管理學課件第九章領導

領導激勵 溝通

第四篇領導領導第四篇領導1第一節(jié)領導的本質與內(nèi)容1.名詞——領導人、領導者領導是指為實現(xiàn)組織目標，進行決策、計劃、組織、控制和委派職責等工作而去指揮或引導下屬的人。

2.動詞——管理工作、管理職能領導是指領導者利用組織所賦予的職權和個人所具有的能力，指揮、命令和引導、影響下屬為完成組織目標而努力工作的過程。一、領導的兩種含義第九章領導第一節(jié)領導的本質與內(nèi)容1.名詞——領導人、領導者2.2孔茨、奧唐奈給領導的定義較有代表性：它揭示了三個要點：１．領導的本質，即影響力；２．領導是過程，更是藝術創(chuàng)造的過程；越是高層領導，其面對的因素越是復雜和不確定，其部下也是千差萬別。３．領導的目的－－使人們情愿地、熱心地為實現(xiàn)組織或群體的目標而努力領導是一種影響力，是對人們施加影響的藝術或過程，從而使人們情愿地、熱心地為實現(xiàn)組織或群體的目標而努力．孔茨、奧唐奈給領導的定義較有代表性：領導是一種影響力，是對人3二、領導與管理的區(qū)別和聯(lián)系管理者：擁有合法權力進行獎勵和處罰，影響力來自職位所賦予的正式權力；領導者：可以是任命的，也可以是從群體中產(chǎn)生出來的，實質在于影響，即法定影響力和自身影響力。領導的本質在于影響或引導而非指揮或命令共性：兩者都是一種在組織內(nèi)影響他人的協(xié)調活動，實現(xiàn)組織目標的過程。兩者的基本權力都來自于組織的崗位設置區(qū)別：領導是管理的一個方面；管理的權力簡歷在合法的、強制性權力基礎上，而領導的權力還可以建立在個人權力基礎上。二、領導與管理的區(qū)別和聯(lián)系管理者：擁有合法權力進行獎勵和處罰4三、領導的作用指揮：胸懷全局、高瞻遠矚、運籌帷幄，幫助下屬認清環(huán)境，指導活動的方向、目標和路徑激勵協(xié)調：內(nèi)部下屬之間的關系；組織與外部環(huán)境之間的關系建設企業(yè)文化三、領導的作用指揮：胸懷全局、高瞻遠矚、運籌帷幄，幫助下屬認5四、領導的權力來源領導的影響力職位權力非職權影響 力法定權獎賞權懲罰權感召權專長權四、領導的權力來源領導的影響力職位權力非職權影響 力法獎懲感6五、權力的基礎權力是一個人影響他人的能力，包括二個方面的內(nèi)容：權力是依賴的函數(shù)，只有當一個人控制了你所期望擁有的東西時，他才對你擁有權力，即別人對你有依賴關系人們對自己的行為有一定的自主權，一個人會根據(jù)自己從別人哪兒得到利益的大小決定是否受別人控制或依賴于別人權力的基礎：掌握的資源決定了權力大小資源的重要性資源的稀缺性資源的替代性五、權力的基礎權力是一個人影響他人的能力，包括二個方面的內(nèi)容7五、權力的基礎權力與領導關系權力與領導的差別在于目標的相容性。權力只需要依賴，并不要求構成權力關系的雙方有一致目標；領導則要求雙方一致的方向權力對領導工作的作用：權力是領導的基礎；組織中權力的配置決定了領導工作的方式；正確對待權力是領導工作成功的保證，權力本身的作用在于引而不發(fā)，而不是他的實際應用。組織運用懲罰權力的重要意義在于告誡員工其行為會帶來什么后果。領導者希望通過引而不發(fā)的權力來建立一種符合組織要求的行為模式。五、權力的基礎權力與領導關系8第二節(jié)領導風格的分類一、基于權力運用的領導風格分類1.專制式2.民主式3.放任式4.仁慈專制式5.支持式第二節(jié)領導風格的分類一、基于權力運用的領導風格分類9領導風格的連續(xù)變化領導職權的運用下屬自主的范圍專制式仁慈專制式……支持式民主式放任式領導風格的連續(xù)變化領導職權的運用下屬自主的范圍專制式仁慈專制10領導連續(xù)統(tǒng)一體理論坦南鮑姆（Tannenbaum）和施米特（Schmidt）在1958年提出了領導連續(xù)統(tǒng)一體理論。中心思想認為專制的領導方式（即以上級為中心的領導方式）和民主領導方式（即以下級為中心的領導方式）是領導方式連續(xù)統(tǒng)一體的兩個極端點，在這兩點之間還存在著許多種不同程度的專制方式和民主方式的混合形式。領導者總是選擇其中最合適的領導方式以求得有效的領導。在不同的情況下，領導者為了取得有效的領導可能采取不同的領導方式。換言之，一位領導者并不一定有一種固定的領導方式，而是可能在不同的情況下采取不同的領導方式。領導連續(xù)統(tǒng)一體理論11領導連續(xù)統(tǒng)一體理論領導連續(xù)統(tǒng)一體理論12立克特的四種領導方式專制－權威式(專制命令式)開明－權威式（溫和命令式）協(xié)商式群體參與式采用第四種行為的主管人員比較多取得較大成績立克特的四種領導方式專制－權威式(專制命令式)13立克特的四種領導方式1．專權的命令式企業(yè)管理當局對下屬毫不信任，很少讓下屬參與決策。大部分的決策和組織目標都是由高級管理階層決定并向下推行。下屬被迫在恐懼、威脅、處罰之下工作，報酬不多，至多只能滿足生理上的需要和安全上的需要。上下級之間的信息交流很少。即使有些信息交流，也是在恐懼和互不信任的氣氛中進行的。在這種制度之下，最易形成與正式組織的目標相對立的非正式組織。立克特的四種領導方式1．專權的命令式14立克特的四種領導方式2．溫和的命令式重要方針由最高階層制定，但有許多具體決策則由較低階層按規(guī)定做出。企業(yè)管理當局一方面用報酬，另一方面用有形與無形的懲罰來激勵和督促職工完成生產(chǎn)任務。上下之間的信息交流雖然較多，但并不是以平等地位和在互相信任的氣氛中進行的。最后的控制權仍屬于最高階層，但中、下管理階層也有某些控制權。在這種制度之下，通常也會形成非正式組織，但其目標不一定同正式組織的目標相對立。立克特的四種領導方式2．溫和的命令式15立克特的四種領導方式3．協(xié)商式企業(yè)管理當局對下屬有相當?shù)男湃?，但并不完全信任。重要方針由最高階層制定，但下屬對較低層次的問題可做明確的決定。組織中的信息交流上下并行地進行，通常是在相當程度的信任氣氛中進行的。有相當部分的控制權由上級授權給下屬掌握。職工不論上下都有責任感。企業(yè)管理當局主要采用付給報酬（包括精神上的報酬）的方式，偶爾也采用懲罰或讓職工參與的方式來激勵和督促職工完成生產(chǎn)任務。在這種制度中，可能產(chǎn)生非正式組織，但它可能支持正式組織的目標，只會部分地反對正式組織的目標。立克特的四種領導方式3．協(xié)商式16立克特的四種領導方式4．參與式企業(yè)管理當局對下屬有完全的信心和信任。決策權和控制權不是集中于上層，而是分布于整個組織中，較低階層也能參與。不僅有上下之間的信息交流，而且有同事之間橫向的信息交流。這些信息交流是在互相信任和友好的氣氛中深入進行的。在這種制度之下，非正式組織同正式組織通常是合而為一的，所有的力量（包括工作上的和人際關系的）都為實現(xiàn)組織目標而努力。同時，組織目標同個人目標也是一致的。立克特的四種領導方式4．參與式17立克特的四種領導方式在上述四種領導方式中，專權的命令式是傳統(tǒng)的領導方式，溫和的命令式和協(xié)商式同專權的命令式雖有程度上的差別，但并無本質上的不同，都屬于命令式或權力主義的。前三種制度可以統(tǒng)稱為權力主義管理方式。只有參與式管理方式才是效率高的管理方式。參與式管理績效高的原因是員工的高度參與管理以及在實踐中的高度相互支持。立克特的四種領導方式在上述四種領導方式中，專權的命令式是傳統(tǒng)18二、基于態(tài)度與行為取向的領導行為1.以任務為中心2.以人員為中心3.任務和人員結合二、基于態(tài)度與行為取向的領導行為1.以任務為中心19三、基于思維方式的領導風格分類1.事務型2.戰(zhàn)略型三、基于思維方式的領導風格分類1.事務型20

如前所述，領導就是領導人運用權力或影響力對他人施加影響作用的過程。第三節(jié)領導理論1.領導者2.領導風格3.領導工作的情境領導的效能取決于以下三個方面：如前所述，領導就是領導人運用權力或影響力對他人施加影響21一、領導特質理論——認為領導者的個人特質是決定領導效能的關鍵因素。（20世紀40－50年代盛行）

領導者的能力是先天賦予的，而不是后天培養(yǎng)的，即便某些特質可以通過“學習”而來，但人們學習能力的差異也是與生俱來的。1.觀點：一、領導特質理論——認為領導者的個人特質是決定領導效能22領導者素質包括：身體特質背景特質智力特質性格特質社交特質工作相關特質中國傳統(tǒng)的認識：大智（有謀略）大勇（有魄力）大度（有氣量）2.研究重點：——領導者與非領導者以及有效領導與無效領導之間的素質差別領導者素質包括：中國傳統(tǒng)的認識：2.研究重點：——領導者與非233.領導特質理論的缺陷（1）對有效領導所應具備特質的內(nèi)容及相對重要性的認識很不一致，甚至相互沖突；（2）認為領導是先天的，有片面性；（3）忽視了被領導者及其他情境因素對領導效能的影響。20世紀90年代的新觀點：領導者有共同特性，但非先天具有，而是后天學習形成的。3.領導特質理論的缺陷（1）對有效領導所應具備特質的內(nèi)容及相24德魯克指出：領導的有效性是來自一種后天的習慣，是一系列實踐的綜合成功領導的特性：進取心領導愿望誠實與正直自信智慧業(yè)務知識對別人麻木不仁，吹毛求疵，舉止兇狠狂妄冷漠、孤僻、驕傲自大背信棄義野心過大、玩弄權術管頭管腳，獨斷專行缺乏建立一支同心協(xié)力的隊伍的能力心胸狹窄，挑選無能之輩擔任下屬目光短淺，缺乏戰(zhàn)略眼光犟頭倔腦，無法適應不同的上司偏聽偏信，過分依賴一個顧問懦弱無能，不敢行動猶豫不決，無法決斷不成功領導品質德魯克指出：領導的有效性是來自一種后天的習慣，是一系列實踐的25二、領導行為理論——出現(xiàn)于20世紀50年代以后觀點：個人可以通過合適的、最優(yōu)的領導行為的學習和培訓而使其更加有效地開展領導工作。二、領導行為理論261.領導行為四分圖俄亥俄州立大學提出領導的各種行為歸納為(1)結構維度。是指為了達成組織目標，領導者界定和構造群體內(nèi)關系的程度，包括領導者規(guī)劃工作、界定任務關系和明確目標的行為。領導者具有較高的結構維度，就傾向于關注目標和結果，傾向于建立明確的溝通形式和渠道，明確規(guī)章、計劃、崗位責任和完成工作的方式，并使用職權與獎懲去監(jiān)控和促使目標的實現(xiàn)?；蛘哒f，高結構維度的領導者對任務能否完成的關心程度遠高于對組織中人際關系和諧的關心程度。(2)關懷維度。是指領導者尊重和關心下屬的感情的程度，更愿意與之建立相互信任、雙向交流的工作關系。高關懷維度的領導者強調相互信任、尊重、和諧的群體關系，支持開放的溝通和廣泛的參與，關懷下級個人需要、福利和滿意程度，與下級溝通對話并鼓勵下級參與決策的制定。總之，高關懷維度的領導者特別重視群體關系的和諧以及與下屬心理上的親近。

1.領導行為四分圖俄亥俄州立大學提出領導的各種行為歸納271.領導行為四分圖

低結構高關心人

高結構高關心人低結構低關心人高結構低關心人高關懷低結構緯度高1.領導行為四分圖低結構高結構高282.管理方格論由布萊克和穆頓提出，1964年出版《管理方格論》，20世紀60年代受到普遍推崇。在企業(yè)管理的領導工作中往往出現(xiàn)一些極端的方式，或者以生產(chǎn)為中心，或者以人為中心，或者以X理論為依據(jù)而強調靠監(jiān)督，或者以Y理論為依據(jù)而強調相信人。為避免趨于極端，克服以往各種領導方式理論中的“非此即彼”的絕對化觀點，他們指出：在對生產(chǎn)關心的領導方式和對人關心的領導方式之間，可以有使二者在不同程度上互相結合的多種領導方式。

將領導者按他們的績效導向行為（稱為對生產(chǎn)的關心）和維護導向行為（稱為對人員的關心）進行評估，給出等級分值，然后把分值標注在兩個維度的坐標界面上，并劃分成9個等級，從而生成81種不同的領導類型。分析方法：2.管理方格論由布萊克和穆頓提出，1964年出版《管理方格論299.11.15.59.91.9對人的關心對生產(chǎn)的關心低低高高鄉(xiāng)村俱樂部式團隊式貧乏式任務式中庸式管理方格論認為，9.9型團隊式領導是一種最理想的領導風格。9.11.15.59.91.9對人的關心對生產(chǎn)的關心低低高高302.管理方格論1.l貧乏型領導，對生產(chǎn)和人的關心程度都很小9.l任務型管理，重點抓生產(chǎn)任務，不大注意人的因素1.9鄉(xiāng)村俱樂部型領導，重點在于關心人，企業(yè)充滿輕松友好氣氛，不大關心生產(chǎn)任務5.5中間型領導，既不偏重于關心生產(chǎn)，也不偏重于關心人，完成任務不突出9.9團隊或理想型領導，對生產(chǎn)和對人都很關心，能使組織的目標和個人的需要最理想最有效地結合起來

2.管理方格論1.l貧乏型領導，對生產(chǎn)和人的關心程度都很小312.管理方格論布萊克和莫頓認為，9.9型表明，在對生產(chǎn)的關心和對人的關心這兩個因素之間，并沒有必然的沖突。他們通過有情報根據(jù)的自由選擇、積極參與、相互信任、開放的溝通、目標和目的、沖突的解決辦法、個人責任、評論、工作活動等9個方面的比較，認為9.9型最有利于企業(yè)的績效。所以，企業(yè)領導者應該客觀地分析企業(yè)內(nèi)外的各種情況，把自己的領導方式改造成為9.9理想型管理方式，以達到最高的效率2.管理方格論布萊克和莫頓認為，9.9型表明，在對生產(chǎn)的關心32向9.9管理方式發(fā)展的五個階段的培訓組織的每個人都卷入方格學習，并用它來評價自己的管理風格。進行班組建設，以健全的協(xié)作文化取代陳舊的傳統(tǒng)、先例和過去的實踐，建立優(yōu)秀的目標，增強個人在職位行為中的客觀性等。群體間關系的開發(fā)，利用一種系統(tǒng)性的構架來分析群體間的協(xié)調問題恰當?shù)乩煤萌后w間的對抗以從中發(fā)現(xiàn)組織中存在的管理問題，利用這種有控制的對抗和識別為建立一體化所必須解決的癥結問題，為使各單元之間的合作關系不斷改善作下一次實施計劃設計理想的戰(zhàn)略組織模型，要明確確定最低限度的和最優(yōu)化的公司財務目標，在公司未來要進行的經(jīng)營活動、要打入的市場范圍和特征、要怎樣創(chuàng)造一個能夠具有協(xié)力效果的組織結構、決策基本政策和開發(fā)的目標等方面有明確的描述，以此作為公司的基本綱領，作為日常運作的基礎。貫徹開發(fā)。研究現(xiàn)有組織，找出目前營運方法與按理想戰(zhàn)略模型的差距，明確企業(yè)應該在哪些方面進行改進，設計出如何改進的目標模式，在向理想模型轉變的同時使企業(yè)正常運轉。布萊克和莫頓認為，通過這樣的努力，就可以使企業(yè)逐步改進現(xiàn)有管理模式中的缺點，逐步進步到9.9的管理模式上。向9.9管理方式發(fā)展的五個階段的培訓組織的每個人都卷入方格33三、領導情境論（一）菲德勒權變理論——認為不存在普遍適用的領導特性和領導風格，有效的領導能因自己所處情境的不同而變化自己的領導行為和領導風格。認為有效的領導行為必須隨著被領導者的特點和環(huán)境的變化而變化。1.權變理論三、領導情境論（一）菲德勒權變理論——認為不存在普遍適用的領34

s=f（L，F(xiàn)，E）s－領導方式L－領導者的特征F－追隨者的特征E－環(huán)境即領導方式是領導者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)?？捎霉絹肀硎具@一觀點：領導者特征主要是指領導者的個人品質、價值觀和工作經(jīng)歷。追隨者特征指追隨者的個人品質、工作能力、價值觀等。環(huán)境主要是指工作特征、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等。s=f（L，F(xiàn)，E）可用公式來表示這一觀35a.三種權變因素：①職位權力的大?。虎谌蝿战Y構是否明確；③上下級關系（下屬樂于追隨的程度）。b.一種分析模式：LPC問卷（最不喜歡的同事，Leastpreferredcoworkerquestionnaire）量表。該量表主要內(nèi)容是詢問領導者對最不與自己合作的同事的評價。如果領導者對LPC批評得一無是處，則被認為是只關心生產(chǎn)的領導（低LPC型領導方式）；如果給以善意的評價，則被認為注重人際關系和個人聲望，是以人為主的領導。（高LPC型領導方式）2.菲德勒模型a.三種權變因素：①職位權力的大小；②任務結構是否明確；③上36

根據(jù)菲德勒的研究認為：低LPC型領導比較注重任務的完成，如果環(huán)境較差,他將首先保證完成任務,環(huán)境改善后，任務能夠較好地完成，這時其目標將是搞好人際關系。高LPC型領導正好相反。低LPC型領導高LPC型領導領導低目標領導高目標工作工作環(huán)境較差環(huán)境較好人際關系人際關系根據(jù)菲德勒的研究認為：低LPC型領導比較注重任務的37人際關系好好好好差差差差工作結構簡單簡單復雜復雜簡單簡單復雜復雜職位權力強弱強弱強弱強弱環(huán)境ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ好中等差領導目標高不明確低低LPC領導人際關系不明確工作高LPC領導工作不明確人際關系最有效方式低LPC高LPC低LPCc.菲德勒模型人際關系好好好好差38（二）目標—路徑理論由羅伯特?豪斯（RobertJ.House）發(fā)展的一種權變理論。(1974年發(fā)表論文《關于領導方式的目標－途徑理論》）理論觀點：領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持，以確保各自的目標與群體或組織的總目標一致。（二）目標—路徑理論由羅伯特?豪斯（RobertJ.H39“目標—路徑”的概念來自于這樣的觀念：

有效領導者能夠明確指明實現(xiàn)工作目標的方式來幫助下屬，并為其清除各種障礙和危險，從而使下屬的相關工作容易進行。領導者行為的激勵作用表現(xiàn)在：

a.使下屬的需要得到滿足取決于有效的工作績效；b.提供有效績效所必須的輔導、指導、支持和獎勵。管理學課件第九章]領導40指導型支持型參與型成就導向型下屬的特點環(huán)境因素工作績效工作滿足度領導者行為情景變量最終目標取決于導致（二）目標—路徑理論領導者行為情景變量最終目標取決于導致（二）目標—41路徑—目標理論環(huán)境的權變因素任務結構正式權力體系工作群體領導者行為指導型支持型（關懷型）參與型成就導向型結果績效滿意度下屬權變因素控制點（內(nèi)部/外部）經(jīng)驗知覺能力路徑—目標理論環(huán)境的權變因素領導者行為結果下屬權變因素42a.四種領導者行為

指導型——明確任務并給予具體指導，類同于定規(guī)維度；

支持型——更多地表現(xiàn)出對下屬的關懷，類同于關懷維度；

參與型——在決策時詢問并評價下屬的意見和建議，允許其參與決策；

成就導向型——設定有挑戰(zhàn)性的目標，并期望下屬發(fā)揮最佳水平。豪斯認為同一領導者可以根據(jù)情景不同表現(xiàn)出任何一種領導方式。a.四種領導者行為43b.兩類情景變量

①環(huán)境因素：任務結構、正式權力系統(tǒng)和工作群體②

下屬的個人特點：控制點、經(jīng)驗和知覺能力

控制點是指個體對環(huán)境變化影響自身行為的認識程度。分為內(nèi)向控制點和外向控制點內(nèi)向控制點是說明個體充分相信自我行為主導未來而非環(huán)境控制未來的觀念

外向控制點則是說明個體把自我行為的結果歸于環(huán)境影響的觀念。b.兩類情景變量44c.大量的范式指導型--相對于具有高度結構化和安排完好的任務來說，當任務不明或壓力過大時，能產(chǎn)生更高的滿意度。但不太適合于知覺能力強或經(jīng)驗豐富的下屬。內(nèi)向性控制點的下屬，比較滿意于指導型風格支持型--當下屬執(zhí)行結構化任務時，導致員工高績效和高滿意度。組織中的正式權力關系越明確、越層級化，領導越應表現(xiàn)出支持型行為，降低指導性行為成就導向型--當任務結構不清時，將會提高下屬的努力水平，從而達到高績效的預期c.大量的范式45美國管理學家保羅?何塞（PaulHershey）和肯尼斯?布蘭查德（KennethBlanchard）研究認為，考慮領導情景因素時，還應該補充另外一種因素：下屬成熟度（Maturity）即領導行為在確定是任務績效還是維持行為更重要之前應當充分依據(jù)下屬的成熟度水平來選擇正確的領導方式，以此發(fā)展了領導方式生命周期理論。3.領導生命周期理論3.領導生命周期理論46

成熟度是個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿。包括工作成熟度（JobMaturity）和心理成熟度（PsychologicalMaturity）。工作成熟度－下屬完成任務時具有的相關技能和技術知識水平。心理成熟度－下屬的自信心和自尊心。3.領導生命周期理論3.領導生命周期理論47任務行為低高低高關系行為M1M2M3M4低中高下屬成熟度成熟不成熟指導S1授權S4參與S3推銷S2高任務高關系低任務高關系低任務低關系高任務低關系任務行為低高低高關系行為M1M2M3M4低中高下屬成熟度成熟48a.兩種領導維度和四種領導方式

①指導型（telling）領導；②推銷型（selling）領導；③參與型（participating）領導；④授權型（delegating）領導。b.四種成熟度領導方式依賴于下屬的成熟度

M1（低）→M4（高）。a.兩種領導維度和四種領導方式49c.領導關系和員工的行為關系通過成熟度聯(lián)系起來，當下屬的成熟度水平不斷提高，領導者不但可以減少對活動的控制，而且還可以不斷減少關系行為，形成一種周期性的領導方式。c.領導關系和員工的行為關系通過成熟度聯(lián)系起來，當下屬的成熟50第四節(jié)當代領導理論領袖魅力式領導：（羅伯特.豪斯）魅力是遠遠超過一般的尊重、影響、信任與敬佩的，對追隨者的情感具有震撼力的一種力量。領袖魅力式領導是偶像化的英雄。如杰克·韋爾奇、沃特·迪斯尼、比爾·蓋茨等。領導者是“英雄式”或“異乎常人”的人第四節(jié)當代領導理論領袖魅力式領導：（羅伯特.豪斯）魅力是遠51領袖魅力式領導的主要研究有二：Bennis四個特點：─對目標有堅定的遠景─可將遠景傳達給部署，并獲得認同─對遠景呈現(xiàn)一致且專注的決心─十分了解自己的長處，且能善用長處領袖魅力式領導的主要研究有二：52領袖魅力式領導的主要研究有二：2.McGill大學認為有魅力的領袖有下列五特征─自信而不關心下屬的需求─有理想─堅持持理想─異乎常人─常被視為“改革者”領袖魅力式領導的主要研究有二：2.McGill大學53領袖魅力式領導的績效：優(yōu)點只有在組織成員的任務中更多是思想性的、涉及觀念的轉變時，領袖的魅力才會凸顯出來。因此，在文化、政治和宗教領域和戰(zhàn)爭時期容易產(chǎn)生領袖式的領導者。在企業(yè)中，大多數(shù)魅力式領導出現(xiàn)于企業(yè)面臨轉折時期，因為這是需要思想的轉變。比爾·蓋茨出現(xiàn)于新產(chǎn)品導入期、斯蒂夫·約伯斯個人電腦改變了人們的觀念、張瑞敏出現(xiàn)于企業(yè)轉型期。領袖魅力式領導的績效：優(yōu)點只有在組織成員的任務中更多是思想性54領袖魅力式領導的績效：危害組織經(jīng)過了危機和巨變后，魅力式領袖的作用會有所減退，甚至成為社會、組織和群體的負擔。他們過于自信難以聽取別人意見不安分于組織穩(wěn)定的運行，習慣于變化，往往會造成組織不應有的動蕩獨斷的風格和自負的決策往往會使組織陷入危機。領袖魅力式領導的績效：危害組織經(jīng)過了危機和巨變后，魅力式領袖55

領導激勵 溝通

第四篇領導領導第四篇領導56第一節(jié)領導的本質與內(nèi)容1.名詞——領導人、領導者領導是指為實現(xiàn)組織目標，進行決策、計劃、組織、控制和委派職責等工作而去指揮或引導下屬的人。

2.動詞——管理工作、管理職能領導是指領導者利用組織所賦予的職權和個人所具有的能力，指揮、命令和引導、影響下屬為完成組織目標而努力工作的過程。一、領導的兩種含義第九章領導第一節(jié)領導的本質與內(nèi)容1.名詞——領導人、領導者2.57孔茨、奧唐奈給領導的定義較有代表性：它揭示了三個要點：１．領導的本質，即影響力；２．領導是過程，更是藝術創(chuàng)造的過程；越是高層領導，其面對的因素越是復雜和不確定，其部下也是千差萬別。３．領導的目的－－使人們情愿地、熱心地為實現(xiàn)組織或群體的目標而努力領導是一種影響力，是對人們施加影響的藝術或過程，從而使人們情愿地、熱心地為實現(xiàn)組織或群體的目標而努力．孔茨、奧唐奈給領導的定義較有代表性：領導是一種影響力，是對人58二、領導與管理的區(qū)別和聯(lián)系管理者：擁有合法權力進行獎勵和處罰，影響力來自職位所賦予的正式權力；領導者：可以是任命的，也可以是從群體中產(chǎn)生出來的，實質在于影響，即法定影響力和自身影響力。領導的本質在于影響或引導而非指揮或命令共性：兩者都是一種在組織內(nèi)影響他人的協(xié)調活動，實現(xiàn)組織目標的過程。兩者的基本權力都來自于組織的崗位設置區(qū)別：領導是管理的一個方面；管理的權力簡歷在合法的、強制性權力基礎上，而領導的權力還可以建立在個人權力基礎上。二、領導與管理的區(qū)別和聯(lián)系管理者：擁有合法權力進行獎勵和處罰59三、領導的作用指揮：胸懷全局、高瞻遠矚、運籌帷幄，幫助下屬認清環(huán)境，指導活動的方向、目標和路徑激勵協(xié)調：內(nèi)部下屬之間的關系；組織與外部環(huán)境之間的關系建設企業(yè)文化三、領導的作用指揮：胸懷全局、高瞻遠矚、運籌帷幄，幫助下屬認60四、領導的權力來源領導的影響力職位權力非職權影響 力法定權獎賞權懲罰權感召權專長權四、領導的權力來源領導的影響力職位權力非職權影響 力法獎懲感61五、權力的基礎權力是一個人影響他人的能力，包括二個方面的內(nèi)容：權力是依賴的函數(shù)，只有當一個人控制了你所期望擁有的東西時，他才對你擁有權力，即別人對你有依賴關系人們對自己的行為有一定的自主權，一個人會根據(jù)自己從別人哪兒得到利益的大小決定是否受別人控制或依賴于別人權力的基礎：掌握的資源決定了權力大小資源的重要性資源的稀缺性資源的替代性五、權力的基礎權力是一個人影響他人的能力，包括二個方面的內(nèi)容62五、權力的基礎權力與領導關系權力與領導的差別在于目標的相容性。權力只需要依賴，并不要求構成權力關系的雙方有一致目標；領導則要求雙方一致的方向權力對領導工作的作用：權力是領導的基礎；組織中權力的配置決定了領導工作的方式；正確對待權力是領導工作成功的保證，權力本身的作用在于引而不發(fā)，而不是他的實際應用。組織運用懲罰權力的重要意義在于告誡員工其行為會帶來什么后果。領導者希望通過引而不發(fā)的權力來建立一種符合組織要求的行為模式。五、權力的基礎權力與領導關系63第二節(jié)領導風格的分類一、基于權力運用的領導風格分類1.專制式2.民主式3.放任式4.仁慈專制式5.支持式第二節(jié)領導風格的分類一、基于權力運用的領導風格分類64領導風格的連續(xù)變化領導職權的運用下屬自主的范圍專制式仁慈專制式……支持式民主式放任式領導風格的連續(xù)變化領導職權的運用下屬自主的范圍專制式仁慈專制65領導連續(xù)統(tǒng)一體理論坦南鮑姆（Tannenbaum）和施米特（Schmidt）在1958年提出了領導連續(xù)統(tǒng)一體理論。中心思想認為專制的領導方式（即以上級為中心的領導方式）和民主領導方式（即以下級為中心的領導方式）是領導方式連續(xù)統(tǒng)一體的兩個極端點，在這兩點之間還存在著許多種不同程度的專制方式和民主方式的混合形式。領導者總是選擇其中最合適的領導方式以求得有效的領導。在不同的情況下，領導者為了取得有效的領導可能采取不同的領導方式。換言之，一位領導者并不一定有一種固定的領導方式，而是可能在不同的情況下采取不同的領導方式。領導連續(xù)統(tǒng)一體理論66領導連續(xù)統(tǒng)一體理論領導連續(xù)統(tǒng)一體理論67立克特的四種領導方式專制－權威式(專制命令式)開明－權威式（溫和命令式）協(xié)商式群體參與式采用第四種行為的主管人員比較多取得較大成績立克特的四種領導方式專制－權威式(專制命令式)68立克特的四種領導方式1．專權的命令式企業(yè)管理當局對下屬毫不信任，很少讓下屬參與決策。大部分的決策和組織目標都是由高級管理階層決定并向下推行。下屬被迫在恐懼、威脅、處罰之下工作，報酬不多，至多只能滿足生理上的需要和安全上的需要。上下級之間的信息交流很少。即使有些信息交流，也是在恐懼和互不信任的氣氛中進行的。在這種制度之下，最易形成與正式組織的目標相對立的非正式組織。立克特的四種領導方式1．專權的命令式69立克特的四種領導方式2．溫和的命令式重要方針由最高階層制定，但有許多具體決策則由較低階層按規(guī)定做出。企業(yè)管理當局一方面用報酬，另一方面用有形與無形的懲罰來激勵和督促職工完成生產(chǎn)任務。上下之間的信息交流雖然較多，但并不是以平等地位和在互相信任的氣氛中進行的。最后的控制權仍屬于最高階層，但中、下管理階層也有某些控制權。在這種制度之下，通常也會形成非正式組織，但其目標不一定同正式組織的目標相對立。立克特的四種領導方式2．溫和的命令式70立克特的四種領導方式3．協(xié)商式企業(yè)管理當局對下屬有相當?shù)男湃?，但并不完全信任。重要方針由最高階層制定，但下屬對較低層次的問題可做明確的決定。組織中的信息交流上下并行地進行，通常是在相當程度的信任氣氛中進行的。有相當部分的控制權由上級授權給下屬掌握。職工不論上下都有責任感。企業(yè)管理當局主要采用付給報酬（包括精神上的報酬）的方式，偶爾也采用懲罰或讓職工參與的方式來激勵和督促職工完成生產(chǎn)任務。在這種制度中，可能產(chǎn)生非正式組織，但它可能支持正式組織的目標，只會部分地反對正式組織的目標。立克特的四種領導方式3．協(xié)商式71立克特的四種領導方式4．參與式企業(yè)管理當局對下屬有完全的信心和信任。決策權和控制權不是集中于上層，而是分布于整個組織中，較低階層也能參與。不僅有上下之間的信息交流，而且有同事之間橫向的信息交流。這些信息交流是在互相信任和友好的氣氛中深入進行的。在這種制度之下，非正式組織同正式組織通常是合而為一的，所有的力量（包括工作上的和人際關系的）都為實現(xiàn)組織目標而努力。同時，組織目標同個人目標也是一致的。立克特的四種領導方式4．參與式72立克特的四種領導方式在上述四種領導方式中，專權的命令式是傳統(tǒng)的領導方式，溫和的命令式和協(xié)商式同專權的命令式雖有程度上的差別，但并無本質上的不同，都屬于命令式或權力主義的。前三種制度可以統(tǒng)稱為權力主義管理方式。只有參與式管理方式才是效率高的管理方式。參與式管理績效高的原因是員工的高度參與管理以及在實踐中的高度相互支持。立克特的四種領導方式在上述四種領導方式中，專權的命令式是傳統(tǒng)73二、基于態(tài)度與行為取向的領導行為1.以任務為中心2.以人員為中心3.任務和人員結合二、基于態(tài)度與行為取向的領導行為1.以任務為中心74三、基于思維方式的領導風格分類1.事務型2.戰(zhàn)略型三、基于思維方式的領導風格分類1.事務型75

如前所述，領導就是領導人運用權力或影響力對他人施加影響作用的過程。第三節(jié)領導理論1.領導者2.領導風格3.領導工作的情境領導的效能取決于以下三個方面：如前所述，領導就是領導人運用權力或影響力對他人施加影響76一、領導特質理論——認為領導者的個人特質是決定領導效能的關鍵因素。（20世紀40－50年代盛行）

領導者的能力是先天賦予的，而不是后天培養(yǎng)的，即便某些特質可以通過“學習”而來，但人們學習能力的差異也是與生俱來的。1.觀點：一、領導特質理論——認為領導者的個人特質是決定領導效能77領導者素質包括：身體特質背景特質智力特質性格特質社交特質工作相關特質中國傳統(tǒng)的認識：大智（有謀略）大勇（有魄力）大度（有氣量）2.研究重點：——領導者與非領導者以及有效領導與無效領導之間的素質差別領導者素質包括：中國傳統(tǒng)的認識：2.研究重點：——領導者與非783.領導特質理論的缺陷（1）對有效領導所應具備特質的內(nèi)容及相對重要性的認識很不一致，甚至相互沖突；（2）認為領導是先天的，有片面性；（3）忽視了被領導者及其他情境因素對領導效能的影響。20世紀90年代的新觀點：領導者有共同特性，但非先天具有，而是后天學習形成的。3.領導特質理論的缺陷（1）對有效領導所應具備特質的內(nèi)容及相79德魯克指出：領導的有效性是來自一種后天的習慣，是一系列實踐的綜合成功領導的特性：進取心領導愿望誠實與正直自信智慧業(yè)務知識對別人麻木不仁，吹毛求疵，舉止兇狠狂妄冷漠、孤僻、驕傲自大背信棄義野心過大、玩弄權術管頭管腳，獨斷專行缺乏建立一支同心協(xié)力的隊伍的能力心胸狹窄，挑選無能之輩擔任下屬目光短淺，缺乏戰(zhàn)略眼光犟頭倔腦，無法適應不同的上司偏聽偏信，過分依賴一個顧問懦弱無能，不敢行動猶豫不決，無法決斷不成功領導品質德魯克指出：領導的有效性是來自一種后天的習慣，是一系列實踐的80二、領導行為理論——出現(xiàn)于20世紀50年代以后觀點：個人可以通過合適的、最優(yōu)的領導行為的學習和培訓而使其更加有效地開展領導工作。二、領導行為理論811.領導行為四分圖俄亥俄州立大學提出領導的各種行為歸納為(1)結構維度。是指為了達成組織目標，領導者界定和構造群體內(nèi)關系的程度，包括領導者規(guī)劃工作、界定任務關系和明確目標的行為。領導者具有較高的結構維度，就傾向于關注目標和結果，傾向于建立明確的溝通形式和渠道，明確規(guī)章、計劃、崗位責任和完成工作的方式，并使用職權與獎懲去監(jiān)控和促使目標的實現(xiàn)?；蛘哒f，高結構維度的領導者對任務能否完成的關心程度遠高于對組織中人際關系和諧的關心程度。(2)關懷維度。是指領導者尊重和關心下屬的感情的程度，更愿意與之建立相互信任、雙向交流的工作關系。高關懷維度的領導者強調相互信任、尊重、和諧的群體關系，支持開放的溝通和廣泛的參與，關懷下級個人需要、福利和滿意程度，與下級溝通對話并鼓勵下級參與決策的制定。總之，高關懷維度的領導者特別重視群體關系的和諧以及與下屬心理上的親近。

1.領導行為四分圖俄亥俄州立大學提出領導的各種行為歸納821.領導行為四分圖

低結構高關心人

高結構高關心人低結構低關心人高結構低關心人高關懷低結構緯度高1.領導行為四分圖低結構高結構高832.管理方格論由布萊克和穆頓提出，1964年出版《管理方格論》，20世紀60年代受到普遍推崇。在企業(yè)管理的領導工作中往往出現(xiàn)一些極端的方式，或者以生產(chǎn)為中心，或者以人為中心，或者以X理論為依據(jù)而強調靠監(jiān)督，或者以Y理論為依據(jù)而強調相信人。為避免趨于極端，克服以往各種領導方式理論中的“非此即彼”的絕對化觀點，他們指出：在對生產(chǎn)關心的領導方式和對人關心的領導方式之間，可以有使二者在不同程度上互相結合的多種領導方式。

將領導者按他們的績效導向行為（稱為對生產(chǎn)的關心）和維護導向行為（稱為對人員的關心）進行評估，給出等級分值，然后把分值標注在兩個維度的坐標界面上，并劃分成9個等級，從而生成81種不同的領導類型。分析方法：2.管理方格論由布萊克和穆頓提出，1964年出版《管理方格論849.11.15.59.91.9對人的關心對生產(chǎn)的關心低低高高鄉(xiāng)村俱樂部式團隊式貧乏式任務式中庸式管理方格論認為，9.9型團隊式領導是一種最理想的領導風格。9.11.15.59.91.9對人的關心對生產(chǎn)的關心低低高高852.管理方格論1.l貧乏型領導，對生產(chǎn)和人的關心程度都很小9.l任務型管理，重點抓生產(chǎn)任務，不大注意人的因素1.9鄉(xiāng)村俱樂部型領導，重點在于關心人，企業(yè)充滿輕松友好氣氛，不大關心生產(chǎn)任務5.5中間型領導，既不偏重于關心生產(chǎn)，也不偏重于關心人，完成任務不突出9.9團隊或理想型領導，對生產(chǎn)和對人都很關心，能使組織的目標和個人的需要最理想最有效地結合起來

2.管理方格論1.l貧乏型領導，對生產(chǎn)和人的關心程度都很小862.管理方格論布萊克和莫頓認為，9.9型表明，在對生產(chǎn)的關心和對人的關心這兩個因素之間，并沒有必然的沖突。他們通過有情報根據(jù)的自由選擇、積極參與、相互信任、開放的溝通、目標和目的、沖突的解決辦法、個人責任、評論、工作活動等9個方面的比較，認為9.9型最有利于企業(yè)的績效。所以，企業(yè)領導者應該客觀地分析企業(yè)內(nèi)外的各種情況，把自己的領導方式改造成為9.9理想型管理方式，以達到最高的效率2.管理方格論布萊克和莫頓認為，9.9型表明，在對生產(chǎn)的關心87向9.9管理方式發(fā)展的五個階段的培訓組織的每個人都卷入方格學習，并用它來評價自己的管理風格。進行班組建設，以健全的協(xié)作文化取代陳舊的傳統(tǒng)、先例和過去的實踐，建立優(yōu)秀的目標，增強個人在職位行為中的客觀性等。群體間關系的開發(fā)，利用一種系統(tǒng)性的構架來分析群體間的協(xié)調問題恰當?shù)乩煤萌后w間的對抗以從中發(fā)現(xiàn)組織中存在的管理問題，利用這種有控制的對抗和識別為建立一體化所必須解決的癥結問題，為使各單元之間的合作關系不斷改善作下一次實施計劃設計理想的戰(zhàn)略組織模型，要明確確定最低限度的和最優(yōu)化的公司財務目標，在公司未來要進行的經(jīng)營活動、要打入的市場范圍和特征、要怎樣創(chuàng)造一個能夠具有協(xié)力效果的組織結構、決策基本政策和開發(fā)的目標等方面有明確的描述，以此作為公司的基本綱領，作為日常運作的基礎。貫徹開發(fā)。研究現(xiàn)有組織，找出目前營運方法與按理想戰(zhàn)略模型的差距，明確企業(yè)應該在哪些方面進行改進，設計出如何改進的目標模式，在向理想模型轉變的同時使企業(yè)正常運轉。布萊克和莫頓認為，通過這樣的努力，就可以使企業(yè)逐步改進現(xiàn)有管理模式中的缺點，逐步進步到9.9的管理模式上。向9.9管理方式發(fā)展的五個階段的培訓組織的每個人都卷入方格88三、領導情境論（一）菲德勒權變理論——認為不存在普遍適用的領導特性和領導風格，有效的領導能因自己所處情境的不同而變化自己的領導行為和領導風格。認為有效的領導行為必須隨著被領導者的特點和環(huán)境的變化而變化。1.權變理論三、領導情境論（一）菲德勒權變理論——認為不存在普遍適用的領89

s=f（L，F(xiàn)，E）s－領導方式L－領導者的特征F－追隨者的特征E－環(huán)境即領導方式是領導者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)?？捎霉絹肀硎具@一觀點：領導者特征主要是指領導者的個人品質、價值觀和工作經(jīng)歷。追隨者特征指追隨者的個人品質、工作能力、價值觀等。環(huán)境主要是指工作特征、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等。s=f（L，F(xiàn)，E）可用公式來表示這一觀90a.三種權變因素：①職位權力的大??；②任務結構是否明確；③上下級關系（下屬樂于追隨的程度）。b.一種分析模式：LPC問卷（最不喜歡的同事，Leastpreferredcoworkerquestionnaire）量表。該量表主要內(nèi)容是詢問領導者對最不與自己合作的同事的評價。如果領導者對LPC批評得一無是處，則被認為是只關心生產(chǎn)的領導（低LPC型領導方式）；如果給以善意的評價，則被認為注重人際關系和個人聲望，是以人為主的領導。（高LPC型領導方式）2.菲德勒模型a.三種權變因素：①職位權力的大?。虎谌蝿战Y構是否明確；③上91

根據(jù)菲德勒的研究認為：低LPC型領導比較注重任務的完成，如果環(huán)境較差,他將首先保證完成任務,環(huán)境改善后，任務能夠較好地完成，這時其目標將是搞好人際關系。高LPC型領導正好相反。低LPC型領導高LPC型領導領導低目標領導高目標工作工作環(huán)境較差環(huán)境較好人際關系人際關系根據(jù)菲德勒的研究認為：低LPC型領導比較注重任務的92人際關系好好好好差差差差工作結構簡單簡單復雜復雜簡單簡單復雜復雜職位權力強弱強弱強弱強弱環(huán)境ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ好中等差領導目標高不明確低低LPC領導人際關系不明確工作高LPC領導工作不明確人際關系最有效方式低LPC高LPC低LPCc.菲德勒模型人際關系好好好好差93（二）目標—路徑理論由羅伯特?豪斯（RobertJ.House）發(fā)展的一種權變理論。(1974年發(fā)表論文《關于領導方式的目標－途徑理論》）理論觀點：領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持，以確保各自的目標與群體或組織的總目標一致。（二）目標—路徑理論由羅伯特?豪斯（RobertJ.H94“目標—路徑”的概念來自于這樣的觀念：

有效領導者能夠明確指明實現(xiàn)工作目標的方式來幫助下屬，并為其清除各種障礙和危險，從而使下屬的相關工作容易進行。領導者行為的激勵作用表現(xiàn)在：

a.使下屬的需要得到滿足取決于有效的工作績效；b.提供有效績效所必須的輔導、指導、支持和獎勵。管理學課件第九章]領導95指導型支持型參與型成就導向型下屬的特點環(huán)境因素工作績效工作滿足度領導者行為情景變量最終目標取決于導致（二）目標—路徑理論領導者行為情景變量最終目標取決于導致（二）目標—96路徑—目標理論環(huán)境的權變因素任務結構正式權力體系工作群體領導者行為指導型支持型（關懷型）參與型成就導向型結果績效滿意度下屬權變因素控制點（內(nèi)部/外部）經(jīng)驗知覺能力路徑—目標理論環(huán)境的權變因素領導者行為結果下屬權變因素97a.四種領導者行為

指導型——明確任務并給予具體指導，類同于定規(guī)維度；

支持型——更多地表現(xiàn)出對下屬的關懷，類同于關懷維度；

參與型——在決策時詢問并評價下屬的意見和建議，允許其參與決策；

成就導向型——