓶頸在哪里？有沒有把大量精力花費在不產(chǎn)生或者產(chǎn)生很少效益的問題上的事情發(fā)生？平時工作中站在自己部門角度考慮問題嗎？有沒有站在整體角度考慮過這些問題？比如：瓶頸工區(qū)缺半制品情況，或者瓶頸工段退回半制品情況發(fā)生的時候，您是如何應(yīng)對的。思考：演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！精益TOC生產(chǎn)管理培訓(xùn)主講人：何雄敬精益TOC生產(chǎn)管理培訓(xùn)主講人：何雄敬引言企業(yè)目的賺錢引言企業(yè)目的賺錢如何才能賺錢增加銷售量賺取規(guī)模效益量本利分析法如何才能賺錢增加銷售量賺取規(guī)模效益我們企業(yè)在市場中的地位屬中小企業(yè)。遠(yuǎn)離最終顧客。同類企業(yè)眾多，競爭相當(dāng)激烈。企業(yè)資源不足，約束較多。企業(yè)的發(fā)展：滾雪球式。我們企業(yè)在市場中的地位屬中小企業(yè)。公司現(xiàn)狀與顧客的要求的差距生產(chǎn)能力不足。生產(chǎn)周期滿足不了交貨期。按訂單拉動組織滿足不了顧客的需求，出現(xiàn)了精益生產(chǎn)不能解決的問題。公司現(xiàn)狀與顧客的要求的差距生產(chǎn)能力不足。如何滿足顧客需求，又能降低生產(chǎn)成本。精益TOC給出了較為滿意的回答如何滿足顧客精益TOC給出了較為滿意的回答TOC是什么？TOC是TheoryofConstraints的簡稱，中文譯為“約束理論”。美國生產(chǎn)及庫存管理協(xié)會(APICS)又稱它為約束管理(ConstraintManagement)。

TOC是什么？TOC是TheoryofConstraiTOC是怎么發(fā)展出來？

TOC是由以色列的一位物理學(xué)家EliyahuM.Goldratt博士所創(chuàng)立的。他的第一本有關(guān)TOC的著作于1984年出版，書名為“目標(biāo)”(TheGoal)。該書以小說的行文寫成，描述一位廠長應(yīng)用TOC在短時間內(nèi)將工廠轉(zhuǎn)虧為盈的故事。成為全球的暢銷書，銷售量200萬冊以上，TOC因而廣為流傳。TOC是怎么發(fā)展出來？TOC是由以色列的一位物理學(xué)家Eli什么樣的產(chǎn)業(yè)可以應(yīng)用TOC？

TOC可以應(yīng)用到任何行業(yè)，包括盈利和非盈利的機(jī)構(gòu)。目前已應(yīng)用TOC的產(chǎn)業(yè)包括航天工業(yè)、汽車制造、半導(dǎo)體、鋼鐵、紡織、電子、機(jī)械五金、食品等行業(yè)。TOC也可應(yīng)用于學(xué)校、醫(yī)院、財團(tuán)法人、政府機(jī)構(gòu)等。美國三大汽車廠還在QS9000中將TOC列為持續(xù)改善的一種方法。TOC也可用于個人的決策與生涯規(guī)劃上。什么樣的產(chǎn)業(yè)可以應(yīng)用TOC？TOC可以應(yīng)用到任何行業(yè)，包括

TOC理論的內(nèi)容是什么？

TOC認(rèn)為，任何系統(tǒng)至少存在著一個約束，否則它就可能有無限的產(chǎn)出。因此要提高一個系統(tǒng)(任何企業(yè)或組織均可視為一個系統(tǒng))的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的約束。任何系統(tǒng)可以想像成由一連串的環(huán)所構(gòu)成，環(huán)與環(huán)相扣，這個系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決于其最弱的一環(huán)，而不是其最強(qiáng)的一環(huán)。相同的道理，我們也可以將我們的企業(yè)或機(jī)構(gòu)視為一條鏈條，每一個部門是這個鏈條其中的一環(huán)。如果我們想達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，我們必須從最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸(或約束)的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個約束決定一個企業(yè)或組織達(dá)成目標(biāo)的速率，我們必須從克服該約束著手，才可以更快速的步伐在短時間內(nèi)顯著地提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。

TOC理論的內(nèi)容是什么？

TOC認(rèn)為，任何系統(tǒng)至少存在著重要的是平衡物流，不是平衡能力；非瓶頸資源的利用率是由系統(tǒng)的其它約束條件決定的，而不是由其本身能力決定的；讓一項資源充分開動運(yùn)轉(zhuǎn)起來同使該項資源帶來效益不是同一一個涵義；瓶頸資源損失一小時相當(dāng)于整個系統(tǒng)損失一小時，而且是無法補(bǔ)救的；想方設(shè)法在非瓶頸資源上節(jié)約下一小時以提高生產(chǎn)率只是一種幻想，非瓶頸資源不應(yīng)滿負(fù)荷工作；約束理論中有9條基本原則，這些原則是：約束理論中有9條基本原則，這些原則是：約束理論中有9條基本原則，這些原則是：產(chǎn)量和庫存量是由瓶頸資源決定的；為保證瓶頸資源負(fù)荷飽滿并保證企業(yè)的產(chǎn)出，在瓶頸工序和總裝配線前應(yīng)有供緩沖用的物料儲備。瓶頸工序前可用拉式作業(yè)，其后可用推式作業(yè)。傳送批量可以不等于甚至多數(shù)情況是不應(yīng)等于加工批量；批量是根據(jù)實際情況動態(tài)變化的，而不是固定不變的；加工批量應(yīng)當(dāng)是一個變數(shù)；只有同時考慮到系統(tǒng)所有的約束條件后才能決定加工件計劃進(jìn)度的優(yōu)先級。提前期只是排進(jìn)度的結(jié)果。約束理論中有9條基本原則，這些原則是：利用TOC我們是否就可以達(dá)到無限的產(chǎn)出？

不，所有的人利用直覺上就可以判斷：現(xiàn)實中沒有一個系統(tǒng)可以有無限的產(chǎn)出?；氐角懊嫠f的鏈的比喻，如果我們強(qiáng)化了一個最弱的一環(huán)，另外一個較弱的一環(huán)就會成為新的最弱的環(huán)。拿一家公司來說，它的約束會隨時間而飄移。例如從制造到成品的分銷，或是從生產(chǎn)到研發(fā)，或是營銷業(yè)務(wù)可否接到更多客戶的訂單，在這供應(yīng)鏈上的任何一環(huán)都可能成為下一個最弱的環(huán)。有的約束是在工廠或公司內(nèi)稱之為“內(nèi)部的約束“，有的是市場或外在環(huán)境的約束稱之為“外部的約束”。因此，我們要不斷地探討：下一個約束在哪里？我們該如何克服這個新的約束？

不，所有的人利用直覺上就可以判斷：現(xiàn)實中沒有一個系統(tǒng)可以有無TOC是怎樣實際運(yùn)作的？

TOC是一種在能力管理和現(xiàn)場作業(yè)管理方面的哲理，把重點放在瓶頸工序上，保證瓶頸工序不發(fā)生停工待料．提高瓶頸工作中心的利用率，從而得到最大的有效產(chǎn)出。根據(jù)不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類型、工藝流程和物料流動的總體請況，設(shè)定管理的控制點。約束是多方面的，有市場、物料、能力、工作流程、資金、管理體制，員工行為等，其中，市場、物料和能力是主要的約束。根據(jù)市場的約束制訂物料的初步生產(chǎn)規(guī)劃，同步地用能力約束修訂，生成主生產(chǎn)計劃（MPS）；MRP／CRP也同步運(yùn)行。TOC是怎樣實際運(yùn)作的？TOC是一種在能力管理和現(xiàn)場作業(yè)管

TOC有沒有一套方法或程序可以持續(xù)地用來找出約束和克服約束？

TOC有一套思考的方法和持續(xù)改善的程序，稱為五大核心步驟(FiveFocusingSteps)，這五大核心步驟是：第一步，找出（Identify）系統(tǒng)中存在哪些約束。

第二步，最大限度利用（Exploit）瓶頸，即提高瓶頸利用率。第三步，使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。

第四步，打破（Elevate）瓶頸，即設(shè)法把第一步中找出的瓶頸轉(zhuǎn)移到別處，使它不再是企業(yè)的瓶頸。第五步，重返（Repeat）第一步，別讓惰性成了瓶頸，即持續(xù)改善。

TOC有沒有一套方法或程序可以TOC有一套思考的方法和持續(xù)這個五大核心步驟可以讓人們有能力以邏輯和系統(tǒng)的方式回答任何想作持續(xù)改善時必會問的三個問題：

1.要改進(jìn)什么？(Whattochange？)

2.要改進(jìn)成什么？(Towhattochange？)

3.怎樣使改進(jìn)得以實現(xiàn)？(Howtocausethechange？)

這三個問題可以應(yīng)用到各式各樣的題目上，包括生產(chǎn)、分銷、項目管理、公司戰(zhàn)略的制定、溝通、授權(quán)、團(tuán)隊建設(shè)等。

這個五大核心步驟可以讓人們有能力以邏輯和系統(tǒng)的方式回答任何想如何提出瓶頸的產(chǎn)出：1、消除瓶頸作業(yè)的閑置時間。2、供料外包的決策。3、減少瓶頸的整備和處理時間的決策。－線外調(diào)整；合并訂單生產(chǎn)……4、改善品質(zhì)的決策，提升品質(zhì)。－加工前全檢如何提出瓶頸的產(chǎn)出：1、消除瓶頸作業(yè)的閑置時間。訂單評審應(yīng)關(guān)注的事項：1、審查產(chǎn)成品庫存是否足夠？2、如果成品庫存不夠，要求投產(chǎn)所欠數(shù)量時，則應(yīng)進(jìn)行瓶頸產(chǎn)能負(fù)荷審查，以判斷產(chǎn)能是否足夠？是否需外包？加班？3、接著審查原材料的庫存是否足夠？如果需要另外采購，采購前置期是否足夠。4、審查顧客的交貨前置期是否足夠。訂單評審應(yīng)關(guān)注的事項：生產(chǎn)周期加上物料前置期不能滿足顧客需求時可能采取的措施：1、縮短我們的制造周期。2、縮短采購前置期，包括供應(yīng)商的前置期。3、儲備前置期最長的原材料。4、生產(chǎn)半成品。生產(chǎn)成品庫存。生產(chǎn)周期加上物料前置期不能滿足顧客需求時可能采取的措施：1、DBR模型根據(jù)瓶頸的節(jié)奏（繩ROPE）根據(jù)交期（繩ROPE）來決定投料時機(jī)來決定瓶頸的節(jié)奏投料市場

受限產(chǎn)能緩沖出貨緩沖ABCDEGF存貨存貨DBR模型根據(jù)瓶頸的節(jié)奏（繩ROPE）DBR管理模型回饋參數(shù)規(guī)劃輸入識別鼓鼓、緩沖、繩（配置）緩沖管理（監(jiān)視）DBR管理模型鼓、緩沖、繩緩沖管理步驟1：確認(rèn)－系統(tǒng)限制1、為了完成加工需要最長等待時間的工序。2、最常中斷下游工作的工序。3、提名某個工序（待加工在制品庫存最多的工序）。步驟1：確認(rèn)－系統(tǒng)限制1、為了完成加工需要最長等待時間的工序步驟二：剝削－充分利用系統(tǒng)的限制瓶頸增加一個小時的產(chǎn)能，系統(tǒng)增加一個小時的產(chǎn)能。生產(chǎn)排程的意義：協(xié)調(diào)訂單，全作業(yè)能如期完成，獲得更佳的組織目標(biāo)或績效：準(zhǔn)時交貨縮短制造周期使現(xiàn)場人員有所依循。步驟二：剝削－充分利用系統(tǒng)的限制瓶頸增加一個小時的產(chǎn)能，系統(tǒng)瓶頸排程的規(guī)則1、交期晚的先排。避免訂單交期延誤。2、若交期相同，則加工時間長的先排，以減少庫存。3、若交期相同且加工時間相同，不賺錢的先排。4、先拉后。5、適當(dāng)考慮并批生產(chǎn)。瓶頸排程的規(guī)則1、交期晚的先排。避免訂單交期延誤。步驟三：全力配合－保護(hù)系統(tǒng)限制

緩沖管理1、概念。緩沖周期；現(xiàn)在制造周期的一半。緩沖空洞區(qū)域3區(qū)域2區(qū)域1投料日期緩沖檢查時間緩沖原點鼓的開工日/緩沖結(jié)束時間步驟三：全力配合－保護(hù)