獵狗與獵人續(xù)課件

激勵激勵1學(xué)習(xí)目標(biāo):解釋什么是激勵，為什么管理者需要關(guān)注它。內(nèi)容型激勵理論與過程激勵理論。激勵實務(wù)。學(xué)習(xí)目標(biāo):解釋什么是激勵，為什么管理者需要關(guān)注它。2第一節(jié)激勵概述第一節(jié)激勵概述3一、什么是激勵？激勵就是激發(fā)人的動機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，為實現(xiàn)所追求的目標(biāo)而努力的過程。一、什么是激勵？激勵就是激發(fā)人的動機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，使其發(fā)揮4二、什么是動機(jī)？動機(jī)：動機(jī)指的是個體為了達(dá)到目標(biāo)而付出的努力，這里專指為了達(dá)到組織目標(biāo)而付出的努力。個體希望通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿足個體的某些需要。三要素：努力、組織目標(biāo)、需要二、什么是動機(jī)？動機(jī)：5三、激勵過程激勵的實質(zhì)過程：是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)境因素）的作用下，使內(nèi)在變量（需要、動機(jī)）產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起被管理者積極的行為反應(yīng)（實現(xiàn)目標(biāo)的努力）。三、激勵過程激勵的實質(zhì)過程：是在外界刺激變量（各種管理手段與6故事案例：獵狗與獵人一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊看到此種情景，譏笑獵狗說“你們兩個之間小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說：“你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！”故事案例：獵狗與獵人一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了7這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對，那我要想得到更多的獵物，得想個好法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒的吃。這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對，那我要想得到更多的獵物8獵狗與獵人續(xù)課件9工作績效的決定因素工作績效＝ｆ（能力×激勵力）工作績效的決定因素10激勵力： 激勵力＝某一行動結(jié)果的效價X期望值效價：指個人對達(dá)到某種預(yù)期成果的偏愛程度，或某種預(yù)期成果可能給行為者帶來的滿足程度。期望值：是某一具體行動可帶來某種預(yù)期成果的概率，即行為者采取某種行動，獲得某種成果，從而帶來某種心理上或生理上滿足的可能性。激勵力：11四、激勵的分類內(nèi)在激勵行為人們行為本身包含的激勵因子所驅(qū)動的行為，激勵來源于實際行為過程以及所從事的工作本身。外在激勵行為行為的目的是為了獲得物質(zhì)和社會報酬，或者為了避免受到懲罰，激勵的源泉在于行為的結(jié)果，而不在于行為本身。四、激勵的分類內(nèi)在激勵行為12五、激勵的作用對人的激勵是管理的關(guān)鍵提高組織成員工作的自覺性、主動性和創(chuàng)造性挖掘人的潛力、提高工作效率五、激勵的作用對人的激勵是管理的關(guān)鍵13第二節(jié)內(nèi)容型激勵理論內(nèi)容型激勵理論著重探討什么因素能夠使一個人采取某種行為.馬斯洛的需要層次理論奧德費的“EGR理論”雙因素理論成就激勵理論第二節(jié)內(nèi)容型激勵理論內(nèi)容型激勵理論著重探討什么因素能夠使一14

一、馬斯洛的需要層次理論

自我實現(xiàn)需要尊重需要

社交(歸屬)需要安全需要生理需要需要層次由美國心理學(xué)家馬斯洛于1943年提出來的，是一種提出最早、影響最大的激勵理論。一、馬斯洛的需要層次理論自我實現(xiàn)需要尊重需要社15（一）需要層次理論的主要觀點需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的理論需要層次論的構(gòu)成根據(jù)以下基本假設(shè)：

只有未滿足的需要才能影響人的行為人的需要按重要性和層次性排成順序當(dāng)人的低層次需要得到滿足后才會追求高一層次的需要在一定的時期總有某一層次的需要在發(fā)揮主要的作用。各層次的需要相互依賴與重疊，高層次的需要發(fā)展以后，低層次的需要仍然存在，只是對行為的影響力量減輕而已

（一）需要層次理論的主要觀點需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的理16（二）馬斯洛的需要層次理論在組織管理中的應(yīng)用需求層次激勵因素管理措施生理需求工資、福利待遇、工作環(huán)境工資、基本福利待遇保證和落實、住房設(shè)施安全需求社會需求尊重需求自我實現(xiàn)需求職位保障、勞動保護(hù)、社會保障、保險友誼、舒心的人際關(guān)系、組織關(guān)懷、家庭、志趣地位、名利、權(quán)力、責(zé)任、榮譽(yù)、獎勵挑戰(zhàn)性工作、個人發(fā)展目標(biāo)、事業(yè)成就機(jī)會雇傭保證、退休養(yǎng)老制度、健康保險、意外保險制度公正的管理措施、制度、寬松的人際關(guān)系建立、交往、溝通、文體活動考核、晉升、表彰、獎勵制度、尊重員工決策參與、授權(quán)行事、提案建議、培養(yǎng)、鼓勵成材、工作事業(yè)機(jī)會（二）馬斯洛的需要層次理論在組織管理中的應(yīng)用需求層次激17故事案例：獵狗與獵人（續(xù)）過了一段時間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門。獵人對獵狗說：最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？獵狗們說：反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費那么大的勁去捉那些大的呢？故事案例：獵狗與獵人（續(xù)）過了一段時間，問題又出現(xiàn)了。大兔子18獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時間，就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來評價獵狗，決定一段時間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開心。獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而19但是過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們隨著時間的推移會老，當(dāng)我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？”但是過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越20獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。一段時間過后，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與21（三）需要層次理論的貢獻(xiàn)馬斯洛將人類的各種需要劃分為五類，并指出人的需要是從低層次向高層次發(fā)展的，這基本符合人的心理發(fā)展過程。人們在不同的時期內(nèi)可能會有不同的起主要作用的需要。因此管理者必須注意目前對職工起主要作用的需要，以便有效地激勵他們。需要層次理論揭示了人的需要包括物質(zhì)的和精神的兩個方面。特別是在物質(zhì)方面的需要得到一定程度的滿足后，精神方面的需要能起到更持久的激勵作用。（三）需要層次理論的貢獻(xiàn)馬斯洛將人類的各種需要劃分為五類，并22案例：副總家失火以后一家公司的銷售副總，在外出差時家里失火了。他接到妻子電話后，連夜火速趕回家。第二天一早去公司向老總請假，說家里失火要請幾天假安排一下。按理說，也不過分。但老總卻說：“誰讓你回來的？你要馬上出差，如果你下午還不走，我就免你的職?！边@位副總很有情緒，無可奈何的從老總辦公室里出來后馬上又出差走了。老總聽說副總已走，馬上把黨、政、工等部分負(fù)責(zé)人叫來，要求他們分別行動，在最短的時間內(nèi)，不惜一切代價把副總家里的損失彌補(bǔ)回來，把家屬安頓好。案例：副總家失火以后一家公司的銷售副總，在外出差時家里失火了23問題：從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？為什么？從需求層次理論來說，老總的激勵方式正確嗎？有何建議？老總為什么采取這樣的激勵措施？問題：從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？為什么？24（四）需要層次理論的不足

馬斯洛認(rèn)為已滿足的需要一般不再起大的促進(jìn)作用，但滿足的意義不夠明確。人與人之間需要的先后次序不盡相同，另外可能出現(xiàn)不同層次需求的組合。

（四）需要層次理論的不足馬斯洛認(rèn)為已滿足的需要一般不再起大25故事案例：獵狗與獵人（續(xù)）這時，其中有一只獵狗說：我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們競爭卻越來越激烈，彼此都成了仇人，這太累了。我們?yōu)槭裁床荒苓_(dá)成個協(xié)議呢？于是，有些獵狗牽頭成立了工會……故事案例：獵狗與獵人（續(xù)）這時，其中有一只獵狗說：我們這么努26二、奧德費的“EGR理論”“EGR理論”是由美國耶魯大學(xué)的心理學(xué)家奧德費提出來的?！癊GR理論”將人的需要分為以下3類生存需要。包括生理需要和安全需要。提供足以滿足個人基本的生活和安全需要的報酬。相互關(guān)系需要。包括社交、人際關(guān)系的和諧、相互尊重的需要。促進(jìn)良好的人際關(guān)系，提供正確的反饋。成長需要。包括尊重和自我實現(xiàn)需要。允許人們持續(xù)的提高技能和能力，讓他們從事有意義的工作。二、奧德費的“EGR理論”“EGR理論”是由美國耶魯大學(xué)的心273、EGR理論的基本觀點各個層次的需要得到的滿足越少，則這種需要越為人們所渴望。較低層次的需要越是能夠得到較多的滿足，對較高的需要就越渴望得到滿足。如果較高層次的需要一再遭到挫折，得不到滿足，人們就會重新追求較低層次需要的滿足。EGR理論不僅提出了需要層次的“滿足—上升”趨勢，而且也提出了“挫折—倒退”的趨勢?？赡艹霈F(xiàn)不同層次需求的組合。

3、EGR理論的基本觀點各個層次的需要得到的滿足越少，則這28

三、雙因素理論雙因素理論是1959年由美國的赫茲伯格提出的，又稱為“激勵因素—保健因素”理論。其主要內(nèi)容有：導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是不同的保健因素與工作環(huán)境條件或外部因素有關(guān),而激勵因素則與工作本身的特點和工作內(nèi)容或內(nèi)在因素有關(guān)調(diào)動人的積極性要從激勵因素著手三、雙因素理論雙因素理論是1959年由美國的赫茲伯格提出29導(dǎo)致不滿意的因素有激勵作用的因素504030201001020304050%%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關(guān)系個人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級的關(guān)系監(jiān)督公司的政策和管理成長與發(fā)展信任責(zé)任工作自身認(rèn)可成就

（1844個工作事件）（1753個工作事件）赫茨伯格的雙因素論導(dǎo)致不滿意的因素有激勵作用的因素504030201001030保健因素與激勵因素保健因素激勵因素金錢人際關(guān)系工作條件公司政策與管理者監(jiān)督地位工作本身成就賞識（認(rèn)可）責(zé)任個人成長與發(fā)展保健因素與激勵因素保健因素激勵因素金錢工作本身31傳統(tǒng)模型與雙因素模型的區(qū)別傳統(tǒng)模型：滿意不滿意雙因素模型：滿意沒有滿意激勵因素保健因素不滿意沒有不滿意≠滿意≠不滿意傳統(tǒng)的“滿意——不滿意”觀念是不確切的傳統(tǒng)模型與雙因素模型的區(qū)別傳統(tǒng)模型：滿意不滿意雙因素模型：滿32故事案例：獵狗與獵人（續(xù)）針對這種情況，獵人想出了一個更好的辦法，依據(jù)獵狗捕獲的兔子的數(shù)量排序，授予排名第一的獵狗“首席勇士”稱號，排名第二的獵狗則被授予“勇士”稱號。很快獵狗的捕獵量大幅上升，并且他們的工會有瓦解的趨勢。故事案例：獵狗與獵人（續(xù)）針對這種情況，獵人想出了一個更好的33雙因素理論的貢獻(xiàn)雙因素理論告訴我們，要調(diào)動職工的積極性，不僅要有必要的物質(zhì)利益和合適的工作環(huán)境等，更要注意對人進(jìn)行精神鼓勵，對職工的工作成績及時給予表揚(yáng)和認(rèn)可，盡量使職工的工作具有一定的挑戰(zhàn)性，為職工的成長、發(fā)展和提升提供機(jī)會。雙因素理論的貢獻(xiàn)雙因素理論告訴我們，要調(diào)動職工的34雙因素理論的不足赫茨伯格所調(diào)查的對象代表性不夠。不同階層的人，對于激勵因素和保健因素的反應(yīng)是不一樣的。即使在同一階層，一個人認(rèn)為是激勵因素的東西，另一個人會認(rèn)為是保健因素。滿意與不滿意都不是絕對的。赫茨伯格未能提供衡量滿意與不滿意程度的標(biāo)準(zhǔn)滿意與生產(chǎn)率之間沒有必然的聯(lián)系。雙因素理論的不足赫茨伯格所調(diào)查的對象代表性不夠。35

成就激勵理論是20世紀(jì)50年代麥克萊蘭提出的。認(rèn)為在人的生存需要基本得到滿足的前提下,人們有三種主要需要,包括：

成就需要權(quán)力需要歸屬需要四、成就激勵理論

四、成就激勵理論36成就激勵理論成就需要:個人對出色地完成挑戰(zhàn)性任務(wù)，并達(dá)到自己設(shè)定的優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)的強(qiáng)烈愿望。權(quán)力需要:指影響和控制他人的愿望和驅(qū)動力。社交需要:指尋求他人接納并建立良好人際關(guān)系的愿望.成就激勵理論成就需要:個人對出色地完成挑戰(zhàn)性任務(wù)，并達(dá)到自己37成就激勵理論

成就需要

權(quán)力需要

社交需要成就激勵理論

成就激勵理論成就需要權(quán)力需要社交需要成就激勵理38內(nèi)容型激勵理論總結(jié)確定下屬試圖通過工作滿足那些需要，然后在他們?nèi)〉昧烁咚降墓ぷ骺冃?、并幫助組織實現(xiàn)了目標(biāo)時，確保他們能夠獲得滿足其需要的結(jié)果內(nèi)容型激勵理論總結(jié)確定下屬試圖通過工作滿足那些需要，然后在他39案例：華東輸油管理的激勵方式華東輸油管理局有8000多名職工，1萬余名職工家屬，管理著三條輸油管線，擔(dān)負(fù)著華北、勝利、中原三大油田生產(chǎn)原油的輸送任務(wù)。這樣一條地下大動脈，在我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)中有著重要的戰(zhàn)略意義。但在管線建成投產(chǎn)后的一段時間內(nèi)，出現(xiàn)了職工不安心在泵站工作、勞動紀(jì)律松懈等問題?；鶎訂挝坏念I(lǐng)導(dǎo)常?；ㄙM很大氣力做思想工作而收效并不大。通過調(diào)查、分析，找出了問題的原因。從客觀原因上看，輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點多、線長和分散等特點，四個輸油公司和20多個輸油泵站，70%以上建在遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。正是這種特殊性，給生產(chǎn)第一線的職工帶來了一系列困難，如購糧買菜、子女上學(xué)、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食花樣少和質(zhì)量差，以及業(yè)余文化生活單調(diào)等等。案例：華東輸油管理的激勵方式華東輸油管理局有8000多名職40從主觀原因上看，一些單位的領(lǐng)導(dǎo)片面的強(qiáng)調(diào)“先生產(chǎn)，后生活”甚至把生活后勤工作和生產(chǎn)對立起來，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣大職工、家屬生活方面的需要不能相適應(yīng)的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產(chǎn)的主要矛盾。例如在幾個問題比較突出的泵站，有20%以上的職工向領(lǐng)導(dǎo)提出請調(diào)報告；有的由于食堂辦的差，50多個職工竟有30多個煤油爐，做小鍋的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了在食堂就餐的人數(shù)；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買菜的現(xiàn)象時有發(fā)生；有的為了買一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。分析：如何調(diào)動員工分工的積極性？

從主觀原因上看，一些單位的領(lǐng)導(dǎo)片面的強(qiáng)調(diào)“先生產(chǎn)，后生活”甚41通過分析知道，廣大基層職工對搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的需要是當(dāng)時的主導(dǎo)需要。

華東輸油管例局著重把握住職工及其家屬主導(dǎo)需求的滿足，采取一系列措施，要求個各單位必須把職工的生活后勤工作納入議事日程；利用各泵站站內(nèi)的空閑土地發(fā)展蔬菜生產(chǎn)，解決職工吃菜難的問題；選送了幾批炊事員外出進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，提高烹調(diào)技術(shù)水平；選送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特長的青年職工到師范學(xué)校培訓(xùn)，充實教師隊伍，為各幼兒園、托兒所配備了必須的教具、玩具和用品，解決了入托難的問題；組織各單位的職工家屬興辦集體福利事業(yè)，為職工生活提供方便；積極聯(lián)系生活物資送貨到基層；各單位積極進(jìn)行綠化，為職工創(chuàng)造優(yōu)美、舒適的工作、學(xué)習(xí)和生活環(huán)境。通過分析知道，廣大基層職工對搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的42請你根據(jù)內(nèi)容型激勵理論分析華東輸油管理局的行為。請你根據(jù)內(nèi)容型激勵理論分析華東輸油管理局的行為。431）深入研究需要的個性特征、心理特征、變動特征、文化特征、時代特征內(nèi)容型激勵理論對管理者的啟示2）深入研究影響需要的各種內(nèi)部及外部因素3）采取相應(yīng)的措施：教育引導(dǎo)改進(jìn)變革前提是管理者先要深入分析，克服主觀性.1）深入研究需要的個性特征、心理特征、變動特征、文化特征、時44第三節(jié)過程型激勵理論過程型激勵理論是著重研究動機(jī)的形成和行為目標(biāo)的選擇．即激勵過程的理論

弗洛姆的期望理論公平理論強(qiáng)化理論

第三節(jié)過程型激勵理論過程型激勵理論是著重研究動機(jī)的形成和行45

一、期望理論

期望理論的基本描述：激勵力=期望值×效價

期望理論是美國學(xué)者弗魯姆在1964年提出的.

激勵力指一個人受激勵的程度。效價指一個人所預(yù)計的一定結(jié)果所帶來的滿足或不滿足 的程度。期望值指某一行動會導(dǎo)致一個預(yù)期成果的概率。1、背景知識一、期望理論期望理論的基本描述：期望理論46效價和期望值的不同結(jié)合會產(chǎn)生不同的激勵力量:E高*V高=M高E中*V中=M中E高*V低=M低E低*V高=M低E低*V低=M低激勵力=M期望值=E效價=V效價和期望值的不同結(jié)合會產(chǎn)生不同的激勵力量:激勵力=M472、期望理論觀點只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為。2、期望理論觀點只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力48個人努力個人績效組織獎勵個人目標(biāo)期望值工具值效價EIV3、期望理論模型努力--績效關(guān)系個體感到通過一定程度的努力可以達(dá)到某種工作績效可能性績效—獎賞關(guān)系個體相信達(dá)到一定績效水平后即可獲得理想結(jié)果的程度效價或獎賞的吸引力從工作中可以獲得的結(jié)果或獎賞對個體的重要性程度個人努力個人績效組織獎勵個人目標(biāo)期望值工具值效價EIV3、期49第三，為了得到這些獎賞，員工需要采取什么樣的行為？個人目標(biāo)效價V第一，員工感到這份工作能給他提供什么樣的結(jié)果？這些結(jié)果(獎賞)可能是積極的，也可能是消極的—員工知覺到什么結(jié)果第二，這些結(jié)果或獎賞對員工的吸引力有多大？他們的評價是積極的、消極的還是中立的？--取決于員工的態(tài)度、個性和需要個人努力期望值E組織獎勵工具值I個人績效第四，員工怎樣看待這次機(jī)會？他們認(rèn)為自己工作成功的可能性多大？M=EV第三，為了得到這些獎賞，員工需要采取什么樣的行為？個人目標(biāo)效50案例：你的經(jīng)歷你對某一門課程很感興趣，上課五周后這門課有一次考試。你為此進(jìn)行了精心準(zhǔn)備，并花了大量時間閱讀書籍和筆記。過去，當(dāng)你這么刻苦的學(xué)習(xí)時，你的成績不是A就是B。你之所以這樣努力得高分，是因為你相信這對你將來畢業(yè)時找到一份好工作或考取研究生十分重要。然而，當(dāng)你拿到成績時卻驚呆了，46分！全班平均72分，10%的學(xué)生得了A，及格線為50分。你憤怒且沮喪，接下來會發(fā)生什么呢？案例：你的經(jīng)歷你對某一門課程很感興趣，上課五周后這門課有一次51你的行為可能會發(fā)生一系列有趣的變化：你可能不總?cè)ド险n了，也不再花太多時間學(xué)習(xí)這門課了。上課時，你常常坐在教室里做白日夢，而且總是筆記空空。此時，說你對這門課程缺乏“學(xué)習(xí)動機(jī)”再恰當(dāng)不過。那么，為什么你的動機(jī)水平發(fā)生了變化？效價V個人努力期望值E工具值I個人績效組織獎勵個人目標(biāo)你的行為可能會發(fā)生一系列有趣的變化：你可能不總?cè)ド险n了，也不523、如何改善三種關(guān)系努力——績效的聯(lián)系管理者必須確保下屬形成一種信念：我實實在在努力了，就一定能夠獲得成功。提供培訓(xùn)，使員工獲得實現(xiàn)高績效所需要的所有專業(yè)技能。績效——獎賞的聯(lián)系管理者必須明確地把績效和獎賞聯(lián)系起來。此外，管理者還必須清楚的向下屬說明兩者之間的這種聯(lián)系。獎賞——個人目標(biāo)的聯(lián)系管理者必須確定哪些結(jié)果對他們最具有吸引力，然后確保成員在取得高水平的工作績效后能夠得到他們想要的這些結(jié)果。3、如何改善三種關(guān)系努力——績效的聯(lián)系53提高員工的期望水平，解決員工個人努力與工作成績的關(guān)系。（提高期望值，增加員工對自己付出努力后能達(dá)到的績效水準(zhǔn)的把握）向員工講清組織的要求、意圖和期望，幫助員工建立可以達(dá)到的目標(biāo)。 給員工提供必要的指導(dǎo)和支持，為員工提供必要的工作條件。對員工進(jìn)行培訓(xùn)，以提高其能力。 4、管理者從何處入手來進(jìn)行激勵？提高員工的期望水平，解決員工個人努力與工作成績的關(guān)系。（提高54績效——獎賞的聯(lián)系的提高，使員工完成任務(wù)后能確保拿到原來向他們許諾的各種獎酬,而這種獎酬正是他們所需要

首先建立公正的獎酬制度。管理者要信守諾言。對所有下屬一視同仁。建立一套完善的機(jī)制解決員工的工作成績與獎勵的關(guān)系。提高效價水平，解決對員工的獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。管理者必須確定哪些結(jié)果對他們最具有吸引力，然后確保成員在取得高水平的工作績效后能夠得到他們想要的這些結(jié)果?？冃А勝p的聯(lián)系的提高，使員工完成任務(wù)后能確保拿到原來向他55期望理論的總結(jié)期望理論強(qiáng)調(diào)報酬和獎賞，我們需要確信組織給個體提供的獎賞是他們所需要的?？冃Q于一個人的努力程度、能力大小以及當(dāng)事人對所需完成任務(wù)的了解程度。滿足取決于內(nèi)在的報酬和外在的報酬。激勵是對內(nèi)在報酬和外在報酬的期望。期望理論的總結(jié)期望理論強(qiáng)調(diào)報酬和獎賞，我們需要確信組織給個體56二、公平理論平等是人的天性之一公平是指與其他以類似方式作出行為的人相比，個體是否得到了同等的對待。人們感到公平時，會增加付出，以便獲得更多---在公平的社會人人都想多干人們感到不公平時，會減少付出，以便公平---在不公平的社會人人都想少干二、公平理論平等是人的天性之一公平是指與其他以類似方式作出行57公平感

公平感指人們對組織中資源或獎酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的個人判斷和感受。因此，分配是否公平的標(biāo)準(zhǔn)完全是主觀的和相對的，主要取決于當(dāng)事者的個性、需要、動機(jī)、價值觀等個人因素，因此是因人而異的。影響公平感的因素

人的公平感一方面受其所得的絕對報酬的影響，另一方面受相對報酬的影響。1、公平感公平感1、公平感58

當(dāng)事人A結(jié)果O投入I參照者B結(jié)果O投入IA同B比較OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB（心理平衡）不公平公平不公平（吃虧感）（負(fù)疚感）亞當(dāng)斯的公平理論模型當(dāng)事人A參照者BA同B比較OAOBOA59公平理論中的投入與回報投入回報年齡出勤率溝通技巧人際關(guān)系長期努力工作受教育程度過去的經(jīng)歷與經(jīng)驗表現(xiàn)個人外表資歷社會地位掌握的技術(shù)接受過的培訓(xùn)承擔(dān)挑戰(zhàn)性的工作獲得附加津貼享受工作中的特權(quán)獲得安全的工作保障獲得提升機(jī)會個人成就得到承認(rèn)獲得薪金、得到獎金享受資歷帶來的利益地位象征各種福利工作條件只找最關(guān)鍵最顯眼、最需關(guān)注的個別結(jié)果進(jìn)行比較。這些結(jié)果正是自以為吃了虧的結(jié)果只著眼于少數(shù)認(rèn)為超過對方的項目。公平理論中的投入與回報投入回報年齡出勤率溝通技巧人際關(guān)系長期60相對性 不平是比較出來的，是社會比較的結(jié)果，且無絕對標(biāo)準(zhǔn)。主觀性 完全因個人特點而異，甲認(rèn)為不公平的事，乙可能認(rèn)為是公平的。不對稱性 人們常在自己稍有吃虧時，便怨聲載道，但在占了便宜時，卻心安理得，毫無內(nèi)疚之心。擴(kuò)散性 人們在某項分配上感到不公，心存不滿，會波及到整個情緒。分配公平感的特點相對性分配公平感的特點612、對不公平的反應(yīng)當(dāng)人們感覺不公平時，就會采取措施，減少不公平感曲解自己或他人的付出或所得；采取某種行為使他人的付出或所得發(fā)生改變；采取某種行為改變自己的付出或所得；選擇其他的參照進(jìn)行比較；離職。2、對不公平的反應(yīng)當(dāng)人們感覺不公平時，就會采取措施，減少不公62從實際上擴(kuò)大自己所獲（OA）或增大對方貢獻(xiàn)（IB），減少對方所獲（OB），減少自己貢獻(xiàn)（IA），如出廢品、怠工、缺勤、浪費原材料或降低設(shè)備保養(yǎng)質(zhì)量等。從心理上改變對這些變量的認(rèn)識，如設(shè)想自己獲得某種較虛的額外獎勵，或貶低對方所獲價值。(阿Q）改變參照對象，以“比上不足，比下有余”來安慰自己。退出比較，辭職另謀高就。2、如何恢復(fù)公平感？從實際上擴(kuò)大自己所獲（OA）或增大對方貢獻(xiàn)（IB），減少對方63故事案例：獵狗與獵人（續(xù)）其中有一只獵狗說：我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了……故事案例：獵狗與獵人（續(xù)）其中有一只獵狗說：我們這么努力，只64獵人意識到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來越糟，于是獵人再次進(jìn)行了改革。每條獵狗除骨頭外，還可以獲得其所獵兔肉總量的N%，而且隨著服務(wù)時間的加長，貢獻(xiàn)變大，該比例還可以遞增，并有權(quán)分享獵人總兔肉的M%。這樣之后，連離散的獵狗也紛紛要求重新歸隊。獵人意識到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的65只有永遠(yuǎn)的利益，沒有永遠(yuǎn)的朋友日子一天一天的過去，兔子越來越少，獵人們的收成也一天不如一天。而那些服務(wù)時間長的老獵狗們老的不能捉兔子，但仍然在無憂無慮的享受著那些他們自以為是應(yīng)得的大份食物。終于有一天獵人再也不能忍受，把它們掃地出門，因為獵人需要更身強(qiáng)力壯的獵狗……只有永遠(yuǎn)的利益，沒有永遠(yuǎn)的朋友日子一天一天的過去，兔子越來越663、公平理論的應(yīng)用

要使職工有公平感，管理者就應(yīng)當(dāng)盡量克服績效評價和報酬制度中不合理的現(xiàn)象。公平與不公平是個人的主觀感覺。有心理學(xué)家指出，一般人總是對自己的投入估計過高，對別人的投入估計過低。因此，管理者除了在客觀上公平地對待每一個下屬，還應(yīng)使他們正確地認(rèn)識自己與他人的投入。怎樣才能做到客觀上的公平？又如何使人們在主觀上感到公平？這有賴于建立“三個體系，一個機(jī)制”，即目標(biāo)體系、分配體系、評價體系和競爭機(jī)制。合理的制造不公平感。3、公平理論的應(yīng)用要使職工有公平感，管理者就應(yīng)當(dāng)盡量克服績67老板接到一樁業(yè)務(wù)，有一批貨要搬到碼頭上去，又必須在半天內(nèi)完成。任務(wù)相當(dāng)重，手下就那么十幾個伙計。這天一早，老板親自下廚做飯。開飯時，老板給伙計一一盛好，還親手捧到他們每個人手里?；镉嬐踅舆^飯碗，拿起筷子，正要往嘴里扒，一股誘人的紅燒肉濃香撲鼻而來。他急忙用筷子扒開一個小洞，三塊油光發(fā)亮的紅燒肉焐在米飯當(dāng)中。他立即扭過身，一聲不響地蹲在屋角，狼吞虎咽地吃起來。這頓飯，伙計王吃得特別香。他邊吃邊想：老板看得起我，今天要多出點力。于是他把貨裝得滿滿的，一趟又一趟，來回飛奔著，搬得汗流如雨……老板接到一樁業(yè)務(wù)，有一批貨要搬到碼頭上去，又必須在半天內(nèi)完成68

整個下午，其他伙計也都象他一樣賣力，個個挑得汗流浹背。一天的活，一個上午就干完了。中午，伙計王不解偷偷問伙計張：“你今天咋這么賣力？”張反問王：“你不也干得起勁嘛？”王說：“不瞞你，早上老板在我碗里塞了三塊紅燒肉??！我總要對得住他對我的關(guān)照嘛！”“哦！”伙計張驚訝地瞪大了眼睛，說：“我的碗底也有紅燒肉哩！”兩人又問了別的伙計，原來老板在大家碗里都放了肉。眾伙計恍然大悟，難怪吃早飯時，大家都不聲不響悶篤篤地吃得那么香.

如果這碗紅燒肉放在桌子上，讓大家夾來吃，可能就不會這樣感激老板了。同樣這幾塊紅燒肉，同樣幾張嘴吃，卻產(chǎn)生了不同的效果，這不能不說是一種精明。整個下午，其他伙計也都象他一樣賣力，個個挑得汗流浹背。69一幅漫畫：斯金納的盒子強(qiáng)化理論操作物（或開關(guān)、杠桿、或一個把手）傳遞強(qiáng)化物（食物或獎賞的東西）當(dāng)行為結(jié)果有利于個體時，這種行為就可能重復(fù)出現(xiàn)，行為的頻率就會增加。這種狀況就叫強(qiáng)化。凡能影響行為頻率的刺激物，稱為強(qiáng)化物。一幅漫畫：斯金納的盒子強(qiáng)化理論操作物（或開關(guān)、杠桿、或一個把70強(qiáng)化理論認(rèn)為，人的行為是對外部環(huán)境刺激作出的反應(yīng)，只要通過改變外部環(huán)境刺激，就可達(dá)到改變行為的目的。強(qiáng)化理論的關(guān)鍵在于它不考慮諸如目標(biāo)、期望、需要等因素，只關(guān)注個體采取某種行動后會帶來什么后果。當(dāng)人們由于采取某種理想行為而受到獎勵時，他們最可能重復(fù)這種行為。獎勵緊跟在理想行為之后最為有效。如果某種行為沒有受到獎勵或是受到了懲罰，行為重復(fù)的可能性則非常小。強(qiáng)化理論認(rèn)為，人的行為是對外部環(huán)境刺激作出的反應(yīng)，只要通過改714、強(qiáng)化的類型正強(qiáng)化

是指在行為發(fā)生之后，立即用物質(zhì)的或精神的獎勵來肯定這種行為。正強(qiáng)化通常包括增加工資、發(fā)給獎金和獎品、表揚(yáng)、贊賞、讓某人干更有意義的工作等。懲罰

懲罰是指對不良行為給予批評或處分。懲罰可以減少或阻止不良行為的重復(fù)出現(xiàn)，但卻不能直接鼓勵良好行為的產(chǎn)生，并且可能會引起怨恨和敵意，導(dǎo)致工作關(guān)系的緊張。4、強(qiáng)化的類型正強(qiáng)化72負(fù)強(qiáng)化

負(fù)強(qiáng)化也稱逃避性學(xué)習(xí)，是指一個人為避免自己所不希望的后果而不產(chǎn)生不良行為。例如學(xué)生上課遲到要受到老師的批評，不想受到批評的學(xué)生會努力做到不遲到。由此可見，負(fù)強(qiáng)化不僅能使一些不良行為減少或結(jié)束，而且還能使積極行為得到強(qiáng)化。消除（自然消退）

是通過不提供個人所愿望的結(jié)果來減弱某種行為。負(fù)強(qiáng)化73只有永遠(yuǎn)的利益，沒有永遠(yuǎn)的朋友日子一天一天的過去，兔子越來越少，獵人們的收成也一天不如一天。而那些服務(wù)時間長的老獵狗們老的不能捉兔子，但仍然在無憂無慮的享受著那些他們自以為是應(yīng)得的大份食物。終于有一天獵人再也不能忍受，把它們掃地出門，因為獵人需要更身強(qiáng)力壯的獵狗……只有永遠(yuǎn)的利益，沒有永遠(yuǎn)的朋友日子一天一天的過去，兔子越來越74獵狗們的創(chuàng)業(yè)被掃地出門的老獵狗們得到了一筆不菲的賠償金，于是他們成立了MicroBone公司。他們采用連鎖加盟的方式招募野狗，向野狗們傳授獵兔的技巧，自己從獵得的兔子中抽取一部分作為管理費。當(dāng)賠償金幾乎全部用于廣告后，他們終于有了足夠多的野狗加盟。公司開始贏利。一年后，他們收購了獵人的家當(dāng)。獵狗們的創(chuàng)業(yè)被掃地出門的老獵狗們得到了一筆不菲的賠償金，于是75發(fā)展MicroBone公司許諾給加盟的野狗能得到公司N的股份。這實在是太有誘惑力了。這些自認(rèn)為是懷才不遇的野狗們都以為找到了知音：終于做公司的主人了，不用再忍受獵人們呼來喚去的不快，不用再為捉到足夠多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求獵人多給兩跟骨頭而扮得楚楚可憐。這一切對這些野狗來說，這比多吃兩根骨頭更加受用。于是野狗們拖家?guī)Э诘丶尤肓薓icroBone，一些在獵人門下的年輕獵狗也開始蠢蠢欲動，甚至很多自以為聰明實際愚蠢的獵人也想加入。好多同類型的公司象雨后春筍般地成立了，B,ChinaBone…一時間，森林里熱鬧起來。發(fā)展MicroBone公司許諾給加盟的野狗能得到公司N的股份76F4的誕生獵人憑借出售公司的錢走上了老獵狗走過的路，最后千辛萬苦要與MicroBone公司談判的時候，老獵狗出人意料的順利答應(yīng)了獵人，把MicroBone公司賣給了獵人。老獵狗們從此不再經(jīng)營公司，轉(zhuǎn)而開始寫自轉(zhuǎn)《老獵狗的一生》，又寫：《如何成為出色的獵狗》，《如何從一只普通獵狗成為一只管理層的獵狗》《獵狗成功秘訣》《成功獵狗500條》《窮獵狗，富獵狗》，并且將老獵狗的故事搬上屏幕，取名《獵狗花園》，四只老獵狗成為了家喻戶曉的明星F4。收版權(quán)費，沒有風(fēng)險，利潤更高。F4的誕生獵人憑借出售公司的錢走上了老獵狗走過的路，最后千辛77忽視與懲罰具有相似性??????都可能使組織所不希望的行為弱化下來但忽視的“弱化過程”不需要管理者的干預(yù)。所以常稱之為“自然消退”忽視與懲罰具有相似性??????都可能使組織所不希望的行為弱78強(qiáng)化安排 行為123456789持續(xù)不斷固定頻率可變頻率固定間隔 時間(天)12345678910111213141516可變間隔l哪種強(qiáng)化方式效果好？強(qiáng)化安排 行為持續(xù)不斷固定頻率79連續(xù)強(qiáng)化程序容易導(dǎo)致過早的滿足感，強(qiáng)化物一旦消失，原來被強(qiáng)化的行為傾向迅速衰退。這種強(qiáng)化方式適合于新出現(xiàn)的、不穩(wěn)定的或低頻率的行為。間斷強(qiáng)化程序不容易過早產(chǎn)生滿足感，這種強(qiáng)化方式適合于穩(wěn)定的或高頻的反應(yīng)?？勺兂绦蚺c固定強(qiáng)化程序相比能導(dǎo)致更高的績效水平。是連續(xù)強(qiáng)化效果好？還是間斷強(qiáng)化？連續(xù)強(qiáng)化程序容易導(dǎo)致過早的滿足感，強(qiáng)化物一旦消失，原來被強(qiáng)化805、強(qiáng)化的原則要遵循目標(biāo)強(qiáng)化的原則。不能以同樣的方式獎勵所有的人。要及時反饋和及時強(qiáng)化。要多用不定期獎酬，少用定期獎酬。要讓員工知道怎樣做才能獲得期望的獎酬。獎懲結(jié)合，以獎為主。精神獎勵與物質(zhì)獎勵相結(jié)合。5、強(qiáng)化的原則要遵循目標(biāo)強(qiáng)化的原則。81案例：某高校專聘崗位制風(fēng)波某高校系全國最著名的重點大學(xué)，該校于1997年正式通過“211工程”立項，成為國家“十五”期間重點建設(shè)的大學(xué)之一。學(xué)校共有正副教授三百多名，教員七八百名，長期以來，學(xué)校走教學(xué)與科研相結(jié)合的路子，教員既是教學(xué)骨干，有時科研人員。2000年10月的某一天，王校長突然一連受到了幾封來自學(xué)生的匿名信。信中抱怨授課教師水平差，又不負(fù)責(zé)任，講課時眼睛紅腫，無精打采，一個學(xué)期下來，幾乎聽不到有名的教師授課?？赐晷牛跣ｉL馬上打通了主管教學(xué)的劉副校長的電話，詢問有關(guān)教學(xué)工作情況，并將有關(guān)學(xué)生匿名信的事告訴了他。劉副校長分明感到了校長對他的工作很不滿意。他來不及思索，通過電話責(zé)成教務(wù)處長兩天內(nèi)將教師不愿意上課的原因及學(xué)生的反映調(diào)查清楚，并向他匯報。案例：某高校專聘崗位制風(fēng)波某高校系全國最著名的重點大學(xué)，該校82調(diào)查的結(jié)果如下：從1995年開始，由于學(xué)校工資水平較低，正副教授中有的下海，有的一心撲在科研上，對教學(xué)和青年教師的培養(yǎng)過問較少，而部分青年教師對教學(xué)缺乏熱情，有的到外面兼職，有的講課是應(yīng)付差事。學(xué)生對此反應(yīng)強(qiáng)烈。于是兩位校長一起探討解決問題的辦法，決定搞教師專聘制。為了體現(xiàn)“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得”的分配原則，設(shè)置上崗教師崗位，崗位設(shè)置數(shù)約為全校教師總數(shù)的三分之一。。。。。。這一決定受到學(xué)校各單位的一致好評，但就崗位設(shè)置數(shù)量問題各學(xué)院反應(yīng)不一，有的認(rèn)為可行，有的人為三分之一的數(shù)量太少，特別是那些較年輕的院系，如管理學(xué)院和外語系。但學(xué)校只是在細(xì)節(jié)上作了修改，三分之一的專聘制仍決定執(zhí)行。頓時整個校園沸騰了，大家對此表示了極大的關(guān)注，各院系在具體實施過程中遇到了前所未有的阻力。調(diào)查的結(jié)果如下：從1995年開始，由于學(xué)校工資水平較低，正副83問題：用有關(guān)的激勵理論談?wù)勅种坏膶Ｆ笉徫辉O(shè)置數(shù)合理嗎？如果由你來起草崗位專聘方案，你會如何進(jìn)行？問題：84四、波特和勞勒的綜合模式個人是否努力以及努力程度不僅僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受到的獎勵的概率的影響；個人實際能達(dá)到的績效不僅僅取決于其努力程度，還受到個人能力的大小以及對任務(wù)的了解和理解程度的影響；個人所應(yīng)得到的獎勵應(yīng)當(dāng)以其實際達(dá)到的工作績效為價值標(biāo)準(zhǔn)，盡量剔除主觀評估因素；個人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意程度如何，取決于受激勵者對報酬公平性的感覺；個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務(wù)的努力過程中。四、波特和勞勒的綜合模式個人是否努力以及努力程度不僅僅取決于85波特和勞勒的期望模式

報酬的效價完成任務(wù)能力外在報酬內(nèi)在報酬績效努力對任務(wù)的理解能力對獲得報酬的概率估計自認(rèn)為公平的報酬滿足波特和勞勒的期望模式報酬的效價完成任務(wù)能力外在報酬內(nèi)在報酬86個人努力個人績效組織獎賞個人目標(biāo)主導(dǎo)需要工作設(shè)計公平性比較績效評估標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化能力工作設(shè)計目標(biāo)導(dǎo)向高成就動機(jī)需要個人努力個人績效組織獎賞個人目標(biāo)主導(dǎo)需要工作設(shè)計公平性比87案例：趙副廠長該怎么辦趙林德是某汽車零件制造廠的副廠長，分管生產(chǎn)。一個月前，他為了搞好生產(chǎn)，掌握第一手資料，就到第一車間甲班去蹲點調(diào)查。一個星期后，他發(fā)現(xiàn)工人勞動積極性不高，主要原因是獎金太低，所以每天產(chǎn)量多的工人生產(chǎn)二十幾只零件，少的生產(chǎn)十幾只零件.

案例：趙副廠長該怎么辦趙林德是某汽車零件制造廠的副廠長，分88趙林德和廠長等負(fù)責(zé)人商量后，決定搞個定額獎勵試點，每天每人以生產(chǎn)20只零件為標(biāo)準(zhǔn)，超過20只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎勵0.5元。這樣，全班二十三個人都超額完成任務(wù)，最少的每天生產(chǎn)29只零件，最多的每天生產(chǎn)42只零件，這樣一來，工人的獎金額大大超過了工資，使其他班、其他車間的工人十分不滿。

現(xiàn)在又修改了獎勵標(biāo)準(zhǔn)，每天超過30只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎勵0.5元，這樣一來，全班平均生產(chǎn)每天只維護(hù)在33只左右，最多的人不超過35只，趙林德觀察后發(fā)現(xiàn)，工人并沒有全力生產(chǎn)，離下班還有一個半小時左右，只要30只任務(wù)已完成了，他們就開始休息了。他不知道如何進(jìn)一步來調(diào)動工人的積極性了。

趙林德和廠長等負(fù)責(zé)人商量后，決定搞個定額獎勵試點，每天每人以89分析： 趙林德在激勵員工時有哪些不妥之處，該如何改正？分析：90第四節(jié)激勵實務(wù)第四節(jié)激勵實務(wù)91一、激勵分類工作激勵是指通過分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)職工內(nèi)在的工作熱情.成果激勵是指在正確評估工作成果的基礎(chǔ)上給職工以合理獎懲，以保證職工行為的良性循環(huán)。批評激勵是指通過批評來激發(fā)職工改正錯誤行為的信心和決心。培訓(xùn)教育激勵則是指通過思想、文化教育和技術(shù)知識培訓(xùn)，通過提高職工的素質(zhì)，來增強(qiáng)其進(jìn)取精神、激發(fā)其工作熱情。一、激勵分類工作激勵是指通過分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)職工內(nèi)在的工92一、委以恰當(dāng)工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情工作的分配要能考慮到職工的特長和愛好，使人盡其才，才盡其用工件的分配要能激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情，既富有挑戰(zhàn)性，又有實現(xiàn)可能性一、委以恰當(dāng)工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情93駿馬能歷險，力田不如牛。堅車能載重，渡河不如舟。舍長以就短，智者難為謀。生才貴適用，慎勿多苛求。駿馬能歷險，力田不如牛。94二、正確評價工作，合理給予報酬，形成良性循環(huán)賞：合理。公平理論罰：合情。火爐原則A.預(yù)先警告;B.即時處理;C.相同后果;D.普適執(zhí)行。一個熊熊燃燒的火爐，四壁發(fā)紅。每個人在未碰到它時，就會受到發(fā)紅爐壁的預(yù)警;每個人碰上它會被燒傷;燒傷是必然的——一個人每次碰上它都會如此;懲罰是不認(rèn)人的，每個人碰上它都會被燒傷。二、正確評價工作，合理給予報酬，形成良性循環(huán)95三、掌握批評武器，化消極為積極明確批評目的了解錯誤的事實注意批評方法對事不對人適當(dāng)用語適當(dāng)場合適當(dāng)時間注意批評效果三、掌握批評武器，化消極為積極96四、加強(qiáng)教育培訓(xùn)，提高職工素質(zhì)，增強(qiáng)進(jìn)取精神思想政治工作自我激勵機(jī)制激勵的目的是達(dá)到“不”激勵四、加強(qiáng)教育培訓(xùn)，提高職工素質(zhì)，增強(qiáng)進(jìn)取精神97當(dāng)代若干激勵實務(wù)

認(rèn)清個體差異進(jìn)行人與工作的匹配運(yùn)用目標(biāo)確保個體認(rèn)為目標(biāo)是可達(dá)到的個別化獎勵獎勵與績效掛鉤檢查體制是否公平不要忽視金錢的作用培訓(xùn)職業(yè)生涯規(guī)劃工作的再設(shè)計當(dāng)代若干激勵實務(wù)

認(rèn)清個體差異98并非結(jié)語……有多少獵狗能成為“F4”？當(dāng)獵狗成為一個新“獵人”的時候，他該如何管理屬于它的那些獵狗呢？……只要有企業(yè)，獵人和獵狗的循環(huán)，獵狗和獵人的利益博弈，就永遠(yuǎn)不會結(jié)束……并非結(jié)語……有多少獵狗能成為“F4”？99案例：趙副廠長該怎么辦趙林德是某汽車零件制造廠的副廠長，分管生產(chǎn)。一個月前，他為了搞好生產(chǎn)，掌握第一手資料，就到第一車間甲班去蹲點調(diào)查。一個星期后，他發(fā)現(xiàn)工人勞動積極不高，主要原因是獎金太低，所以每天產(chǎn)量多的工人生產(chǎn)二十幾只零件，少的生產(chǎn)十幾只零件.

案例：趙副廠長該怎么辦趙林德是某汽車零件制造廠的副廠長，分100趙林德和廠長等負(fù)責(zé)人商量后，決定搞個定額獎勵試點，每天每人以生產(chǎn)20只零件為標(biāo)準(zhǔn)，超過20只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎勵0.5元。這樣，全班二十三個人都超額完成任務(wù)，最少的每天生產(chǎn)29只零件，最多的每天生產(chǎn)42只零件，這樣一來，工人的獎金額大大超過了工資，使其他班、其他車間的工人十分不滿。

現(xiàn)在又修改了獎勵標(biāo)準(zhǔn)，每天超過30只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎勵0.5元，這樣一來，全班平均生產(chǎn)每天只維護(hù)在33只左右，最多的人不超過35只，趙林德觀察后發(fā)現(xiàn)，工人并沒有全力生產(chǎn)，離下班還有一個半小時左右，只要30只任務(wù)已完成了，他們就開始休息了。他不知道如何進(jìn)一步來調(diào)動工人的積極性了。

趙林德和廠長等負(fù)責(zé)人商量后，決定搞個定額獎勵試點，每天每人以101分析： 趙林德在激勵員工時有哪些不妥之處，該如何改正？分析：102個人努力個人績效組織獎賞個人目標(biāo)主導(dǎo)需要工作設(shè)計公平性比較績效評估標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化能力工作設(shè)計目標(biāo)導(dǎo)向高成就動機(jī)需要個人努力個人績效組織獎賞個人目標(biāo)主導(dǎo)需要工作設(shè)計公平性比103激勵激勵104學(xué)習(xí)目標(biāo):解釋什么是激勵，為什么管理者需要關(guān)注它。內(nèi)容型激勵理論與過程激勵理論。激勵實務(wù)。學(xué)習(xí)目標(biāo):解釋什么是激勵，為什么管理者需要關(guān)注它。105第一節(jié)激勵概述第一節(jié)激勵概述106一、什么是激勵？激勵就是激發(fā)人的動機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，為實現(xiàn)所追求的目標(biāo)而努力的過程。一、什么是激勵？激勵就是激發(fā)人的動機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，使其發(fā)揮107二、什么是動機(jī)？動機(jī)：動機(jī)指的是個體為了達(dá)到目標(biāo)而付出的努力，這里專指為了達(dá)到組織目標(biāo)而付出的努力。個體希望通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿足個體的某些需要。三要素：努力、組織目標(biāo)、需要二、什么是動機(jī)？動機(jī)：108三、激勵過程激勵的實質(zhì)過程：是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)境因素）的作用下，使內(nèi)在變量（需要、動機(jī)）產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起被管理者積極的行為反應(yīng)（實現(xiàn)目標(biāo)的努力）。三、激勵過程激勵的實質(zhì)過程：是在外界刺激變量（各種管理手段與109故事案例：獵狗與獵人一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊看到此種情景，譏笑獵狗說“你們兩個之間小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說：“你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！”故事案例：獵狗與獵人一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了110這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對，那我要想得到更多的獵物，得想個好法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒的吃。這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對，那我要想得到更多的獵物111獵狗與獵人續(xù)課件112工作績效的決定因素工作績效＝ｆ（能力×激勵力）工作績效的決定因素113激勵力： 激勵力＝某一行動結(jié)果的效價X期望值效價：指個人對達(dá)到某種預(yù)期成果的偏愛程度，或某種預(yù)期成果可能給行為者帶來的滿足程度。期望值：是某一具體行動可帶來某種預(yù)期成果的概率，即行為者采取某種行動，獲得某種成果，從而帶來某種心理上或生理上滿足的可能性。激勵力：114四、激勵的分類內(nèi)在激勵行為人們行為本身包含的激勵因子所驅(qū)動的行為，激勵來源于實際行為過程以及所從事的工作本身。外在激勵行為行為的目的是為了獲得物質(zhì)和社會報酬，或者為了避免受到懲罰，激勵的源泉在于行為的結(jié)果，而不在于行為本身。四、激勵的分類內(nèi)在激勵行為115五、激勵的作用對人的激勵是管理的關(guān)鍵提高組織成員工作的自覺性、主動性和創(chuàng)造性挖掘人的潛力、提高工作效率五、激勵的作用對人的激勵是管理的關(guān)鍵116第二節(jié)內(nèi)容型激勵理論內(nèi)容型激勵理論著重探討什么因素能夠使一個人采取某種行為.馬斯洛的需要層次理論奧德費的“EGR理論”雙因素理論成就激勵理論第二節(jié)內(nèi)容型激勵理論內(nèi)容型激勵理論著重探討什么因素能夠使一117

一、馬斯洛的需要層次理論

自我實現(xiàn)需要尊重需要

社交(歸屬)需要安全需要生理需要需要層次由美國心理學(xué)家馬斯洛于1943年提出來的，是一種提出最早、影響最大的激勵理論。一、馬斯洛的需要層次理論自我實現(xiàn)需要尊重需要社118（一）需要層次理論的主要觀點需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的理論需要層次論的構(gòu)成根據(jù)以下基本假設(shè)：

只有未滿足的需要才能影響人的行為人的需要按重要性和層次性排成順序當(dāng)人的低層次需要得到滿足后才會追求高一層次的需要在一定的時期總有某一層次的需要在發(fā)揮主要的作用。各層次的需要相互依賴與重疊，高層次的需要發(fā)展以后，低層次的需要仍然存在，只是對行為的影響力量減輕而已

（一）需要層次理論的主要觀點需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的理119（二）馬斯洛的需要層次理論在組織管理中的應(yīng)用需求層次激勵因素管理措施生理需求工資、福利待遇、工作環(huán)境工資、基本福利待遇保證和落實、住房設(shè)施安全需求社會需求尊重需求自我實現(xiàn)需求職位保障、勞動保護(hù)、社會保障、保險友誼、舒心的人際關(guān)系、組織關(guān)懷、家庭、志趣地位、名利、權(quán)力、責(zé)任、榮譽(yù)、獎勵挑戰(zhàn)性工作、個人發(fā)展目標(biāo)、事業(yè)成就機(jī)會雇傭保證、退休養(yǎng)老制度、健康保險、意外保險制度公正的管理措施、制度、寬松的人際關(guān)系建立、交往、溝通、文體活動考核、晉升、表彰、獎勵制度、尊重員工決策參與、授權(quán)行事、提案建議、培養(yǎng)、鼓勵成材、工作事業(yè)機(jī)會（二）馬斯洛的需要層次理論在組織管理中的應(yīng)用需求層次激120故事案例：獵狗與獵人（續(xù)）過了一段時間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門。獵人對獵狗說：最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？獵狗們說：反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費那么大的勁去捉那些大的呢？故事案例：獵狗與獵人（續(xù)）過了一段時間，問題又出現(xiàn)了。大兔子121獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時間，就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來評價獵狗，決定一段時間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開心。獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而122但是過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們隨著時間的推移會老，當(dāng)我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？”但是過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越123獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。一段時間過后，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與124（三）需要層次理論的貢獻(xiàn)馬斯洛將人類的各種需要劃分為五類，并指出人的需要是從低層次向高層次發(fā)展的，這基本符合人的心理發(fā)展過程。人們在不同的時期內(nèi)可能會有不同的起主要作用的需要。因此管理者必須注意目前對職工起主要作用的需要，以便有效地激勵他們。需要層次理論揭示了人的需要包括物質(zhì)的和精神的兩個方面。特別是在物質(zhì)方面的需要得到一定程度的滿足后，精神方面的需要能起到更持久的激勵作用。（三）需要層次理論的貢獻(xiàn)馬斯洛將人類的各種需要劃分為五類，并125案例：副總家失火以后一家公司的銷售副總，在外出差時家里失火了。他接到妻子電話后，連夜火速趕回家。第二天一早去公司向老總請假，說家里失火要請幾天假安排一下。按理說，也不過分。但老總卻說：“誰讓你回來的？你要馬上出差，如果你下午還不走，我就免你的職?！边@位副總很有情緒，無可奈何的從老總辦公室里出來后馬上又出差走了。老總聽說副總已走，馬上把黨、政、工等部分負(fù)責(zé)人叫來，要求他們分別行動，在最短的時間內(nèi)，不惜一切代價把副總家里的損失彌補(bǔ)回來，把家屬安頓好。案例：副總家失火以后一家公司的銷售副總，在外出差時家里失火了126問題：從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？為什么？從需求層次理論來說，老總的激勵方式正確嗎？有何建議？老總為什么采取這樣的激勵措施？問題：從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？為什么？127（四）需要層次理論的不足

馬斯洛認(rèn)為已滿足的需要一般不再起大的促進(jìn)作用，但滿足的意義不夠明確。人與人之間需要的先后次序不盡相同，另外可能出現(xiàn)不同層次需求的組合。

（四）需要層次理論的不足馬斯洛認(rèn)為已滿足的需要一般不再起大128故事案例：獵狗與獵人（續(xù)）這時，其中有一只獵狗說：我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們競爭卻越來越激烈，彼此都成了仇人，這太累了。我們?yōu)槭裁床荒苓_(dá)成個協(xié)議呢？于是，有些獵狗牽頭成立了工會……故事案例：獵狗與獵人（續(xù)）這時，其中有一只獵狗說：我們這么努129二、奧德費的“EGR理論”“EGR理論”是由美國耶魯大學(xué)的心理學(xué)家奧德費提出來的。“EGR理論”將人的需要分為以下3類生存需要。包括生理需要和安全需要。提供足以滿足個人基本的生活和安全需要的報酬。相互關(guān)系需要。包括社交、人際關(guān)系的和諧、相互尊重的需要。促進(jìn)良好的人際關(guān)系，提供正確的反饋。成長需要。包括尊重和自我實現(xiàn)需要。允許人們持續(xù)的提高技能和能力，讓他們從事有意義的工作。二、奧德費的“EGR理論”“EGR理論”是由美國耶魯大學(xué)的心1303、EGR理論的基本觀點各個層次的需要得到的滿足越少，則這種需要越為人們所渴望。較低層次的需要越是能夠得到較多的滿足，對較高的需要就越渴望得到滿足。如果較高層次的需要一再遭到挫折，得不到滿足，人們就會重新追求較低層次需要的滿足。EGR理論不僅提出了需要層次的“滿足—上升”趨勢，而且也提出了“挫折—倒退”的趨勢?？赡艹霈F(xiàn)不同層次需求的組合。

3、EGR理論的基本觀點各個層次的需要得到的滿足越少，則這131

三、雙因素理論雙因素理論是1959年由美國的赫茲伯格提出的，又稱為“激勵因素—保健因素”理論。其主要內(nèi)容有：導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是不同的保健因素與工作環(huán)境條件或外部因素有關(guān),而激勵因素則與工作本身的特點和工作內(nèi)容或內(nèi)在因素有關(guān)調(diào)動人的積極性要從激勵因素著手三、雙因素理論雙因素理論是1959年由美國的赫茲伯格提出132導(dǎo)致不滿意的因素有激勵作用的因素504030201001020304050%%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關(guān)系個人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級的關(guān)系監(jiān)督公司的政策和管理成長與發(fā)展信任責(zé)任工作自身認(rèn)可成就

（1844個工作事件）（1753個工作事件）赫茨伯格的雙因素論導(dǎo)致不滿意的因素有激勵作用的因素5040302010010133保健因素與激勵因素保健因素激勵因素金錢人際關(guān)系工作條件公司政策與管理者監(jiān)督地位工作本身成就賞識（認(rèn)可）責(zé)任個人成長與發(fā)展保健因素與激勵因素保健因素激勵因素金錢工作本身134傳統(tǒng)模型與雙因素模型的區(qū)別傳統(tǒng)模型：滿意不滿意雙因素模型：滿意沒有滿意激勵因素保健因素不滿意沒有不滿意≠滿意≠不滿意傳統(tǒng)的“滿意——不滿意”觀念是不確切的傳統(tǒng)模型與雙因素模型的區(qū)別傳統(tǒng)模型：滿意不滿意雙因素模型：滿135故事案例：獵狗與獵人（續(xù)）針對這種情況，獵人想出了一個更好的辦法，依據(jù)獵狗捕獲的兔子的數(shù)量排序，授予排名第一的獵狗“首席勇士”稱號，排名第二的獵狗則被授予“勇士”稱號。很快獵狗的捕獵量大幅上升，并且他們的工會有瓦解的趨勢。故事案例：獵狗與獵人（續(xù)）針對這種情況，獵人想出了一個更好的136雙因素理論的貢獻(xiàn)雙因素理論告訴我們，要調(diào)動職工的積極性，不僅要有必要的物質(zhì)利益和合適的工作環(huán)境等，更要注意對人進(jìn)行精神鼓勵，對職工的工作成績及時給予表揚(yáng)和認(rèn)可，盡量使職工的工作具有一定的挑戰(zhàn)性，為職工的成長、發(fā)展和提升提供機(jī)會。雙因素理論的貢獻(xiàn)雙因素理論告訴我們，要調(diào)動職工的137雙因素理論的不足赫茨伯格所調(diào)查的對象代表性不夠。不同階層的人，對于激勵因素和保健因素的反應(yīng)是不一樣的。即使在同一階層，一個人認(rèn)為是激勵因素的東西，另一個人會認(rèn)為是保健因素。滿意與不滿意都不是絕對的。赫茨伯格未能提供衡量滿意與不滿意程度的標(biāo)準(zhǔn)滿意與生產(chǎn)率之間沒有必然的聯(lián)系。雙因素理論的不足赫茨伯格所調(diào)查的對象代表性不夠。138

成就激勵理論是20世紀(jì)50年代麥克萊蘭提出的。認(rèn)為在人的生存需要基本得到滿足的前提下,人們有三種主要需要,包括：

成就需要權(quán)力需要歸屬需要四、成就激勵理論

四、成就激勵理論139成就激勵理論成就需要:個人對出色地完成挑戰(zhàn)性任務(wù)，并達(dá)到自己設(shè)定的優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)的強(qiáng)烈愿望。權(quán)力需要:指影響和控制他人的愿望和驅(qū)動力。社交需要:指尋求他人接納并建立良好人際關(guān)系的愿望.成就激勵理論成就需要:個人對出色地完成挑戰(zhàn)性任務(wù)，并達(dá)到自己140成就激勵理論

成就需要

權(quán)力需要

社交需要成就激勵理論

成就激勵理論成就需要權(quán)力需要社交需要成就激勵理141內(nèi)容型激勵理論總結(jié)確定下屬試圖通過工作滿足那些需要，然后在他們?nèi)〉昧烁咚降墓ぷ骺冃А⒉椭M織實現(xiàn)了目標(biāo)時，確保他們能夠獲得滿足其需要的結(jié)果內(nèi)容型激勵理論總結(jié)確定下屬試圖通過工作滿足那些需要，然后在他142案例：華東輸油管理的激勵方式華東輸油管理局有8000多名職工，1萬余名職工家屬，管理著三條輸油管線，擔(dān)負(fù)著華北、勝利、中原三大油田生產(chǎn)原油的輸送任務(wù)。這樣一條地下大動脈，在我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)中有著重要的戰(zhàn)略意義。但在管線建成投產(chǎn)后的一段時間內(nèi)，出現(xiàn)了職工不安心在泵站工作、勞動紀(jì)律松懈等問題。基層單位的領(lǐng)導(dǎo)常?；ㄙM很大氣力做思想工作而收效并不大。通過調(diào)查、分析，找出了問題的原因。從客觀原因上看，輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點多、線長和分散等特點，四個輸油公司和20多個輸油泵站，70%以上建在遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。正是這種特殊性，給生產(chǎn)第一線的職工帶來了一系列困難，如購糧買菜、子女上學(xué)、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食花樣少和質(zhì)量差，以及業(yè)余文化生活單調(diào)等等。案例：華東輸油管理的激勵方式華東輸油管理局有8000多名職143從主觀原因上看，一些單位的領(lǐng)導(dǎo)片面的強(qiáng)調(diào)“先生產(chǎn)，后生活”甚至把生活后勤工作和生產(chǎn)對立起來，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣大職工、家屬生活方面的需要不能相適應(yīng)的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產(chǎn)的主要矛盾。例如在幾個問題比較突出的泵站，有20%以上的職工向領(lǐng)導(dǎo)提出請調(diào)報告；有的由于食堂辦的差，50多個職工竟有30多個煤油爐，做小鍋的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了在食堂就餐的人數(shù)；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買菜的現(xiàn)象時有發(fā)生；有的為了買一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。分析：如何調(diào)動員工分工的積極性？

從主觀原因上看，一些單位的領(lǐng)導(dǎo)片面的強(qiáng)調(diào)“先生產(chǎn)，后生活”甚144通過分析知道，廣大基層職工對搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的需要是當(dāng)時的主導(dǎo)需要。

華東輸油管例局著重把握住職工及其家屬主導(dǎo)需求的滿足，采取一系列措施，要求個各單位必須把職工的生活后勤工作納入議事日程；利用各泵站站內(nèi)的空閑土地發(fā)展蔬菜生產(chǎn)，解決職工吃菜難的問題；選送了幾批炊事員外出進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，提高烹調(diào)技術(shù)水平；選送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特長的青年職工到師范學(xué)校培訓(xùn)，充實教師隊伍，為各幼兒園、托兒所配備了必須的教具、玩具和用品，解決了入托難的問題；組織各單位的職工家屬興辦集體福利事業(yè)，為職工生活提供方便；積極聯(lián)系生活物資送貨到基層；各單位積極進(jìn)行綠化，為職工創(chuàng)造優(yōu)美、舒適的工作、學(xué)習(xí)和生活環(huán)境。通過分析知道，廣大基層職工對搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的145請你根據(jù)內(nèi)容型激勵理論分析華東輸油管理局的行為。請你根據(jù)內(nèi)容型激勵理論分析華東輸油管理局的行為。1461）深入研究需要的個性特征、心理特征、變動特征、文化特征、時代特征內(nèi)容型激勵理論對管理者的啟示2）深入研究影響需要的各種內(nèi)部及外部因素3）采取相應(yīng)的措施：教育引導(dǎo)改進(jìn)變革前提是管理者先要深入分析，克服主觀性.1）深入研究需要的個性特征、心理特征、變動特征、文化特征、時147第三節(jié)過程型激勵理論過程型激勵理論是著重研究動機(jī)的形成和行為目標(biāo)的選擇．即激勵過程的理論

弗洛姆的期望理論公平理論強(qiáng)化理論

第三節(jié)過程型激勵理論過程型激勵理論是著重研究動機(jī)的形成和行148

一、期望理論

期望理論的基本描述：激勵力=期望值×效價

期望理論是美國學(xué)者弗魯姆在1964年提出的.

激勵力指一個人受激勵的程度。效價指一個人所預(yù)計的一定結(jié)果所帶來的滿足或不滿足 的程度。期望值指某一行動會導(dǎo)致一個預(yù)期成果的概率。1、背景知識一、期望理論期望理論的基本描述：期望理論149效價和期望值的不同結(jié)合會產(chǎn)生不同的激勵力量:E高*V高=M高E中*V中=M中E高*V低=M低E低*V高=M低E低*V低=M低激勵力=M期望值=E效價=V效價和期望值的不同結(jié)合會產(chǎn)生不同的激勵力量:激勵力=M1502、期望理論觀點只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為。2、期望理論觀點只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力151個人努力個人績效組織獎勵個人目標(biāo)期望值工具值效價EIV3、期望理論模型努力--績效關(guān)系個體感到通過一定程度的努力可以達(dá)到某種工作績效可能性績效—獎賞關(guān)系個體相信達(dá)到一定績效水平后即可獲得理想結(jié)果的程度效價或獎賞的吸引力從工作中可以獲得的結(jié)果或獎賞對個體的重要性程度個人努力個人績效組織獎勵個人目標(biāo)期望值工具值效價EIV3、期152第三，為了得到這些獎賞，員工需要采取什么樣的行為？個人目標(biāo)效價V第一，員工感到這份工作能給他提供什么樣的結(jié)果？這些結(jié)果(獎賞)可能是積極的，也可能是消極的—員工知覺到什么結(jié)果第二，這些結(jié)果或獎賞對員工的吸引力有多大？他們的評價是積極的、消極的還是中立的？--取決于員工的態(tài)度、個性和需要個人努力期望值E組織獎勵工具值I個人績效第四，員工怎樣看待這次機(jī)會？他們認(rèn)為自己工作成功的可能性多大？M=EV第三，為了得到這些獎賞，員工需要采取什么樣的行為？個人目標(biāo)效153案例：你的經(jīng)歷你對某一門課程很感興趣，上課五周后這門課有一次考試。你為此進(jìn)行了精心準(zhǔn)備，并花了大量時間閱讀書籍和筆記。過去，當(dāng)你這么刻苦的學(xué)習(xí)時，你的成績不是A就是B。你之所以這樣努力得高分，是因為你相信這對你將來畢業(yè)時找到一份好工作或考取研究生十分重要。然而，當(dāng)你拿到成績時卻驚呆了，46分！全班平均72分，10%的學(xué)生得了A，及格線為50分。你憤怒且沮喪，接下來會發(fā)生什么呢？案例：你的經(jīng)歷你對某一門課程很感興趣，上課五周后這門課有一次154你的行為可能會發(fā)生一系列有趣的變化：你可能不總?cè)ド险n了，也不再花太多時間學(xué)習(xí)這門課了。上課時，你常常坐在教室里做白日夢，而且總是筆記空空。此時，說你對這門課程缺乏“學(xué)習(xí)動機(jī)”再恰當(dāng)不過。那么，為什么你的動機(jī)水平發(fā)生了變化？效價V個人努力期望值E工具值I個人績效組織獎勵個人目標(biāo)你的行為可能會發(fā)生一系列有趣的變化：你可能不總?cè)ド险n了，也不1553、如何改善三種關(guān)系努力——績效的聯(lián)系管理者必須確保下屬形成一種信念：我實實在在努力了，就一定能夠獲得成功。提供培訓(xùn)，使員工獲得實現(xiàn)高績效所需要的所有專業(yè)技能。績效——獎賞的聯(lián)系管理者必須明確地把績效和獎賞聯(lián)系起來。此外，管理者還必須清楚的向下屬說明兩者之間的這種聯(lián)系。獎賞——個人目標(biāo)的聯(lián)系管理者必須確定哪些結(jié)果對他們最具有吸引力，然后確保成員在取得高水平的工作績效后能夠得到他們想要的這些結(jié)果。3、如何改善三種關(guān)系努力——績效的聯(lián)系156提高員工的期望水平，解決員工個人努力與工作成績的關(guān)系。（提高期望值，增加員工對自己付出努力后能達(dá)到的績效水準(zhǔn)的把握）向員工講清組織的要求、意圖和期望，幫助員工建立可以達(dá)到的目標(biāo)。 給員工提供必要的指導(dǎo)和支持，為員工提供必要的工作條件。對員工進(jìn)行培訓(xùn)，以提高其能力。 4、管理者從何處入手來進(jìn)行激勵？提高員工的期望水平，解決員工個人努力與工作成績的關(guān)系。（提高157績效——獎賞的聯(lián)系的提高，使員工完成任務(wù)后能確保拿到原來向他們許諾的各種獎酬,而這種獎酬正是他們所需要

首先建立公正的獎酬制度。管理者要信守諾言。對所有下屬一視同仁。建立一套完善的機(jī)制解決員工的工作成績與獎勵的關(guān)系。提高效價水平，解決對員工的獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。管理者必須確定哪些結(jié)果對他們最具有吸引力，然后確保成員在取得高水平的工作績效后能夠得到他們想要的這些結(jié)果。績效——獎賞的聯(lián)系的提高，使員工完成任務(wù)后能確保拿到原來向他158期望理論的總結(jié)期望理論強(qiáng)調(diào)報酬和獎賞，我們需要確信組織給個體提供的獎賞是他們所需要的。績效取決于一個人的努力程度、能力大小以及當(dāng)事人對所需完成任務(wù)的了解程度。滿足取決于內(nèi)在的報酬和外在的報酬。激勵是對內(nèi)在報酬和外在報酬的期望。期望理論的總結(jié)期望理論強(qiáng)調(diào)報酬和獎賞，我們需要確信組織給個體159二、公平理論平等是人的天性之一公平是指與其他以類似方式作出行為的人相比，個體是否得到了同等的對待。人們感到公平時，會增加付出，以便獲得更多---在公平的社會人人都想多干人們感到不公平時，會減少付出，以便公平---在不公平的社會人人都想少干二、公平理論平等是人的天性之一公平是指與其他以類似方式作出行160公平感

公平感指人們對組織中資源或獎酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的個人判斷和感受。因此，分配是否公平的標(biāo)準(zhǔn)完全是主觀的和相對的，主要取決于當(dāng)事者的個性、需要、動機(jī)、價值觀等個人因素，因此是因人而異的。影響公平感的因素

人的公平感一方面受其所得的絕對報酬的影響，另一方面受相對報酬的影響。1、公平感公平感1、公平感161

當(dāng)事人A結(jié)果O投入I參照者B結(jié)果O投入IA同B比較OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB