第四章跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略1要點課件

第四章跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略第四章跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略1內(nèi)容安排戰(zhàn)略類型進入模式烏普薩拉模型進入模式的類型新建與并購內(nèi)容安排戰(zhàn)略類型2一、戰(zhàn)略類型（一）多國戰(zhàn)略（二）國際戰(zhàn)略（也叫“homeduplicatingstrategy”）（三）全球戰(zhàn)略（四）跨國戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略類型（一）多國戰(zhàn)略3（一）多國戰(zhàn)略例子：麥當(dāng)勞牛肉漢堡在印度的市場容量有多大？雀巢裝有嬰兒食品的集裝箱印有一個漂亮的嬰兒頭像（這是標準包裝），在非洲會遇到什么問題？龐巴迪飛機制造公司在生產(chǎn)“澳大利亞版”機車、“德國版”機車、“比利時版”機車。（一）多國戰(zhàn)略例子：4（一）多國戰(zhàn)略關(guān)注國家之間的差異：通過差別化的產(chǎn)品或服務(wù)對消費者偏好、產(chǎn)業(yè)特征和政策法規(guī)方面的國別差異做出反應(yīng)；采取一系列的本土化策略；許多歐洲公司，如聯(lián)合利華、帝國化學(xué)工業(yè)公司、飛利浦、雀巢沿用這一戰(zhàn)略。（一）多國戰(zhàn)略關(guān)注國家之間的差異：通過差別化的產(chǎn)品或服務(wù)對消5（一）多國戰(zhàn)略利益何在？適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M者需求和競爭等方面的要求；容易被當(dāng)?shù)厣鐣蛹{。缺陷何在？資源分散；增加管理成本；自主性強，可能會影響各子公司在價值活動方面的協(xié)同，影響它們之間的知識共享；可能會損害形象的統(tǒng)一性。適用情境：本地化反應(yīng)壓力較大時。（一）多國戰(zhàn)略利益何在？6案例：雀巢逐漸放棄多國化戰(zhàn)略2003年雀巢年銷售收入達到740億法郎，擁有25.3萬名員工，在86個國家擁有511家工廠，8000多個商標；傳統(tǒng)上，雀巢采用多國化戰(zhàn)略，配以一種分散化的、基于地理區(qū)域的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)使區(qū)域經(jīng)理在采購到包裝等環(huán)節(jié)都具有較大的決策余地，并且，對當(dāng)?shù)厍闆r反應(yīng)迅速；2000年前后，雀巢的表現(xiàn)落后于聯(lián)合利華、達能和卡夫食品；包比達1997年擔(dān)任CEO，他意識到多國化戰(zhàn)略的弊端：雀巢公司有5套不同的電子郵件系統(tǒng)；總部不知道世界各地子公司采購原材料的成本；在美國有40多家工廠，各自采購原材料，從同一家供應(yīng)商采購的香精竟出現(xiàn)了20多種不同的價格；包比達啟動整合計劃，調(diào)用2000人將雀巢公司所做的事情標準化，并斥資2億瑞士法郎購買SAP軟件，將雀巢的報告系統(tǒng)整合到一起。案例：雀巢逐漸放棄多國化戰(zhàn)略2003年雀巢年銷售收入達到747（二）國際戰(zhàn)略主要利用母國的創(chuàng)新來提高海外子公司的競爭地位，國際化進程主要依靠母國開發(fā)的新產(chǎn)品、程序和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到海外欠發(fā)達市場；美國跨國公司：卡夫、輝瑞、寶潔、通用電氣（二）國際戰(zhàn)略主要利用母國的創(chuàng)新來提高海外子公司的競爭地位，8（二）國際戰(zhàn)略利益何在？提高效率（最大限度地利用研發(fā)成果）知識保密缺陷何在？當(dāng)各國的市場環(huán)境差距較大時……當(dāng)競爭白熱化時……當(dāng)母國的高端人才短缺時……當(dāng)其他國家的技術(shù)水平提升時……例：2003－2004年的中國手機市場（二）國際戰(zhàn)略利益何在？9（三）全球戰(zhàn)略采用全球標準化、集中化、國家間整合行動的模式，提高全球效率。表全球化維度/全球戰(zhàn)略杠桿資料來源：喬治.S.易普（1990）（三）全球戰(zhàn)略采用全球標準化、集中化、國家間整合行動的模式，10（三）全球戰(zhàn)略利益何在？降低成本（規(guī)模經(jīng)濟、將制造活動轉(zhuǎn)移至低成本國家、增強靈活性）Dow化學(xué)公司引入一個將國際間匯率、稅收、運輸成本和勞動力成本之間的差異考慮在內(nèi)的線性程序模型。這一模型能為公司指出每個計劃期內(nèi)最佳的產(chǎn)量組合。提高產(chǎn)品和程序的質(zhì)量（可以將精力集中在少數(shù)幾個產(chǎn)品和程序上）強化顧客偏好全球可獲得性、全球服務(wù)能力和全球知名度可以加強偏好（如：麥當(dāng)勞、可口可樂）增加競爭手段（三）全球戰(zhàn)略利益何在？11（三）全球戰(zhàn)略弊端何在？全球化需要增強協(xié)調(diào)、加強報告甚至增加員工，這將會明顯引發(fā)管理成本；過度集中化會傷害當(dāng)?shù)毓镜膭恿褪繗猓划a(chǎn)品標準化可能會導(dǎo)致一個產(chǎn)品不能滿足任何客戶的結(jié)果；活動集中化可能會降低反應(yīng)速度和靈活性；整合競爭行動可能意味著特定國家分支機構(gòu)的收入、利潤或競爭地位受到影響，特別是跨國公司為了傳遞攻擊信號或促使競爭對手從另一個國家轉(zhuǎn)移資源而要求一國的分公司去進攻這個全球競爭者的時候。（三）全球戰(zhàn)略弊端何在？12多國戰(zhàn)略增加了收益，但損害了效率；提高了子公司的積極性，但造成了資源的過度分散和某種程度的管理失控……全球戰(zhàn)略提高了效率，但忽略了國別的差異，降低了子公司的積極性，忽略了其他的創(chuàng)新源……有沒有兼顧成本與收益、效率與創(chuàng)新的戰(zhàn)略呢？跨國戰(zhàn)略集中于利用每一個目標與方法組合，來同時提高效率、靈活性與學(xué)習(xí)能力。多國戰(zhàn)略增加了收益，但損害了效率；提高了子公司的積極性，但造13（四）跨國戰(zhàn)略全球公司傾向于集中所有資源，以獲取每種價值活動中的規(guī)模經(jīng)濟；多國公司將資源分散到不同國家的經(jīng)營中以使其能夠?qū)Ξ?dāng)?shù)匦枨笞龀龇磻?yīng)；國際公司則傾向于集中那些對發(fā)展創(chuàng)新極其重要的資源，而分散其他資源，以使其創(chuàng)新適應(yīng)于全球范圍。（四）跨國戰(zhàn)略全球公司傾向于集中所有資源，以獲取每種價值活動14（四）跨國戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略需要決定：哪些價值活動該集中？哪些該分散？基礎(chǔ)研究和核心技術(shù)一般被放在母國，以保證戰(zhàn)略的安全性和競爭能力的集中；財務(wù)管理和國際管理發(fā)展責(zé)任集中于總部，保證高層管理者掌握這些關(guān)鍵資源；有些資源需要集中使用，但不限于母國。這被成為中心外集中（excentralization），而不是分散（decentralization）；有些資源最好分散使用?；蛘呤怯捎跐撛诘囊?guī)模經(jīng)濟低于從更高程度的差異化和市場敏感性中獲得的收益；或者是由于創(chuàng)造靈活性和為降低風(fēng)險、避免依賴單一設(shè)施的需要。（四）跨國戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略需要決定：哪些價值活動該集中？哪些該分15（四）跨國戰(zhàn)略例子：通用醫(yī)療系統(tǒng)

1997年，通用醫(yī)療系統(tǒng)在全球范圍內(nèi)進行了資源的重新配置。基礎(chǔ)研究繼續(xù)集中在美國，開發(fā)和工程力量則向匈牙利、印度、韓國和中國擴展，這些國家技術(shù)專家充裕且成本較低。通用醫(yī)療系統(tǒng)通過建立自己的“采購優(yōu)化中心”以及向低成本國家外包零部件生產(chǎn)的方法致力于實現(xiàn)降低原材料成本20％和用于生產(chǎn)制造的勞動力成本50％的目標。通用醫(yī)療系統(tǒng)已經(jīng)將很大一部分最終產(chǎn)品生產(chǎn)地從密爾沃基轉(zhuǎn)移到墨西哥、從巴黎轉(zhuǎn)移到布達佩斯、從上海轉(zhuǎn)移到東京。（四）跨國戰(zhàn)略例子：通用醫(yī)療系統(tǒng)16（四）跨國戰(zhàn)略通過建立內(nèi)部依賴使全球的資源融為一個整體。母子公司之間、子公司之間可以建立價值鏈條上的垂直和水平聯(lián)系；例如：在通用醫(yī)療系統(tǒng)中，中國作為低端CT儀器的集中產(chǎn)地，但它必須依賴韓國的采購優(yōu)化中心為其提供X射線儀器，以及依靠美國分公司為其提供高端設(shè)備；再比如：聯(lián)想東京、羅利和北京研發(fā)中心可以尋求知識共享。（四）跨國戰(zhàn)略通過建立內(nèi)部依賴使全球的資源融為一個整體。17戰(zhàn)略導(dǎo)向、資產(chǎn)與能力的組合戰(zhàn)略導(dǎo)向、資產(chǎn)與能力的組合18適用情境本地反應(yīng)的壓力降低成本的壓力低高低高國際戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略多國化戰(zhàn)略適用情境本地反應(yīng)的壓力降低成本的壓力低高低高國際戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略19二、進入模式（一）烏普薩拉模型（二）進入模式的類型（三）新建與并購二、進入模式（一）烏普薩拉模型20第四章跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略第四章跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略21內(nèi)容安排戰(zhàn)略類型進入模式烏普薩拉模型進入模式的類型新建與并購內(nèi)容安排戰(zhàn)略類型22一、戰(zhàn)略類型（一）多國戰(zhàn)略（二）國際戰(zhàn)略（也叫“homeduplicatingstrategy”）（三）全球戰(zhàn)略（四）跨國戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略類型（一）多國戰(zhàn)略23（一）多國戰(zhàn)略例子：麥當(dāng)勞牛肉漢堡在印度的市場容量有多大？雀巢裝有嬰兒食品的集裝箱印有一個漂亮的嬰兒頭像（這是標準包裝），在非洲會遇到什么問題？龐巴迪飛機制造公司在生產(chǎn)“澳大利亞版”機車、“德國版”機車、“比利時版”機車。（一）多國戰(zhàn)略例子：24（一）多國戰(zhàn)略關(guān)注國家之間的差異：通過差別化的產(chǎn)品或服務(wù)對消費者偏好、產(chǎn)業(yè)特征和政策法規(guī)方面的國別差異做出反應(yīng)；采取一系列的本土化策略；許多歐洲公司，如聯(lián)合利華、帝國化學(xué)工業(yè)公司、飛利浦、雀巢沿用這一戰(zhàn)略。（一）多國戰(zhàn)略關(guān)注國家之間的差異：通過差別化的產(chǎn)品或服務(wù)對消25（一）多國戰(zhàn)略利益何在？適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M者需求和競爭等方面的要求；容易被當(dāng)?shù)厣鐣蛹{。缺陷何在？資源分散；增加管理成本；自主性強，可能會影響各子公司在價值活動方面的協(xié)同，影響它們之間的知識共享；可能會損害形象的統(tǒng)一性。適用情境：本地化反應(yīng)壓力較大時。（一）多國戰(zhàn)略利益何在？26案例：雀巢逐漸放棄多國化戰(zhàn)略2003年雀巢年銷售收入達到740億法郎，擁有25.3萬名員工，在86個國家擁有511家工廠，8000多個商標；傳統(tǒng)上，雀巢采用多國化戰(zhàn)略，配以一種分散化的、基于地理區(qū)域的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)使區(qū)域經(jīng)理在采購到包裝等環(huán)節(jié)都具有較大的決策余地，并且，對當(dāng)?shù)厍闆r反應(yīng)迅速；2000年前后，雀巢的表現(xiàn)落后于聯(lián)合利華、達能和卡夫食品；包比達1997年擔(dān)任CEO，他意識到多國化戰(zhàn)略的弊端：雀巢公司有5套不同的電子郵件系統(tǒng)；總部不知道世界各地子公司采購原材料的成本；在美國有40多家工廠，各自采購原材料，從同一家供應(yīng)商采購的香精竟出現(xiàn)了20多種不同的價格；包比達啟動整合計劃，調(diào)用2000人將雀巢公司所做的事情標準化，并斥資2億瑞士法郎購買SAP軟件，將雀巢的報告系統(tǒng)整合到一起。案例：雀巢逐漸放棄多國化戰(zhàn)略2003年雀巢年銷售收入達到7427（二）國際戰(zhàn)略主要利用母國的創(chuàng)新來提高海外子公司的競爭地位，國際化進程主要依靠母國開發(fā)的新產(chǎn)品、程序和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到海外欠發(fā)達市場；美國跨國公司：卡夫、輝瑞、寶潔、通用電氣（二）國際戰(zhàn)略主要利用母國的創(chuàng)新來提高海外子公司的競爭地位，28（二）國際戰(zhàn)略利益何在？提高效率（最大限度地利用研發(fā)成果）知識保密缺陷何在？當(dāng)各國的市場環(huán)境差距較大時……當(dāng)競爭白熱化時……當(dāng)母國的高端人才短缺時……當(dāng)其他國家的技術(shù)水平提升時……例：2003－2004年的中國手機市場（二）國際戰(zhàn)略利益何在？29（三）全球戰(zhàn)略采用全球標準化、集中化、國家間整合行動的模式，提高全球效率。表全球化維度/全球戰(zhàn)略杠桿資料來源：喬治.S.易普（1990）（三）全球戰(zhàn)略采用全球標準化、集中化、國家間整合行動的模式，30（三）全球戰(zhàn)略利益何在？降低成本（規(guī)模經(jīng)濟、將制造活動轉(zhuǎn)移至低成本國家、增強靈活性）Dow化學(xué)公司引入一個將國際間匯率、稅收、運輸成本和勞動力成本之間的差異考慮在內(nèi)的線性程序模型。這一模型能為公司指出每個計劃期內(nèi)最佳的產(chǎn)量組合。提高產(chǎn)品和程序的質(zhì)量（可以將精力集中在少數(shù)幾個產(chǎn)品和程序上）強化顧客偏好全球可獲得性、全球服務(wù)能力和全球知名度可以加強偏好（如：麥當(dāng)勞、可口可樂）增加競爭手段（三）全球戰(zhàn)略利益何在？31（三）全球戰(zhàn)略弊端何在？全球化需要增強協(xié)調(diào)、加強報告甚至增加員工，這將會明顯引發(fā)管理成本；過度集中化會傷害當(dāng)?shù)毓镜膭恿褪繗?；產(chǎn)品標準化可能會導(dǎo)致一個產(chǎn)品不能滿足任何客戶的結(jié)果；活動集中化可能會降低反應(yīng)速度和靈活性；整合競爭行動可能意味著特定國家分支機構(gòu)的收入、利潤或競爭地位受到影響，特別是跨國公司為了傳遞攻擊信號或促使競爭對手從另一個國家轉(zhuǎn)移資源而要求一國的分公司去進攻這個全球競爭者的時候。（三）全球戰(zhàn)略弊端何在？32多國戰(zhàn)略增加了收益，但損害了效率；提高了子公司的積極性，但造成了資源的過度分散和某種程度的管理失控……全球戰(zhàn)略提高了效率，但忽略了國別的差異，降低了子公司的積極性，忽略了其他的創(chuàng)新源……有沒有兼顧成本與收益、效率與創(chuàng)新的戰(zhàn)略呢？跨國戰(zhàn)略集中于利用每一個目標與方法組合，來同時提高效率、靈活性與學(xué)習(xí)能力。多國戰(zhàn)略增加了收益，但損害了效率；提高了子公司的積極性，但造33（四）跨國戰(zhàn)略全球公司傾向于集中所有資源，以獲取每種價值活動中的規(guī)模經(jīng)濟；多國公司將資源分散到不同國家的經(jīng)營中以使其能夠?qū)Ξ?dāng)?shù)匦枨笞龀龇磻?yīng)；國際公司則傾向于集中那些對發(fā)展創(chuàng)新極其重要的資源，而分散其他資源，以使其創(chuàng)新適應(yīng)于全球范圍。（四）跨國戰(zhàn)略全球公司傾向于集中所有資源，以獲取每種價值活動34（四）跨國戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略需要決定：哪些價值活動該集中？哪些該分散？基礎(chǔ)研究和核心技術(shù)一般被放在母國，以保證戰(zhàn)略的安全性和競爭能力的集中；財務(wù)管理和國際管理發(fā)展責(zé)任集中于總部，保證高層管理者掌握這些關(guān)鍵資源；有些資源需要集中使用，但不限于母國。這被成為中心外集中（excentralization），而不是分散（decentralization）；有些資源最好分散使用。或者是由于潛在的規(guī)模經(jīng)濟低于從更高程度的差異化和市場敏感性中獲得的收益；或者是由于創(chuàng)造靈活性和為降低風(fēng)險、避免依賴單一設(shè)施的需要。（四）跨國戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略需要決定：哪些價值活動該集中？哪些該分35（四）跨國戰(zhàn)略例子：通用醫(yī)療系