企業(yè)核心競爭力78980-課件

企業(yè)核心競爭力提升戰(zhàn)略同濟大學經(jīng)濟與管理學院主講教師：張慶洪教授Email:時間：2019年5月企業(yè)核心競爭力提升戰(zhàn)略同濟大學經(jīng)濟與管理學院主講教師：張第一講從波特的五種競爭力理論到核心競爭力理論第一講從波特的五種競爭力量模型現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭替代品買方供應方潛在競爭者客戶的討價還價能力新進入廠商的威脅供應商的討價還價能力替代品或替代服務的威脅波特的五種競爭力量模型現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭替代品買方供應方潛在現(xiàn)有競爭對手分析行業(yè)內(nèi)基本情況——找出主要競爭對手主要競爭對手的實力市場占有率相對于行業(yè)平均水平的銷售增長力產(chǎn)品獲利能力(銷售利潤率)競爭對手的發(fā)展方向產(chǎn)品開發(fā)動向市場拓展或轉(zhuǎn)移動向現(xiàn)有競爭對手分析行業(yè)內(nèi)基本情況——找出主要競爭對手潛在競爭對手分析新企業(yè)進入特定行業(yè),取決于：現(xiàn)有企業(yè)的反應行業(yè)特點決定的進入難易程度規(guī)模經(jīng)濟因素資源因素專利因素特許因素先入者優(yōu)勢潛在競爭對手分析新企業(yè)進入特定行業(yè),取決于：替代品企業(yè)分析哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)的產(chǎn)品（確認同類功能產(chǎn)品的過程）哪些類型的替代品可能對本行業(yè)或本企業(yè)的經(jīng)營構成威脅（分析產(chǎn)品給使用者帶來的滿意程度以及獲得這個產(chǎn)品的代價）替代品規(guī)定了本行業(yè)可能獲利的最高限價替代品企業(yè)分析哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)的產(chǎn)品用戶討價能力研究購買量的大小企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)（無差異與否）企業(yè)產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品形成中的重要性用戶后向一體化的可能性用戶討價能力研究購買量的大小供應商研究對企業(yè)的影響：決定企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的維持和擴大決定企業(yè)生產(chǎn)的成本，從而影響企業(yè)的利潤分析因素：供應商所處行業(yè)的集中度企業(yè)有否其他供應渠道尋找替代品的可能供應商前向一體化或企業(yè)后向一體化的可能供應商研究對企業(yè)的影響：葛魯夫的六種力量模型第6種力量：互補品生產(chǎn)者現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭替代品買方供應方潛在競爭者互補品生產(chǎn)者葛魯夫的六種力量模型第6種力量：互補品生產(chǎn)者現(xiàn)有企業(yè)之間的競

購買者（供應者）供應方業(yè)內(nèi)企業(yè)替代品潛在競爭者互補品生產(chǎn)者替代品潛在競爭者購買者購買者供應方業(yè)內(nèi)企業(yè)替代品潛在競爭者互補品生產(chǎn)者替代品網(wǎng)絡模型網(wǎng)絡模型戰(zhàn)略理論的新發(fā)展資源論能力論動態(tài)能力論資源論企業(yè)的起源能力在短期內(nèi)不易改變企業(yè)只能從事與其資源相符的商業(yè)活動，并獲得相同程度的收益確定戰(zhàn)略時，先確定企業(yè)的獨特資源有效的資源配置、開發(fā)和保護是取得最佳績效的必由之路戰(zhàn)略理論的新發(fā)展資源論能力論波特模型的不足之處忽略了影響企業(yè)戰(zhàn)略的其他重要因素（靜態(tài)、沒有考慮競爭環(huán)境的快速和動態(tài)變化對企業(yè)戰(zhàn)略的影響）忽視了企業(yè)資源和能力忽視了戰(zhàn)略實施的成本波特模型的不足之處忽略了影響企業(yè)戰(zhàn)略的其他重要因素（靜態(tài)、沒競爭力模型理論資源理論能力理論競爭動力學理論競爭力模型理論資源理論能力理論競爭動力學理論資源勞動力自然資源資本信息資源勞動力信息技術的戰(zhàn)略地位企業(yè)的戰(zhàn)略資源改變了企業(yè)價值活動的方式改變了價值鏈連接的方式和性質(zhì)使企業(yè)的溝通能力增強企業(yè)邊界發(fā)生了變化改變了縱向一體化的形式改變了企業(yè)競爭的范圍信息技術的戰(zhàn)略地位企業(yè)的戰(zhàn)略資源信息技術信息技術對外部環(huán)境的影響增加了購買者的力量供應商力量被削弱替代品的威脅加大減弱了進入壁壘的影響信息技術對組織結構的影響組織層次減少矩陣式組織結構增加信息技術有助于企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施有利于實現(xiàn)產(chǎn)品低成本化和差異化使企業(yè)間合作增加信息技術信息技術對外部環(huán)境的影響利用信息技術獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢永遠保持信息技術應用的快速革新，比競爭對手快一步利用信息技術加強其他方面的組織優(yōu)勢利用信息技術獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢永遠保持信息技術應用的快速革新，比競能力輪企業(yè)的能力是指在競爭環(huán)境中取得前在競爭優(yōu)勢的能力企業(yè)的專有能力、資產(chǎn)和獨特機制是決定企業(yè)績效的基本因素在競爭中獲勝的企業(yè)是對市場變化能夠作出及時反映、能夠快速和靈活地進行產(chǎn)品創(chuàng)新、并擁有有效地協(xié)調(diào)和重整內(nèi)外部力量的管理能力的企業(yè)能力輪企業(yè)的能力是指在競爭環(huán)境中取得前在競爭優(yōu)勢的能力動態(tài)能力輪基于創(chuàng)新的競爭、價格/行為競爭、增加回報以及打破現(xiàn)有競爭格局等領域的競爭動態(tài)：重塑競爭力以使其與變化的經(jīng)營環(huán)境保持一致的能力（時間效應和速度）能力：適當?shù)氖褂谩⒄虾驮僭炱髽I(yè)內(nèi)外部資源和能力以滿足環(huán)境變化的需要動態(tài)能力輪基于創(chuàng)新的競爭、價格/行為競爭、增加回報以及打破現(xiàn)核心競爭力“核心競爭力”的提出1990年，美國經(jīng)濟學家C.K.Prahalad和GaryHamel在他們所著的TheCoreCompetenceoftheCorporation一文中指出：“核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術的知識和技能?！焙诵母偁幜Α昂诵母偁幜Α钡奶岢龅诙v

核心競爭力理論第二講核心競爭力“核心競爭力”的提出1990年，美國經(jīng)濟學家C.K.Prahalad和GaryHamel在他們所著的TheCoreCompetenceoftheCorporation一文中指出：“核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術的知識和技能?！焙诵母偁幜Α昂诵母偁幜Α钡奶岢龌靖拍畲硇杂^點蒂斯、皮薩諾和舒恩將核心競爭力定義為“提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和支柱優(yōu)勢基礎的一組相異的技能、互補性資產(chǎn)和規(guī)則”

巴頓提出企業(yè)的核心競爭力是識別和提供優(yōu)勢的知識體系鮑·埃里克森和杰斯帕·米克爾森認為，核心競爭力是企業(yè)組織資本和社會資本的集合。組織資本是指組織對所承擔任務的協(xié)調(diào)能力的資產(chǎn)，而社會資本是指作為資源提供給行為人用來獲取收益的那部分社會結構的價值，它通過行為人之間相互關系的變化而產(chǎn)生。

基本概念一、社會資本鮑·埃里克森和杰斯帕·米克爾森認為，核心競爭力是企業(yè)組織資本和社會資本的集合。社會資本是指作為資源提供給行為人用來獲取收益的那部分社會結構的價值，它通過行為人之間相互關系的變化而產(chǎn)生日本汽車工業(yè)的優(yōu)勢在于行業(yè)組織臺州經(jīng)驗E:\臺州特色.doc一、社會資本鮑·埃里克森和杰斯帕·米克爾森認為，核心二、組織資本鮑·埃里克森和杰斯帕·米克爾森認為：核心競爭力是企業(yè)組織資本和社會資本的集合。組織資本是指組織對所承擔任務的協(xié)調(diào)能力的資產(chǎn)。二、組織資本鮑·埃里克森和杰斯帕·米克爾森認為：核心“核心競爭力”的內(nèi)涵核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協(xié)調(diào)能力、對外影響能力和應變能力，其本質(zhì)內(nèi)涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產(chǎn)品、服務和文化。其中創(chuàng)新是核心競爭力的靈魂，主導產(chǎn)品（服務）是核心競爭力的精髓。

“核心競爭力”的內(nèi)涵核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協(xié)調(diào)“核心競爭力”的要素核心競爭力核心技術人力資本企業(yè)聲譽營銷技術營銷網(wǎng)絡管理能力研發(fā)能力企業(yè)文化“核心競爭力”的要素核心核心人力企業(yè)營銷營銷管理研發(fā)企業(yè)“核心競爭力”的特征

Prahalad和Hamel的觀點：首先，核心競爭力應該能為企業(yè)提供進入不同市場的潛力；其次，核心競爭力對最終產(chǎn)品的顧客價值貢獻巨大；最后，一個企業(yè)的核心競爭力應該是難以被競爭對手所模仿和復制的。正如海爾總裁張瑞敏所言：“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因為其不易或無法被競爭對手模仿。”“核心競爭力”的特征Prahalad和Hamel的觀

1.

顧客總價值1．產(chǎn)品價值2.服務價值3．人員價值4．形象價值1.顧客總價值1．產(chǎn)品價值差異化工具1.產(chǎn)品差異化2．服務差異化3．人員差異化4．形象差異化差異化工具1.產(chǎn)品差異化產(chǎn)品核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協(xié)調(diào)能力、對外影響能力和應變能力，其本質(zhì)內(nèi)涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產(chǎn)品、服務和文化。其中創(chuàng)新是核心競爭力的靈魂，主導產(chǎn)品（服務）是核心競爭力的精髓。

產(chǎn)品核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協(xié)調(diào)能力、對外影響能1)產(chǎn)品差異化(1)特色(2)性能質(zhì)量(3)一致性(4)耐用性(5)可靠性(6)可維修性(7)風格(8)設計1)產(chǎn)品差異化(1)特色(5)可靠性2)服務差異化

送貨（送貨速度和可靠性）安裝用戶培訓咨詢服務修理等2)服務差異化送貨（送貨速度和可靠性）3)人員差異化

4)形象差異化

建立個性化形象名字標志符號氣氛事件3)人員差異化

4)形象差異化

建立個性化形象2.產(chǎn)品組合管理產(chǎn)品壽命周期：投入期成長期成熟期衰退期產(chǎn)品壽命曲線時間銷售額投入期成長期成熟期衰退期2.產(chǎn)品組合管理產(chǎn)品壽命周期：時間銷售額投入期成長期成熟期衰

投入期成長期成熟期衰退期銷售額增長生產(chǎn)成本高下降低銷售費用高下降大量利潤－上升高－競爭－上升激烈

經(jīng)營業(yè)務組合分析相對市場占有率市場增長率高低低高明星金牛問題（幼童）瘦狗時間銷售額成長期成熟期衰退期投入期經(jīng)營業(yè)務組合分析相對市場占有率市場增長率高低低高明星金牛問題3.市場能力如何向和尚推銷木梳？？方法A：方法B：方法C：3.市場能力如何向和尚推銷木梳？？4.內(nèi)部機構組織能力機械式組織（職能制、直線職能制、事業(yè)部制）正式的職權等級鏈高聳、非人格化的結構規(guī)則、條例工作簡單、常規(guī)化、標準化有機式組織（直線制、矩陣制、網(wǎng)絡式）低度復雜化、低正規(guī)化和分權化勞動分工，但并非標準化松散的結構，根據(jù)需要迅速調(diào)整員工職業(yè)化，不需要太多的規(guī)則和監(jiān)督4.內(nèi)部機構組織能力機械式組織（職能制、直線職能制、事業(yè)部制直線制特點:一切經(jīng)營活動由各級主管人員直接指揮優(yōu)點：管理結構簡單，管理費用低指揮關系清晰、統(tǒng)一，責任明確決策迅速，反應靈活缺點：對管理工作沒有專業(yè)化分工對管理人員的技能要求高管理粗放成員之間橫向聯(lián)系少直線制特點:一切經(jīng)營活動由各級主管人員直接指揮職能制特點：設立各專業(yè)領域的職能部門和職能主管，向直線系統(tǒng)直接下達命令和指示優(yōu)點：有利于專業(yè)人才發(fā)揮作用管理工作深入、細致可以彌補行政人員管理能力的不足缺點：多頭領導，下級往往無所適從職能制特點：設立各專業(yè)領域的職能部門和職能主管，向直線系統(tǒng)直直線職能制特點：以直線制為基礎，增加參謀部門優(yōu)點：有利于保證統(tǒng)一指揮，又可發(fā)揮專家的作用缺點：各職能部門不重視橫向信息溝通，容易發(fā)生矛盾，影響效率對職能部門授權過大時易干擾直線指揮系統(tǒng)按職能分工的組織對環(huán)境變化反應慢不利于培養(yǎng)綜合性管理人才直線職能制特點：以直線制為基礎，增加參謀部門矩陣制特點：在直線職能制垂直指揮系統(tǒng)的基礎上，增設橫向指揮鏈系統(tǒng)非長期固定性組織優(yōu)點：克服各部門各自為政的現(xiàn)象靈活機動，專業(yè)人員和設備調(diào)動方便，利用率高易培養(yǎng)全局觀念和合作精神缺點：人員臨時觀點強不易分清責任矩陣制特點：事業(yè)部制（斯隆模式）事業(yè)部制是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場或地區(qū)市場并擁有獨立利益和責任的部門實行分權化管理的一種組織形式，各事業(yè)部（分公司）是利潤中心事業(yè)部制（斯隆模式）事業(yè)部制是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場事業(yè)部制（斯隆模式）優(yōu)點：總公司和事業(yè)部的責、權、利關系明確有利于調(diào)動中層經(jīng)營管理人員的積極性有利于培養(yǎng)綜合性管理人才缺點:要求擁有眾多綜合型管理人才管理費用上升總公司協(xié)調(diào)任務重難以處理集權分權關系不適宜動蕩的環(huán)境事業(yè)部制（斯隆模式）優(yōu)點：缺點:采用事業(yè)部制的基本條件具備劃分事業(yè)部的條件各事業(yè)部之間具有依存性公司能控制事業(yè)部之間的適度競爭公司能利用內(nèi)部市場的機制管理事業(yè)部公司的外部環(huán)境較穩(wěn)定(?)采用事業(yè)部制的基本條件具備劃分事業(yè)部的條件集團控股性組織結構

關聯(lián)公司母公司關聯(lián)公司子公司集團控股性組織結構網(wǎng)絡型組織結構經(jīng)理小組管理咨詢公司廣告代理商銷售代理商研發(fā)機構獨立制造商物流服務公司...網(wǎng)絡型組織結構經(jīng)理管理咨詢公司廣告代理商銷售代理商研發(fā)機構獨5.領導激勵能力人性理論X理論人性好逸惡勞人性以自我為中心人性缺乏進取心人性容易受騙Y理論對工作的喜惡取決于對工作帶來的滿足和懲罰的理解讓人們參與制定自己的工作目標有利于實現(xiàn)自我指揮和控制人能主動承擔責任人有創(chuàng)造力人的智慧和潛能只得到部分發(fā)揮5.領導激勵能力人性理論Y理論社會人假設

（初期人際關系論）認為：人受社會需要激勵集體伙伴的社會力量比管理者的控制力量更重要對人的管理：關心和體貼下屬，用多培養(yǎng)和形成組織成員的歸屬感來調(diào)動人的積極性社會人假設

（初期人際關系論）認為：民主式管理的特征決策前與下級磋商，取得下屬一致同意才采取行動分配工作時盡量照顧組織成員的能力、興趣愛好安排下屬工作時給個人留下相當大的工作自由主要運用個人的權力和威信積極參與團體活動，與下級無心理距離民主式管理的特征決策前與下級磋商，取得下屬一致同意才采取行動6.創(chuàng)新核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協(xié)調(diào)能力、對外影響能力和應變能力，其本質(zhì)內(nèi)涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產(chǎn)品、服務和文化。其中創(chuàng)新是核心競爭力的靈魂，主導產(chǎn)品（服務）是核心競爭力的精髓。

6.創(chuàng)新核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協(xié)調(diào)能力、對外影Prahalad和Hamel的觀點：首先，核心競爭力應該能為企業(yè)提供進入不同市場的潛力；其次，核心競爭力對最終產(chǎn)品的顧客價值貢獻巨大；最后，一個企業(yè)的核心競爭力應該是難以被競爭對手所模仿和復制的。正如海爾總裁張瑞敏所言：“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因為其不易或無法被競爭對手模仿?！盤rahalad和Hamel的觀點：“核心競爭力”的形成

我國學者的主要觀點：核心競爭力的形成依賴于企業(yè)所擁有的諸多能力。有學者認為企業(yè)核心能力可概括為企業(yè)技術能力和制度能力兩大方面；還有學者認為，企業(yè)核心能力的構成是核心技術、組織管理知識和市場知識三大要素。運用“價值鏈分析法”分析核心競爭力的形成?！皟r值鏈分析法”是由美國哈大學著名戰(zhàn)略學家邁克爾·波特提出的，把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動（生產(chǎn)、營銷、儲運、售后服務）和輔助活動。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。

“核心競爭力”的形成價值鏈企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購進貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨物流銷售服務利潤利潤輔助活動基本活動價值鏈企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購進貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)價值鏈分解上柴成本領先戰(zhàn)略.doc企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購進貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨物流銷售服務利潤利潤營銷管理廣告推銷隊伍管理推銷隊伍業(yè)務技術文件促銷價值鏈分解上柴成本領先戰(zhàn)略.doc企業(yè)基礎設施人力資源管理技培育核心競爭力的思路（一）內(nèi)部途徑從高層管理者到基層的每一個員工，都應該認知企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略在市場競爭特別是國際競爭中的作用，重視和關心企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)。

集中公司資源從事某一領域的專業(yè)化經(jīng)營，在這一過程中逐步形成自己在經(jīng)營管理、技術、產(chǎn)品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異。加強技術創(chuàng)新?，F(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發(fā)揮，主要依靠核心技術和技術創(chuàng)新。在企業(yè)管理方面，要盡快引入現(xiàn)代企業(yè)制度，為企業(yè)核心競爭力的打造提供制度保證。塑造獨特的企業(yè)文化。企業(yè)文化是全體員工共同認同的價值觀，無形中就形成了對員工的激勵，使他們?yōu)榇硕鴬^斗，形成獨特的核心競爭力。培育核心競爭力的思路（一）內(nèi)部途徑三種通用戰(zhàn)略1.成本領先2.別具一格3A.成本集中3B.別具一格集中競爭優(yōu)勢降低成本別具一格競爭范圍廣泛目標狹窄目標三種通用戰(zhàn)略1.成本領先2.別具一格3A.成本集中3B.別具一格企業(yè)能夠向其客戶提供一些獨特的、對客戶來說其價值不僅僅是一種價廉物品時，企業(yè)就把自己與競爭廠商區(qū)別開來了：影響最終產(chǎn)品質(zhì)量的原材料獨特性能的設計無需返修及時供貨接近客戶的服務點……別具一格企業(yè)能夠向其客戶提供一些獨特的、對客戶來說其價值不僅買方價值和別具一格別具一格戰(zhàn)略可能引起成本上升，從而可能引起價格上升。別具一格戰(zhàn)略的主要作用是使客戶創(chuàng)造他們需要的價值降低買方成本提高買方效益因此需要分析公司價值鏈與客戶價值鏈的關系買方價值和別具一格別具一格戰(zhàn)略可能引起成本上升，從而可能引起公司價值鏈客戶價值鏈公司價值鏈客戶價值鏈成本領先股東價值最大化利潤銷售收入成本—銷售量價格×固定成本變動成本＋股東價值最大化利潤銷售收入成本—銷售量價格×固定成本變動成本＋成本領先股東價值最大化利潤銷售收入成戰(zhàn)略性成本分析的步驟確定適當?shù)膬r值鏈，以分攤成本和資產(chǎn)判別每種價值活動的成本驅(qū)動因素以及它們的相互作用辨別競爭對手的價值鏈，確定競爭對手的相對成本和產(chǎn)生成本差異的根源通過控制成本驅(qū)動因素或重新配置價值鏈和/或下游價值鏈來制定降低相對成本地位的戰(zhàn)略確保為降低成本所作的努力不會損害別具一格的形象檢驗降低成本戰(zhàn)略的持久性上柴成本領先戰(zhàn)略.doc戰(zhàn)略性成本分析的步驟確定適當?shù)膬r值鏈，以分攤成本和資產(chǎn)成本領先的風險成本領先的地位無法保持競爭廠商的模仿技術變革成本領先地位的其他基礎遭到削弱成本的相應地位喪失成本集中的廠商在部分市場上取得了更低的成本成本領先的風險成本領先的地位無法保持民主式管理的效果效率最高、完成工作目標關系融洽，員工工作主動、有創(chuàng)造性民主式管理的效果效率最高、完成工作目標核心競爭力2核心競爭力1核心競爭力3核心競爭力4人力資源競爭力知識管理核心競爭力2核心競爭力1核心競爭力3核心競爭力4人力資源競爭知識管理學習型企業(yè)讓每一位人員的知識成為企業(yè)的財富不要讓人員的知識只停留在他的腦海中企業(yè)要建立知識庫不可能讓一個成員掌握企業(yè)所有的全部知識企業(yè)為每一位成員提供知識知識管理學習型企業(yè)強化核心競爭力

－－勝任能力模型的啟示勝任能力的緣起與定義1973年，哈佛大學的戴維·麥克蘭德教授提出了“勝任能力（competency）”概念，從品質(zhì)和能力層面論證了個體與崗位工作績效的關系。認為個體的態(tài)度、價值觀和自我形象，動機和特質(zhì)等潛在的深層次特征，將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)秀者和表現(xiàn)一般者區(qū)分開來。這些區(qū)別特征后來被稱作勝任能力，認為勝任能力是決定工作績效的持久品質(zhì)和特征。

強化核心競爭力

－－勝任能力模型的啟示勝任能力的緣起與定管理人員的能力要求技術技能（基層管理者）使用某專業(yè)領域內(nèi)有關的工作程序、技術和知識完成組織任務的能力人際技能（高、中、低層管理者）與處理人事關系有關的能力（理解人、激勵人、共事能力）概念技能（高層管理者）洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響之復雜性的能力管理人員的能力要求技術技能（基層管理者）市場結構供給者數(shù)量產(chǎn)品的同質(zhì)性進入市場難易程度信息的完全性競爭的依存度決策變量完全競爭很多同質(zhì)易完全無依存產(chǎn)量壟斷競爭多異質(zhì)易不完全有依存價格、產(chǎn)品（核心產(chǎn)品、形式產(chǎn)品、延伸產(chǎn)品）寡頭競爭少異質(zhì)/同質(zhì)難不完全依存強烈同上，針對性強完全壟斷一個很難不完全產(chǎn)量、價格市場結構供給者數(shù)量產(chǎn)品的同質(zhì)性進入市場難易程度信息的完全性競企業(yè)的一般(間接)環(huán)境是政治、法律環(huán)境P社會、文化環(huán)境S經(jīng)濟環(huán)境E技術環(huán)境T自然環(huán)境N企業(yè)的一般(間接)環(huán)境是政治、法律環(huán)境P勝任能力與企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢及企業(yè)文化的關系

價值觀外部環(huán)境企業(yè)使命選擇企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化能力調(diào)整的要求核心能力素質(zhì)專業(yè)能力素質(zhì)勝任能力能力素質(zhì)庫能力勝任模型勝任能力與企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢及企業(yè)文化的關系價值觀外部基于公司戰(zhàn)略與核心競爭優(yōu)勢的勝任能力模型(一)

企業(yè)使命、價值觀、企業(yè)戰(zhàn)略、文化、外部市場環(huán)境全員核心勝任能力專業(yè)序列序列專業(yè)勝任能力崗位層次序列通用勝任能力基于公司戰(zhàn)略與核心競爭優(yōu)勢的勝任能力模型(一)企業(yè)使命、價基于公司戰(zhàn)略與核心競爭優(yōu)勢的勝任能力模型(二)組成部分：全員核心勝任能力、序列通用勝任能力和序列專業(yè)勝任能力。全員核心勝任能力：是公司價值觀、文化及業(yè)務需求的反映，是針對組織中所有員工的、基礎且重要的要求，它適用于組織中所有的員工，無論其所在何種部門或是承擔何種崗位是針對組織中所有員工的。序列專業(yè)勝任能力：某個特定角色或工作中所需的特殊的、獨特的技能。序列通用勝任能力：是依據(jù)員工所在的崗位群，或是部門類別不同而需要的專業(yè)知識、技巧及能力。

基于公司戰(zhàn)略與核心競爭優(yōu)勢的勝任能力模型(二)組成部分：全員勝任能力模型在人力資源管理中的應用

能力素質(zhì)模型培訓與發(fā)展招聘與任用考核與評估薪酬管理根據(jù)能力模型，組織培訓和職業(yè)發(fā)展設計，從而加強企業(yè)的核心競爭力通過對員工關鍵行為表現(xiàn)的評估，確保其具備期望的技能和知識評估員工是否達到個人能力模型設定的行為表現(xiàn)“目標”員工的薪酬應符合個人能力評估的結果勝任能力模型在人力資源管理中的應用能力培訓與發(fā)展招聘與任知識管理學習型企業(yè)讓每一位人員的知識成為企業(yè)的財富不要讓人員的知識只停留在他的腦海中企業(yè)要建立知識庫不可能讓一個成員掌握企業(yè)所有的全部知識企業(yè)為每一位成員提供知識知識管理學習型企業(yè)培育核心競爭力的思路（二）外部途徑通過知識聯(lián)盟獲得企業(yè)核心競爭力。知識聯(lián)盟有助于一個公司學習另一個公司的專業(yè)能力，有助于專業(yè)能力的優(yōu)勢互補，創(chuàng)造新的交叉知識?？赏ㄟ^企業(yè)兼并獲得核心競爭力。企業(yè)兼并是企業(yè)迅速擴大規(guī)模，快速進入其他競爭領域的一種有效途徑。努力培育更多的更忠誠的穩(wěn)定顧客群。顧客群越多，顧客的忠誠度越高，企業(yè)核心競爭力就越強大，就越能經(jīng)久不衰。另外，企業(yè)在打造核心競爭力的過程中，要有動態(tài)意識。隨著時間推移，核心競爭力有可能貶值乃至消失。具體原因有：（1）掌握關鍵技能的人員可能會漸漸游離出去；（2）很多員工和業(yè)務經(jīng)理能夠改變獨立的組織因素（如招聘措施、薪酬、升遷）；（3）在與其他企業(yè)合作中轉(zhuǎn)移掉了培育核心競爭力的思路（二）外部途徑企業(yè)并購與核心競爭力核心競爭力：企業(yè)并購的實質(zhì)從核心競爭力的角度來看近年來全球企業(yè)的并購浪潮，很多企業(yè)正是試圖通過并購來構建新的、更高層次的核心競爭力，以期實現(xiàn)企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。與自我發(fā)展構建企業(yè)核心競爭力相比，企業(yè)并購具有時效快、可得性和低成本等特點。并購誤區(qū)：缺乏核心能力的規(guī)模擴張只是一種不能持久的“泡沫”。在“做大”中突出“做強”應成為我國企業(yè)經(jīng)營的新理念。

企業(yè)并購與核心競爭力核心競爭力：企業(yè)并購的實質(zhì)不同的系統(tǒng)思維方法用于壟斷競爭市場格局決策論用于寡頭壟斷市場格局博弈論參與人2策略1策略2策略1X,YX,Y策略2X,YX,Y參與人1環(huán)境決策者狀態(tài)1狀態(tài)n策略1X11…X1n………………策略mXm1…Xmn不同的系統(tǒng)思維方法用于壟斷競爭市場格局用于寡頭壟斷市場格局

企業(yè)核心競爭力提升戰(zhàn)略同濟大學經(jīng)濟與管理學院主講教師：張慶洪教授Email:時間：2019年5月企業(yè)核心競爭力提升戰(zhàn)略同濟大學經(jīng)濟與管理學院主講教師：張第一講從波特的五種競爭力理論到核心競爭力理論第一講從波特的五種競爭力量模型現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭替代品買方供應方潛在競爭者客戶的討價還價能力新進入廠商的威脅供應商的討價還價能力替代品或替代服務的威脅波特的五種競爭力量模型現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭替代品買方供應方潛在現(xiàn)有競爭對手分析行業(yè)內(nèi)基本情況——找出主要競爭對手主要競爭對手的實力市場占有率相對于行業(yè)平均水平的銷售增長力產(chǎn)品獲利能力(銷售利潤率)競爭對手的發(fā)展方向產(chǎn)品開發(fā)動向市場拓展或轉(zhuǎn)移動向現(xiàn)有競爭對手分析行業(yè)內(nèi)基本情況——找出主要競爭對手潛在競爭對手分析新企業(yè)進入特定行業(yè),取決于：現(xiàn)有企業(yè)的反應行業(yè)特點決定的進入難易程度規(guī)模經(jīng)濟因素資源因素專利因素特許因素先入者優(yōu)勢潛在競爭對手分析新企業(yè)進入特定行業(yè),取決于：替代品企業(yè)分析哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)的產(chǎn)品（確認同類功能產(chǎn)品的過程）哪些類型的替代品可能對本行業(yè)或本企業(yè)的經(jīng)營構成威脅（分析產(chǎn)品給使用者帶來的滿意程度以及獲得這個產(chǎn)品的代價）替代品規(guī)定了本行業(yè)可能獲利的最高限價替代品企業(yè)分析哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)的產(chǎn)品用戶討價能力研究購買量的大小企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)（無差異與否）企業(yè)產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品形成中的重要性用戶后向一體化的可能性用戶討價能力研究購買量的大小供應商研究對企業(yè)的影響：決定企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的維持和擴大決定企業(yè)生產(chǎn)的成本，從而影響企業(yè)的利潤分析因素：供應商所處行業(yè)的集中度企業(yè)有否其他供應渠道尋找替代品的可能供應商前向一體化或企業(yè)后向一體化的可能供應商研究對企業(yè)的影響：葛魯夫的六種力量模型第6種力量：互補品生產(chǎn)者現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭替代品買方供應方潛在競爭者互補品生產(chǎn)者葛魯夫的六種力量模型第6種力量：互補品生產(chǎn)者現(xiàn)有企業(yè)之間的競

購買者（供應者）供應方業(yè)內(nèi)企業(yè)替代品潛在競爭者互補品生產(chǎn)者替代品潛在競爭者購買者購買者供應方業(yè)內(nèi)企業(yè)替代品潛在競爭者互補品生產(chǎn)者替代品網(wǎng)絡模型網(wǎng)絡模型戰(zhàn)略理論的新發(fā)展資源論能力論動態(tài)能力論資源論企業(yè)的起源能力在短期內(nèi)不易改變企業(yè)只能從事與其資源相符的商業(yè)活動，并獲得相同程度的收益確定戰(zhàn)略時，先確定企業(yè)的獨特資源有效的資源配置、開發(fā)和保護是取得最佳績效的必由之路戰(zhàn)略理論的新發(fā)展資源論能力論波特模型的不足之處忽略了影響企業(yè)戰(zhàn)略的其他重要因素（靜態(tài)、沒有考慮競爭環(huán)境的快速和動態(tài)變化對企業(yè)戰(zhàn)略的影響）忽視了企業(yè)資源和能力忽視了戰(zhàn)略實施的成本波特模型的不足之處忽略了影響企業(yè)戰(zhàn)略的其他重要因素（靜態(tài)、沒競爭力模型理論資源理論能力理論競爭動力學理論競爭力模型理論資源理論能力理論競爭動力學理論資源勞動力自然資源資本信息資源勞動力信息技術的戰(zhàn)略地位企業(yè)的戰(zhàn)略資源改變了企業(yè)價值活動的方式改變了價值鏈連接的方式和性質(zhì)使企業(yè)的溝通能力增強企業(yè)邊界發(fā)生了變化改變了縱向一體化的形式改變了企業(yè)競爭的范圍信息技術的戰(zhàn)略地位企業(yè)的戰(zhàn)略資源信息技術信息技術對外部環(huán)境的影響增加了購買者的力量供應商力量被削弱替代品的威脅加大減弱了進入壁壘的影響信息技術對組織結構的影響組織層次減少矩陣式組織結構增加信息技術有助于企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施有利于實現(xiàn)產(chǎn)品低成本化和差異化使企業(yè)間合作增加信息技術信息技術對外部環(huán)境的影響利用信息技術獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢永遠保持信息技術應用的快速革新，比競爭對手快一步利用信息技術加強其他方面的組織優(yōu)勢利用信息技術獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢永遠保持信息技術應用的快速革新，比競能力輪企業(yè)的能力是指在競爭環(huán)境中取得前在競爭優(yōu)勢的能力企業(yè)的專有能力、資產(chǎn)和獨特機制是決定企業(yè)績效的基本因素在競爭中獲勝的企業(yè)是對市場變化能夠作出及時反映、能夠快速和靈活地進行產(chǎn)品創(chuàng)新、并擁有有效地協(xié)調(diào)和重整內(nèi)外部力量的管理能力的企業(yè)能力輪企業(yè)的能力是指在競爭環(huán)境中取得前在競爭優(yōu)勢的能力動態(tài)能力輪基于創(chuàng)新的競爭、價格/行為競爭、增加回報以及打破現(xiàn)有競爭格局等領域的競爭動態(tài)：重塑競爭力以使其與變化的經(jīng)營環(huán)境保持一致的能力（時間效應和速度）能力：適當?shù)氖褂?、整合和再造企業(yè)內(nèi)外部資源和能力以滿足環(huán)境變化的需要動態(tài)能力輪基于創(chuàng)新的競爭、價格/行為競爭、增加回報以及打破現(xiàn)核心競爭力“核心競爭力”的提出1990年，美國經(jīng)濟學家C.K.Prahalad和GaryHamel在他們所著的TheCoreCompetenceoftheCorporation一文中指出：“核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術的知識和技能?！焙诵母偁幜Α昂诵母偁幜Α钡奶岢龅诙v

核心競爭力理論第二講核心競爭力“核心競爭力”的提出1990年，美國經(jīng)濟學家C.K.Prahalad和GaryHamel在他們所著的TheCoreCompetenceoftheCorporation一文中指出：“核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術的知識和技能?！焙诵母偁幜Α昂诵母偁幜Α钡奶岢龌靖拍畲硇杂^點蒂斯、皮薩諾和舒恩將核心競爭力定義為“提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和支柱優(yōu)勢基礎的一組相異的技能、互補性資產(chǎn)和規(guī)則”

巴頓提出企業(yè)的核心競爭力是識別和提供優(yōu)勢的知識體系鮑·埃里克森和杰斯帕·米克爾森認為，核心競爭力是企業(yè)組織資本和社會資本的集合。組織資本是指組織對所承擔任務的協(xié)調(diào)能力的資產(chǎn)，而社會資本是指作為資源提供給行為人用來獲取收益的那部分社會結構的價值，它通過行為人之間相互關系的變化而產(chǎn)生。

基本概念一、社會資本鮑·埃里克森和杰斯帕·米克爾森認為，核心競爭力是企業(yè)組織資本和社會資本的集合。社會資本是指作為資源提供給行為人用來獲取收益的那部分社會結構的價值，它通過行為人之間相互關系的變化而產(chǎn)生日本汽車工業(yè)的優(yōu)勢在于行業(yè)組織臺州經(jīng)驗E:\臺州特色.doc一、社會資本鮑·埃里克森和杰斯帕·米克爾森認為，核心二、組織資本鮑·埃里克森和杰斯帕·米克爾森認為：核心競爭力是企業(yè)組織資本和社會資本的集合。組織資本是指組織對所承擔任務的協(xié)調(diào)能力的資產(chǎn)。二、組織資本鮑·埃里克森和杰斯帕·米克爾森認為：核心“核心競爭力”的內(nèi)涵核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協(xié)調(diào)能力、對外影響能力和應變能力，其本質(zhì)內(nèi)涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產(chǎn)品、服務和文化。其中創(chuàng)新是核心競爭力的靈魂，主導產(chǎn)品（服務）是核心競爭力的精髓。

“核心競爭力”的內(nèi)涵核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協(xié)調(diào)“核心競爭力”的要素核心競爭力核心技術人力資本企業(yè)聲譽營銷技術營銷網(wǎng)絡管理能力研發(fā)能力企業(yè)文化“核心競爭力”的要素核心核心人力企業(yè)營銷營銷管理研發(fā)企業(yè)“核心競爭力”的特征

Prahalad和Hamel的觀點：首先，核心競爭力應該能為企業(yè)提供進入不同市場的潛力；其次，核心競爭力對最終產(chǎn)品的顧客價值貢獻巨大；最后，一個企業(yè)的核心競爭力應該是難以被競爭對手所模仿和復制的。正如海爾總裁張瑞敏所言：“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因為其不易或無法被競爭對手模仿。”“核心競爭力”的特征Prahalad和Hamel的觀

1.

顧客總價值1．產(chǎn)品價值2.服務價值3．人員價值4．形象價值1.顧客總價值1．產(chǎn)品價值差異化工具1.產(chǎn)品差異化2．服務差異化3．人員差異化4．形象差異化差異化工具1.產(chǎn)品差異化產(chǎn)品核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協(xié)調(diào)能力、對外影響能力和應變能力，其本質(zhì)內(nèi)涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產(chǎn)品、服務和文化。其中創(chuàng)新是核心競爭力的靈魂，主導產(chǎn)品（服務）是核心競爭力的精髓。

產(chǎn)品核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協(xié)調(diào)能力、對外影響能1)產(chǎn)品差異化(1)特色(2)性能質(zhì)量(3)一致性(4)耐用性(5)可靠性(6)可維修性(7)風格(8)設計1)產(chǎn)品差異化(1)特色(5)可靠性2)服務差異化

送貨（送貨速度和可靠性）安裝用戶培訓咨詢服務修理等2)服務差異化送貨（送貨速度和可靠性）3)人員差異化

4)形象差異化

建立個性化形象名字標志符號氣氛事件3)人員差異化

4)形象差異化

建立個性化形象2.產(chǎn)品組合管理產(chǎn)品壽命周期：投入期成長期成熟期衰退期產(chǎn)品壽命曲線時間銷售額投入期成長期成熟期衰退期2.產(chǎn)品組合管理產(chǎn)品壽命周期：時間銷售額投入期成長期成熟期衰

投入期成長期成熟期衰退期銷售額增長生產(chǎn)成本高下降低銷售費用高下降大量利潤－上升高－競爭－上升激烈

經(jīng)營業(yè)務組合分析相對市場占有率市場增長率高低低高明星金牛問題（幼童）瘦狗時間銷售額成長期成熟期衰退期投入期經(jīng)營業(yè)務組合分析相對市場占有率市場增長率高低低高明星金牛問題3.市場能力如何向和尚推銷木梳？？方法A：方法B：方法C：3.市場能力如何向和尚推銷木梳？？4.內(nèi)部機構組織能力機械式組織（職能制、直線職能制、事業(yè)部制）正式的職權等級鏈高聳、非人格化的結構規(guī)則、條例工作簡單、常規(guī)化、標準化有機式組織（直線制、矩陣制、網(wǎng)絡式）低度復雜化、低正規(guī)化和分權化勞動分工，但并非標準化松散的結構，根據(jù)需要迅速調(diào)整員工職業(yè)化，不需要太多的規(guī)則和監(jiān)督4.內(nèi)部機構組織能力機械式組織（職能制、直線職能制、事業(yè)部制直線制特點:一切經(jīng)營活動由各級主管人員直接指揮優(yōu)點：管理結構簡單，管理費用低指揮關系清晰、統(tǒng)一，責任明確決策迅速，反應靈活缺點：對管理工作沒有專業(yè)化分工對管理人員的技能要求高管理粗放成員之間橫向聯(lián)系少直線制特點:一切經(jīng)營活動由各級主管人員直接指揮職能制特點：設立各專業(yè)領域的職能部門和職能主管，向直線系統(tǒng)直接下達命令和指示優(yōu)點：有利于專業(yè)人才發(fā)揮作用管理工作深入、細致可以彌補行政人員管理能力的不足缺點：多頭領導，下級往往無所適從職能制特點：設立各專業(yè)領域的職能部門和職能主管，向直線系統(tǒng)直直線職能制特點：以直線制為基礎，增加參謀部門優(yōu)點：有利于保證統(tǒng)一指揮，又可發(fā)揮專家的作用缺點：各職能部門不重視橫向信息溝通，容易發(fā)生矛盾，影響效率對職能部門授權過大時易干擾直線指揮系統(tǒng)按職能分工的組織對環(huán)境變化反應慢不利于培養(yǎng)綜合性管理人才直線職能制特點：以直線制為基礎，增加參謀部門矩陣制特點：在直線職能制垂直指揮系統(tǒng)的基礎上，增設橫向指揮鏈系統(tǒng)非長期固定性組織優(yōu)點：克服各部門各自為政的現(xiàn)象靈活機動，專業(yè)人員和設備調(diào)動方便，利用率高易培養(yǎng)全局觀念和合作精神缺點：人員臨時觀點強不易分清責任矩陣制特點：事業(yè)部制（斯隆模式）事業(yè)部制是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場或地區(qū)市場并擁有獨立利益和責任的部門實行分權化管理的一種組織形式，各事業(yè)部（分公司）是利潤中心事業(yè)部制（斯隆模式）事業(yè)部制是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場事業(yè)部制（斯隆模式）優(yōu)點：總公司和事業(yè)部的責、權、利關系明確有利于調(diào)動中層經(jīng)營管理人員的積極性有利于培養(yǎng)綜合性管理人才缺點:要求擁有眾多綜合型管理人才管理費用上升總公司協(xié)調(diào)任務重難以處理集權分權關系不適宜動蕩的環(huán)境事業(yè)部制（斯隆模式）優(yōu)點：缺點:采用事業(yè)部制的基本條件具備劃分事業(yè)部的條件各事業(yè)部之間具有依存性公司能控制事業(yè)部之間的適度競爭公司能利用內(nèi)部市場的機制管理事業(yè)部公司的外部環(huán)境較穩(wěn)定(?)采用事業(yè)部制的基本條件具備劃分事業(yè)部的條件集團控股性組織結構

關聯(lián)公司母公司關聯(lián)公司子公司集團控股性組織結構網(wǎng)絡型組織結構經(jīng)理小組管理咨詢公司廣告代理商銷售代理商研發(fā)機構獨立制造商物流服務公司...網(wǎng)絡型組織結構經(jīng)理管理咨詢公司廣告代理商銷售代理商研發(fā)機構獨5.領導激勵能力人性理論X理論人性好逸惡勞人性以自我為中心人性缺乏進取心人性容易受騙Y理論對工作的喜惡取決于對工作帶來的滿足和懲罰的理解讓人們參與制定自己的工作目標有利于實現(xiàn)自我指揮和控制人能主動承擔責任人有創(chuàng)造力人的智慧和潛能只得到部分發(fā)揮5.領導激勵能力人性理論Y理論社會人假設

（初期人際關系論）認為：人受社會需要激勵集體伙伴的社會力量比管理者的控制力量更重要對人的管理：關心和體貼下屬，用多培養(yǎng)和形成組織成員的歸屬感來調(diào)動人的積極性社會人假設

（初期人際關系論）認為：民主式管理的特征決策前與下級磋商，取得下屬一致同意才采取行動分配工作時盡量照顧組織成員的能力、興趣愛好安排下屬工作時給個人留下相當大的工作自由主要運用個人的權力和威信積極參與團體活動，與下級無心理距離民主式管理的特征決策前與下級磋商，取得下屬一致同意才采取行動6.創(chuàng)新核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協(xié)調(diào)能力、對外影響能力和應變能力，其本質(zhì)內(nèi)涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產(chǎn)品、服務和文化。其中創(chuàng)新是核心競爭力的靈魂，主導產(chǎn)品（服務）是核心競爭力的精髓。

6.創(chuàng)新核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協(xié)調(diào)能力、對外影Prahalad和Hamel的觀點：首先，核心競爭力應該能為企業(yè)提供進入不同市場的潛力；其次，核心競爭力對最終產(chǎn)品的顧客價值貢獻巨大；最后，一個企業(yè)的核心競爭力應該是難以被競爭對手所模仿和復制的。正如海爾總裁張瑞敏所言：“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因為其不易或無法被競爭對手模仿?！盤rahalad和Hamel的觀點：“核心競爭力”的形成

我國學者的主要觀點：核心競爭力的形成依賴于企業(yè)所擁有的諸多能力。有學者認為企業(yè)核心能力可概括為企業(yè)技術能力和制度能力兩大方面；還有學者認為，企業(yè)核心能力的構成是核心技術、組織管理知識和市場知識三大要素。運用“價值鏈分析法”分析核心競爭力的形成?！皟r值鏈分析法”是由美國哈大學著名戰(zhàn)略學家邁克爾·波特提出的，把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動（生產(chǎn)、營銷、儲運、售后服務）和輔助活動。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。

“核心競爭力”的形成價值鏈企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購進貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨物流銷售服務利潤利潤輔助活動基本活動價值鏈企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購進貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)價值鏈分解上柴成本領先戰(zhàn)略.doc企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購進貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨物流銷售服務利潤利潤營銷管理廣告推銷隊伍管理推銷隊伍業(yè)務技術文件促銷價值鏈分解上柴成本領先戰(zhàn)略.doc企業(yè)基礎設施人力資源管理技培育核心競爭力的思路（一）內(nèi)部途徑從高層管理者到基層的每一個員工，都應該認知企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略在市場競爭特別是國際競爭中的作用，重視和關心企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)。

集中公司資源從事某一領域的專業(yè)化經(jīng)營，在這一過程中逐步形成自己在經(jīng)營管理、技術、產(chǎn)品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異。加強技術創(chuàng)新?，F(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發(fā)揮，主要依靠核心技術和技術創(chuàng)新。在企業(yè)管理方面，要盡快引入現(xiàn)代企業(yè)制度，為企業(yè)核心競爭力的打造提供制度保證。塑造獨特的企業(yè)文化。企業(yè)文化是全體員工共同認同的價值觀，無形中就形成了對員工的激勵，使他們?yōu)榇硕鴬^斗，形成獨特的核心競爭力。培育核心競爭力的思路（一）內(nèi)部途徑三種通用戰(zhàn)略1.成本領先2.別具一格3A.成本集中3B.別具一格集中競爭優(yōu)勢降低成本別具一格競爭范圍廣泛目標狹窄目標三種通用戰(zhàn)略1.成本領先2.別具一格3A.成本集中3B.別具一格企業(yè)能夠向其客戶提供一些獨特的、對客戶來說其價值不僅僅是一種價廉物品時，企業(yè)就把自己與競爭廠商區(qū)別開來了：影響最終產(chǎn)品質(zhì)量的原材料獨特性能的設計無需返修及時供貨接近客戶的服務點……別具一格企業(yè)能夠向其客戶提供一些獨特的、對客戶來說其價值不僅買方價值和別具一格別具一格戰(zhàn)略可能引起成本上升，從而可能引起價格上升。別具一格戰(zhàn)略的主要作用是使客戶創(chuàng)造他們需要的價值降低買方成本提高買方效益因此需要分析公司價值鏈與客戶價值鏈的關系買方價值和別具一格別具一格戰(zhàn)略可能引起成本上升，從而可能引起公司價值鏈客戶價值鏈公司價值鏈客戶價值鏈成本領先股東價值最大化利潤銷售收入成本—銷售量價格×固定成本變動成本＋股東價值最大化利潤銷售收入成本—銷售量價格×固定成本變動成本＋成本領先股東價值最大化利潤銷售收入成戰(zhàn)略性成本分析的步驟確定適當?shù)膬r值鏈，以分攤成本和資產(chǎn)判別每種價值活動的成本驅(qū)動因素以及它們的相互作用辨別競爭對手的價值鏈，確定競爭對手的相對成本和產(chǎn)生成本差異的根源通過控制成本驅(qū)動因素或重新配置價值鏈和/或下游價值鏈來制定降低相對成本地位的戰(zhàn)略確保為降低成本所作的努力不會損害別具一格的形象檢驗降低成本戰(zhàn)略的持久性上柴成本領先戰(zhàn)略.doc戰(zhàn)略性成本分析的步驟確定適當?shù)膬r值鏈，以分攤成本和資產(chǎn)成本領先的風險成本領先的地位無法保持競爭廠商的模仿技術變革成本領先地位的其他基礎遭到削弱成本的相應地位喪失成本集中的廠商在部分市場上取得了更低的成本成本領先的風險成本領先的地位無法保持民主式管理的效果效率最高、完成工作目標關系融洽，員工工作主動、有創(chuàng)造性民主式管理的效果效率最高、完成工作目標核心競爭力2核心競爭力1核心競爭力3核心競爭力4人力資源競爭力知識管理核心競爭力2核心競爭力1核心競爭力3核心競爭力4人力資源競爭知識管理學習型企業(yè)讓每一位人員的知識成為企業(yè)的財富不要讓人員的知識只停留在他的腦海中企業(yè)要建立知識庫不可能讓一個成員掌握企業(yè)所有的全部知識企業(yè)為每一位成員提供知識知識管理學習型企業(yè)強化核心競爭力

－－勝任能力模型的啟示勝任能力的緣起與定義1973年，哈佛大學的戴維·麥克蘭德教授提出了“勝任能力（competency）”概念，從品質(zhì)和能力層面論證了個體與崗位工作績效的關系。認為個體的態(tài)度、價值觀和自我形象，動機和特質(zhì)等潛在的深層次特征，將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)秀者和表現(xiàn)