北京某藥業(yè)公司集團(tuán)化運作指導(dǎo)手冊課件

北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司

集團(tuán)化運作指導(dǎo)手冊北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司人力資源管理中心北京九略管理顧問公司雙鶴藥業(yè)項目組北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司

集團(tuán)化運作指導(dǎo)手冊北京雙鶴藥業(yè)股份1戰(zhàn)略綜述戰(zhàn)略目標(biāo)：銷售收入500億發(fā)展戰(zhàn)略：以資本運作為基本手段的安全、健康、高速發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)思想：以市場為中心，以技術(shù)為先導(dǎo)，以藥業(yè)為核心，以資本為手段成功關(guān)鍵因素資產(chǎn)有效經(jīng)營統(tǒng)一市場構(gòu)建管理控制水平企業(yè)文化整合人才培養(yǎng)與支持核心能力構(gòu)建---集團(tuán)化運營與管理能力管理整合是基礎(chǔ)業(yè)務(wù)整合是關(guān)鍵文化整合是核心集團(tuán)化運營與管理組織保障目標(biāo)組織架構(gòu)過渡性組織架構(gòu)組織架構(gòu)的優(yōu)化集團(tuán)化運營與管理治理保障戰(zhàn)略綜述成功關(guān)鍵因素核心能力構(gòu)建---集團(tuán)化運營與管理能力集2市場科技醫(yī)藥金融背景之一：雙鶴已確立了自身滾動發(fā)展的運營模式[三位一體]的運營模式

以市場為中心，現(xiàn)代醫(yī)藥、科技先導(dǎo)、金融支持三位一體，滾動發(fā)展。雙鶴需要有一個強(qiáng)有力的一體化運作的組織體系，以確?！叭灰惑w”運營模式的運行效率；市場科技醫(yī)藥金融背景之一：[三位一體]的運營模式以市場3股東大會董事會監(jiān)事會輸液業(yè)務(wù)部天然藥業(yè)務(wù)部醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務(wù)部集團(tuán)科技管理中心總經(jīng)理北京總部雙鶴藥業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)匯總圖集團(tuán)執(zhí)行委員會集團(tuán)投資管理中心集團(tuán)人力資源管理中心提名委員會審計委員會薪酬委員會戰(zhàn)略委員會董事會秘書室集團(tuán)資產(chǎn)監(jiān)管中心人力資源部投資發(fā)展部法制部政治工作部證券部財務(wù)部經(jīng)濟(jì)運行部總經(jīng)辦控股公司控股公司控股公司控股公司信息部股東大會董事會監(jiān)事會輸液業(yè)務(wù)部天然藥業(yè)務(wù)部醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務(wù)部集團(tuán)4對雙鶴戰(zhàn)略的考慮500億以市場為中心，以技術(shù)為先導(dǎo)，以藥業(yè)為核心，以資本為手段資產(chǎn)有效經(jīng)營，市場消化（統(tǒng)一市場），文化整合能力管理水平，人力培養(yǎng)能力以資本運作為基本手段的安全、健康和快速擴(kuò)張關(guān)鍵因素核心能力構(gòu)建集團(tuán)化管理/控制能力（腦袋）資產(chǎn)有效經(jīng)營能力（腿）統(tǒng)一市場構(gòu)建能力（手）組織調(diào)整優(yōu)化能力（免疫系統(tǒng)）組織保障體系再造治理業(yè)務(wù)整合文化問題核心能力構(gòu)建：集團(tuán)化運營與管理管理整合業(yè)務(wù)整合文化整合基礎(chǔ)治理/機(jī)構(gòu)關(guān)鍵產(chǎn)品/市場核心機(jī)制/人才對雙鶴戰(zhàn)略的考慮500億以市場為中心，以技術(shù)為先導(dǎo)，以藥業(yè)為5總體組織體系董事會執(zhí)委會財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理董事會秘書財務(wù)部證券部法務(wù)部辦公室信息北京事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部人力資源政工投資發(fā)展經(jīng)濟(jì)運行四大中心總體組織體系董事會執(zhí)委會財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理董事會秘書財務(wù)部證券部6董事會執(zhí)委會財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理董事會秘書獨立崗位，分管權(quán)或者COO：變革設(shè)計與管理角色或者副總統(tǒng)？1公司形象代表2簽署必要文件3執(zhí)委會授權(quán)工作：北京本部總裁需要形成的文件：執(zhí)委會、董事會秘書、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)的：定位、組織程序、議事規(guī)則、權(quán)責(zé)組織程序：即角色如何產(chǎn)生？財務(wù)部證券部崗位設(shè)置合法性問題副總董事會執(zhí)委會財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理董事會秘書獨立崗位，分管權(quán)1公司形7董事會執(zhí)委會財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理董事會秘書財務(wù)部證券部董事會執(zhí)委會財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理董事會秘書財務(wù)部證券部8北京事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部1治理/管理：治理是章程中分權(quán)，管理是運作中授權(quán)2模式3組織設(shè)置事業(yè)部經(jīng)營管理委員會執(zhí)委所屬公司總經(jīng)理事業(yè)部財務(wù)負(fù)責(zé)人事業(yè)部人力負(fù)責(zé)人事業(yè)部經(jīng)營管理委員會人力資源政工投資發(fā)展經(jīng)濟(jì)運行北京事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部1治理/管理：治9整體治理中權(quán)力的分配：機(jī)構(gòu)股東大會董事會執(zhí)行委員會事業(yè)部子公司股東會董事會權(quán)利：事權(quán)人權(quán)財權(quán)利權(quán)生產(chǎn)投資采購研發(fā)市場銷售聘任解聘機(jī)構(gòu)設(shè)置流程制度預(yù)算支出收入融資擔(dān)保獎懲分配？整體治理中權(quán)力的分配：機(jī)構(gòu)股東大會董事會執(zhí)行委員會事業(yè)部子公10管理關(guān)鍵崗位圖董事長執(zhí)委會主任執(zhí)委會副主任執(zhí)委會委員總經(jīng)理運委會主任財務(wù)總監(jiān)中心主任董事會秘書二級公司經(jīng)理集團(tuán)執(zhí)行委員會（執(zhí)委會）事業(yè)部經(jīng)營管理委員會（管委會）職務(wù)體系單列：設(shè)副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理職務(wù)職位體系管理關(guān)鍵崗位圖董事長執(zhí)委會主任執(zhí)委會副主任執(zhí)委會委員總經(jīng)理運11未來組織機(jī)構(gòu)整合原則第一步：職能機(jī)構(gòu)整合：包括總部整合、系統(tǒng)整合?？偛空希贺攧?wù)、資產(chǎn)管理、投資、經(jīng)濟(jì)運行等構(gòu)建大財務(wù)管理體系；人力資源整合；IT整合?？偛空贤瓿芍髮Ω魇聵I(yè)部進(jìn)行系統(tǒng)整合。第二步：研發(fā)整合：所有公司銷售收入固定比例研發(fā)費用預(yù)提，形成研發(fā)基金，由研發(fā)中心統(tǒng)一確定研發(fā)資金的使用；以研發(fā)管理中心為核心，以研究院為基地形成研發(fā)網(wǎng)（包括內(nèi)部研發(fā)網(wǎng)與外部研發(fā)網(wǎng)）第三步：市場整合，以事業(yè)部為核心未來組織機(jī)構(gòu)整合原則第一步：職能機(jī)構(gòu)整合：包括總部整合、系統(tǒng)12對雙鶴戰(zhàn)略的考慮500億以市場為中心，以技術(shù)為先導(dǎo)，以藥業(yè)為核心，以資本為手段資產(chǎn)有效經(jīng)營，市場消化（統(tǒng)一市場），文化整合能力管理水平，人力培養(yǎng)能力以資本運作為基本手段的安全、健康和快速擴(kuò)張關(guān)鍵因素核心能力構(gòu)建集團(tuán)化管理/控制能力（腦袋）資產(chǎn)有效經(jīng)營能力（腿）統(tǒng)一市場構(gòu)建能力（手）組織調(diào)整優(yōu)化能力（免疫系統(tǒng)）組織保障體系再造治理業(yè)務(wù)整合文化問題核心能力構(gòu)建：集團(tuán)化運營與管理管理整合業(yè)務(wù)整合文化整合基礎(chǔ)治理/機(jī)構(gòu)關(guān)鍵產(chǎn)品/市場核心機(jī)制/人才對雙鶴戰(zhàn)略的考慮500億以市場為中心，以技術(shù)為先導(dǎo)，以藥業(yè)為13三人的分工6號交流首次提供的總產(chǎn)品如下：A總報告（今天講的內(nèi)容）：張廷平B過渡組織體系是重點，要求很細(xì)，PPT（與管理相關(guān)的）和WORD（與治理相關(guān)的）治理：聯(lián)合治理章程、執(zhí)委會議事規(guī)則、總經(jīng)理、事業(yè)部議事規(guī)則、子公司董事會：藺益管理：機(jī)構(gòu)、崗位、職責(zé)：李志平時間：5號上午10：00到公司整合討論機(jī)構(gòu)崗位機(jī)構(gòu)核心任務(wù)崗位關(guān)鍵權(quán)責(zé)三人的分工時間：5號上午10：00到公司整合討論機(jī)構(gòu)崗位機(jī)構(gòu)14股東大會董事會監(jiān)事會輸液業(yè)務(wù)部天然藥業(yè)務(wù)部醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務(wù)部集團(tuán)科技管理中心總經(jīng)理北京總部雙鶴藥業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)匯總圖集團(tuán)執(zhí)行委員會集團(tuán)投資管理中心集團(tuán)人力資源管理中心提名委員會審計委員會薪酬委員會戰(zhàn)略委員會董事會秘書室集團(tuán)資產(chǎn)監(jiān)管中心人力資源部投資發(fā)展部法制部政治工作部證券部財務(wù)部經(jīng)濟(jì)運行部總經(jīng)辦控股公司控股公司控股公司控股公司信息部成熟業(yè)務(wù)整合業(yè)務(wù)聯(lián)合治理章程藺益股東大會董事會監(jiān)事會輸液業(yè)務(wù)部天然藥業(yè)務(wù)部醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務(wù)部集團(tuán)15一、項目定位與立意

1．

客戶希望對雙鶴所有的資源進(jìn)行戰(zhàn)略性整合（戰(zhàn)略判斷），一條線是以集團(tuán)化為核心的管理整合，一條線是以事業(yè)部為核心的業(yè)務(wù)整合。但整合必須有一個前提性原則：確保重點穩(wěn)定（調(diào)整原則）—業(yè)務(wù)不能下降，北京本部要慎之又慎。

2．

本次項目重點在管理整合，要為整體的整合（包括業(yè)務(wù)）做好組織鋪墊。組織架構(gòu)思考的基礎(chǔ)是：以管理整合為重點，以業(yè)務(wù)整合為基礎(chǔ)。

3．

為戰(zhàn)略整合架構(gòu)組織保障體系（設(shè)計指導(dǎo)）：一是權(quán)力保障，二是結(jié)構(gòu)保障，三是任務(wù)保障。

難點/關(guān)鍵點權(quán)力保障治理問題：聯(lián)合治理章程文化、思想/技術(shù)結(jié)構(gòu)保障組織保障：調(diào)整之后是矩陣式組織體系？崗位保障：由塔式崗位結(jié)構(gòu)演化為團(tuán)隊式崗位結(jié)構(gòu)歷史沿革，邊立邊破

任務(wù)保障各機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)、議事規(guī)則、組織程序可操作性一、項目定位與立意

1．

客戶希望對雙鶴所有的資源進(jìn)行戰(zhàn)略16戰(zhàn)略性整合理想的組織保障體系是怎么樣的？將理想狀態(tài)描到組織結(jié)構(gòu)（縱向資產(chǎn)一體化管理、橫向資產(chǎn)一體化經(jīng)營：生產(chǎn)、市場、渠道）（圖）

戰(zhàn)略性整合理想的組織保障體系是怎么樣的？將理想狀態(tài)描17三、過渡組織保障設(shè)計

核心決策模塊：

運營保障模塊：集團(tuán)：財務(wù)、證券、法務(wù)、辦公室、信息北京本部：人力、政工、經(jīng)濟(jì)運行、投資發(fā)展

決策支持模塊：（四大中心）

資產(chǎn)運營模塊：（四大事業(yè)部）

三、過渡組織保障設(shè)計18北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司

集團(tuán)化運作指導(dǎo)手冊北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司人力資源管理中心北京九略管理顧問公司雙鶴藥業(yè)項目組北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司

集團(tuán)化運作指導(dǎo)手冊北京雙鶴藥業(yè)股份19戰(zhàn)略綜述戰(zhàn)略目標(biāo)：銷售收入500億發(fā)展戰(zhàn)略：以資本運作為基本手段的安全、健康、高速發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)思想：以市場為中心，以技術(shù)為先導(dǎo)，以藥業(yè)為核心，以資本為手段成功關(guān)鍵因素資產(chǎn)有效經(jīng)營統(tǒng)一市場構(gòu)建管理控制水平企業(yè)文化整合人才培養(yǎng)與支持核心能力構(gòu)建---集團(tuán)化運營與管理能力管理整合是基礎(chǔ)業(yè)務(wù)整合是關(guān)鍵文化整合是核心集團(tuán)化運營與管理組織保障目標(biāo)組織架構(gòu)過渡性組織架構(gòu)組織架構(gòu)的優(yōu)化集團(tuán)化運營與管理治理保障戰(zhàn)略綜述成功關(guān)鍵因素核心能力構(gòu)建---集團(tuán)化運營與管理能力集20市場科技醫(yī)藥金融背景之一：雙鶴已確立了自身滾動發(fā)展的運營模式[三位一體]的運營模式

以市場為中心，現(xiàn)代醫(yī)藥、科技先導(dǎo)、金融支持三位一體，滾動發(fā)展。雙鶴需要有一個強(qiáng)有力的一體化運作的組織體系，以確?！叭灰惑w”運營模式的運行效率；市場科技醫(yī)藥金融背景之一：[三位一體]的運營模式以市場21股東大會董事會監(jiān)事會輸液業(yè)務(wù)部天然藥業(yè)務(wù)部醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務(wù)部集團(tuán)科技管理中心總經(jīng)理北京總部雙鶴藥業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)匯總圖集團(tuán)執(zhí)行委員會集團(tuán)投資管理中心集團(tuán)人力資源管理中心提名委員會審計委員會薪酬委員會戰(zhàn)略委員會董事會秘書室集團(tuán)資產(chǎn)監(jiān)管中心人力資源部投資發(fā)展部法制部政治工作部證券部財務(wù)部經(jīng)濟(jì)運行部總經(jīng)辦控股公司控股公司控股公司控股公司信息部股東大會董事會監(jiān)事會輸液業(yè)務(wù)部天然藥業(yè)務(wù)部醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務(wù)部集團(tuán)22對雙鶴戰(zhàn)略的考慮500億以市場為中心，以技術(shù)為先導(dǎo)，以藥業(yè)為核心，以資本為手段資產(chǎn)有效經(jīng)營，市場消化（統(tǒng)一市場），文化整合能力管理水平，人力培養(yǎng)能力以資本運作為基本手段的安全、健康和快速擴(kuò)張關(guān)鍵因素核心能力構(gòu)建集團(tuán)化管理/控制能力（腦袋）資產(chǎn)有效經(jīng)營能力（腿）統(tǒng)一市場構(gòu)建能力（手）組織調(diào)整優(yōu)化能力（免疫系統(tǒng)）組織保障體系再造治理業(yè)務(wù)整合文化問題核心能力構(gòu)建：集團(tuán)化運營與管理管理整合業(yè)務(wù)整合文化整合基礎(chǔ)治理/機(jī)構(gòu)關(guān)鍵產(chǎn)品/市場核心機(jī)制/人才對雙鶴戰(zhàn)略的考慮500億以市場為中心，以技術(shù)為先導(dǎo)，以藥業(yè)為23總體組織體系董事會執(zhí)委會財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理董事會秘書財務(wù)部證券部法務(wù)部辦公室信息北京事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部人力資源政工投資發(fā)展經(jīng)濟(jì)運行四大中心總體組織體系董事會執(zhí)委會財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理董事會秘書財務(wù)部證券部24董事會執(zhí)委會財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理董事會秘書獨立崗位，分管權(quán)或者COO：變革設(shè)計與管理角色或者副總統(tǒng)？1公司形象代表2簽署必要文件3執(zhí)委會授權(quán)工作：北京本部總裁需要形成的文件：執(zhí)委會、董事會秘書、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)的：定位、組織程序、議事規(guī)則、權(quán)責(zé)組織程序：即角色如何產(chǎn)生？財務(wù)部證券部崗位設(shè)置合法性問題副總董事會執(zhí)委會財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理董事會秘書獨立崗位，分管權(quán)1公司形25董事會執(zhí)委會財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理董事會秘書財務(wù)部證券部董事會執(zhí)委會財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理董事會秘書財務(wù)部證券部26北京事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部1治理/管理：治理是章程中分權(quán)，管理是運作中授權(quán)2模式3組織設(shè)置事業(yè)部經(jīng)營管理委員會執(zhí)委所屬公司總經(jīng)理事業(yè)部財務(wù)負(fù)責(zé)人事業(yè)部人力負(fù)責(zé)人事業(yè)部經(jīng)營管理委員會人力資源政工投資發(fā)展經(jīng)濟(jì)運行北京事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部1治理/管理：治27整體治理中權(quán)力的分配：機(jī)構(gòu)股東大會董事會執(zhí)行委員會事業(yè)部子公司股東會董事會權(quán)利：事權(quán)人權(quán)財權(quán)利權(quán)生產(chǎn)投資采購研發(fā)市場銷售聘任解聘機(jī)構(gòu)設(shè)置流程制度預(yù)算支出收入融資擔(dān)保獎懲分配？整體治理中權(quán)力的分配：機(jī)構(gòu)股東大會董事會執(zhí)行委員會事業(yè)部子公28管理關(guān)鍵崗位圖董事長執(zhí)委會主任執(zhí)委會副主任執(zhí)委會委員總經(jīng)理運委會主任財務(wù)總監(jiān)中心主任董事會秘書二級公司經(jīng)理集團(tuán)執(zhí)行委員會（執(zhí)委會）事業(yè)部經(jīng)營管理委員會（管委會）職務(wù)體系單列：設(shè)副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理職務(wù)職位體系管理關(guān)鍵崗位圖董事長執(zhí)委會主任執(zhí)委會副主任執(zhí)委會委員總經(jīng)理運29未來組織機(jī)構(gòu)整合原則第一步：職能機(jī)構(gòu)整合：包括總部整合、系統(tǒng)整合?？偛空希贺攧?wù)、資產(chǎn)管理、投資、經(jīng)濟(jì)運行等構(gòu)建大財務(wù)管理體系；人力資源整合；IT整合。總部整合完成之后對各事業(yè)部進(jìn)行系統(tǒng)整合。第二步：研發(fā)整合：所有公司銷售收入固定比例研發(fā)費用預(yù)提，形成研發(fā)基金，由研發(fā)中心統(tǒng)一確定研發(fā)資金的使用；以研發(fā)管理中心為核心，以研究院為基地形成研發(fā)網(wǎng)（包括內(nèi)部研發(fā)網(wǎng)與外部研發(fā)網(wǎng)）第三步：市場整合，以事業(yè)部為核心未來組織機(jī)構(gòu)整合原則第一步：職能機(jī)構(gòu)整合：包括總部整合、系統(tǒng)30對雙鶴戰(zhàn)略的考慮500億以市場為中心，以技術(shù)為先導(dǎo)，以藥業(yè)為核心，以資本為手段資產(chǎn)有效經(jīng)營，市場消化（統(tǒng)一市場），文化整合能力管理水平，人力培養(yǎng)能力以資本運作為基本手段的安全、健康和快速擴(kuò)張關(guān)鍵因素核心能力構(gòu)建集團(tuán)化管理/控制能力（腦袋）資產(chǎn)有效經(jīng)營能力（腿）統(tǒng)一市場構(gòu)建能力（手）組織調(diào)整優(yōu)化能力（免疫系統(tǒng)）組織保障體系再造治理業(yè)務(wù)整合文化問題核心能力構(gòu)建：集團(tuán)化運營與管理管理整合業(yè)務(wù)整合文化整合基礎(chǔ)治理/機(jī)構(gòu)關(guān)鍵產(chǎn)品/市場核心機(jī)制/人才對雙鶴戰(zhàn)略的考慮500億以市場為中心，以技術(shù)為先導(dǎo)，以藥業(yè)為31三人的分工6號交流首次提供的總產(chǎn)品如下：A總報告（今天講的內(nèi)容）：張廷平B過渡組織體系是重點，要求很細(xì)，PPT（與管理相關(guān)的）和WORD（與治理相關(guān)的）治理：聯(lián)合治理章程、執(zhí)委會議事規(guī)則、總經(jīng)理、事業(yè)部議事規(guī)則、子公司董事會：藺益管理：機(jī)構(gòu)、崗位、職責(zé)：李志平時間：5號上午10：00到公司整合討論機(jī)構(gòu)崗位機(jī)構(gòu)核心任務(wù)崗位關(guān)鍵權(quán)責(zé)三人的分工時間：5號上午10：00到公司整合討論機(jī)構(gòu)崗位機(jī)構(gòu)32股東大會董事會監(jiān)事會輸液業(yè)務(wù)部天然藥業(yè)務(wù)部醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務(wù)部集團(tuán)科技管理中心總經(jīng)理北京總部雙鶴藥業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)匯總圖集團(tuán)執(zhí)行委員會集團(tuán)投資管理中心集團(tuán)人力資源管理中心提名委員會審計委員會薪酬委員會戰(zhàn)略委員會董事會秘書室集團(tuán)資產(chǎn)監(jiān)管中心人力資源部投資發(fā)展