市場組合戰(zhàn)略細分與目標市場

市場組合戰(zhàn)略細分與目標市場制定營銷戰(zhàn)略的重要性制定營銷戰(zhàn)略的重要性利用市場營銷機會避免環(huán)境威脅案例1：可口可樂改配方帶來災難可口可樂在八十年代中，做了一個大規(guī)模味道測試，當時它是全球最受歡迎的軟性飲品，遙遙領先其他對手。測試結(jié)果顯示，許多消費者喜歡甜一點的味道，較接近其主要競爭對手百事可樂的味道?？煽诳蓸芬蚨诎宋迥?，拋棄舊的可樂配方，采用新配方。當時它的主席戈伊蘇埃塔（RobertoGoizueta）對測試的結(jié)果充滿自信，將公司的決定稱為：“有史以來最容易作出的決定之一”。案例2：?？蓛r表，《商業(yè)日報》遭《華爾街日報》擊敗二次世界大戰(zhàn)之后，美國兩份最大的商業(yè)報紙──《商業(yè)日報》和《華爾街日報》在發(fā)行量及影響力兩方面，都并駕齊驅(qū)，無分上下。然而，在一九五一年，《商業(yè)日報》決定停止刊登股價表，原因是它認為股價表很少有讀者看，而且制作成本昂貴。該報希望將資源集中報道商業(yè)活動。《華爾街日報》銷量便從那時候起飛，部分動力來自公眾對股市的興趣日濃，現(xiàn)在它的發(fā)行量達175萬份。而《商業(yè)日報》呢？只有1.7萬份。案例3：美國西南航空公司的

競爭戰(zhàn)略分析美國西南航空公司是一家發(fā)源于美國德克薩斯州的中型航空企業(yè)，也是一家在過去20年中年年贏利的航空公司，在整個航空業(yè)大面積虧損的背景之下為什么該公司會一枝獨秀？一、公司在創(chuàng)立初就明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標市場1、公司的機型只有一種即737飛機，因而機械師、零備件以及飛行員訓練都是唯一的，其目的是為了節(jié)約成本，公司的整個戰(zhàn)略就是圍繞著節(jié)約成本而展開的。2、只進行點到點飛行只進行德克薩斯州三大城市休斯頓、達拉斯、奧斯汀相互間的點到點飛行，飛行距離為600-700公里，大約45至50分鐘。3、明確定義業(yè)務范圍公司對市場進行細分，明確該公司的細分后的目標市場為自費旅游者和小企業(yè)的出差者。三、與競爭對手一樣的方面在于1、與最安全的航空公司一樣安全。2、西南航空公司選擇的是機齡小的新飛機。讓消費者感到坐該公司的飛機安全。四、比競爭對手弱的方面在于：西南航空公司的一大特色是：告訴消費者我比別人差的是什么？其目的是明確告訴客戶哪些方面是該公司所不為的。1、不通過旅行社代銷，而代之以直銷的方式。將給旅行社的錢直接讓利給消費者。2、不確定座位，客戶上去可以隨便坐。

公司由于實行塑料登記牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑選座位的方式，因此上飛機的時間非?？?，減少了用戶等待的時間（也是為了減少用戶的門到門的旅行時間），而對公司來說，付給機場的著陸費同樣也減少了。3、沒有頭等艙

原來的737飛機有三排頭等艙，每排4個座位，共12個座位，現(xiàn)在去掉頭等艙，變成了4排，每排6個座位，共24個座位，可以多賣出12張機票。4、不提供行李轉(zhuǎn)機服務

乘客若想續(xù)乘的話，公司不提供行李轉(zhuǎn)機服務，乘客必須自提行李，這也節(jié)省公司在這方面的開支。這對消費者來說是個缺點，但這缺點意味著便宜。5、不提供餐飲服務737乘務員通常是4到5個人，而西南航空公司僅2個人，大大節(jié)約了成本。從2個人的工資來看：4.4萬（航空業(yè)的平均水平）×2=8.8萬（工資）但考慮到場所、通訊設施、保險、員工培訓等工資外成本，并按照西方同類企業(yè)的平均水平，員工的實際人均成本是員工工資的5倍，因而可以節(jié)省8.8萬×5=44萬五、不可復制的公司戰(zhàn)略在全美航空業(yè)年會上，西南航空公司的總裁總會說的話是：“希望大家和平相處，不要打價格戰(zhàn)。你們?nèi)绻蛭覀兒骄€主意的話，我也會搶你們的長線生意的，并且價格將下降1倍?！币虼?，沒有一家航空公司敢打它的主意，也沒有一家航空公司學習它的公司戰(zhàn)略。由于西南航空公司成功地實施公司戰(zhàn)略，成了連續(xù)20年年年贏利的航空公司。目前，公司在全美十佳公司中排名第六，其他著名的航空公司都榜上無名。西南航空公司每年都會接到1000封左右的投訴信，投訴該公司沒有提供其他公司的一些較好的服務。該公司帶著總裁簽名的回信是這樣說的：“感謝你搭乘本公司的航班，但是我們沒有計劃提供你所需要的服務。若你需要這些服務，請你搭乘其他航空公司的航班，若你不需要這些服務，請你再次搭乘本公司的航班?！睂懙糜星橛欣?，實現(xiàn)了公司的“有所為，有所不為”的戰(zhàn)略。西南航空公司“有所為，有所不為”的根本目的在于為特定的消費群體服務，讓這些消費群體滿意。案例4：可口可樂公司在二戰(zhàn)時

的戰(zhàn)略二戰(zhàn)前，可口可樂主要集中于國內(nèi)市場銷售，海外市場銷售尚可的只有德國。二戰(zhàn)開始后，德國市場限于停頓。二戰(zhàn)后期，隨著美國卷入戰(zhàn)爭，物資供應開始緊缺，糖被宣布為戰(zhàn)備物資受到嚴格控制，國內(nèi)的生產(chǎn)和消費也開始萎縮?？煽诳蓸访媾R著從未有過的危機?？煽诳蓸饭镜男袆訛榱私鉀Q糖供應的問題，可口可樂與記者合作，大量采訪前線士兵，問其“最懷念的祖國事物”，將其中回答可口可樂的集中大規(guī)模宣傳，通過輿論宣傳在群眾中形成“慰問前線士兵，最好的是給其一杯冰凍的可口可樂”的理念。同時游說議會，竟然通過一項議案，將可口可樂列為戰(zhàn)備物資，除了大量供應蔗糖，還用軍艦將可口可樂運往前線。營銷戰(zhàn)略三出路特色：以獨特性贏得顧客1.提供特殊產(chǎn)品或服務。2.滿足特殊顧客群需要。3.以特殊途徑滿足顧客。取舍：權(quán)衡利弊做出選擇1.有所為有所不為。2.魚和熊掌難兼得。3.為他人留有生機。組合：多環(huán)節(jié)配合默契1.管理群體協(xié)同效應。2.市場網(wǎng)絡協(xié)同效應。3.資源竟合協(xié)同效應。營銷戰(zhàn)略的制定過程規(guī)劃企業(yè)使命明確企業(yè)目標業(yè)務組合計劃具體化數(shù)量化營銷戰(zhàn)略的制定過程認識和界定企業(yè)的使命企業(yè)使命（Mission）:

反映企業(yè)的目的、特征和性質(zhì)，并回答如下問題。本企業(yè)是干什么的？本企業(yè)應該怎樣？企業(yè)的宗旨或使命杜邦公司：“通過化學方法生產(chǎn)更好的產(chǎn)品?！庇⑻貭柟荆骸霸谛滦陀嬎銠C行業(yè)中成為芯片的一流供應商?！毙录悠伦》颗c發(fā)展委員會：“通過一項全面的公共住房方案，以可承受的價格，為新加坡人提供高標準的公共住房?！备Ｌ兀骸耙胧挂话闳?，不僅是有錢人，能擁有自己的汽車?！泵绹闹展維erviceMaster：“一切為了上帝的榮譽，幫助人發(fā)展，追求優(yōu)異，在盈利中成長”。強生公司：“為了搖籃”。諾基亞：“科技以人為本”。企業(yè)使命三要素根據(jù)美國學者金尼斯的研究，企業(yè)使命的定位可以包括以下三個主要因素是：生存目的的定位經(jīng)營哲學定位企業(yè)形象定位（1）生存目的的定位對企業(yè)生存目的的具體定位要回答以下兩個問題：企業(yè)的業(yè)務是什么？企業(yè)未來的業(yè)務是什么？松下公司的生存目的:作為工業(yè)組織的一個成員，努力改善和提高人們的社會生活水平，要使家用電器像“自來水”那樣廉價和充足?？松镜氖姑鼜娬{(diào)“提供能源”哥倫比亞電影公司：“提供娛樂活動”（2）經(jīng)營哲學定位麥當勞：“Q、S、C、V（質(zhì)量、服務、清潔、物有所值）”精神IBM：“尊重人、服務、卓越”三原則（3）企業(yè)形象定位IBM：電腦業(yè)的“藍色巨人”百事可樂：青年一代的選擇確定企業(yè)目標

——具體化、數(shù)量化市場占有率知名度和信譽產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)成本分銷成本研究、開發(fā)、創(chuàng)新能力盈利能力規(guī)模經(jīng)濟狀況制定業(yè)務組合計劃業(yè)務組合計劃分析現(xiàn)有業(yè)務組合制定企業(yè)增長戰(zhàn)略波士頓咨詢公司法經(jīng)營業(yè)務組合分析法----（波士頓咨詢公司模式,BCGM）

金牛業(yè)務（CashCaw）

明星業(yè)務（Stars）

問題業(yè)務（QuestionMarks）

瘦狗業(yè)務（Dogs）波士頓咨詢公司法1.高增長、低競爭

“問題業(yè)務”2.高增長、高競爭“明星業(yè)務”3.低增長、高競爭“金牛業(yè)務”4.低增長、低競爭“瘦狗業(yè)務”波士頓矩陣市場增長率高低相對競爭地位高低放棄清算轉(zhuǎn)變（相對市場占有率）10x4x2x1x0.5x0.3x0.2x0.1x相對市場占有率22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0%市場成長率明星問題金牛狗類波士頓咨詢公司法縱坐標：市場增長率橫坐標：相對市場占有率圓圈：一個圓圈代表一個戰(zhàn)略業(yè)務單位圓圈的大?。涸搼?zhàn)略業(yè)務單位銷售額占總銷售額的比例圓圈的位置：該戰(zhàn)略業(yè)務單位的市場情況。各種類型業(yè)務的決策方法高增長、低競爭：“問題業(yè)務”通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。高增長需要大量投資支持生產(chǎn)，占有率低則表明能夠生成的資金有限。需要分析向明星業(yè)務轉(zhuǎn)移的盈利及其投資問題。高增長、高競爭：“明星業(yè)務”通常處于迅速增長的市場，并具有很大的市場份額。是企業(yè)主要的資源耗費和獲利階段，應當優(yōu)先保證資源的供給。低增長、高競爭：“金牛業(yè)務”通常處于成熟的低速增長階段，不需太多的投資，高占有率還能提供大量資金，可支持其他業(yè)務發(fā)展。低增長、低競爭：“瘦狗業(yè)務”處于飽和市場狀態(tài)，競爭力低，占有率下降導致利潤下降，應當縮小規(guī)?；蛲顺鼋?jīng)營。波士頓咨詢公司法的優(yōu)缺點“波士頓矩陣”的重要貢獻（1）指出每個經(jīng)營業(yè)務在競爭中的地位，使企業(yè)了解其作用或任務，從而有選擇地和集中地運用企業(yè)有限的資金。（資源主要來自哪里？主要用于哪里？應當做什么和不做什么？）（2）將企業(yè)不同業(yè)務集中到一個矩陣中，簡單明了，便于決策?！安ㄊ款D矩陣”的局限（1）企業(yè)通常較難確定其增長率和占有率，有時數(shù)據(jù)和事實不符。（2）四象限劃分過于簡單，相當一部分市場因素難以歸入。（3）不同行業(yè)的占有與成本之間的關系會有不同。有些行業(yè)占有率雖低，但仍可通過創(chuàng)新、產(chǎn)品差異和市場再細分獲得利潤。（4）企業(yè)對其業(yè)務進行戰(zhàn)略評價，還應考慮技術(shù)等因素。制定企業(yè)增長戰(zhàn)略密集型成長：在公司現(xiàn)有的業(yè)務領域?qū)ふ椅磥戆l(fā)展機會一體化成長機會：建立和收買與公司業(yè)務有關的業(yè)務多樣化成長機會：增加與公司目前業(yè)務無關的富有吸引力的業(yè)務密集型成長一體化成長多樣化成長市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)后向一體化前向一體化水平一體化同心多樣化水平多樣化跨行業(yè)多樣化1.市場滲透戰(zhàn)略2.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略3.市場開發(fā)戰(zhàn)略4.多樣化戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場密集性市場戰(zhàn)略一體化增長戰(zhàn)略后向一體化戰(zhàn)略（生產(chǎn)商后控供應商，產(chǎn)供結(jié)合），例：杜邦公司購買油田前向一體化戰(zhàn)略（生產(chǎn)商前控分銷商，產(chǎn)銷結(jié)合）例：旭日集團購買澳洲品牌真維斯，發(fā)展零售水平一體化戰(zhàn)略（兼并或控制同類型的企業(yè)）例：海爾集團的“休克魚”戰(zhàn)略

多角化增長戰(zhàn)略

同心多角化（發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品相關的新產(chǎn)品，吸引新顧客）橫向多角化（發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品無關的新產(chǎn)品，穩(wěn)定現(xiàn)有顧客）綜合多角化（發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品、市場無關的新產(chǎn)品，吸引新顧客）討論企業(yè)應該進行

“多元化經(jīng)營”還是

“專業(yè)化經(jīng)營”？案例：“巨人集團”的興衰巨人集團的創(chuàng)業(yè)者史玉柱，一個剛畢業(yè)碩士研究生，1989年（27歲）從4000元起步，一年成為百萬富翁，三年成為億萬富翁。1995年，巨人集團發(fā)展到在全國擁有228個子公司，涉足電腦、生物工程、房地產(chǎn)等許多行業(yè)，從業(yè)人員達到2000多人。在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓、營銷策略等方面創(chuàng)造了許多令人瞠目的輝煌業(yè)績?！熬奕思瘓F”的多元化策略電腦桌面排版系統(tǒng)、巨人財務軟件、巨人中文手寫電腦、巨人中文筆記本電腦、巨人卡、巨人中文電子收款機、巨人防病毒卡、巨人加密卡保健品、藥品腦黃金、巨不肥等十幾個產(chǎn)品房地產(chǎn)70層的巨人大廈討論請您分析“巨人集團”成敗的原因？巨人創(chuàng)業(yè)成功的奧秘史玉柱沒有通過走私、造假、販毒等黑道去掙錢，也沒有通過金融市場搞資本運作、廉價購并、實現(xiàn)低成本擴張。他靠的是扎扎實實的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、出奇制勝的經(jīng)營戰(zhàn)略以及自己的智慧和巨人集團職工的共同努力。這也是巨人失敗后，全國關注，共同幫助史玉柱分析原因，希望他重創(chuàng)輝煌的原因。巨人失敗的原因直接原因：巨人大廈沒有按期交房，國內(nèi)買樓的債主上門逼債。資金周轉(zhuǎn)不靈的情況被新聞界廣泛報道，債主盈門，應收帳款沒法回收。再加上管理混亂，導致陷入危機。外因：1、巨人大廈的地基處于珠海三條斷裂帶之上，地基必須打入巖層30米。2、巨人大廈建造過程中，珠海發(fā)大水，地基兩次被淹。

3、巨人大廈建造后期，資金周轉(zhuǎn)不靈時，史玉柱求助銀行，恰逢國家實行宏觀緊縮政策，銀根收緊。4、新聞界的過分渲染。內(nèi)因：1、史玉柱管理不善，內(nèi)部帳目混亂。2、史玉柱個人決策，沒有借助團隊力量。3、巨人大廈從38層—64層—70層，超出能力范圍。4、多元化經(jīng)營，攤子鋪得太大。5、平時沒有在銀行建立信用，關鍵時借不到款。其實，多元化作為經(jīng)營戰(zhàn)略和方式而言，本身并無優(yōu)劣之分，成敗的關鍵上企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求。多元化經(jīng)營的根本依托是企業(yè)的核心競爭能力。多元化戰(zhàn)略的幾點想法企業(yè)只有在以下兩個條件同時滿足時才能考慮多元化經(jīng)營：1、企業(yè)在自己的主體市場已經(jīng)做到了絕對或相對領先2、這個市場確實已經(jīng)開始呈現(xiàn)飽和狀態(tài)，增長放慢，競爭加劇，利潤下降。一看關聯(lián)選擇那些同自己的主業(yè)具有高度關聯(lián)性、特別是在未來能夠同今天的主業(yè)合二為一，并能夠取代今天的主業(yè)成為新的利益支柱體的業(yè)務。如電視介入紙媒、商業(yè)銀行介入投資銀行、保險公司介入資產(chǎn)管理。二看協(xié)同如生產(chǎn)冰箱和洗衣機，面對相似的消費市場，在品牌經(jīng)營、物流配送、原材料采購等方面有共享資源。食品廠介入飲料，房地產(chǎn)介入酒店等三看市場市場資源能夠共享海爾的經(jīng)驗1、自己熟悉的領域2、運用無形資產(chǎn)（品牌、管理方法）及兼容的邊際成本很低的營銷渠道來盤活存量資產(chǎn)。3、除最高主管外，在被兼并的企業(yè)中大量使用熟悉本行業(yè)的原企業(yè)的經(jīng)營管理人才。市場營銷管理過程

市場營銷管理過程分析市場機會選擇目標市場確定營銷組合制訂營銷計劃、營銷計劃實施和控制市場營銷管理過程框架目標市場產(chǎn)品促銷渠道價格營銷信息系統(tǒng)營銷計劃系統(tǒng)營銷控制系統(tǒng)營銷組織與執(zhí)行系統(tǒng)人口、經(jīng)濟環(huán)境社會、文化環(huán)境技術(shù)、自然環(huán)境政治、法律環(huán)境競爭者營銷中介公眾供應商產(chǎn)品產(chǎn)品種類質(zhì)量設計性能品牌包裝規(guī)格服務保證退貨價格目錄價格折扣折讓付款期限信用條件促銷銷售促進廣告人員銷售公共關系直接營銷地點渠道覆蓋區(qū)域商品分類位置存貨運輸營銷組合目標市場

決策及其方法

機會威脅內(nèi)部優(yōu)勢內(nèi)部劣勢增長型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多種經(jīng)營型戰(zhàn)略現(xiàn)代戰(zhàn)略營銷的核心——STP1.確定細分變量和細分市場2.勾勒細分市場的輪廓3.評估每個細分市場的吸引力4.選擇目標細分市場5.為每個目標細分市場確定可能的定位觀念6.選擇、發(fā)展和傳播所挑選的定位觀念市場細分(S)目標市場選定(T)市場定位(P)目標市場營銷變化的三個階段大規(guī)模營銷

產(chǎn)品差異性營銷目標市場營銷市場細分市場細分的客觀基礎：顧客需求的差異性是市場細分的內(nèi)在依據(jù)企業(yè)資源的限制和進行有效的競爭是市場細分的外在強制條件。甜份基本市場偏好模式同質(zhì)偏好奶油擴散偏好基本市場偏好模式甜份奶油甜份集群偏好基本市場偏好模式奶油市場細分化定義目的層次類別程序作用程序市場細分化定義:指將整個市場按照購買者的特性劃分為若干個具有相同性質(zhì)的消費者組成的較小的細分市場的過程.目的:把消費行為即需求類似的消費者加以分類,以便營銷者了解市場中顧客需求的差異,發(fā)現(xiàn)有利的營銷機會.層次：

----大眾化營銷

----細分營銷

----補缺營銷

----本地化營銷

----個別化營銷市場細分化類別完全無細分完全細分群級式細分市場細分化程序調(diào)查階段細分階段分析階段市場細分化的作用有利于發(fā)現(xiàn)市場機會有利于掌握目標市場的特點有利于制定市場營銷組合策略有利于提高企業(yè)的競爭力市場細分的程序1.選擇產(chǎn)品市場范圍2.列舉潛在顧客的基本要求3.分析潛在顧客的不同需求4.移去潛在顧客的共同需求5.為各細分市場暫時取名6.進一步認識各細分市場的特點7.測量各細分市場大小市場細分變量地理因素人文統(tǒng)計因素心理因素行為因素細分標準具體因素地理標準國界區(qū)域地形氣候城鄉(xiāng)城市規(guī)模人口密度交通條件其它人文標準國籍種族民族宗教職業(yè)教育性別年齡收入家庭人數(shù)家庭生命周期其它心理標準社會階層生活方式購買頻率購買動機其它購買行為追求利益使用者地位購買頻率使用頻率品牌商標忠誠度對渠道的信賴度對價格、廣告、服務的敏感度消費者市場細分的一般標準市場細分化——有效細分的條件

可衡量性：量化細分市場規(guī)模差異性：差異/與眾不同

可接近性：有效的渠道到達足量性：可贏利性

回應性：市場反應、接受程度可行動性：公司資源目標市場選擇評估細分市場細分市場的規(guī)模和發(fā)展細分市場結(jié)構(gòu)的吸引力公司的目標和資源營銷策略選擇的考慮因素公司的資源產(chǎn)品及市場的同質(zhì)性產(chǎn)品在生命周期所處的階段競爭對手的營銷策略目標市場的含義目標市場是指企業(yè)的具體服務對象，也就是企業(yè)在市場細分之后所形成的若干個子市場中，根據(jù)各個子市場的需求狀況和企業(yè)資源狀況，企業(yè)決定要進入的那個子市場?；蛘哒f是企業(yè)擬投其所好和為它服務的那個顧客群。目標市場策略無差異性營銷策略(Undifferentiatedmarketing)差異性營銷策略(Differentiatedmarketing)集中性營銷策略(Concentratedmarketing)無差異性營銷策略的含義

無差異性營銷策略是指企業(yè)以整體市場作為自己的目標市場，根據(jù)整體市場上絕大多數(shù)顧客的需要，生產(chǎn)一種產(chǎn)品和制定一種市場營銷組合，以滿足絕大多數(shù)顧客的需要。整個市場企業(yè)市場營銷組合無差異性營銷策略的優(yōu)缺點無差異性營銷策略的優(yōu)點：大批量生產(chǎn)、儲存和運費，能夠有效降低單位產(chǎn)品的直接生產(chǎn)成本和分銷成本；無差異廣告宣傳和其他推廣活動，可以節(jié)省產(chǎn)品推廣費用；不進行市場細分，可以減少市場調(diào)研、產(chǎn)品研制等費用。無差異性營銷策略的缺點：不能夠很好地滿足不同購買者的需要，從而會影響產(chǎn)品的銷售量；如果同行業(yè)中的絕大多數(shù)企業(yè)都實行該種策略，就會造成在大的市場上競爭激烈而較小市場需求得不到滿足的局面。差異性營銷策略的含義

差異性營銷策略是指企業(yè)以整體市場上的各個子市場作為自己的目標市場，根據(jù)各個子市場的不同需要，分別提供不同的產(chǎn)品和制定不同的市場營銷組合，以滿足各個子市場的不同需要。細分市場1細分市場2細分市場3企業(yè)市場營銷組合1企業(yè)市場營銷組合2企業(yè)市場營銷組合3差異性營銷策略的優(yōu)缺點差異性營銷策略的優(yōu)點：針對不同目標市場分別設計不同的產(chǎn)品和制定不同的市場營銷組合，能夠更好地滿足不同購買者的需要，從而擴大產(chǎn)品的銷售量；企業(yè)不依賴于一個市場和一種產(chǎn)品，適應性較強和富有周旋余地，從而風險性相對較小。差異性營銷策略的缺點：實行小批量多品種生產(chǎn)、差異化的廣告宣傳、分銷渠道的多樣化和市場調(diào)研的擴大化等，必然增加企業(yè)的成本費用；實行這一策略要受到企業(yè)資源和管理能力的限制，因此，規(guī)模較小和財力有限的企業(yè)不能夠采用此種策略。P1P2P3M1M2M3P1P2P3P1P2P3P1P2P3P1P2P3M1M2M3M1M2M3M1M2M3M1M2M3完全差異化市場專業(yè)化產(chǎn)品專業(yè)化選擇專業(yè)化市場集中化P=產(chǎn)品M=市場集中性營銷策略的優(yōu)缺點

集中性營銷策略的優(yōu)點：企業(yè)能夠集中資源對某一細分市場作深入細致地調(diào)查和了解，從而制定出更有針對性的營銷對策和更好地滿足特定顧客的需要；在生產(chǎn)和銷售等方面實行專業(yè)化，