組織行為學(xué)在職研題庫(kù)最終版

組織行為學(xué)一、名詞解釋組織行為學(xué)：組織行為學(xué)是一個(gè)研究領(lǐng)域，它探討個(gè)體、群體以及結(jié)構(gòu)對(duì)組織內(nèi)部行為的影響，目的是應(yīng)用這些知識(shí)改善組織績(jī)效。能力：個(gè)體能夠成功完成工作中各項(xiàng)任務(wù)的可能性。學(xué)習(xí)：在經(jīng)驗(yàn)的作用下發(fā)生的任何相對(duì)持久的行為改變。行為塑造：循序漸進(jìn)地強(qiáng)化每一個(gè)連續(xù)步驟，使個(gè)體逐漸趨近理想的反應(yīng)。組織行為學(xué)校正：在這種方案中管理者首先確定與員工績(jī)效相關(guān)的行為，然后實(shí)施干預(yù)戰(zhàn)略，強(qiáng)化理想的績(jī)效行為并減弱不理想的行為。價(jià)值觀：是指超越具體情況，引導(dǎo)個(gè)體對(duì)行為與事件進(jìn)行選擇與評(píng)價(jià)，指向希望達(dá)到的狀態(tài)與行為的一些重要性程度不同的觀念與信仰。工作滿意度：反映個(gè)人對(duì)其工作的喜愛(ài)程度，定義為對(duì)工作各方面的情感或情緒的反應(yīng)。工作參與：它測(cè)量一個(gè)人從心理上對(duì)其工作的認(rèn)同程度以及認(rèn)為他的績(jī)效水平對(duì)自我價(jià)值的重要程度。組織承諾：?jiǎn)T工對(duì)于特定組織及其目標(biāo)的認(rèn)同，并且希望保持組織成員身份的一種心態(tài)。認(rèn)知失調(diào)：指兩種或多種態(tài)度之間，或態(tài)度與行為之間的不和諧。組織公民行為：是一種由員工自由決定的行為，這種行為不包括在員工的正式工作要求當(dāng)中，但它無(wú)疑會(huì)促進(jìn)組織的有效運(yùn)作和作用。人格：個(gè)體對(duì)他人的反應(yīng)方式和交往方式的總和。（個(gè)體對(duì)現(xiàn)象的穩(wěn)定態(tài)度和與之相對(duì)應(yīng)的習(xí)慣化了的行為方式。）控制點(diǎn)：個(gè)體對(duì)自己掌握命運(yùn)程度的認(rèn)知。馬基雅維利主義：個(gè)體講究實(shí)效，保持著情感的距離，相信結(jié)果能替手段辯護(hù)的程度。自我監(jiān)控：測(cè)量個(gè)體根據(jù)外部情境因素調(diào)整自己行為的能力。A型人格：總是不斷地驅(qū)動(dòng)自己要在最短的時(shí)間里干最多的事，并在必要的條件下，對(duì)阻礙自己工作的其他人或事進(jìn)行攻擊。情緒：是一種直接指向人或物的強(qiáng)烈情感。情緒表達(dá)：組織要求的并被視為符合特定工作的情緒。情緒智力：察覺(jué)和管理情緒線索和情緒信息的能力。決策：在兩個(gè)或多個(gè)備選方案中做出選擇。動(dòng)機(jī)：個(gè)體為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而付出的努力強(qiáng)度、方向和堅(jiān)持性。人際沖突：基于人際間關(guān)系的沖突。歸因理論：當(dāng)我們觀察某一個(gè)體行為時(shí)，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因造成的?；練w因錯(cuò)誤：我們低估外部因素的影響而高估內(nèi)部或個(gè)人因素的影響的傾向性。自我服務(wù)偏見(jiàn)：個(gè)體傾向于把成功歸因于內(nèi)部因素，而把失敗歸因于外部因素。選擇性知覺(jué)：個(gè)體在興趣、背景、經(jīng)驗(yàn)和態(tài)度的基礎(chǔ)上有選擇性地對(duì)看到的內(nèi)容做出解釋。暈輪效應(yīng)：根據(jù)個(gè)體的某一種特征（如智力、社會(huì)活動(dòng)力、外貌），從而形成總體印象。自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言：指的是這樣一種現(xiàn)象： A未能準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)B，但這種認(rèn)識(shí)所產(chǎn)生的預(yù)期卻導(dǎo)致了B的行為符合A最初的認(rèn)識(shí)。需要層次理論：包括五種需要層次，分別是生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。而且，任何一層需要得滿足后，下一層需要就會(huì)成為主導(dǎo)需要。雙因素理論：內(nèi)部因素與工作滿意度有關(guān)；外部因素與工作不滿意有關(guān)。自我效能感：個(gè)體認(rèn)為自己能夠完成任務(wù)的信念。巔峰體驗(yàn)巔峰體驗(yàn)是人的一生中最能發(fā)揮作用，感到堅(jiān)強(qiáng)、自信、能完全支配自己的時(shí)刻。分配公平人們感到個(gè)人之間在報(bào)酬數(shù)量和報(bào)酬分配上的公平性。程序公平對(duì)用來(lái)確定報(bào)酬分配的程序的感知公平。參與管理下屬與他的直接主管共同分離決策權(quán)力的過(guò)程。質(zhì)量圈：?jiǎn)T工組成的一個(gè)工作小組，他們定期會(huì)面討論質(zhì)量問(wèn)題，探討問(wèn)題的成因，提出解決建議，并實(shí)施糾正措施。非正式群體是那些既沒(méi)正式結(jié)構(gòu)、也不是由組織指定的聯(lián)盟關(guān)系，它們是員工為了滿足社會(huì)交往的需要而在工作環(huán)境中自然形成的。角色沖突個(gè)體面對(duì)相互之間存在分歧的多種角色期待的情境。心理契約管理層期望員工做什么的一種不成文的協(xié)定，反之亦然。參照性群體是個(gè)體認(rèn)為很重要的群體（這些群體可能是他們已經(jīng)加入了的，也可能是他們希望能夠加入的）；個(gè)體更可能會(huì)遵從這些群體的規(guī)范。從眾個(gè)體根據(jù)群體的規(guī)范來(lái)調(diào)整自己的行為。群體內(nèi)聚力成員之間的相互吸引力以及他們?cè)敢饬粼诮M織的程度。協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)就是指企業(yè)生產(chǎn)，營(yíng)銷，管理的不同環(huán)節(jié)，不同階段，不同方面共同利用同一資源而產(chǎn)生的整體效應(yīng)。是指并購(gòu)后競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)，導(dǎo)致凈現(xiàn)金流量超過(guò)兩家公司預(yù)期現(xiàn)金流量之和，或者合并后公司業(yè)績(jī)比兩個(gè)公司獨(dú)立存在時(shí)的預(yù)期業(yè)績(jī)高。社會(huì)促進(jìn)效應(yīng)社會(huì)促進(jìn)效應(yīng)是指，在別人面前，績(jī)效水平提高或降低的一種傾向。即因?yàn)樗嗽趫?chǎng)，促進(jìn)了個(gè)體的行為能力或水平。有關(guān)社會(huì)促進(jìn)的研究告訴我們，別人在場(chǎng)時(shí)從事簡(jiǎn)單的、常規(guī)性的任務(wù)，個(gè)體的操作會(huì)更快、更精確。但如果從事的是復(fù)雜的、需要高度集中注意力的工作，別人的出現(xiàn)可能會(huì)對(duì)績(jī)效產(chǎn)生消極影響。群體思維：由于群眾從眾壓力的影響，嚴(yán)重抑制了那些不同尋常的、由少數(shù)派提出的或不受歡迎的觀點(diǎn)。群體偏移：群體決策與群眾成員的個(gè)人決策在決策風(fēng)險(xiǎn)上存在差異。群眾決策可能更為保守或更為冒險(xiǎn)。頭腦風(fēng)暴：是一種激發(fā)想法與觀念的過(guò)程，鼓勵(lì)人們提出各種備選方案，杜絕任何對(duì)這些觀念的批評(píng)意見(jiàn)。虛擬團(tuán)隊(duì)利用電腦技術(shù)把實(shí)際上分散的成員聯(lián)系起來(lái)，以實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同目標(biāo)的工作團(tuán)隊(duì)。情境領(lǐng)導(dǎo)：是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論，下屬的成熟度水平是一個(gè)權(quán)變變量。它包含四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——從高度的指示型到高度的放任型。最有效的領(lǐng)導(dǎo)行為依賴于下屬的能力和動(dòng)機(jī)。信任：是一種對(duì)另一個(gè)人的積極預(yù)期，我們通過(guò)對(duì)方的言語(yǔ)、行動(dòng)或決策相信他不會(huì)采取投機(jī)行為。變革型領(lǐng)導(dǎo)：這些領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬進(jìn)行個(gè)性化關(guān)注，提供智力刺激，并表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)魅力。愿景領(lǐng)導(dǎo)：愿景領(lǐng)導(dǎo)是指組織可靠的、真實(shí)的、具吸引力的未來(lái)，它代表所有目標(biāo)努力的方向，能使組織更成功、更美好。在組織發(fā)展的過(guò)程中，遠(yuǎn)景領(lǐng)導(dǎo)者常會(huì)提出真知灼見(jiàn)，并驅(qū)使成員采用新的行動(dòng)，去完成新的目標(biāo)，因此也常被視為革新者或理想的楷模。自我領(lǐng)導(dǎo)：個(gè)體控制自己行為的一系列過(guò)程。道德領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而使用的手段，以及這些目標(biāo)中的道德內(nèi)容。法定性權(quán)力：由于個(gè)體在組織正式等級(jí)中所處的位置而獲得的權(quán)力。權(quán)術(shù)：權(quán)術(shù)是指人們把權(quán)力基礎(chǔ)轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)而影響他人的方法。印象管理：試圖控制他人對(duì)自己形成的印象的過(guò)程。工作專門化：在組織中工作任務(wù)被劃分成若干步驟來(lái)完成的細(xì)化程度。命令鏈?zhǔn)且环N從組織最高層貫穿到最基層的不間斷的職權(quán)線路，它明確指出誰(shuí)要向誰(shuí)報(bào)告工作。官僚結(jié)構(gòu)：官僚結(jié)構(gòu)是一個(gè)理想組織形式,它基于法定權(quán)力、邏輯和帶來(lái)高效有效性的秩序。其特點(diǎn)是：由工作專門化而得到十分規(guī)范的操作任務(wù)，非常正規(guī)的規(guī)章制度，將任務(wù)根據(jù)職能部門進(jìn)行組合，集中權(quán)威，控制跨度窄，通過(guò)命令鏈進(jìn)行決策。矩陣結(jié)構(gòu)：是兩種部門化形式的融合——職能部門化和產(chǎn)品部門化。流程再造：流程再造意味著管理層應(yīng)該一切從“白紙一張”開始，對(duì)組織創(chuàng)造價(jià)值和工作運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程重新加以思考和設(shè)計(jì)，丟棄那些已經(jīng)落后于時(shí)代的做法。流程再造中存在三個(gè)要素：找出組織的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)、評(píng)估核心的工作流程以及進(jìn)行橫向組織設(shè)計(jì)。工作輪換：一名工人定期從一項(xiàng)任務(wù)輪換做另一項(xiàng)任務(wù)。工作擴(kuò)大化：工作的橫向拓展。工作豐富化：工作的縱向拓展。彈性時(shí)間制：?jiǎn)T工在每天的公共核心時(shí)間段一起工作，但在核心時(shí)間段之外的幾個(gè)彈性時(shí)間段里可以自由安排時(shí)間。工作分擔(dān)：是近來(lái)出現(xiàn)的一種工作時(shí)間安排上的創(chuàng)新方式，它讓兩個(gè)或多個(gè)員工共同分擔(dān)一個(gè)傳統(tǒng)上每周40個(gè)小時(shí)的工作。關(guān)鍵事件法將績(jī)效評(píng)估人的注意力集中在那些關(guān)鍵行為上，這些行為是導(dǎo)致能否有效完成工作的關(guān)鍵。組織文化組織成員共有的一套意義共享的體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。核心價(jià)值觀被組織上上下下都接受的主要價(jià)值觀。社會(huì)化員工適應(yīng)組織文化的過(guò)程。組織變革組織變革是指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對(duì)組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對(duì)組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。組織發(fā)展有計(jì)劃的變革干預(yù)的總和，它致力于增進(jìn)組織的有效性和員工的主觀幸福感。學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)不斷發(fā)展其適應(yīng)與變革能力的組織。壓力：是一種適應(yīng)性反應(yīng)，以個(gè)體特征或心理過(guò)程為媒介，是任何一種外在行為，情境或事件對(duì)一個(gè)人的特定心理或生理提出要求而產(chǎn)生結(jié)果。二、簡(jiǎn)答題簡(jiǎn)述管理的主要職能。答：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。管理者為了成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要具備哪些基本的管理技能？答：技術(shù)技能、人際技能和概念技能。試比較有效的管理者和成功的管理者。答：他們關(guān)注的工作重點(diǎn)大相徑庭。對(duì)于成功的管理者，社交時(shí)間所占比例最大，人力資源管理的時(shí)間所占比例最小。而對(duì)于有效管理者，溝通時(shí)間所占比例最大，社交時(shí)間所占比例最小。試比較經(jīng)典條件反射理論、操作性條件反射理論和社會(huì)學(xué)習(xí)理論。答：經(jīng)典條件反射是被動(dòng)的，它是指由于事件的發(fā)生而使我們以某種特定的方式進(jìn)行反應(yīng)。它產(chǎn)生于我們對(duì)于具體的、可識(shí)別的事件做出的反應(yīng)；操作性條件反射理論認(rèn)為通過(guò)學(xué)習(xí)，個(gè)體獲得他們想要的東西而逃避他們不想要的東西。操作性行為指的是主動(dòng)的或習(xí)得的行為，而不是反射性或先天的行為；社會(huì)學(xué)習(xí)理論是操作性條件反射理論的擴(kuò)展，它承認(rèn)觀察學(xué)習(xí)的存在以及知覺(jué)在學(xué)習(xí)中的重要性。人們根據(jù)自己的認(rèn)知做出反應(yīng)并界定這一結(jié)果，而不是根據(jù)客觀結(jié)果本身做出反應(yīng)。描述典型的組織行為學(xué)校正應(yīng)包含的五個(gè)步驟。答：一是識(shí)別關(guān)鍵行為；二是開發(fā)基線數(shù)據(jù)；三是確定行為結(jié)果；四是開發(fā)并實(shí)施干預(yù)策略；五是評(píng)估績(jī)效改善狀況。試分析人格的決定因素主要包括哪些？答：遺傳和環(huán)境。簡(jiǎn)述大五模型的主要內(nèi)容。答：外傾性、隨和性、責(zé)任心、情緒穩(wěn)定性、經(jīng)驗(yàn)的開放性。試描述A型人格的基本行為表現(xiàn)。答：1、運(yùn)動(dòng)、走路和吃飯時(shí)通常節(jié)奏很快；2、對(duì)很多事情的進(jìn)展速度感到不耐煩；3、總是試圖同時(shí)做兩件以上的事情；4、無(wú)法打發(fā)休閑時(shí)光；5、著迷于數(shù)字，他們的成功是以每件事中自己獲益多少來(lái)衡量的。描述人們?cè)趯?duì)他人做出判斷時(shí)常走的捷徑。答：選擇性知覺(jué)、暈輪效應(yīng)、對(duì)比效應(yīng)、投射作用、刻板印象。試比較X理論和Y理論。答：X理論和Y理論是兩種完全不同的人性假設(shè)。X理論基本上是消極的，它認(rèn)為員工不喜歡工作，懶惰、逃避責(zé)任，必須強(qiáng)迫他們工作；Y理論基本上是積極的，它認(rèn)為員工喜歡工作，有創(chuàng)造性、愿意承擔(dān)責(zé)任，能夠進(jìn)行自我引導(dǎo)。簡(jiǎn)述公平理論的基本觀點(diǎn)及對(duì)管理的啟示。答：?jiǎn)T工把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入—產(chǎn)出進(jìn)行比較。如果我們感到自己的比率與比較對(duì)象的比率相同，則為公平狀態(tài)。根據(jù)公平理論，管理人員可以考慮共享分配決策的制定方式，保持程序的一致性及無(wú)偏見(jiàn)性，及采取一些類似的措施提高程序公平感。通過(guò)提高程序公平感，員工們會(huì)更加積極地看待他們的老板和組織，即使他們對(duì)工資、晉升及其他人個(gè)成果并不滿意。簡(jiǎn)述期望理論的基本觀點(diǎn)及對(duì)管理的啟示。答：期望理論認(rèn)為，個(gè)體以某種特定方式采取活動(dòng)的強(qiáng)度，取決于個(gè)體對(duì)該行為能夠給自己帶來(lái)某種結(jié)果的期望程度，以及這種結(jié)果對(duì)個(gè)體的吸引力。按照期望理論，管理者要讓員工相信努力會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效評(píng)價(jià)，良好的績(jī)效評(píng)價(jià)又會(huì)帶來(lái)組織獎(jiǎng)勵(lì)，并且這些獎(jiǎng)勵(lì)可以滿足員工的個(gè)人目標(biāo)，這樣員工就會(huì)表現(xiàn)出極高的動(dòng)機(jī)水平和工作積極性。簡(jiǎn)述強(qiáng)化理論的主要內(nèi)容及對(duì)管理的啟示。答：強(qiáng)化理論認(rèn)為強(qiáng)化可以塑造行為。這一理論認(rèn)為行為是由環(huán)境引起的，你不必關(guān)心人們的內(nèi)部認(rèn)知活動(dòng)，控制行為的因素是強(qiáng)化物。根據(jù)強(qiáng)化理論，管理者可以通過(guò)設(shè)置強(qiáng)化物，如工資等，來(lái)激勵(lì)員工。簡(jiǎn)述目標(biāo)管理與目標(biāo)設(shè)置理論的關(guān)系。答：目標(biāo)設(shè)置理論是從行為的目的性這一角度對(duì)行為動(dòng)機(jī)進(jìn)行研究的，它與目標(biāo)管理有著密切聯(lián)系。它為目標(biāo)管理提供了理論依據(jù)，同時(shí)又發(fā)展了目標(biāo)管理方法。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，目標(biāo)是人們行動(dòng)的最終目的，是人們預(yù)先規(guī)定的、合乎自己需要的“誘因”，是激勵(lì)人們的有形的、可以測(cè)量的成功標(biāo)準(zhǔn)。達(dá)到目標(biāo)是一種強(qiáng)有力的激勵(lì)，是完成工作的最直接的動(dòng)機(jī)，也是提高激勵(lì)水平的重要過(guò)程。簡(jiǎn)述員工卷入方案的具體含義和主要類型。答：?jiǎn)T工卷入就是利用員工的投入來(lái)增加他們對(duì)組織成功的承諾的一種參與過(guò)程。主要類型有三種：參與管理、代表參與、質(zhì)量圈。簡(jiǎn)述群體發(fā)展的五階段模型。答：群體的發(fā)展過(guò)程遵循著五個(gè)明顯的階段：形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、執(zhí)行階段和解體階段。一、形成階段。它以群體在目的，結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)方面存在著大量的不確定性為特點(diǎn)。

當(dāng)群體成員把自己視為群體的一分子思考問(wèn)題時(shí)，這一階段就結(jié)束了。、震蕩階段，群體當(dāng)群體成員把自己視為群體的一分子思考問(wèn)題時(shí)，這一階段就結(jié)束了。、震蕩階段，群體成員雖然接受了群體的存在，但卻抵制著群體對(duì)個(gè)體所施加的控制，進(jìn)一步，在由誰(shuí)控制群體的問(wèn)題上發(fā)生沖突。這一階段結(jié)束時(shí)，群體內(nèi)部出現(xiàn)了比較明朗的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)，群體成員在發(fā)展方向上也達(dá)成了共識(shí)。三、規(guī)范階段。群體進(jìn)一步發(fā)展了密切的群內(nèi)關(guān)系，同時(shí)也表現(xiàn)出了內(nèi)聚力。當(dāng)群體結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定，群體成員也對(duì)那些正確的成員行為達(dá)成共識(shí)時(shí)，這階段就結(jié)束了。四、執(zhí)行階段。此時(shí)群體的結(jié)構(gòu)發(fā)揮著最大作用，并得到廣泛認(rèn)同，群體的主要精力從互相了解認(rèn)識(shí)進(jìn)入到了完成當(dāng)前的工作任務(wù)上。五、解體階段。存在于臨時(shí)群體，解散階段，人們不在關(guān)心工作業(yè)績(jī)而是善后事宜。群體規(guī)范主要包括哪些類型？答：包括績(jī)效規(guī)范、形象規(guī)范、社交約定規(guī)范和資源分配規(guī)范。試描述群體決策的優(yōu)缺點(diǎn)。答：群體決策的優(yōu)點(diǎn)：1）群體提供了更全面、更完整的信息。2）除了更多的投入之外，群體能夠給決策過(guò)程帶來(lái)異質(zhì)性，增加觀點(diǎn)的多樣性。3）群體提高了決策的可接受性。群體決策的缺點(diǎn)：1）它們浪費(fèi)了時(shí)間。2）群體內(nèi)部存在從眾壓力。3）群體討論可能會(huì)被少數(shù)人控制局面。4）群體決策受到責(zé)任不明的影響。簡(jiǎn)述四種主要的團(tuán)隊(duì)類型。答：1）問(wèn)題解決團(tuán)隊(duì)。一般由來(lái)自同一部門的 5-12名計(jì)時(shí)工組成。他們每周用幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間來(lái)會(huì)面，討論如何促進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、改善工作環(huán)境等問(wèn)題。 2）自我管理團(tuán)隊(duì)。通常由10-15人組成，隊(duì)員之間或者是工作業(yè)績(jī)息息相關(guān)，或者是從事相互依賴性的工作。他們承擔(dān)了很多以前由主管承擔(dān)的責(zé)任。 3）交叉功能團(tuán)隊(duì)。這些團(tuán)隊(duì)由來(lái)自同一等級(jí)但不同工作領(lǐng)域的員工組成，他們?yōu)榱送瓿梢豁?xiàng)任務(wù)而共同工作。4）虛擬團(tuán)隊(duì)。是利用電腦技術(shù)把實(shí)際上分散的成員聯(lián)系起來(lái)，以實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同目標(biāo)的工作團(tuán)隊(duì)。簡(jiǎn)述人際溝通的三種基本方法？答：口頭溝通、書面溝通和非語(yǔ)言溝通。簡(jiǎn)要分析有效溝通的主要障礙有哪些？答：過(guò)程障礙、個(gè)人障礙、物理障礙、語(yǔ)義障礙。簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論。答：領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論也稱偉人理論，是研究領(lǐng)導(dǎo)者的心理特質(zhì)與其影響力及領(lǐng)導(dǎo)效能關(guān)系的理論。這種理論闡述的重點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)差異。特質(zhì)理論假定特性的存在，并且假定領(lǐng)導(dǎo)者是天生的，而不是后天形成的。領(lǐng)導(dǎo)者有六項(xiàng)特性不同于非領(lǐng)導(dǎo)者，即進(jìn)取心、領(lǐng)導(dǎo)愿望、正直與誠(chéng)實(shí)、自信、智慧和工作相關(guān)知識(shí)。簡(jiǎn)述管理方格理論。答：管理方格理論是美國(guó)管理學(xué)家布萊克和默頓提出的，是分析領(lǐng)導(dǎo)行為的兩維方法，他們把方格網(wǎng)的縱軸稱為“對(duì)人員的關(guān)心度”，把橫軸稱為“對(duì)生產(chǎn)（事業(yè)）的關(guān)心度”。此外，還將橫、縱軸分為9個(gè)標(biāo)度，作為衡量關(guān)心度的標(biāo)準(zhǔn)。分為五種基本類型：（1，1）型管理，或稱貧乏型管理。（1，9）型管理，或稱鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理。（5，5）型管理，或稱中庸之道型管理。（9，1）型管理，或稱為任務(wù)型管理。（9，9）型管理，或稱為團(tuán)隊(duì)型管理。24．簡(jiǎn)述路徑—目標(biāo)理論。答：路徑—目標(biāo)理論是一種有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型，該理論的核心在于：領(lǐng)導(dǎo)為下屬提供信息、支持或其他必要的資源，幫助他們達(dá)到自己的目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)者的工作。有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)明確指明道路來(lái)幫助下屬實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，并為下屬清理前進(jìn)途中的各種障礙，從而使下屬的工作更為順利。（《組織行為學(xué)》12版P350）簡(jiǎn)述信任的三種基本類型。答：在組織關(guān)系中存在三種類型的信任：基于威懾的信任、基于了解的信任和基于認(rèn)同的信任。基于威懾的信任這種關(guān)系最為脆弱，該信任結(jié)構(gòu)以擔(dān)心違背信任時(shí)會(huì)受到報(bào)復(fù)為基礎(chǔ)?；诹私獾男湃问腔谛袨榈目深A(yù)測(cè)性，而它又來(lái)自兩者相互了解的基礎(chǔ)上，它依賴于信息而不是畏懼?；谡J(rèn)同的信任存在的基礎(chǔ)是，雙方彼此理解各自的意圖，并且可以體察對(duì)方的需求和渴望。較變革型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)。答：變革型領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)下屬為了組織利益而超越自身利益，并對(duì)下屬產(chǎn)生超乎尋常的深遠(yuǎn)影響。變革型領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)包括領(lǐng)袖魅力、感染力、智慧刺激和個(gè)性化關(guān)懷；交易型領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)交易型領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)澄清工作角色與任務(wù)要求，來(lái)指導(dǎo)并激勵(lì)下屬向著既定目標(biāo)的方向前進(jìn)。交易型領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)包括權(quán)變式獎(jiǎng)勵(lì)、主動(dòng)的例外管理、被動(dòng)的例外管理和放任型等特點(diǎn)。最好的領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)具有變革型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)。簡(jiǎn)述權(quán)術(shù)的概念和具體策略。答：權(quán)術(shù)是指?jìng)€(gè)體可以選擇影響他們的老板、同事或員工的權(quán)力技巧。有影響的權(quán)術(shù)包括九種：合法性、理性說(shuō)服、鼓舞式訴求、商議、交換、個(gè)人式訴求、逢迎、施壓、聯(lián)盟。有證據(jù)表明，理性說(shuō)服、鼓舞式訴求、商議最有效，施壓的有效性最差，我們可以在同一時(shí)間或持續(xù)使用多種權(quán)術(shù)來(lái)提高成功的機(jī)會(huì)，只要選擇都是一致的就可以。理性說(shuō)服是在組織層次唯一有效的權(quán)術(shù)，鼓舞式訴求作為對(duì)下屬的向下影響的權(quán)術(shù)最有效，個(gè)人式訴求和聯(lián)盟在水平影響中最有效。如果你使用依賴于個(gè)人權(quán)力的“更柔性”的權(quán)術(shù)，更有可能有效果，如個(gè)人或鼓舞式訴求，理性訴求和聯(lián)盟。如果這些行不通，就可以轉(zhuǎn)化為“更強(qiáng)硬”的權(quán)術(shù)（強(qiáng)調(diào)正式權(quán)力，成本和風(fēng)險(xiǎn)也更大），如交換、聯(lián)盟和施壓。某些組織文化鼓勵(lì)管理者使用友情的策略，另一些文化則鼓勵(lì)合理化策略，還有一些組織依賴于壓力。所以，組織本身的特點(diǎn)會(huì)影響到管理者使用的權(quán)術(shù)能否被接受。簡(jiǎn)要分析引發(fā)組織中政治活動(dòng)的組織因素有哪些？答：最近的研究和觀察發(fā)現(xiàn)，一些因素會(huì)鼓勵(lì)政治行為。其中一些屬于個(gè)人特點(diǎn)，來(lái)自組織所雇用的員工的獨(dú)特品質(zhì)；另一些是組織文化或組織內(nèi)部環(huán)境的結(jié)果。在個(gè)體水平上，研究者發(fā)現(xiàn)，一些人格特質(zhì)、需要等等因素可能與政治行為有關(guān)。就人格特質(zhì)來(lái)說(shuō)，我們發(fā)現(xiàn)高自我監(jiān)控、內(nèi)控型控制點(diǎn)、權(quán)力需要較強(qiáng)的員工更可能卷入政治行為。此外，個(gè)體在組織中的投資、對(duì)于其他選擇余地的感知以及對(duì)成功的預(yù)期，都會(huì)影響到人們采取非法手段追求政治活動(dòng)的程度。政治活動(dòng)可能更多地受到組織特征的影響而不是個(gè)體差異變量的影響。因?yàn)樵S多組織中的員工都具有我們列出的人格特征，但表現(xiàn)出的行為卻相差甚遠(yuǎn)。特定的情境和文化促進(jìn)了政治行為的產(chǎn)生。當(dāng)組織為了提高效率而縮小規(guī)模時(shí)，其資源也在相應(yīng)縮減。由于受到喪失資源的威脅，人們可能會(huì)采取政治行為來(lái)保護(hù)自己的既得利益。晉升決策一直是組織中政治行為最頻繁的理由之一。在組織中信任程度越低，政治行為發(fā)生的頻率就越高，而且這些政治行為更可能是非法類型的。因此，從總體上說(shuō)，高信任度可以抑制政治行為，特別是非法的政治行為。試描述印象管理的基本概念及主要技術(shù)？答：試圖控制他人對(duì)自己形成的印象的過(guò)程被稱為印象管理；主要技術(shù)有：從眾、借口、道歉、自我推銷、吹捧、施惠、拉關(guān)系。簡(jiǎn)述沖突過(guò)程的五個(gè)階段答：階段一：潛在的對(duì)立或失調(diào)；階段二：認(rèn)知和人格化；階段三：行為意向；階段四：行為；階段五：結(jié)果。試描述沖突處理的主要行為意向。答：主要行為意向包括：競(jìng)爭(zhēng)、協(xié)作、回避、遷就、折衷。簡(jiǎn)述決定組織結(jié)構(gòu)的六個(gè)基本因素。答：工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)和正規(guī)化。詳見(jiàn)試分析矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)答：優(yōu)點(diǎn)：一是當(dāng)組織的各種活動(dòng)比較復(fù)雜但又互為依存時(shí)，它有助于各種活動(dòng)之間的協(xié)調(diào)。不同的專業(yè)人員可以通過(guò)直接而頻繁的接觸進(jìn)行更好的交流，達(dá)到更高的靈活性。二是可以減少“官僚主義現(xiàn)象”；三是有利于對(duì)專業(yè)人員進(jìn)行高效配置，能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)。缺點(diǎn)：會(huì)帶來(lái)混亂，使組織增加爭(zhēng)權(quán)奪利的傾向，并給員工帶來(lái)較大壓力。比較組織結(jié)構(gòu)的機(jī)械模型和有機(jī)模型。答：機(jī)械模型是極端模型，與官僚結(jié)構(gòu)是同義詞。特點(diǎn)是廣泛的部門化、高度的正規(guī)化、有限的信息網(wǎng)絡(luò)（主要是自上而下式的溝通）和基層員工幾乎不參與決策。另一個(gè)極端模型稱為有機(jī)模型，這個(gè)模型看起來(lái)更像無(wú)邊界組織。其結(jié)構(gòu)扁平化，更多運(yùn)用跨等級(jí)、交叉職能的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作，組織正規(guī)化程度較低，擁有全面完整的信息網(wǎng)絡(luò)（不僅有自上而下的溝通，還使用水平溝通以及自下而上的溝通），員工高度參與決策過(guò)程。簡(jiǎn)述工作特征模型的五個(gè)核心維度。答：工作特征模型的五個(gè)核心維度包括：一、技能多樣性：為了完成多種任務(wù)，工作要求個(gè)體使用不同技能和能力的程度。二、任務(wù)同一性：工作對(duì)個(gè)體完成完整的或條塊分明的工作的要求程度。三、任務(wù)重要性：在組織內(nèi)部或外部，一項(xiàng)工作對(duì)其他人生活的影響程度。四、自主性：在員工安排和決定完成工作的進(jìn)度和程序時(shí)，感受自由、獨(dú)立和自主的程度。五、

工作反饋：關(guān)于工作執(zhí)行情況，一個(gè)人得到直接和清楚的信息反饋的程度。試比較工作輪換、工作擴(kuò)大化和工作豐富化。答：工作擴(kuò)大化是通過(guò)結(jié)合比較有難度的專門化工作來(lái)增加工人工作的多樣性。工作輪換要求員工從一項(xiàng)專門化的工作轉(zhuǎn)到另一項(xiàng)工作。工作豐富化是指在工作中賦予員工更多的責(zé)任、自主權(quán)和控制權(quán)。相同之處：目的都是為員工提供更多樣的工作內(nèi)容。不同之處：工作擴(kuò)大化能提高員工的滿意度、激勵(lì)水平和生產(chǎn)質(zhì)量，但對(duì)工作績(jī)效并沒(méi)有重要而持久的積極影響。工作輪換可激發(fā)員工興趣，提高靈活性，更易于安排計(jì)劃。工作豐富化與工作擴(kuò)大化、工作輪換都不同，它不是水平地增加員工工作的內(nèi)容，而是垂直地增加工作內(nèi)容。這樣員工會(huì)承擔(dān)更多重的任務(wù)、更大的責(zé)任，員工有更大的自主權(quán)和更高程度的自我管理，還有對(duì)工作績(jī)效的反饋。組織文化的主要功能有哪些？答：1）使一個(gè)組織與其他組織區(qū)別開來(lái)； 2）它表達(dá)了組織成員對(duì)組織的一種認(rèn)同感； 3）它促使組織成員不僅關(guān)心自我利益，還支持更大范圍的一些東西；4）它增強(qiáng)了社會(huì)系統(tǒng)的穩(wěn)定性；5）能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為。試描述社會(huì)化的三階段模型。答：社會(huì)化可以概括為一個(gè)包括三個(gè)階段的過(guò)程——一、原有狀態(tài)階段：新成員進(jìn)入組織之前的所有學(xué)習(xí)活動(dòng)。二、碰撞階段：新成員看到了組織的真實(shí)面貌，并可能面對(duì)著個(gè)人期望與真實(shí)現(xiàn)實(shí)相脫節(jié)的問(wèn)題。三、調(diào)整階段：新成員掌握了工作所需的技能，成功完成了自己的新角色，并且調(diào)整自己以適應(yīng)工作群體的價(jià)值觀和規(guī)范。簡(jiǎn)要回答克服變革阻力的六種策略。答：1）教育和溝通：與員工溝通，幫助他們了解變革的邏輯緣由； 2）參與：把持反對(duì)意見(jiàn)的人吸收進(jìn)決策的過(guò)程中；3）支持與承諾：通過(guò)提供大量的支持性措施來(lái)減少壓力；4）擇接受變革的人：能夠最好地使自己適應(yīng)變革的人，能廣泛吸取經(jīng)驗(yàn)，對(duì)變化持積極態(tài)度。談判：以某些有價(jià)值的東西換取阻力的降低；5談判：以某些有價(jià)值的東西換取阻力的降低；5）操縱和收買：暗地里施加影響力；6）選組織可以選擇在這些特征方面得分高的人來(lái)推動(dòng)變革的進(jìn)程。 7）強(qiáng)制：直接對(duì)抵制者實(shí)施威脅和壓力。40．試描述盧因推動(dòng)組織變革三階段模型。庫(kù)爾特?盧因認(rèn)為，成功的組織變革應(yīng)該遵循以下三個(gè)步驟：解凍現(xiàn)狀，移動(dòng)到新?tīng)顟B(tài)，重新凍結(jié)新變革使之持久。三、論述題論述當(dāng)今環(huán)境下組織行為學(xué)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。答：今天的管理者在運(yùn)用組織行為學(xué)概念時(shí)面對(duì)著很多挑戰(zhàn)和機(jī)遇。挑戰(zhàn)和機(jī)遇并存，我們通過(guò)管理者面臨的一些關(guān)鍵問(wèn)題來(lái)思考組織行為學(xué)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)：一、回應(yīng)全球化。今天，世界變成了地球村。在這個(gè)過(guò)程中，管理者的工作也隨之發(fā)生了變化。如：日益增多的海外任務(wù)；與不同文化背景的人一起工作；應(yīng)對(duì)反資本主義浪潮；關(guān)注低勞動(dòng)力成本國(guó)家的就業(yè)趨勢(shì)；在恐怖主義戰(zhàn)爭(zhēng)期間管理員工。二、 管理勞動(dòng)力多元化。勞動(dòng)力多元化意味著組織在性別、年齡、種族、國(guó)籍、性傾向方面的構(gòu)成越來(lái)越多樣化。因此組織所面臨的挑戰(zhàn)是，針對(duì)員工不同的生活方式、家庭需要和工作風(fēng)格，使自己適應(yīng)各種各樣的人群。如果管理得當(dāng)，勞動(dòng)力多元化會(huì)提高組織的創(chuàng)造性和創(chuàng)造性，并通過(guò)對(duì)同一問(wèn)題提供不同的觀點(diǎn)來(lái)改善決策質(zhì)量。如果管理不當(dāng)，就可能出現(xiàn)流動(dòng)率高、溝通更為困難、人際沖突更多等問(wèn)題。三、 改善質(zhì)量和生產(chǎn)率。20世紀(jì)90年代，各國(guó)組織為了應(yīng)對(duì)需要的增長(zhǎng)紛紛擴(kuò)大自身的生產(chǎn)能力。生產(chǎn)能力過(guò)剩使得競(jìng)爭(zhēng)加劇，又迫使管理都降低成本，同時(shí)還要提高組織的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品及服務(wù)的質(zhì)量。四、回應(yīng)即將到來(lái)的勞動(dòng)力短缺。有關(guān)研究顯示，除非出現(xiàn)一些不可預(yù)知的經(jīng)濟(jì)或政治災(zāi)難，否則，至少在下一個(gè)10—15年里，會(huì)出現(xiàn)勞動(dòng)力短缺局面。在緊缺的勞動(dòng)力市場(chǎng)中，不理解人類行為和不能恰當(dāng)對(duì)待員工的管理者，將會(huì)面臨無(wú)人可管理的風(fēng)險(xiǎn)。五、改善顧客服務(wù)。今天絕大多數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家的員工從事的是服務(wù)性工作。這員工要盡其所能為顧客服務(wù)。很多些工作意味著他們要與組織的客戶進(jìn)行大量的相互交往，企業(yè)之所以失敗，原因在于它的員工不能令客戶感到滿意。因此，管理者需要建立一種回應(yīng)顧客需要的文化。員工要盡其所能為顧客服務(wù)。很多六、改善人際技能。人際技能指的是，無(wú)論是獨(dú)自一個(gè)人還是在群體中，能夠與人共事、理解他人和激勵(lì)他人的能力。管理者必須不斷改善人際技能，才能進(jìn)行有效的溝通、激勵(lì)和授權(quán)。七、授權(quán)。管理者與工人之間的角色界限正在逐漸淡化，管理者正在給員工授權(quán)，讓員工負(fù)責(zé)自己所做的工作。這樣做的同地，管理者需要學(xué)會(huì)如何放棄控制，員工需要學(xué)會(huì)如何對(duì)自己的工作承擔(dān)責(zé)任以及如何做出恰當(dāng)?shù)臎Q策。八、激發(fā)創(chuàng)新和變革。當(dāng)今成功的組織必須鼓勵(lì)創(chuàng)新，并精通變革這門藝術(shù)。組織中的員工可能成為創(chuàng)新和變革的推動(dòng)力，也可能成為主要的絆腳石。管理面對(duì)的挑戰(zhàn)是激發(fā)員工的創(chuàng)造性以及他們對(duì)變革的寬容性。九、應(yīng)對(duì)臨時(shí)性。今天我們的管理人員和個(gè)人處在一個(gè)被稱為“臨時(shí)性”的環(huán)境中。今天的管理者和員工都必須學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)臨時(shí)性。他們必須學(xué)會(huì)在充滿靈活性、自發(fā)性和不可預(yù)測(cè)的環(huán)境中生活。十、在網(wǎng)絡(luò)化組織中工作。隨著越來(lái)越多的員工通過(guò)網(wǎng)絡(luò)完成工作，管理者要開發(fā)新的管理技能，組織行為學(xué)可以開發(fā)和完善新技能提供有價(jià)值的理論。十一、幫助員工平衡工作與生活的沖突。今天，工作與非工作之間的界限變得越來(lái)越模糊，這導(dǎo)致了很多與個(gè)人生活的沖突和壓力。與此同時(shí)，今天的工作場(chǎng)所也為員工創(chuàng)造和安排角色提供了機(jī)會(huì)。無(wú)法幫助員工實(shí)現(xiàn)工作與生活平衡的組織會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們?cè)絹?lái)越難以吸引并留住絕大多數(shù)有能力和有積極性的員工。十二、改善道德行為。今天的管理者需要為員工創(chuàng)造一種道德而健康的氛圍，在這樣的氛圍中，員工可以全力從事自己的工作，盡量減少碰到那些難以判斷行為對(duì)錯(cuò)的模糊情境。在管理職能、管理技能、管理活動(dòng)和管理者角色的研究中都提到了人的因素，試論述在管理工作中如何正確處理人的因素。答：把員工作為企業(yè)最重要的資源，以員工的能力、特長(zhǎng)、興趣、心理狀況等綜合性情況來(lái)使用科學(xué)的管理方科學(xué)地安排最合適的工作，并在工作中充分地考慮到員工的成長(zhǎng)和價(jià)值，法，通過(guò)全面的人力資源開發(fā)計(jì)劃和企業(yè)文化建設(shè)，使員工能夠在工作中充分地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績(jī)，為達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)做出最大的貢獻(xiàn)。使用科學(xué)的管理方首先，在企業(yè)的人、財(cái)、物、信息四大資源要素之中，人的管理是第一位的。凡是出色的大企業(yè)家，對(duì)人都有深刻的理解。"辦企業(yè)就是辦人"，只有理解了人，才能把企業(yè)這個(gè)人群的能量充分發(fā)揮出來(lái)。其次，以激勵(lì)為主要方式，滿足人的需要。包括滿足社會(huì)人的需要，企業(yè)不斷創(chuàng)造顧客；滿足企業(yè)投資者的需要，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化；滿足企業(yè)全體員工的需要，使員工獲取收入最大化。同時(shí)，以獲得全面發(fā)展。再次，優(yōu)化教育培訓(xùn)體系，完善人，發(fā)展人。企業(yè)人自身不斷地發(fā)展與完善，始終是人本管理的最高目標(biāo)，也是人本管理最本質(zhì)的核心涵義。第四，建立和諧的人際關(guān)系。人際關(guān)系影響著企業(yè)的凝聚力，影響著員工的身心健康。最后，企業(yè)與員工個(gè)人共同發(fā)展。企業(yè)發(fā)展依賴于員工， 特別是高素質(zhì)人才。個(gè)人發(fā)展必須以企業(yè)為依托，離開企業(yè)及其工作，無(wú)所謂個(gè)人發(fā)展。必須堅(jiān)持個(gè)人與企業(yè)同命運(yùn)、共發(fā)展、雙贏的原則。論述經(jīng)典條件反射理論并舉例說(shuō)明它在管理中的應(yīng)用。答：經(jīng)典條件反射理論最早由俄國(guó)著名的生理學(xué)家巴甫洛夫提出來(lái) ,該理論認(rèn)為，學(xué)習(xí)是在兩種刺激之間建立聯(lián)系的過(guò)程，但是，學(xué)習(xí)者在學(xué)習(xí)過(guò)程中更多的處于一種被動(dòng)狀態(tài)。舉例：條件反射理論在管理中應(yīng)用體現(xiàn)在行為主義激勵(lì)理論中。這個(gè)理論認(rèn)為，激勵(lì)人的主要手段不能僅僅靠刺激變量，還要考慮到中間變量，即人的主觀因素的存在。具體說(shuō)來(lái)，在激勵(lì)手段中除了考慮金錢這一刺激因素外，還要考慮到勞動(dòng)者的主觀因素的需要。根據(jù)新行為主義理論，激勵(lì)手段的內(nèi)容應(yīng)從社會(huì)心理觀點(diǎn)出發(fā)，深入分析人們的物質(zhì)需要和精神需要，并使個(gè)體需要的滿足與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)一致化。新行為主義理論強(qiáng)調(diào)，人們的行為不僅取決于刺激的感知，而且也決定于行為的結(jié)果。當(dāng)行為的結(jié)果有利于個(gè)人時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)而起著強(qiáng)化激勵(lì)作用。如果行為的結(jié)果對(duì)個(gè)人不利，這一行為就會(huì)削弱或消失。所以在教育中運(yùn)用肯定、表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)賞或否定、批評(píng)、懲罰等強(qiáng)化手段，可以對(duì)學(xué)習(xí)者的行為進(jìn)行定向控制或改變，以引導(dǎo)到預(yù)期的最佳狀態(tài)。在管理中，對(duì)人的某種行為給予肯定和獎(jiǎng)賞，使這個(gè)行為鞏固、保持、加強(qiáng)，這叫做正強(qiáng)化。對(duì)于某種行為給予否定和懲罰，使之減弱、消退，這叫做負(fù)強(qiáng)化。正、負(fù)強(qiáng)化都是強(qiáng)化的一種方式、手段，應(yīng)用得當(dāng)，就可以使人的行為進(jìn)行定向控制和改造，最后引導(dǎo)到預(yù)期的最佳狀態(tài)。敘述態(tài)度的概念和成分并說(shuō)明態(tài)度對(duì)行為有什么樣影響？答：態(tài)度是關(guān)于物體、人物和事件的評(píng)價(jià)性陳述，這種評(píng)述可以是贊同的，也可以是反對(duì)的，它反映了一個(gè)人對(duì)于某一對(duì)象的內(nèi)心感受。態(tài)度主要由三部分組成：認(rèn)知、情感、行為。如果考慮一些調(diào)節(jié)變量，態(tài)度可以有力地預(yù)測(cè)未來(lái)的行為，并且可以證實(shí)費(fèi)斯廷格早期提出的態(tài)度——行為關(guān)系。1）調(diào)節(jié)變量。人們發(fā)現(xiàn)最有力的調(diào)節(jié)變量是：態(tài)度的重要性、態(tài)度的具體性、態(tài)度的可提取性、是否存在社會(huì)壓力以及個(gè)體對(duì)于這種態(tài)度是否具有直接經(jīng)驗(yàn)。重要的態(tài)度是那些基本的價(jià)值觀、自我利益的反映，或是反映了一個(gè)人對(duì)于自己看重的個(gè)體或群體的認(rèn)同。那些被個(gè)體認(rèn)為很重要的態(tài)度，傾向于與行為表現(xiàn)出高度的相關(guān)性。態(tài)度和行為越是具體，它們之間的聯(lián)系就越有力。很容易回憶起來(lái)的態(tài)度會(huì)比那些不容易從記憶中提取出來(lái)的態(tài)度更可能預(yù)測(cè)行為。當(dāng)社會(huì)壓力在某種方式上擁有絕對(duì)的權(quán)力時(shí)，態(tài)度與行為之間更可能出現(xiàn)差異。如果個(gè)體對(duì)于態(tài)度所針對(duì)的事件有著直接經(jīng)驗(yàn)，則態(tài)度和行為之間的關(guān)系很可能更強(qiáng)烈。2）按照自我知覺(jué)理論的觀點(diǎn)，態(tài)度不是在活動(dòng)之前指導(dǎo)行動(dòng)的工具，人們?cè)谑聦?shí)發(fā)生之后使用態(tài)度使已經(jīng)發(fā)生的事實(shí)具有意義，人們傾向于找出一種聽(tīng)起來(lái)合理的答案。論述幾種主要人格特質(zhì)對(duì)組織行為的影響。答：有關(guān)人格結(jié)構(gòu)研究的早期工作主要是試圖確定和標(biāo)明一些持久而穩(wěn)定的特點(diǎn)，用以描述個(gè)體行為。常見(jiàn)的特點(diǎn)包括害羞、進(jìn)取、順從、懶惰、雄心、忠誠(chéng)以及畏縮等，當(dāng)一個(gè)人在各種情境下都表現(xiàn)出這些特點(diǎn)時(shí)，我們稱其為人格特質(zhì)。主要的人格特質(zhì)對(duì)組織行為的影響：1）核心自我評(píng)價(jià)。人們對(duì)自我的喜好程度和能力及效能的認(rèn)知程度是不同的，這種自我感知就是核心自我評(píng)價(jià)。擁有積極核心自我評(píng)價(jià)的人能在工作中找到更多的挑戰(zhàn)，更容易得到滿足。也傾向于獲得更有復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性的工作。 2）馬基雅維里主義。高馬基雅維里主義者比低馬基雅維里主義者更愿意操縱別人，贏得更多利益，更難被別人說(shuō)服，也更多地說(shuō)服別人。當(dāng)然，這些結(jié)果也受到情境因素的調(diào)節(jié)。 3）自戀。當(dāng)自戀的人認(rèn)為自己比同事更適合做領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，他們的主管會(huì)把他們?cè)u(píng)為更差的領(lǐng)導(dǎo)者。自戀的人也很容易自私，只顧索取。4）自我監(jiān)控。高自我監(jiān)控者比低自我監(jiān)控者更密切關(guān)注別人的行動(dòng)，適應(yīng)能力更強(qiáng)，更可能在組織中占據(jù)信心位置。5）冒險(xiǎn)性。高冒險(xiǎn)性的管理者比低冒險(xiǎn)性的管理者做出的決策更為迅速，使用的信息量也更少。6）A型人格。一些人非常具有競(jìng)爭(zhēng)性，并總是體驗(yàn)到一種時(shí)間上的緊迫性。這些人就擁有A型人格。A型人格者總是不斷地驅(qū)動(dòng)自己要在最短的時(shí)間里干最多的事，并對(duì)阻礙自己工作的其他人或事進(jìn)行攻擊（如果這樣做是允許的） 。A型人常常處于中高度的焦慮狀態(tài)。他們不斷給自己施加時(shí)間壓力，總為自己規(guī)定最后期限。7）主動(dòng)型人格。具有主動(dòng)型人格的人識(shí)別機(jī)會(huì)、具有主動(dòng)性、采取行動(dòng)并且會(huì)堅(jiān)持不懈，一直到出現(xiàn)有意義的變化。他們沖破艱難險(xiǎn)阻，為周圍的環(huán)境創(chuàng)造積極的變化。論述知覺(jué)的特點(diǎn)、影響因素及在組織中的具體應(yīng)用。知覺(jué)是一個(gè)認(rèn)知過(guò)程，可以使我們解釋和理解我們周圍的環(huán)境。認(rèn)知客觀事物是這一過(guò)程的主要功能。知覺(jué)的基本過(guò)程（影響因素）：階段一、選擇性注意/理解；階段二、編碼和簡(jiǎn)化；階段三、儲(chǔ)存和保留；階段四、復(fù)取和反應(yīng)。知覺(jué)的特點(diǎn)：選擇性、整體性、理解性、恒常性；知覺(jué)的影響因素：1、知覺(jué)者：態(tài)度、動(dòng)機(jī)、興趣、經(jīng)驗(yàn)； 2、知覺(jué)對(duì)象；3、知覺(jué)環(huán)境。在組織中的具體應(yīng)用：聘用、績(jī)效考核、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通等方面。解釋社會(huì)知覺(jué)中的幾種常見(jiàn)誤差。（1）暈輪效應(yīng)：根據(jù)個(gè)體某一特征，從而形成對(duì)一個(gè)人的總體印象； （2）過(guò)寬現(xiàn)象：一種個(gè)人特征，它使個(gè)人總以一種極端肯定的方式去評(píng)價(jià)他人或事物； （3）趨中傾向：避免所4）近因效應(yīng)：傾向于記住最近4）近因效應(yīng)：傾向于記住最近5）對(duì)比效應(yīng)：將所要評(píng)的信息，如果最近的信息是否定的，則相應(yīng)的給予否定的評(píng)價(jià)；5）對(duì)比效應(yīng)：將所要評(píng)敘述并評(píng)價(jià)馬斯洛的需要層次理論。答：馬斯洛將人類的多種需求分為五個(gè)層次，即生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊敬的需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。評(píng)價(jià)：馬斯洛理論流傳甚廣，是行為科學(xué)家試圖解釋需求規(guī)律的主要理論，給予人們對(duì)于人類動(dòng)機(jī)和人類潛能更為積極的認(rèn)識(shí)框架。但是，馬斯洛的需求層次理論也存在著不足的地方，表現(xiàn)在：雖然已經(jīng)得到滿足的需求的確不再起到激勵(lì)作用，但對(duì)怎樣才算滿足界定得不夠明確。當(dāng)生理上的需求合理地得到滿足以后，并沒(méi)有一種方法可以預(yù)測(cè)對(duì)某一個(gè)人來(lái)說(shuō)，哪一種高級(jí)的需求將稱為下一個(gè)必須滿足的需求。等等。（不足：1）存在人本主義局限性；2）單一地認(rèn)為人都動(dòng)機(jī)是行為的原因；3）需求歸類有重疊傾向；4）具有自我中心傾向；5）需要滿足的標(biāo)準(zhǔn)和程度模糊。列舉四種不同的激勵(lì)理論并明說(shuō)它們對(duì)管理的啟示。答：1、馬斯洛需求層次理論：馬斯洛將人類的多種需求分為五個(gè)層次，即生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊敬的需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。而且，任何一層需要得到滿足后，下一層需要就會(huì)成為主導(dǎo)需要。這一理論對(duì)管理的啟示在于：（1）建立科學(xué)合理的組織薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)配機(jī)制，最大限度地調(diào)動(dòng)組織成員的積極性，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。（2）組織要為其成員建立完善的社會(huì)保障制度，使面臨風(fēng)險(xiǎn)的組織成員能夠維持基本的生活，免除他們的后顧之憂，滿足他們的安全需要。（3）建立合理的職務(wù)晉升制度。要敢于打破舊的用人機(jī)制，形成正確的用人導(dǎo)向，要拓寬用人視野，擴(kuò)大民主，讓人盡其才，各盡所能。（4）要擴(kuò)大組織成員參與管理的渠道，創(chuàng)造和提供機(jī)會(huì)讓其參與管理，這是調(diào)動(dòng)他們工作積極性、增強(qiáng)歸屬感、認(rèn)同感的有效方法，有助于滿足組織成員的自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。（5）建設(shè)和諧的組織文化。組織要不斷加強(qiáng)文化建設(shè)，營(yíng)造出為實(shí)現(xiàn)其使命而努力工作的良好氛圍，促使組織成員的個(gè)人價(jià)值、行為取向與組織目標(biāo)不斷靠近，最終實(shí)現(xiàn)契合。2、赫茨伯格雙因素理論：赫茨伯格經(jīng)過(guò)研究將人的需求分為兩類，（一）包括公司政策、管將人們覺(jué)得不滿意的因素，同時(shí)也是能夠防止不滿的因素稱為保健因素，包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等；（二）將人們覺(jué)得滿意的因素，同時(shí)也是能夠給人們帶來(lái)滿足的因素稱為激勵(lì)因素，包括成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等。這一理論對(duì)管理的啟示在于： （1）企業(yè)如果只考慮到保健因素而沒(méi)有充分利用激勵(lì)因素,就只能使職工感到?jīng)]有不滿意卻不能使職工變得非常滿意 ,則企業(yè)就很難創(chuàng)造一流的業(yè)績(jī)；（2）在企業(yè)管理實(shí)踐中,欲使獎(jiǎng)金成為激勵(lì)因素,必須使獎(jiǎng)金與職工的工作績(jī)效相聯(lián)系。 企業(yè)為了激發(fā)職工的工作潛能,應(yīng)設(shè)置競(jìng)爭(zhēng)性的崗位,并把競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制貫穿到工作過(guò)程的始終；（3）企業(yè)應(yīng)該建立靈活的工資、獎(jiǎng)金制度 ,防止僵化和一成不變,在工資、獎(jiǎng)金分配制度改革中既注重公平又體現(xiàn)差別；（4）就組織工作而言,對(duì)職工激勵(lì)至關(guān)重要,但對(duì)職工進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)候必須注重多種激勵(lì)方式的綜合運(yùn)用 ,將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有機(jī)結(jié)合的起來(lái)。3．弗魯姆期望理論：弗魯姆認(rèn)為，每個(gè)人都有需要，需要引起行為達(dá)到一定的目標(biāo)，有需要就有動(dòng)力，當(dāng)目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，這種需要只是一種期望，而期望本身就是一種潛在的力量，能夠激勵(lì)人們的積極性。因此，一個(gè)人被激發(fā)出來(lái)的力量與他所追求的目標(biāo)和達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的可能性是有關(guān)系的。期望理論就是研究需要（期望）與目標(biāo)之間關(guān)系的規(guī)律的理論。期望理論可以用公式表示： M=VXE,M代表激發(fā)力量，V代表目標(biāo)價(jià)值，E代表期望概率。這一理論對(duì)管理的啟示在于：組織需要根據(jù)發(fā)展目標(biāo)的要求，致力于提高員工的工作期望、獎(jiǎng)勵(lì)的工具性和效價(jià)強(qiáng)度等。為了提高期望值，管理部門應(yīng)注重選拔具有綜合素質(zhì)和勝任力的人員，加以系統(tǒng)培訓(xùn)，并設(shè)置明確工作目標(biāo)；要增強(qiáng)工具性這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，明確績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)之間的實(shí)際聯(lián)系；而對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)的效價(jià)，管理者應(yīng)該使得獎(jiǎng)勵(lì)的種類與員工的需求層次相匹配，并使之與員工的職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會(huì)相聯(lián)結(jié)。4．亞當(dāng)斯公平理論：亞當(dāng)斯提出的公平理論也稱社會(huì)比較理論。該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)員工工作積極性的影響。公平理論反映了“每一個(gè)人都應(yīng)公平的取得報(bào)酬”這種古老原則在激勵(lì)方面的作用。其基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個(gè)人作出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。用公式可以表示（0/1）A=（0/1）B,O代表結(jié)果，I代表投入，A、B分別代表參1）組織管照人。一旦上述公式不平衡，就會(huì)產(chǎn)生不公平。這一理論對(duì)管理的啟示在于：1）組織管（2）在組織管理中，管理者要著力營(yíng)造一種公平的氛圍，如正確引導(dǎo)職工言論，減少因不正常的輿論傳播而產(chǎn)生的消極情緒等。（3）組織管理者要平等地對(duì)待每一位職工，公正地處理每一件事情，避免因情感因素導(dǎo)致管理行為不公正。同時(shí)，也應(yīng)注意，公平是相對(duì)的，是相對(duì)于比較對(duì)象的一種平衡，而不是平均。（4）報(bào)酬的分配要有利于建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。對(duì)職工報(bào)酬的分配要體現(xiàn)“多勞多得，質(zhì)優(yōu)多得，責(zé)重多得”的原則，堅(jiān)持精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的辦法。10、10.列舉四種激勵(lì)理論的應(yīng)用方案，敘述它們的內(nèi)容并說(shuō)明該方案同激勵(lì)理論的聯(lián)系。（內(nèi)容比較多，供理解參考并各取所需——羅禮玉）答：①馬斯洛將人類的多種需求分為五個(gè)層次：第一級(jí)，生理需求；第二級(jí)，安全需求；第三級(jí)，感情和歸屬需求；第四級(jí)，地位或受人尊敬的需求；第五級(jí)，自我實(shí)現(xiàn)需求。并且認(rèn)為在滿足低層次需求后才會(huì)產(chǎn)生高層次的需求。就滿足需求而言，企業(yè)可以提供工資以滿足其生理需求，提供安全防護(hù)和規(guī)范管理滿足其安全需求，建立良好企業(yè)文化提供完善福利保障以滿足情感及歸屬需求， 建立順暢工作流程和下班后的平等人際關(guān)系以滿足地位和尊敬需求，給予培訓(xùn)提升員工知識(shí)技能并給予發(fā)展空間以滿足其自我實(shí)現(xiàn)需求。企業(yè)可以做到的包括對(duì)部分崗位實(shí)行彈性工作時(shí)間、遠(yuǎn)程工作等模式，提供工作輪換、工作擴(kuò)大化以給員工更多發(fā)展機(jī)會(huì)，讓員工感受到工作的新鮮感和工作的刺激；使員工掌握更多的技能；增進(jìn)不同工作之間員工的理解， 提高協(xié)作效率。還可以讓工作豐富化并讓工人參與管理工作，從而帶來(lái)挑戰(zhàn)感，自我實(shí)現(xiàn)感等；讓職工參與管理，比如提合理化建議，參與全面質(zhì)量管理等；企業(yè)薪酬分配中實(shí)行利潤(rùn)分享，讓員工和企業(yè)分享一定的利潤(rùn)所得；職工持股，實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，其歸屬感就會(huì)完全不同，員工會(huì)把企業(yè)利益做為自己利益。雙因素理論又稱激勵(lì)保健理論，是美國(guó)的行為科學(xué)家赫茨伯格提出來(lái)的。雙因素理論認(rèn)為引起人們工作動(dòng)機(jī)的因素主要有兩個(gè)：一是保健因素，二是激勵(lì)因素。只有激勵(lì)因素才能夠給人們帶來(lái)滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會(huì)帶來(lái)滿意感。在企業(yè)的實(shí)踐中，保健因素和激勵(lì)因素往往不能完全區(qū)分，而不同的事件、 不同的背景，保健因素和激勵(lì)因素往往也不同。如赫爾伯格的雙因素理論中認(rèn)為，工資是保健因素，不是激勵(lì)因素；但在第三世界國(guó)家特別是很多不發(fā)達(dá)的非洲國(guó)家，工資可能就是很大的激勵(lì)因素；有人還認(rèn)為工資不僅是金錢符號(hào)，還是社會(huì)符號(hào)，高工資代表社會(huì)對(duì)一個(gè)人的能力的認(rèn)可。在應(yīng)用上，銷售人員的工資薪金設(shè)計(jì)如按照雙因素理論，可劃分為基礎(chǔ)工資與銷售提成兩部分，基礎(chǔ)工資應(yīng)屬于保健因素，銷售提成則屬激勵(lì)因素，對(duì)銷售人員而言，通常做法是低工資高提成，這樣才能促使銷售人員盡可能的多做業(yè)務(wù)。另外，對(duì)于低層級(jí)的操作性崗位員工，提升工資會(huì)比放松監(jiān)管起到的激勵(lì)更為有效，而對(duì)于高層級(jí)的管理、技術(shù)和業(yè)務(wù)人員，給予培訓(xùn)機(jī)會(huì)、發(fā)展空間和獨(dú)立工作室，就會(huì)比簡(jiǎn)單提升其工資會(huì)更有激勵(lì)性。期望理論，又稱作“效價(jià)-手段-期望理論”，由著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家弗魯姆于1964年提出來(lái)的，激勵(lì)取決于行動(dòng)結(jié)果的價(jià)值評(píng)價(jià)和其對(duì)應(yīng)的期望值的乘積： 激勵(lì)強(qiáng)度=期望值X效價(jià)。期望值就是人們根據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，判斷自己能夠達(dá)到目標(biāo)的概率，即我努力后達(dá)到目標(biāo)的可能性有多大？我達(dá)到目標(biāo)后得到獎(jiǎng)勵(lì)的可能性有多大？效價(jià)， 就是達(dá)到目標(biāo)后得到的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)滿足個(gè)人需要的價(jià)值，即這獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)我有用嗎？根據(jù)這個(gè)公式，可以看出，如果效價(jià)是0，不可能產(chǎn)生激勵(lì)作用；而如果期望值是0，即使效價(jià)很高也不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。因此對(duì)管理人員來(lái)說(shuō)，重要的是要盡量提高員工的期望值和效價(jià)。在企業(yè)的管理過(guò)程中，應(yīng)用期望理論首先要確立富有挑戰(zhàn)性的員工目標(biāo)，該目標(biāo)符合“籃球架理論”，不能輕易投進(jìn)，但經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到，即挑戰(zhàn)性和現(xiàn)實(shí)性都要，當(dāng)然，這個(gè)目標(biāo)需要與員工一起制定，才能讓員工接受并認(rèn)識(shí)到達(dá)到目標(biāo)對(duì)企業(yè)、部門發(fā)展，以及對(duì)其個(gè)人的工資、福利與成長(zhǎng)的重要性,從而調(diào)動(dòng)起每個(gè)職工的自覺(jué)性與積極性，因此企業(yè)可以實(shí)行目標(biāo)考核的績(jī)效管理體系，以促成期望值的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，需要為實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)而設(shè)置階段目標(biāo)，增強(qiáng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的動(dòng)向感。若只有整體目標(biāo)而無(wú)階段目標(biāo)， 會(huì)使人覺(jué)得目標(biāo)遙遙無(wú)期，信心不足，采取目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的努力程度就可能因此而降低。根據(jù)期望理論， 在目標(biāo)效價(jià)不變，即總的最終日標(biāo)一定的情況下，期望概率愈高，激勵(lì)作用就愈強(qiáng)，而期望概率又與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的動(dòng)向感成正比。如果設(shè)置幾個(gè)分階段目標(biāo)，那么實(shí)現(xiàn)每一個(gè)階段目標(biāo)的可能性就大為提高，通過(guò)遙個(gè)逐個(gè)階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，人們就會(huì)深切地感受到是在朝著最終目標(biāo)堅(jiān)實(shí)的邁進(jìn)，會(huì)產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的動(dòng)向感，愈是接近于最終目標(biāo)，人們的動(dòng)力就愈足，干勁就愈大，熱情就愈高。亞當(dāng)斯的公平理論，是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1965年首先提出來(lái)的，也稱為社會(huì)比較理論，這一理論重點(diǎn)研究個(gè)人做出的貢獻(xiàn)與所得報(bào)酬之間關(guān)系。該理論認(rèn)為員工能否受到激勵(lì)，不但受到他們得到了什么而定，還要受到他們所得與別人所得是否公平而定。當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲得的報(bào)酬是否合理， 比較的結(jié)果將直接影響今后的工作的積極性。在企業(yè)的管理實(shí)踐中，需要注意外部公平和內(nèi)部公平兩方面，外部公平是員工在工資、福利、保障等方面需要與外部同等的企業(yè)具有一定競(jìng)爭(zhēng)力，在分配公平理論中 ,能夠影響員工分配公平感受的兩個(gè)重要核心是投入和回報(bào)（即為產(chǎn)出）。員工之間的投入產(chǎn)出的比較,是員工所追求公平狀態(tài)的重要依據(jù),只有彼此比率相等才獲得公平感。在組織中做事的員工投入的主要方面包括德、能、勤、績(jī)幾個(gè)方面,因此一套合理又切合實(shí)際的績(jī)效考核系統(tǒng)對(duì)于管理中是非常必要的。當(dāng)前的勞動(dòng)力隊(duì)伍中出現(xiàn)了許多特殊員工，例如專業(yè)人員、應(yīng)急工、多元化工作團(tuán)隊(duì)、缺乏技能的服務(wù)性人員和從事高度重復(fù)性工作的工人，試論述如何激勵(lì)這些特殊員工。答：當(dāng)前勞動(dòng)力隊(duì)伍中出現(xiàn)了許多特殊的員工，他們?cè)谄髽I(yè)的比例不斷攀升，對(duì)企業(yè)的運(yùn)行效率有著重大的影響。所謂特殊員工是指那些在企業(yè)中地位或作用特殊，與舊式員工相比在勞動(dòng)合同約束、考核激勵(lì)方式上有較大區(qū)別的員工。他們具有流動(dòng)性大、勞動(dòng)關(guān)系脆弱、薪酬彈性大、職業(yè)發(fā)展?jié)摿π?、物質(zhì)利益與自我價(jià)值并重等特點(diǎn)。特殊員工的特點(diǎn)決定了對(duì)其采取的激勵(lì)方式的差異性，依據(jù)相關(guān)激勵(lì)理論，我們應(yīng)采取相應(yīng)的激勵(lì)方式。首先，要?jiǎng)?chuàng)造良好的工作環(huán)境。作為企業(yè)的一員，他們同樣需要良好的工作場(chǎng)所、必要的工具、完整的工作信息以及人與人之間的交往。如果環(huán)境對(duì)其心理產(chǎn)生負(fù)面影響，他們就會(huì)只是單純地完成一定數(shù)量的工作，而不去考慮工作質(zhì)量以及任務(wù)之間的協(xié)調(diào)。其次，要充分考慮特殊員工的技能特點(diǎn)與崗位條件，針對(duì)不同類型特殊員工不斷給的特點(diǎn)進(jìn)行激勵(lì)。對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員，應(yīng)該通過(guò)各種方式表明對(duì)他們的工作的重視，不斷給他們提供具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。適當(dāng)授權(quán)，允許他們按照他們認(rèn)為有效的方式安排工作， 獎(jiǎng)勵(lì)他們教育培訓(xùn)、參加會(huì)議的機(jī)會(huì)，使他們始終跟上這一領(lǐng)域的發(fā)展水平；對(duì)于應(yīng)急工， 要為他們提供成為長(zhǎng)期工的機(jī)會(huì)。 可以從大量的短期雇員中經(jīng)過(guò)挑選， 聘用成為長(zhǎng)期員工。另一個(gè)方法是，提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，提高他們二次就業(yè)能力；對(duì)于缺乏技能的服務(wù)人員， 管理者應(yīng)該在物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)考察一下其他有助于激勵(lì)員工的獎(jiǎng)賞辦法。 比如對(duì)員工成績(jī)進(jìn)行祝賀或適當(dāng)授權(quán)，提高員工的工作積極性，增強(qiáng)他們的歸屬感；對(duì)于從事高度重復(fù)性勞動(dòng)人員，可以采取工作輪換，使這類人員的活動(dòng)多元化， 從而減少工作枯燥性，提高員工的積極性；對(duì)于多元化工作團(tuán)隊(duì)，要把團(tuán)隊(duì)的前途和個(gè)人的發(fā)展結(jié)合起來(lái)， 使團(tuán)隊(duì)的成員相信為了團(tuán)隊(duì)就是為了自己的發(fā)展。把團(tuán)隊(duì)的綜合效益和分配的合理性結(jié)合起來(lái)并使成員相信靠其它途徑是不能夠?qū)崿F(xiàn)的；第三，重視職業(yè)生涯規(guī)劃。雖然特殊員工具有較強(qiáng)的流動(dòng)性，但在某一時(shí)期內(nèi)，他們的工作相對(duì)是穩(wěn)定的，即使更換工作單位，對(duì)本人來(lái)說(shuō)那也存在著一定的內(nèi)在聯(lián)系，也會(huì)影響著個(gè)人職業(yè)發(fā)展的方向， 這往往是我們企業(yè)所不重視的。 如對(duì)專業(yè)人員，企業(yè)若能幫助他們規(guī)劃自己的職業(yè)生涯， 滿足他們的職業(yè)發(fā)展意愿，那么他們就會(huì)將個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展進(jìn)行最佳結(jié)合，才有動(dòng)力為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量。第四，鼓勵(lì)特殊員工與正式員工的競(jìng)爭(zhēng)。在企業(yè)內(nèi)提倡個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)，提倡團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)，激發(fā)全體員工的工作激情，可以使企業(yè)形成良好的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。要營(yíng)造一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，不能因?yàn)樗麄兩矸莸奶厥舛鴰в衅缫曅?。第五，培?xùn)激勵(lì)。這對(duì)特殊員工的激勵(lì)效果最大， 因?yàn)樗麄兡芊裾业叫鹿ぷ鞯哪芰艽蟪潭壬先Q于他們的技能，如果他們認(rèn)為從事的工作有助于他們掌握實(shí)用技能， 激勵(lì)水平就會(huì)大大提高。第六，完善社會(huì)保障制度。讓特殊員工享有養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、住房等福利待遇將是對(duì)他們是一種很大的激勵(lì)。對(duì)企業(yè)特殊員工進(jìn)行針對(duì)性的分析和研究， 探究它的特點(diǎn)，找出解決方法。只有這樣才能使我們的激勵(lì)更加有效，更加完善。同時(shí)我們也要清醒的認(rèn)識(shí)到， 這種改變不是暫時(shí)的而是持續(xù)的，所以要求我們的激勵(lì)制度也要是彈性的長(zhǎng)效的。列舉三種以上的群體決策技術(shù)并論述群體決策的優(yōu)缺點(diǎn)。答：群體決策技術(shù)主要有頭腦風(fēng)暴、名義小組技術(shù)、電子會(huì)議。群體決策在組織中的應(yīng)用范圍很廣，在決策過(guò)程的許多步驟中，群體是一種出色的工具，存在著很大的優(yōu)勢(shì)，但群眾決策的優(yōu)勢(shì)可能被一些不利因素所抵消， 所以群眾決策既有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)包括：一是群體提供了更全面、更完整的信息。通過(guò)綜合多個(gè)個(gè)體的資源，群體給決策過(guò)程輸入了更多的信息；二是群體能夠給決策過(guò)程帶來(lái)異質(zhì)性，增加了觀點(diǎn)的多樣性；三是群體提高了決策的可接受性。缺點(diǎn)包括：一是浪費(fèi)了時(shí)間。與個(gè)人單獨(dú)決定相比，群體通常需要更多的時(shí)間來(lái)獲得解決方案。二是群體內(nèi)部存在從眾壓力。群體成員希望被群眾接受和重視的愿望，可能會(huì)導(dǎo)致不同意見(jiàn)受到明顯壓制。三是群體討論可能被少數(shù)人控制局面，可能會(huì)帶來(lái)不利影響。四是群體決策受到責(zé)任不明的影響。試論述如何建設(shè)高效工作團(tuán)隊(duì)。答：在當(dāng)代商業(yè)企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)越來(lái)越成為組織工作的主要方式?，F(xiàn)實(shí)中，高效的工作團(tuán)隊(duì)對(duì)提高企業(yè)績(jī)效，員工滿意度等方面有重要作用。研究發(fā)現(xiàn)，高效團(tuán)隊(duì)都有一些共同特點(diǎn)，比如他們有充分的資源、有效的領(lǐng)導(dǎo)、信任的氣氛、反映團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)體系；團(tuán)隊(duì)成員具備技術(shù)技能、問(wèn)題解決和決策技能以及人際技能；隊(duì)員們?yōu)榱斯餐哪康暮途唧w的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)做出承諾，沖突處在一個(gè)可以管理的水平上等。結(jié)合高效團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)，應(yīng)該從以下七個(gè)方面入手打造高效工作團(tuán)隊(duì)。一、設(shè)定合理目標(biāo)。1．要塑造和完善一個(gè)在集體水平和個(gè)體水平上都被大家接受的、有意義的目的，它能夠?yàn)殛?duì)員指引方向、提供推動(dòng)力，讓團(tuán)隊(duì)成員為之做出承諾；2．要把共同的目的分解成為具體的、可以測(cè)量的、現(xiàn)實(shí)可行的績(jī)效目標(biāo)；3．團(tuán)隊(duì)目標(biāo)必須與企業(yè)目標(biāo)高度一致，如果偏離了企業(yè)整體的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)將走上一條毫無(wú)效率的道路上；4．團(tuán)隊(duì)目標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性，因?yàn)槔щy的目標(biāo)會(huì)提高團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，尤其對(duì)于那些渴望體現(xiàn)自身價(jià)值的隊(duì)員來(lái)說(shuō)更喜歡富有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)。同時(shí)也要注意不可讓過(guò)高的目標(biāo)導(dǎo)致員工們喪失信心；二、 采取強(qiáng)有力的管控措施。努力提升團(tuán)隊(duì)的管控力，使團(tuán)隊(duì)的一切行動(dòng)都圍繞著目標(biāo)的要求展開， 一旦出現(xiàn)偏移，立即進(jìn)行修正，重新回到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的隊(duì)伍中來(lái)。要對(duì)團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員進(jìn)行密切的跟蹤和關(guān)注，使得每個(gè)成員的每一個(gè)行動(dòng)都通向目標(biāo)。三、 妥善解決團(tuán)隊(duì)沖突。在團(tuán)隊(duì)合作過(guò)程之中，沖突不可能完全避免，高效團(tuán)隊(duì)中一樣存在著沖突，只不過(guò)它能保持適當(dāng)?shù)臎_突水平。 沖突雖然可以改善團(tuán)隊(duì)的有效性， 但是并不是所有類型沖突都是如此，關(guān)系沖突更可能是功能失調(diào)的和破壞性的。 因而必須妥善處理團(tuán)隊(duì)沖突， 可以采取六個(gè)步驟化解沖突：一是判斷沖突可能產(chǎn)生的不良后果， 二是選擇一個(gè)相對(duì)封閉的場(chǎng)合，確保沖突所涉及的人員能夠開放、 自由地進(jìn)行討論，三是使雙方全都意識(shí)到自身的問(wèn)題和錯(cuò)誤，四是讓沖突雙方采取一種開放式的對(duì)話， 五是鼓勵(lì)沖突雙方提出解決方案， 六是鼓勵(lì)沖突雙方公開結(jié)果。四、 打造激發(fā)人心的激勵(lì)機(jī)制。除了根據(jù)個(gè)人貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)之外， 管理層還應(yīng)考慮以群體為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估、 利潤(rùn)分享、小組激勵(lì)以及其他方面的變革， 來(lái)強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)努力和團(tuán)隊(duì)承諾， 鼓勵(lì)和激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的積極性、主動(dòng)性，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)造力。五、 靈活授權(quán)，及時(shí)決策。授權(quán)的根本在于塑造一個(gè)自我管理的團(tuán)隊(duì)。當(dāng)每個(gè)人都能夠?qū)ψ陨磉M(jìn)行有效管理時(shí)，團(tuán)隊(duì)將順其自然地獲得高績(jī)效。隨著團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)要通過(guò)授權(quán)讓團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)責(zé)任，使團(tuán)隊(duì)成員更多地參與項(xiàng)目的決策過(guò)程，允許個(gè)人或小組以自己的更靈活的方式開展工作。六、 組建并培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員。團(tuán)隊(duì)的績(jī)效與團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成密切相關(guān)， 團(tuán)隊(duì)成員的能力和人格特點(diǎn)、 角色配置以及多樣化、團(tuán)隊(duì)規(guī)模等會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。 首先，團(tuán)隊(duì)要配備技術(shù)專長(zhǎng)的成員、 具有問(wèn)題解決和決策技能的人、具有人際關(guān)系技能的成員， 并把具備不同技能的人進(jìn)行合理搭配； 其次，選擇那些具有外傾性、隨和性、責(zé)任性、情緒穩(wěn)定性和開放性的人組成團(tuán)隊(duì)；第三，管理者需要了解個(gè)體的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)他們的內(nèi)在優(yōu)勢(shì)選擇員工，并恰當(dāng)分配工作任務(wù)以符合成員的偏好風(fēng)格;第四，引入和同化不同類型的人員，使團(tuán)隊(duì)的成員在人格、性別、年齡、教育、專門化職能和經(jīng)驗(yàn)方面具有多樣性；第五團(tuán)隊(duì)的規(guī)模要控制在10人以下；第六，注意引入那些很重視靈活性的員工，然后對(duì)他們進(jìn)行交叉培訓(xùn)以使其能夠完成其他人的工作。七、全方位地進(jìn)行溝通和交流。1．進(jìn)行平等的，雙向式的交流。既要進(jìn)行橫向溝通，又要進(jìn)行縱向溝通，還必須保證溝通的平等性和雙向性；2．溝通的范圍要滲透到團(tuán)隊(duì)的每個(gè)方面，不僅僅是在內(nèi)部，在外部上也要形成良好的溝通；3．通過(guò)溝通一定要讓員工達(dá)成一致的觀點(diǎn)和行動(dòng)，形成團(tuán)隊(duì)的共同價(jià)值觀。試論述溝通的主要方法并說(shuō)明在組織中如何進(jìn)行有效溝通。答：在人際溝通方面主要有三種方法：口頭溝通、書面溝通和非言語(yǔ)溝通；在組織溝通方面主要有四種方法：正式的小群體溝通、小道消息、電腦輔助溝通、知識(shí)管理。有效的溝通能夠消除各種人際沖突，實(shí)現(xiàn)人與人之間的交流行為，使員工在感情上相互依靠，在價(jià)值觀上達(dá)到高度的統(tǒng)一，進(jìn)而為組織打下良好的人際基礎(chǔ)。那么，在組織中該如何進(jìn)行有效溝通呢?首先，讓傾聽(tīng)者對(duì)溝通產(chǎn)生反饋行為。溝通的最大障礙在于員工誤解或者對(duì)管理者的意圖理解得不準(zhǔn)確。因而溝通雙方應(yīng)該不斷加強(qiáng)雙向交流，這樣就可以加強(qiáng)下級(jí)對(duì)上級(jí)的意思的正確理解，糾正認(rèn)識(shí)上的偏差。其次，溝通要有多變性。組織中的員工由于其年齡、性別、受教育程度、專業(yè)，以及工作分工的不同，人員之間在對(duì)同一件事上的理解存在著千差萬(wàn)別。所以應(yīng)該靈活運(yùn)用交流方式，達(dá)到有效的溝通的目的。第三，要學(xué)會(huì)積極傾聽(tīng)。為了使信息及時(shí)、有效在雙方之間傳遞，我們必須學(xué)會(huì)傾聽(tīng)；第四，做好溝通前的準(zhǔn)備工作，明確溝通內(nèi)容，做到心中有數(shù)。最后，在溝通過(guò)程中，要注意減少溝通的層級(jí)。因?yàn)樾畔鬟f者參與的越多，信息失真性越大，因此，溝通雙方最好是直接面談，這樣才能使信息及時(shí)、有效地在雙方傳遞，達(dá)到溝通的目的。闡述領(lǐng)導(dǎo)理論的三個(gè)發(fā)展階段及各階段的主要理論。答：領(lǐng)導(dǎo)理論的三個(gè)發(fā)展階段分別是：特質(zhì)理論階段、行為理論階段和權(quán)變理論階段。特質(zhì)理論一直主導(dǎo)著有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的研究，直到20世紀(jì)40年代末；行為理論在60年代末之前一直盛行不衰；權(quán)變理論是當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)域的一種主導(dǎo)理論。1）特質(zhì)理論：對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)分重在強(qiáng)調(diào)個(gè)人的特質(zhì)和特點(diǎn)。在各種有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的研究中，領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)大都可以被歸納到大五人格的某個(gè)維度下，這就使得特質(zhì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)測(cè)具有一致性，并且可以獲得更強(qiáng)的知識(shí)。研究表明，外傾性、情緒智力等是有效領(lǐng)導(dǎo)的重要特質(zhì)。根據(jù)最新的發(fā)現(xiàn)，我們得出兩個(gè)結(jié)論。首先，特質(zhì)可以預(yù)測(cè)領(lǐng)導(dǎo)。20年前，并沒(méi)有證據(jù)支持這一結(jié)論，但大五人格已對(duì)此作了矯正。其次，特質(zhì)可以更好的預(yù)測(cè)領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)能力的出現(xiàn)，而不是實(shí)際去區(qū)分有效和無(wú)效的領(lǐng)導(dǎo)者。表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的、他人眼中的領(lǐng)導(dǎo)者，并不一定就可以成功領(lǐng)導(dǎo)其所在群體達(dá)成自身的目標(biāo)。（2）行為理論：20世紀(jì)40年代末至60年代，研究者開始把目光轉(zhuǎn)向具體的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出的行為上，他們想了解有效的領(lǐng)導(dǎo)者是否在行為上有獨(dú)特之處。行為理論包括三種，第一：俄亥俄州立大學(xué)的研究歸納出兩大類可以代表員工所描述的領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)容，即“結(jié)構(gòu)維度”和“關(guān)懷維度”。結(jié)構(gòu)維度指的是領(lǐng)導(dǎo)者為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對(duì)自己與下屬的角色進(jìn)行界定和建構(gòu)的程度，它包括在規(guī)劃工作、工作關(guān)系和目標(biāo)方面做出的努力；關(guān)懷維度指的是領(lǐng)導(dǎo)者尊重和關(guān)心下屬的看法與情感、建立相互信任的工作關(guān)系的程度。第二，密歇根大學(xué)的研究小組也將領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個(gè)維度，稱為員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向。員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者被描述為重視人際關(guān)系，總會(huì)考慮到下屬的個(gè)人興趣，并承認(rèn)人與人之間存在差異。生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者更傾向于強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)事項(xiàng)，他們主要關(guān)心的是群體的任務(wù)完成情況，并把群體成員視為達(dá)到目標(biāo)的手段。第三，布萊克和莫頓二人采用圖表方式發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的雙維度觀點(diǎn)，他們?cè)凇瓣P(guān)心人”和“關(guān)心生產(chǎn)”風(fēng)格的基礎(chǔ)上提出了管理風(fēng)格，有時(shí)也稱領(lǐng)導(dǎo)方格，充分概括了俄亥俄州立大學(xué)的關(guān)懷維度與結(jié)構(gòu)維度以及密歇根大學(xué)的員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向維度。（3）權(quán)變理論：雖然特質(zhì)理論和行為理論在判斷有效和無(wú)效的領(lǐng)導(dǎo)者方面很重要，但是卻無(wú)法保證一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的成功。情境也很重要。20世紀(jì)中期研究者開始關(guān)注情境的影響。第一，領(lǐng)導(dǎo)的有效性依賴于情境因素；第二，這些情境條件可以被分離出來(lái)。在分離主要的情境變量方面，獲得廣泛認(rèn)可的理論包括：費(fèi)德勒模型、赫塞 -布蘭查德的情境理論、領(lǐng)導(dǎo)者-成員交換理論、路徑-目標(biāo)理論以及領(lǐng)導(dǎo)者-參與模型。敘述費(fèi)德勒模型，并舉例說(shuō)明如何根據(jù)該模型的三項(xiàng)權(quán)變變量來(lái)評(píng)估一個(gè)情境。領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格以及領(lǐng)導(dǎo)答：費(fèi)德勒模型指出，有效的群體績(jī)效取決于兩個(gè)因素的合理匹配：領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格以及領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)情境的控制程度。費(fèi)德勒相信，影響領(lǐng)導(dǎo)成功的一個(gè)關(guān)鍵因素是個(gè)體的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格， ，因此他首先試圖了解這種基本風(fēng)格，為此，他設(shè)計(jì)了最難共事者問(wèn)卷（ LPC），用以測(cè)量個(gè)體是任務(wù)取向型還是關(guān)系取向型。他認(rèn)為，一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定不變的，這意味著，如果情境要求任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者，而在此領(lǐng)導(dǎo)崗位上的領(lǐng)導(dǎo)者卻是關(guān)系取向的時(shí)，那么要想達(dá)到最佳效果有兩種辦法：要么改變情境，要么替換領(lǐng)導(dǎo)者。費(fèi)德勒認(rèn)為，有三項(xiàng)維度是確定領(lǐng)導(dǎo)有效性的關(guān)鍵要素，它們是：領(lǐng)導(dǎo)者——成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和崗位權(quán)力。根據(jù)這三項(xiàng)權(quán)變變量可評(píng)估情境。領(lǐng)導(dǎo)者——成員關(guān)系越好、任務(wù)的結(jié)構(gòu)化程度越高、崗位權(quán)力越強(qiáng)，則領(lǐng)導(dǎo)者擁有的控制力也越高。比如，非常有利的情境（即領(lǐng)導(dǎo)者具有很高控制力的情境）可能是：一個(gè)很受尊重的薪資管理者，下屬對(duì)他十分信任（領(lǐng)導(dǎo)者——成員關(guān)系好）；所從事的工作（如薪金計(jì)算，核查書面報(bào)告，填寫報(bào)表）具體而且明確（工作結(jié)構(gòu)化高）；工作給他提供了充分自由度來(lái)決定對(duì)下屬的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰（崗位權(quán)力強(qiáng)）。另一方面，不利的情境可能是：聯(lián)合勸募組織中的一個(gè)募款團(tuán)隊(duì)的自薦主席不受人歡迎，此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的控制力很低?？傊?，三項(xiàng)權(quán)變變量綜合起來(lái)，便得到八種潛在的情境或類型，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都可以從中找到自己的位置。有人認(rèn)為組織中最好減少?zèng)_突，試評(píng)述這種觀點(diǎn)并闡述減少?zèng)_突的方法有哪些？答：（1）沖突對(duì)群體或組織的作用可以是建設(shè)性的，也可以是破壞性的。過(guò)高或過(guò)低的沖突水平都會(huì)阻礙群體或組織的有效性，使群體成員的滿意度水平降低，離職率和缺勤率提高，并最終導(dǎo)致生產(chǎn)率下降。但是，另一方面，當(dāng)沖突達(dá)到最佳水平時(shí)，則會(huì)使組織中的自滿和冷漠降到最低程度，它通過(guò)創(chuàng)設(shè)富有挑戰(zhàn)性、充滿生機(jī)的問(wèn)題情境，使員工感到工作更有趣味，并進(jìn)而提高他們的動(dòng)機(jī)水平。而且，組織中也需要一定數(shù)量的離職率，從而減少不合適者和不稱職者。（2）減少?zèng)_突的方法：運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)、運(yùn)用協(xié)作、運(yùn)用回避、運(yùn)用遷就、運(yùn)用折衷、綜合談判等。試論述如何實(shí)施有效的談判。答：首先，就談判策略而言，談判有兩種基本方法—分配談判和綜合談判。對(duì)于發(fā)生在組織內(nèi)部的行為，當(dāng)其他情況相同時(shí)，綜合談判會(huì)比分配談判更為可取。因?yàn)榍罢呓?gòu)的是長(zhǎng)期關(guān)系并推進(jìn)了將來(lái)的共同合作。它將談判雙方團(tuán)結(jié)在一起，并使每個(gè)人離開談判桌時(shí)都感到自己勝利了。相反，分配談判則使一方成為失敗者，它可能引發(fā)憎恨，并使得那些需要在持久基礎(chǔ)上共同工作的人分離的更遠(yuǎn)。有一些方法可以幫助我們獲得更多的綜合結(jié)果。一種是試著以團(tuán)隊(duì)的形式談判。另一種達(dá)到更多的共同收獲的和解辦法是，在談判桌上提出更多的問(wèn)題。還有，折衷是雙贏談判中最大的敵人。這是因?yàn)檎壑詴?huì)減少綜合談判的壓力。如果人們被迫考慮對(duì)方的利益、交換問(wèn)題并努力創(chuàng)新，就會(huì)獲得更多的滿足。其次，應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，談判的過(guò)程包括下面五個(gè)階段（ 1）準(zhǔn)備與計(jì)劃；（2）界定基本規(guī)則；（3）闡述與辯論；（4）討價(jià)還價(jià)與問(wèn)題解決；（5）結(jié)束與實(shí)施。最后，針對(duì)談判方面目前存在的問(wèn)題，我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到下面四個(gè)問(wèn)題：人格特質(zhì)在談判中的作用；談判中的性格差異；文化差異對(duì)談判風(fēng)格的影響；通過(guò)第三方的幫助來(lái)解決差異與分歧等。試從權(quán)力來(lái)源的角度論述權(quán)力的基本類型。答：權(quán)力可以來(lái)源于個(gè)人、組織、人民。來(lái)源于個(gè)人的權(quán)力可能是出自于此人的身份、地位、掌握的資源等，當(dāng)然也包括這個(gè)人的人格和思想；權(quán)力的第二個(gè)來(lái)源是組織，權(quán)力的主體可以是個(gè)人，比如組織的負(fù)責(zé)人，也可以是組織本身；權(quán)力的第三個(gè)來(lái)源是人民，具體來(lái)講是來(lái)自人民的權(quán)利。從權(quán)力來(lái)源的角度可以把權(quán)力分成五種類型：1、法定性權(quán)力：指組織內(nèi)各領(lǐng)導(dǎo)所固有的合法的，法定的權(quán)力；2、強(qiáng)制性權(quán)力：指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其下屬具有的強(qiáng)制其服從的力量； 3、獎(jiǎng)賞性權(quán)力：指領(lǐng)導(dǎo)者提供獎(jiǎng)金、提薪、晉級(jí)、表?yè)P(yáng)、理想的工作安排和其他任何會(huì)令人愉悅的東西的權(quán)力； 4、專長(zhǎng)性權(quán)力：指領(lǐng)導(dǎo)者由個(gè)人的特殊技能或某些專業(yè)知識(shí)而形成的權(quán)力； 5、參照性權(quán)力：指領(lǐng)導(dǎo)者由個(gè)人的品質(zhì)、魅力、資歷、背景等相關(guān)的權(quán)力論述政治行為的影響因素。答：政治行為受個(gè)體因素和組織因素的影響。、個(gè)人因素。在個(gè)體水平上一些人格特質(zhì)、需要等因素可能與政治行為有關(guān)。那些高自我監(jiān)控、內(nèi)控型控制點(diǎn)、權(quán)力需要較強(qiáng)的員工更可能卷入政治行為。 此外，個(gè)體在組織中的投資、對(duì)于其他選擇余地的感知以及對(duì)成功的預(yù)期，都會(huì)影響到人們采取非法手段追求政治活動(dòng)的程度。感到的其他工作機(jī)會(huì)、對(duì)成功的期望；二、組織因素。特定的情境和文化促進(jìn)了政治行為的產(chǎn)生。當(dāng)組織的的資源趨于緊缺時(shí)，當(dāng)現(xiàn)有的資源分配模式發(fā)生變化時(shí)，當(dāng)其中存在晉升機(jī)會(huì)時(shí)，政治行為更可能會(huì)浮出水面。此外，如果組織文化帶有如下特征時(shí)——缺乏信任、角色模糊、績(jī)效評(píng)估體系不明確、零和的報(bào)酬分配體系、民主化決策，在高度壓力狀態(tài)下完成工作以及自私的高層管理者，那么這類組織往往會(huì)成為滋生政治活動(dòng)的溫床。論述當(dāng)今一個(gè)典型的大型組織與 20世紀(jì)60年代同樣規(guī)模的規(guī)模的組織相比，它們的組織結(jié)構(gòu)有什么不同？答：組織結(jié)構(gòu)就是組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)組成要素發(fā)生相互作用的聯(lián)系方式或形式，也可稱組織的各要素相互聯(lián)系的框架。它是企事業(yè)根據(jù)其目標(biāo)和規(guī)模而采用的各種管理形式的統(tǒng)稱。組織結(jié)構(gòu)為一個(gè)組織的運(yùn)作提供了載體和支撐，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是動(dòng)態(tài)的，其歷史演進(jìn)也是立足于促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)更大程度的增值而進(jìn)行的創(chuàng)新。20世紀(jì)60年代的大型組織的組織結(jié)構(gòu)為職能式、部門式以及矩陣式，它們都屬于“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)：縱向以等級(jí)為基礎(chǔ)，建立層層的行政控制體系；橫向以分工為基礎(chǔ)，按職能劃分為若干部門，每一部門有自己專門的工作領(lǐng)域。它強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的等級(jí)制度和勞動(dòng)分工，員工有明確的職責(zé)范圍，每個(gè)職位都有資歷技術(shù)的不同要求。由于精細(xì)的分工提高工作的熟練程度并節(jié)約因變換工種而損失的時(shí)間，從而提高生產(chǎn)效率，加快產(chǎn)品的批量生產(chǎn)。因此，“金字塔”式組織在市場(chǎng)環(huán)境變化不大、大規(guī)模生產(chǎn)為中心的時(shí)代，取得了顯著的成績(jī)。今天，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)、全球化、信息網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)不斷發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了劇烈的變化，顧客需求多樣化、勞動(dòng)人口多元化、全球化市場(chǎng)環(huán)境變化莫測(cè)等都要求企業(yè)做出快速反應(yīng)和決策。傳統(tǒng)層級(jí)結(jié)構(gòu)的弊端由此也日益顯現(xiàn)，嚴(yán)密的層級(jí)關(guān)系和精細(xì)的專業(yè)分工造成了信息傳遞的障礙，影響了決策的速度和質(zhì)量。面對(duì)從“以大量生產(chǎn)為中心”到“以迅速滿足顧客需求為中心”的轉(zhuǎn)變，大型組織在組織結(jié)構(gòu)上實(shí)行變革，實(shí)行“組織扁平化”，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、虛擬結(jié)構(gòu)、無(wú)邊界結(jié)構(gòu)等，從而進(jìn)一步地適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境。

當(dāng)今大型組織的組織結(jié)構(gòu)更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)和團(tuán)隊(duì)的合作，把組織看成由各個(gè)業(yè)務(wù)流程組成的系統(tǒng)，當(dāng)今大型組織的組織結(jié)構(gòu)更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)和團(tuán)隊(duì)的合作，把組織看成由各個(gè)業(yè)務(wù)流程組成的系統(tǒng)，并基于業(yè)務(wù)流程來(lái)重組組織結(jié)構(gòu)。它更強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的連續(xù)性和組織的系統(tǒng)性，試圖把劃分為各個(gè)部門的零散的業(yè)務(wù)重新整合起來(lái)。因此，一定程度上，淡化了職能部門的分割，更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)，更注重團(tuán)隊(duì)合作。寬管理幅度使管理者不得不放權(quán)，因而權(quán)力較為分散；而20世紀(jì)60年代大型組織的組織結(jié)構(gòu)是基于部門職能建立起來(lái)的，它強(qiáng)調(diào)部門之間的分工和各自部門的工作效率。工作分配給不同部門的不同個(gè)人，個(gè)人只關(guān)注自己的工作，相互間合作少。企業(yè)的決策權(quán)和命令權(quán)大多集中在中高層管理人員手中，下屬員工自主決策程度很低。論述制約組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要因素。所謂組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，是指建立或改造一個(gè)組織的過(guò)程，即對(duì)組織活動(dòng)和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)，是把任務(wù)、流程、權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行有效的組合和協(xié)調(diào)的活動(dòng)。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)存在發(fā)展的形式，組織結(jié)構(gòu)合不合理，對(duì)組織有非常大的影響。而影響組織結(jié)構(gòu)的因素有很多，一般地認(rèn)為有環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、人員的素質(zhì)、組織的規(guī)模等等。因?yàn)橐紤]的因素過(guò)多，難免在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)會(huì)出現(xiàn)混亂，失去