走向21世紀(jì)的管理學(xué)

導(dǎo)論：走向21世紀(jì)的管理學(xué)管理學(xué)是研究和探討組織及組織內(nèi)資源配置的構(gòu)造、過程、方式、方法的學(xué)科，是一門應(yīng)用性理論學(xué)科，是管理學(xué)科群中最為基礎(chǔ)的學(xué)科。1一、管理學(xué)的規(guī)定性（一）管理學(xué)研究對象的規(guī)定性哈羅德·孔茨《管理學(xué)》:管理學(xué)的研究對象是經(jīng)營理論和管理科學(xué)，或者說管理學(xué)就是這兩部分的組合。小詹姆斯·唐納利《管理學(xué)基礎(chǔ)》:管理學(xué)說是研究有限資源的管理。斯蒂芬·羅賓斯/紐曼/亨利·艾伯斯:管理學(xué)的研究對象便是管理。我們不贊同哈羅德·孔茨對管理學(xué)研究對象的上述規(guī)定，而傾向于管理學(xué)的研究對象為管理。

2一、管理學(xué)的規(guī)定性（二）管理與經(jīng)營的界定管理有其自己的規(guī)定性而不同于經(jīng)營。羅納德·科斯《企業(yè)的性質(zhì)》:“經(jīng)營意味著預(yù)測與通過簽訂新契約，利用價(jià)格機(jī)制進(jìn)行操作。管理則恰恰意味著僅僅對價(jià)格變化作出反應(yīng)，并在其控制之下重新安排生產(chǎn)要素。”羅納德·科斯教授對經(jīng)營與管理的精彩界定，把握了管理的本質(zhì)。經(jīng)營是與市場打交道，它利用價(jià)格機(jī)制使自己生產(chǎn)的產(chǎn)品和勞務(wù)在市場上獲得有利于自己的利益。而管理則是一個(gè)組織內(nèi)部如何用行政命令機(jī)制調(diào)配組織有限資源而獲得最佳配置效率的過程；管理不與市場打交道，盡管它要對市場上價(jià)格作一定的反應(yīng)。3一、管理學(xué)的規(guī)定性（三）管理學(xué)研究對象的界定管理學(xué)的研究范圍是兩大方面：一是組織本身包括組織的動(dòng)力學(xué)機(jī)制、組織的構(gòu)造及運(yùn)行等等；一是組織內(nèi)依靠行政機(jī)制運(yùn)作的各種管理方式方法，包括對資源配置的整體性系統(tǒng)方法和針對局部問題的各種職能型方法。管理學(xué)的研究對象是：研究和探討組織及組織內(nèi)資源配置的構(gòu)造、過程、方式、方法的學(xué)科，是一門應(yīng)用性理論學(xué)科，是管理學(xué)科群中最為基礎(chǔ)的學(xué)科。管理學(xué)與經(jīng)營學(xué)具有連接點(diǎn)，但經(jīng)營學(xué)的奠基之作是菲利普·科特勒（1967）所著的《營銷管理》。管理學(xué)的廣義研究范圍就還應(yīng)包括經(jīng)營領(lǐng)域。4二、管理學(xué)的流派及構(gòu)成（一）管理學(xué)的主要流派哈羅德·孔茨：對1980年前的管理學(xué)領(lǐng)域內(nèi)精彩紛呈的理論、主張等作過一個(gè)精辟的歸納與分析。到1980年為止，管理學(xué)至少已發(fā)展有十幾個(gè)學(xué)派。典型的流派有：古典學(xué)派（泰羅/法約爾/韋伯）、行為學(xué)派（梅奧/馬斯洛/麥格雷戈/盧因/穆頓）、社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派（巴納德）、決策理論學(xué)派（西蒙）、系統(tǒng)管理學(xué)派（卡斯特/羅森茨韋克）、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派（德魯克/戴爾）、權(quán)變理論學(xué)派（盧桑斯）、管理科學(xué)學(xué)派（也稱數(shù)量學(xué)派/伯法）、組織行為學(xué)派、社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派、經(jīng)理角色學(xué)派（明茨伯格）、經(jīng)營管理學(xué)派等等。5二、管理學(xué)的流派及構(gòu)成（二）管理學(xué)流派的研究內(nèi)容20世紀(jì)的管理學(xué)流派盡管各有自己對管理的看法，各有自己的理論主張，但從內(nèi)容上來看不超出三大內(nèi)容：即組織、管理方式以及經(jīng)營。

以泰羅為代表的科學(xué)管理和以法約爾及韋伯為代表的古典組織理論被孔茨歸納為古典管理學(xué)派，但實(shí)際上包含了管理方法及組織理論兩個(gè)方面。泰羅的科學(xué)管理原理本質(zhì)上可以歸結(jié)為一種管理方式或方法。法約爾和韋伯的著作則是典型的組織研究成果。6二、管理學(xué)的流派及構(gòu)成行為科學(xué)學(xué)派作為管理學(xué)中的重要學(xué)派，其代表人物如梅奧、馬斯洛、麥格雷戈、盧因以及穆頓等。他們有的研究人際關(guān)系，有的研究人的需求與行為關(guān)系，也有的探討人的本性及相應(yīng)管理的問題，還有的研究正式組織中非正式組織問題以及雙因素模式、管理方式方法等，如管理方格圖。前者可歸結(jié)為組織的動(dòng)力學(xué)過程，后者可歸結(jié)為以人為本的管理方式方法的探討。社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的代表人物巴納德的研究成果不過是從經(jīng)理人員在組織中的作用角度看組織如何有效運(yùn)作。7二、管理學(xué)的流派及構(gòu)成西蒙教授作為決策理論學(xué)派的代表人物，西蒙認(rèn)為決策貫徹管理的全過程，管理就是決策，組織就是決策，組織是由作為決策者的個(gè)人所組成的系統(tǒng)。除上述觀點(diǎn)為組織方面的外，其余主要是發(fā)展了決策的科學(xué)方法體系。至于權(quán)變理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派等等其研究內(nèi)容不過是組織及組織內(nèi)管理的科學(xué)方式方法。其中惟有經(jīng)營管理學(xué)派是專門研究經(jīng)營理論及經(jīng)營中的管理問題。8二、管理學(xué)的流派及構(gòu)成（三）管理學(xué)流派的分析方法20世紀(jì)的管理理論學(xué)派盡管派別林立，實(shí)際上從分析方法來看，每個(gè)學(xué)派均有那些代表人物習(xí)慣的學(xué)科分析方法來對管理進(jìn)行研究。行為科學(xué)學(xué)派是用典型的心理學(xué)知識(shí)、行為分析方法來研究組織、組織中的非正式組織、人際關(guān)系。系統(tǒng)管理學(xué)派則用系統(tǒng)理論和觀點(diǎn)來考察企業(yè)組織，分析組織的構(gòu)造。經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的代表人物為德魯克（P.Drucker）、戴爾（E.Dale）等，他們的研究方法是實(shí)證的、案例分析性的，對象直接是組織、組織中的管理問題。9二、管理學(xué)的流派及構(gòu)成（四）管理學(xué)研究的演進(jìn)路徑狹義的管理學(xué)主要由組織研究和管理方法研究兩塊內(nèi)容構(gòu)成。廣義的管理學(xué)則還要加上經(jīng)營領(lǐng)域的研究，這一領(lǐng)域的研究與經(jīng)濟(jì)學(xué)相關(guān)。1.組織理論研究的演進(jìn)路徑。古典組織理論→組織行為學(xué)→組織社會(huì)學(xué)→領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)→組織文化→？古典理論20年代→組織行為40年代→社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)60年代→經(jīng)理角色70年代→企業(yè)文化80年代→90年代？10二、管理學(xué)的流派及構(gòu)成2．管理方式方法研究的演進(jìn)路徑?？茖W(xué)管理理論→行為科學(xué)→管理科學(xué)理論→決策理論→生產(chǎn)管理、信息管理方法→？泰羅20年代→梅奧30年代→伯法50年代→西蒙60年代→70年代→90年代？3．經(jīng)營理論研究的演進(jìn)路徑。廠商理論→產(chǎn)業(yè)組織→市場營銷學(xué)→消費(fèi)者理論→策略學(xué)（戰(zhàn)略管理）→？20年代→貝恩40年代→科特勒60年代→70年代→波特80年代→90年代？11二、管理學(xué)的流派及構(gòu)成（五）90年代以來管理學(xué)研究的新進(jìn)展彼得·圣吉的《第五項(xiàng)修煉》為90年代管理學(xué)在組織理論研究領(lǐng)域方面的杰出代表?？蓪⒐湾X皮的《企業(yè)再造》歸結(jié)為90年代管理學(xué)在管理方式研究領(lǐng)域上的最新進(jìn)展。至于經(jīng)營領(lǐng)域方面也許哈默爾和普拉哈拉德的《競爭大未來》以及波特的《國家競爭優(yōu)勢》可填補(bǔ)此方面在90年代的空白。至此可以說管理學(xué)正在步入21世紀(jì)。12三、21世紀(jì)對管理學(xué)的挑戰(zhàn)進(jìn)入21世紀(jì)，管理者已經(jīng)不能把自己的思維定格于如何創(chuàng)造性地有效整合組織內(nèi)的有限資源，以實(shí)現(xiàn)組織既定的目標(biāo)和責(zé)任的范圍之內(nèi)，而要思考所使用資源的長遠(yuǎn)供給問題。1.傳統(tǒng)的資源如勞動(dòng)力、土地、資本和自然資源支撐了20世紀(jì)的發(fā)展。在21世紀(jì)，知識(shí)與信息將成為發(fā)展的最大資源。知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息社會(huì)的發(fā)展使得90年代以來組織改造理論與實(shí)踐風(fēng)行于歐美。2.在20世紀(jì)中，經(jīng)濟(jì)學(xué)家視大眾為“經(jīng)濟(jì)人”，并以此構(gòu)造了他們的理論體系和現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)體系。在21世紀(jì)的今天，人們已成為“社會(huì)人”，要求實(shí)施“以人為本”的管理。13三、21世紀(jì)對管理學(xué)的挑戰(zhàn)3.發(fā)展的環(huán)境變化速度越來越快，一些巨大的僵化的組織已不能敏捷地變化自己以適應(yīng)環(huán)境，從而導(dǎo)致衰落乃至消亡。21世紀(jì)要求企業(yè)進(jìn)行“第五項(xiàng)修煉”，建立學(xué)習(xí)型組織。4.20世紀(jì)倫理道德和行為方式應(yīng)該轉(zhuǎn)為全新的倫理道德和行為方式，21世紀(jì)的管理學(xué)將覆蓋全新的管理倫理、管理價(jià)值觀和行為方式。5.21世紀(jì)是信息爆炸的時(shí)代，一個(gè)個(gè)生產(chǎn)者和消費(fèi)者都是不充分信息的擁有者，如何在他們之間架起溝通的橋梁，可能是21世紀(jì)市場營銷全新觀念和體系的拓展方向。14三、21世紀(jì)對管理學(xué)的挑戰(zhàn)6.如果說20世紀(jì)的那些跨國公司在跨國經(jīng)營時(shí)還僅僅從比較利益、突破市場壁壘、謀求更大利益的角度出發(fā)，那么21世紀(jì)的跨國企業(yè)也許應(yīng)為全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、人類福利的增長而設(shè)想。7.20世紀(jì)的人們在發(fā)展時(shí)竭澤而漁，使資源枯竭、生態(tài)環(huán)境惡化、物種減少、氣候反常等等，這一切給21世紀(jì)的發(fā)展帶來困難。21世紀(jì)中企業(yè)應(yīng)以什么方式發(fā)展，才能與可持續(xù)發(fā)展的命題相一致，這應(yīng)該是未來管理學(xué)研究的首要問題。8.20世紀(jì)是專業(yè)化分工大發(fā)展的世紀(jì)，人類從專業(yè)化分工中獲得了巨大的收益。21世紀(jì)可能是重返綜合的世紀(jì)，人類或許可從綜合中獲得更大的收益，企業(yè)或許能在綜合中獲得新生，管理學(xué)或許要?jiǎng)?chuàng)造綜合性的理論與方式方法。15四、21世紀(jì)管理學(xué)的發(fā)展展望1．夯實(shí)管理學(xué)的理論體系。20世紀(jì)管理學(xué)的理論體系基本上由組織研究與方法研究所組成，無論是管理學(xué)本身，還是作為獨(dú)立的組織理論，管理方法論均因?yàn)槎鄬W(xué)科以自己的分析方法進(jìn)行研究，導(dǎo)致學(xué)派林立，顯示了管理學(xué)理論體系的一種散亂性、不一致性，結(jié)果是管理學(xué)不像一個(gè)演繹的體系，更像一種多學(xué)科研究管理結(jié)論的拼盤。21世紀(jì)的管理學(xué)應(yīng)重整也必然會(huì)重整自己的理論體系，夯實(shí)自己的理論基礎(chǔ)，使之在綜合前人成果的基礎(chǔ)上，形成一個(gè)嚴(yán)密的演繹體系，使之科學(xué)性得到不斷地升華。16四、21世紀(jì)管理學(xué)的發(fā)展展望2．形成管理學(xué)的方法論。管理學(xué)作為一門年輕的學(xué)科，尤其在自己理論體系尚未穩(wěn)定時(shí)，其方法論體系一定不夠穩(wěn)定，于是也就出現(xiàn)了諸多的其他學(xué)科背景與方法論背景的管理理論的“叢林”。21世紀(jì)的管理學(xué)將在其方法論方面伴隨著其理論體系的重整和進(jìn)一步發(fā)展得到同樣的升華，即形成自己較為穩(wěn)定的獨(dú)特的方法論體系。成為一種真正的“主流”管理理論。21世紀(jì)的管理學(xué)是成熟的風(fēng)韻依然的學(xué)科。

17四、21世紀(jì)管理學(xué)的發(fā)展展望3．管理學(xué)研究內(nèi)容深化。一是沿管理學(xué)在20世紀(jì)已經(jīng)形成的三大板塊即組織理論、管理方法、經(jīng)營理論方面的發(fā)展路徑繼續(xù)成長。21世紀(jì)的管理學(xué)將在組織的研究、人的管理、新的領(lǐng)導(dǎo)方式等方面獲得全新的成果；將在流程的改造、信息管理方法、組織的技術(shù)、心理方法等諸多方面獲得全新的成果；將在網(wǎng)絡(luò)銷售、產(chǎn)業(yè)競爭、國家競爭等諸多方面獲得突破性進(jìn)展。二是管理學(xué)將在更大程度上吸納經(jīng)濟(jì)學(xué)在20世紀(jì)或21世紀(jì)的最新發(fā)展成果和研究方法，從而使管理學(xué)與經(jīng)濟(jì)學(xué)在企業(yè)組織這一點(diǎn)上發(fā)生真正的溝通。21世紀(jì)的管理學(xué)必將吸納經(jīng)濟(jì)學(xué)的這些成果和方法論來重構(gòu)管理學(xué)本身，再造管理學(xué)的輝煌。18四、21世紀(jì)管理學(xué)的發(fā)展展望芮明杰的研究表明：吸納新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論與方法，對管理學(xué)中的研究內(nèi)容——組織理論進(jìn)行分析，從而推出管理學(xué)在組織研究方面的最新成果，其研究思路如下圖所示。芮明杰（1997）將管理學(xué)對組織研究的方法論歸結(jié)為非契約分析，把未來組織理論的支撐點(diǎn)歸結(jié)為組織理論、團(tuán)隊(duì)行為理論、組織文化（企業(yè)文化）等，而將制度經(jīng)濟(jì)學(xué)對企業(yè)組織研究的方法論歸結(jié)為契約分析，使用其交易費(fèi)用理論、產(chǎn)權(quán)理論及委托代理理論等作為支撐。在上述支撐下，以契約分析與非契約分析的有機(jī)綜合形成新的組織理論。19新組織理論結(jié)構(gòu)圖（芮明杰）20三、環(huán)境變動(dòng)與管理模式選擇（3）外部環(huán)境的不確定性模式（見表2.1）一個(gè)管理系統(tǒng)需要在滿足適應(yīng)外部環(huán)境變化的要求和維持內(nèi)部穩(wěn)定的要求之間求得平衡。

2.組織環(huán)境的復(fù)雜性（1）復(fù)雜性的定義復(fù)雜性是指組織的外部的環(huán)境是包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)、文化等方面的一個(gè)綜合體，各種變量互相交織，難以迅速辨明。（2）復(fù)雜性的表現(xiàn)和影響組織所面臨的復(fù)雜性通常在影響決策的因素中表現(xiàn)出來。21外部環(huán)境的不確定性模式（表2.1）

22三、環(huán)境變動(dòng)與管理模式選擇這些因素如生產(chǎn)的產(chǎn)品、提供的服務(wù)數(shù)量、消費(fèi)者類型、組織所在的區(qū)位以及組織所要處理的各種聯(lián)盟都影響到管理人員需要處理的復(fù)雜性程度。隨著復(fù)雜性程度的提高，組織變革的程度和它的適應(yīng)能力也隨著提高。一般地說，組織在對付復(fù)雜性方面的能力要比對付不確定性方面的能力強(qiáng)。（二）管理模式的類型與選擇依據(jù)管理模式是指組織擁有的對某一特定類型的管理方式和管理特點(diǎn)的概括性描述。管理模式實(shí)際上可以被看作組織固定的資源配置方式。23三、環(huán)境變動(dòng)與管理模式選擇所謂管理模式的選擇實(shí)際上就是組織資源配置方式的選擇。環(huán)境的變動(dòng)將影響組織的資源配置方式，因此，可以按照組織所面臨的不確定性和復(fù)雜性的程度將管理模式分成四種類型：1.直線管理系統(tǒng)。如果一個(gè)企業(yè)組織所面臨的環(huán)境比較簡單而且確定，即“簡單——確定性”環(huán)境模式，那么，它的組織結(jié)構(gòu)一般采取直線管理系統(tǒng)。直線管理系統(tǒng)的特點(diǎn)是：（1）結(jié)構(gòu)簡單，變異很??；（2）很少需要參謀人員或其他服務(wù)性群體。（3）制定計(jì)劃比較容易；（4）企業(yè)的戰(zhàn)略與策略合二為一。24三、環(huán)境變動(dòng)與管理模式選擇在這種簡單而又確定的系統(tǒng)中，科學(xué)管理的概念體系表現(xiàn)為：（1）任務(wù)是可以指定和理性化的；（2）雇用或訓(xùn)練后的員工須符合這些任務(wù)的要求；（3）通過適當(dāng)?shù)募?lì)，能夠取得最大的生產(chǎn)效率。因此，科學(xué)管理被視為尋找和發(fā)現(xiàn)取得最大生產(chǎn)效率的方法和定律。2.科層系統(tǒng)。科層管理系統(tǒng)適合于復(fù)雜但相對來說確定的環(huán)境。即“復(fù)雜——確定性”環(huán)境模式。在大規(guī)模的企業(yè)中，管理系統(tǒng)所要處理的變量是非常多的。相應(yīng)地，其復(fù)雜程度也很高。復(fù)雜性要求管理系統(tǒng)必須有能力將這些變量對決策的影響程度變得相對穩(wěn)定，那么，管理的科層系統(tǒng)就相當(dāng)合適。25三、環(huán)境變動(dòng)與管理模式選擇在科層系統(tǒng)中，參謀人員的主要職能就是指明影響效率的內(nèi)外因素，開發(fā)出一套程序和規(guī)則來應(yīng)付每一種可能發(fā)生的影響，根據(jù)效率要求設(shè)計(jì)任務(wù)和工作，并且在所設(shè)計(jì)的崗位上安排專家。在大多數(shù)組織中，都存在一些科層因素。對于整個(gè)組織而言，環(huán)境的確定性越高，在整個(gè)系統(tǒng)中科層因素的比例就越大。在科層系統(tǒng)中，有時(shí)我們也能觀察到許多部門像簡單——確定性的系統(tǒng)那樣運(yùn)作，這是因?yàn)閰⒅\部門已經(jīng)發(fā)展了一套規(guī)則、程序和任務(wù)安排，使得各部門在較少的不確定性和復(fù)雜性下運(yùn)作。26三、環(huán)境變動(dòng)與管理模式選擇3．直線——參謀系統(tǒng)。在一個(gè)組織中，如果影響運(yùn)行的因素存在著不確定性，則該組織傾向于發(fā)展直線——參謀系統(tǒng)。即“簡單——不確定性”環(huán)境模式。直線——參謀系統(tǒng)的功能就是將外部環(huán)境中各因素的變動(dòng)范圍和變動(dòng)的性質(zhì)與內(nèi)部核心技術(shù)隔離開來。這些功能的承擔(dān)者就是參謀團(tuán)體。直線——參謀系統(tǒng)與科層系統(tǒng)中的參謀團(tuán)體的職能是不同的：在直線——參謀系統(tǒng)中，參謀團(tuán)體的職能是研究外部環(huán)境中的變動(dòng)。在科層系統(tǒng)中，參謀團(tuán)體的職能則是使組織內(nèi)部的主要活動(dòng)程序化。在直線——參謀系統(tǒng)中，組織所面臨的任務(wù)是不確定的，組織首要的任務(wù)是適應(yīng)環(huán)境而不是理性化。27三、環(huán)境變動(dòng)與管理模式選擇直線一參謀系統(tǒng)的特點(diǎn):（1）組織不僅需要預(yù)測，而且長期計(jì)劃也有價(jià)值。（2）績效的標(biāo)準(zhǔn)難以確定，控制很少有精確性。（3）對各部門任務(wù)的安排較為松弛。（4）會(huì)發(fā)生組織的改組和人員的重新安排。4．矩陣系統(tǒng)。矩陣系統(tǒng)適合于“復(fù)雜——不確定性”環(huán)境模式。在直線一參謀系統(tǒng)中，參謀部門的安排主要是對付外部環(huán)境的不確定性，它阻止了不確定性對組織中其他部門的影響。矩陣系統(tǒng)則與之相反，組織的核心直接處理不確定性和復(fù)雜性。對于一個(gè)矩陣系統(tǒng)來說，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一個(gè)永久性的組織，它所面臨的是新的任務(wù)而不是重復(fù)的任務(wù)。而在其他管理系統(tǒng)中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)則是一個(gè)臨時(shí)性的組織。28管理模式與外部環(huán)境關(guān)系圖（圖2.3）

低高高在決策因素中不確定性的程度在決策因素中復(fù)雜性的程度簡單的直線管理系統(tǒng)計(jì)劃：短期、未來與過去相似控制：短期反饋組織：參謀人員很少；任務(wù)高度理性化；任務(wù)與人的需要一致也可以不一致激勵(lì)：需要有人際關(guān)系來減輕厭煩情緒；任務(wù)缺乏挑戰(zhàn)性人員：人員需要確定性；人員對程序的接受應(yīng)有利于組織的效率直線—參謀系統(tǒng)需要有與變動(dòng)性相關(guān)的預(yù)測計(jì)劃在某些方面有每項(xiàng)反饋有研究變動(dòng)性的參謀機(jī)構(gòu)；組織變動(dòng)頻繁協(xié)商手段滿足于一定程度的不確定性和變動(dòng)科層系統(tǒng)計(jì)劃：短期，需要考慮許多相互聯(lián)系的因素控制：部分關(guān)鍵手段簡單化組織：參謀人員；程序化；穩(wěn)定的復(fù)雜組織激勵(lì)：與簡單結(jié)構(gòu)一樣，有人際關(guān)系導(dǎo)向人員：遵循規(guī)則、程序和穩(wěn)定矩陣系統(tǒng)不確定性和無知使研究活動(dòng)變得重要全面的而不是特定的績效評估每一個(gè)項(xiàng)目要求能力與組織結(jié)構(gòu)的匹配是惟一的權(quán)威廣義已不合適；在提供結(jié)構(gòu)以維持確定性的同時(shí)也組建臨時(shí)團(tuán)隊(duì)對模糊性是寬容的；任務(wù)安排頻繁變動(dòng)29三、環(huán)境變動(dòng)與管理模式選擇（三）企業(yè)組織生命與管理模式重組馬歇爾認(rèn)為，企業(yè)會(huì)生長和衰退：企業(yè)作為一項(xiàng)小小的風(fēng)險(xiǎn)事業(yè)興辦起來；如果在最初的幾年能站住腳，那么就會(huì)擴(kuò)展或成長，其速度取決于企業(yè)家的能力……最終會(huì)衰退并走向死亡。從企業(yè)生命周期的角度來看，企業(yè)的發(fā)展可以分為五個(gè)階段。1．出現(xiàn)階段。出現(xiàn)階段的要求是要建立起一個(gè)明確的方向以指導(dǎo)決策，而決策將決定企業(yè)組織的未來。30三、環(huán)境變動(dòng)與管理模式選擇在這一階段，企業(yè)運(yùn)行的目標(biāo)就是要確定企業(yè)組織的未來愿景是什么。需要完成哪些事情以實(shí)現(xiàn)這一任務(wù)，如何執(zhí)行這一任務(wù)等。這一階段的特點(diǎn)是，機(jī)會(huì)的重要性對于企業(yè)組織來說遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過能力，決策受瞬時(shí)的機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)，沒有時(shí)間思考計(jì)劃或正式的程序。2．?dāng)U張階段。擴(kuò)張階段的要求是在方法和程序上要有持續(xù)的改進(jìn)，問題的關(guān)鍵是要在維持高質(zhì)量產(chǎn)品的同時(shí)還要不斷地降低運(yùn)行的成本。管理的基本目標(biāo)是，要確認(rèn)這一關(guān)鍵問題是被企業(yè)的所有成員所理解的，流程是合適的。

31三、環(huán)境變動(dòng)與管理模式選擇在這一階段，協(xié)調(diào)是成功的關(guān)鍵，管理的主要作用就是將運(yùn)行中的所有方面維持平衡，強(qiáng)化長期行為、質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)的重要性。在擴(kuò)張階段，資源的配置是受個(gè)人的個(gè)性而不是計(jì)劃驅(qū)動(dòng)的。為了引導(dǎo)企業(yè)組織順利地通過這一階段，就需要有強(qiáng)有力的個(gè)人間協(xié)調(diào)技術(shù)。3．成熟階段。企業(yè)在成熟階段要學(xué)會(huì)和掌握客戶的需要，以保證流程和系統(tǒng)仍能在這些需求的基礎(chǔ)上運(yùn)行。在這一階段，企業(yè)管理的目標(biāo)是增強(qiáng)企業(yè)組織對付外部環(huán)境的能力。32三、環(huán)境變動(dòng)與管理模式選擇4．防護(hù)性階段。在企業(yè)生命周期的所有五個(gè)階段中，防護(hù)性階段是最具挑戰(zhàn)性的階段。在這一階段，企業(yè)組織雖然仍是一個(gè)存在的實(shí)體，但在滿足消費(fèi)者需要的創(chuàng)新方面企業(yè)已散失了能量。部門或職能之間存在的障礙也使日常的協(xié)調(diào)等管理活動(dòng)變得費(fèi)勁。在這一階段，管理的目標(biāo)要強(qiáng)調(diào)和強(qiáng)化組織文化的現(xiàn)實(shí)意義和作用。5．復(fù)雜階段。從長期來看，復(fù)雜階段意味著企業(yè)當(dāng)前的運(yùn)行模式已不能滿足生存的要求，需要?jiǎng)?chuàng)造適合生存的新構(gòu)架。33三、環(huán)境變動(dòng)與管理模式選擇復(fù)雜階段的企業(yè)在許多方面與第一階段企業(yè)所面臨的問題是相似的。與第一階段不同的是，此時(shí)企業(yè)已積累了許多過去成功的經(jīng)驗(yàn)，而這些成功經(jīng)驗(yàn)往往變成了現(xiàn)在失敗的原因，企業(yè)需要對構(gòu)成當(dāng)前運(yùn)行模式的歷史假設(shè)進(jìn)行挑戰(zhàn)。企業(yè)生命周期與管理模式重組的主題（見表2.2所示）管理模式重組在企業(yè)生命周期的不同階段所運(yùn)用的手段和管理技術(shù)各不相同：

第一階段：運(yùn)用企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，重視愿景的影響，運(yùn)用愿景在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造出一種創(chuàng)新性的思維意識(shí)和能力。第二階段：運(yùn)用組織技術(shù)，增進(jìn)組織中的系統(tǒng)和流程的價(jià)值，通過這種變化可以將組織推向新的高度。

34企業(yè)生命周期與管理模式重組的主題（表2.2）

35三、環(huán)境變動(dòng)與管理模式選擇第三階段：要運(yùn)用傾聽的技術(shù)，密切關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的相互作用和反饋的作用，它有助于企業(yè)參與外部環(huán)境的變化而不是成為它的犧牲品。第四階段：運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)的技術(shù)與藝術(shù)，使組織中的人們愿意去做有利于提高企業(yè)生產(chǎn)率的事。第五階段：運(yùn)用企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施再創(chuàng)，當(dāng)企業(yè)走到一個(gè)周期的盡頭時(shí)，有能力洞察組織的下一步選擇。管理模式重組是企業(yè)在其生命周期中從一個(gè)階段向另一個(gè)階段過渡時(shí)的一種變革活動(dòng)。成功管理的關(guān)鍵不是排除企業(yè)所面臨的所有問題，而是把注意力集中到企業(yè)目前的生命階段所存在的問題上，這樣企業(yè)才能成長并成熟起來，去面對下一個(gè)生命階段的問題。36第3章管理理論的發(fā)展管理理論的發(fā)展是人類社會(huì)中管理主體和管理研究者在實(shí)踐中不斷對管理真諦、管理特性的認(rèn)識(shí)與把握的過程，是不斷對管理的規(guī)律性認(rèn)識(shí)與駕馭的過程。37一、科學(xué)管理的興起科學(xué)管理的產(chǎn)生是管理發(fā)展史中的重大事件，也是管理從經(jīng)驗(yàn)走向科學(xué)的第一步，它對管理的發(fā)展產(chǎn)生了巨大的推動(dòng)作用。科學(xué)管理理論是19世紀(jì)末和20世紀(jì)初在美國形成的。弗雷德里克·泰羅是其代表人物。1880年，泰羅在米德維爾鋼鐵公司任職期間進(jìn)行了一個(gè)著名的試驗(yàn)，即“生鐵搬運(yùn)試驗(yàn)”。泰羅首先挑選了一個(gè)適中的搬運(yùn)工并仔細(xì)而系統(tǒng)地分析和研究他的每一個(gè)動(dòng)作和勞動(dòng)時(shí)間，進(jìn)而總結(jié)出搬運(yùn)生鐵的合理動(dòng)作和有效方法。他結(jié)合了工資方面的激勵(lì)，使工人們愿意采用他的方法，從而使搬運(yùn)生鐵的工作效率大大提高。這一著名試驗(yàn)就是后來被人稱為“泰羅制”的核心。即：“時(shí)間和動(dòng)作研究”。38一、科學(xué)管理的興起

一、科學(xué)管理的理論核心

泰羅于1911年出版了他的著作《科學(xué)管理原理》，在這本書中，他全面敘述了他的管理思想與理論。概括起來主要包括四個(gè)方面。1．對工人工作的各個(gè)組成部分進(jìn)行科學(xué)的分析，以科學(xué)的操作方法代替陳舊的操作方法。2．科學(xué)地挑選工人，對工人進(jìn)行培訓(xùn)教育以提高工人的技能，促進(jìn)工人的進(jìn)取心。3．摒棄只顧自己的思想，促進(jìn)工人之間的相互協(xié)作，根據(jù)科學(xué)的方法共同努力完成規(guī)定的工作任務(wù)。4．管理人員和工人都必須對各自的工作負(fù)責(zé)。39一、科學(xué)管理的興起泰羅為了實(shí)施其管理理論，進(jìn)一步提出了具體的步驟：1．對工作環(huán)境進(jìn)行分析。其中著重分析要做的工作是什么？誰來做？管理者又應(yīng)該怎么辦？2．對工作任務(wù)進(jìn)行分析，如何根據(jù)工作的需要和工人的技能分配合適的工作？3．要給每一項(xiàng)工作制定工作任務(wù)，制定具體的定額，根據(jù)這一工作性質(zhì)和任務(wù)要求，精心挑選具有這種技能的工人去承擔(dān)這項(xiàng)工作。4．工人的工作安排就緒后，管理者就要與工人密切合作，要督促工人完成自己的任務(wù)，并要做好本范圍的各種調(diào)配工作和計(jì)劃工作。40一、科學(xué)管理的興起二、科學(xué)管理對管理發(fā)展的貢獻(xiàn)科學(xué)管理的產(chǎn)生是管理從經(jīng)驗(yàn)走向理論的標(biāo)志，也是管理走向現(xiàn)代化，科學(xué)化的標(biāo)志，其意義決不亞于蒸汽機(jī)發(fā)明導(dǎo)致的工業(yè)革命?？茖W(xué)管理對管理理論的形成與發(fā)展有著巨大的貢獻(xiàn)，具體來說有這樣幾個(gè)方面：1．時(shí)間和動(dòng)作研究?？茖W(xué)管理對管理最大的貢獻(xiàn)是提出了時(shí)間和動(dòng)作的科學(xué)研究方法，并指出選定最適于完成這一作業(yè)的工具、機(jī)器，決定最適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)程序，消除錯(cuò)誤的動(dòng)作、慢動(dòng)作、無用的動(dòng)作，以找到最有效的作業(yè)方法，并使其標(biāo)準(zhǔn)化，從而提高工人的生產(chǎn)效率。41一、科學(xué)管理的興起科學(xué)管理理論認(rèn)為，這樣得到的標(biāo)準(zhǔn)是“科學(xué)的事實(shí)和法則”，勞資雙方都須服從這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。時(shí)間和動(dòng)作研究發(fā)現(xiàn)了工人在不增加勞動(dòng)強(qiáng)度的情況下，能最輕松最有效率地進(jìn)行作業(yè)的方法，至今它仍然是企業(yè)管理的重要基礎(chǔ)。科學(xué)管理理論發(fā)揮了以下作用：（1）促進(jìn)工具和設(shè)備的改良；（2）通過標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間和實(shí)際時(shí)間的比較來測定員工的勞動(dòng)效率；（3）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間可以作為獎(jiǎng)勵(lì)工資的基礎(chǔ)；（4）作為估算標(biāo)準(zhǔn)勞務(wù)費(fèi)和制定生產(chǎn)、工程計(jì)劃的基礎(chǔ)。42一、科學(xué)管理的興起2．任務(wù)管理。

（1）科學(xué)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。科學(xué)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是在對每個(gè)員工進(jìn)行了時(shí)間研究之后作出的，但并不是把每項(xiàng)工作的幾個(gè)操作人員所需時(shí)間的平均值作為基礎(chǔ)，而是以效率高的第一流員工的操作時(shí)間為基準(zhǔn)。企業(yè)有必要一開始就選拔優(yōu)秀的員工，或?qū)σ延袉T工進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)。這一思想現(xiàn)在來看實(shí)際上是組織對人力資源實(shí)施開發(fā)的重要觀點(diǎn)。（2）實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化。實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化除了要求員工操作動(dòng)作應(yīng)達(dá)到作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)外，還必須從作業(yè)方法到材料、工具、機(jī)器等方面實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化。43一、科學(xué)管理的興起為了讓每個(gè)員工最大限度地發(fā)揮身體的和精神的能力以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)還要因人而異地給他們安排適當(dāng)?shù)穆殑?wù)，規(guī)定責(zé)任的權(quán)限。（3）實(shí)施激勵(lì)工資制。任務(wù)管理假定員工是“經(jīng)濟(jì)人”，其行為受經(jīng)濟(jì)因素影響最大。為此，為了使員工盡量達(dá)到作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，就要實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)工資制。這一制度類似于我們今天所說的超額獎(jiǎng)勵(lì)工資制，其特點(diǎn)是工資隨效率而變動(dòng)，完成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的員工給予30％－60％的獎(jiǎng)勵(lì)工資，完不成的則要根據(jù)罰規(guī)減少他的工資。任務(wù)管理的基本思路是如何使員工達(dá)到已制定的科學(xué)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，從而提高生產(chǎn)效率。44一、科學(xué)管理的興起3．作業(yè)人員與管理者的分工協(xié)調(diào)?？茖W(xué)管理理論認(rèn)為，管理人員與作業(yè)人員分別有其自己的工作職責(zé)，即管理人員通過承擔(dān)其固有的計(jì)劃職能支持作業(yè)人員行使執(zhí)行職能，使雙方配合默契?？茖W(xué)管理理論指出，管理人員要用時(shí)間研究等管理技術(shù)來確定勞動(dòng)過程中的科學(xué)法則，科學(xué)地選拔和培訓(xùn)工人，通過管理的科學(xué)發(fā)展來支持工人進(jìn)行作業(yè)等新的工作任務(wù)。作為第一線的員工即作業(yè)人員則應(yīng)按照管理人員確定的科學(xué)法則進(jìn)行作業(yè)，通過向計(jì)劃部報(bào)告工作情況來支持管理人員有效地進(jìn)行管理。在泰羅那里，計(jì)劃部把所有的“計(jì)劃和腦力工作”從現(xiàn)場作業(yè)的工作中分離出來，這種分離使得管理人員與作業(yè)工人分工明確，各司其職，更有利于生產(chǎn)效率的提高和資源優(yōu)化配置。45二、行為科學(xué)的產(chǎn)生（一）“霍桑實(shí)驗(yàn)”及其內(nèi)容行為科學(xué)理論實(shí)為人群關(guān)系理論，它的產(chǎn)生源于有名的“霍桑實(shí)驗(yàn)”。1929年，美國哈佛大學(xué)的教授梅奧率領(lǐng)哈佛研究小組到美國西屋電氣公司的霍桑工廠進(jìn)行了一系列的實(shí)驗(yàn)或觀察，其中比較著名的有：（1）照明實(shí)驗(yàn)，目的在于調(diào)查和研究工廠的照明度與作業(yè)效率的關(guān)系。（2）繼電器裝配室實(shí)驗(yàn)，目的是要發(fā)現(xiàn)休息時(shí)間、作業(yè)時(shí)間、工資形態(tài)等作業(yè)條件的變化同作業(yè)效率的變化有什么樣的關(guān)系。（3）面談?dòng)?jì)劃，目的是要了解如何獲取職工內(nèi)心真正的感受，傾聽他們的訴說對解決問題的幫助，進(jìn)而提高生產(chǎn)效率。46二、行為科學(xué)的產(chǎn)生（4）對車間里除了存在按照公司的編制建立的正式組織外，還存在因某種原因形成的非正式組織，這些非正式組織有時(shí)會(huì)嚴(yán)重影響工作效率的發(fā)揮。（二）梅奧教授的見解梅奧教授在1933年出版了《工業(yè)文明中的人》一書，奠定了人際關(guān)系理論的基礎(chǔ)。在書中梅奧教授提出以下新見解：1．人是“社會(huì)人”，是復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系的成員，因此，要調(diào)動(dòng)工人的生產(chǎn)積極性，還必須從社會(huì)、心理方面去努力。2．工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會(huì)生活及組織中人與人的關(guān)系。47二、行為科學(xué)的產(chǎn)生3．除了正式團(tuán)體外，職工中還存在著非正式團(tuán)體，這種無形組織有它特殊的感情和傾向，左右著成員的行為，對生產(chǎn)率的提高有舉足輕重的影響。4．在工人所要滿足的需要中，金錢只是其中一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和諧、歸屬感。因此，新型的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能提高職工的滿足感，善于傾聽職工的意見，使正式團(tuán)體的經(jīng)濟(jì)需要與非正式團(tuán)體的社會(huì)需要取得平衡。5．管理人員，尤其是基層管理人員應(yīng)像霍桑實(shí)驗(yàn)人員那樣重視人際關(guān)系，設(shè)身處地地關(guān)心下屬，通過積極的意見交流，達(dá)到感情的上下溝通。

48二、行為科學(xué)的產(chǎn)生霍桑實(shí)驗(yàn)及梅奧的見解提出了管理中另一個(gè)值得重視的新領(lǐng)域，即人際關(guān)系的整合。1949年，美國一些從事人際關(guān)系研究的管理學(xué)者正式采用“行為科學(xué)”一詞，并成立了“行為科學(xué)高級研究中心”，進(jìn)一步開展對人的行為規(guī)律、社會(huì)環(huán)境和人際關(guān)系與提高工作效率關(guān)系的研究。我們后來看到了許多行為科學(xué)的大家及非常著名的行為科學(xué)理論，如馬斯洛的“需要層次理論”，赫茲伯格的“雙因素理論”麥格雷戈的“x理論一Y理論”，布萊克和穆頓的“管理方格圖理論”，等等。行為科學(xué)的產(chǎn)生是管理理論與實(shí)踐發(fā)展的結(jié)果，也是當(dāng)時(shí)生存發(fā)展對管理的需求的結(jié)果。49二、行為科學(xué)的產(chǎn)生（三）行為科學(xué)的貢獻(xiàn)1．社會(huì)人假定。在社會(huì)上活動(dòng)的員工不是孤立的存在的，而是作為某一個(gè)群體的一員有所歸屬的“社會(huì)人”，是社會(huì)存在。對人的管理不應(yīng)僅僅從其經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)的一個(gè)方面去考慮，調(diào)動(dòng)人的積極性有時(shí)使用非物質(zhì)的方式、非經(jīng)濟(jì)的方法可能更為有效。2．需求因素與激勵(lì)。行為科學(xué)家馬斯洛在其名著《激勵(lì)與個(gè)性》一書中強(qiáng)調(diào)：（1）人是有需求的動(dòng)物，其需求取決于他己經(jīng)得到的東西；（2）人的需求都有其輕重的層次，一旦某種需求得到滿足，另一種需求又會(huì)出現(xiàn)，又需要滿足。行為科學(xué)理論對激勵(lì)過程和激勵(lì)模式進(jìn)行了分析與概括，見圖3．1所示。

50激勵(lì)模式框圖（圖3.1）

不滿足的需求激奮心理尋找解決辦法與行動(dòng)達(dá)到目的或遭受挫折進(jìn)取態(tài)度（+）防范態(tài)度（—）51二、行為科學(xué)的產(chǎn)生3．作業(yè)組合。行為科學(xué)認(rèn)為，作業(yè)組合是由共同持有某些準(zhǔn)則的員工（管理者與非管理者）所組成的集合體，他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組合體的目標(biāo)而努力。事實(shí)上，人作為管理客體時(shí)可以是一個(gè)個(gè)人，也可能形成一個(gè)小群體。當(dāng)管理客體為單獨(dú)的個(gè)人時(shí)，實(shí)際上此個(gè)人將與其他生產(chǎn)要素及資源形成一種組合，這一組合內(nèi)的交互關(guān)系與運(yùn)作通常由人際關(guān)系來研究處理。當(dāng)管理客體為一個(gè)小群體時(shí)，雖然小群體與其他生產(chǎn)要素及資源也形成一種組合，也有其內(nèi)部的交互關(guān)系，但首要的是該群體內(nèi)的動(dòng)力學(xué)關(guān)系?？疾烊后w內(nèi)人與人的互動(dòng)關(guān)系，恰恰是“社會(huì)人”假定的延伸。

52二、行為科學(xué)的產(chǎn)生行為科學(xué)在作業(yè)組合的研究中得出頗有意義的結(jié)論：（1）作業(yè)組合有多種類別；（2）作業(yè)組合形成的原因有工作的空間位置、經(jīng)濟(jì)原因、社會(huì)心理原因；（3）在組織中，管理者與非管理者都屬于一些不同的組；（4）作業(yè)組合的基本準(zhǔn)則和控制的方法；（5）組合內(nèi)燃機(jī)的產(chǎn)生與發(fā)展是與管理的要求與壓力、達(dá)成目標(biāo)的態(tài)勢、組合的大小以及成員在滿足需求上對組合的依賴相聯(lián)系的。4．領(lǐng)導(dǎo)理論。行為科學(xué)家認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)個(gè)人向其他人施加影響的過程。影響的基礎(chǔ)在于權(quán)力。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者可以對下屬施加影響在于他擁有五種不同的權(quán)力：強(qiáng)制權(quán)，獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)，法定權(quán)，專長權(quán)和個(gè)人影響權(quán)。53二、行為科學(xué)的產(chǎn)生行為科學(xué)提出了三種廣義的領(lǐng)導(dǎo)理論：（1）性格理論。即領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人性格與其領(lǐng)導(dǎo)行為關(guān)系的理論。吉賽利提出了領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的八種個(gè)性特征與五種激勵(lì)特征，認(rèn)為個(gè)人性格對管理的成功有很大的相關(guān)性和重要性

。（2）個(gè)人行為理論。即依據(jù)個(gè)人品質(zhì)或行為方式（風(fēng)格）對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行分類的理論，以及管理有效性與行為關(guān)系的理論。其中比較著名的理論是布萊克和穆頓的“管理方格圖理論”。54二、行為科學(xué)的產(chǎn)生管理方格圖理論給出了五種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式，即虛弱型、任務(wù)型、鄉(xiāng)村俱樂部型、中間路線型和協(xié)作型，并認(rèn)為協(xié)作型是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。（3）權(quán)變理論。即有效的領(lǐng)導(dǎo)取決于外界環(huán)境情況與領(lǐng)導(dǎo)者行為的相互作用，沒有一種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在任何場合下都有效，為此需要根據(jù)具體情況創(chuàng)設(shè)新的領(lǐng)導(dǎo)方式。弗魯姆——耶頓給出了一個(gè)權(quán)變式領(lǐng)導(dǎo)模型，模型中合適的領(lǐng)導(dǎo)方式取決于七個(gè)環(huán)境因素，當(dāng)環(huán)境因素發(fā)生變化時(shí)有四種領(lǐng)導(dǎo)方式可供選擇。

55三、管理科學(xué)的發(fā)展（一）管理科學(xué)的理論特征管理科學(xué)是繼科學(xué)管理、行為科學(xué)理論之后，管理理論與實(shí)踐發(fā)展的結(jié)果。管理科學(xué)理論源于運(yùn)用應(yīng)用科學(xué)的方法解決生產(chǎn)和作業(yè)管理的問題。該理論體系形成于20世紀(jì)50年代。管理科學(xué)中的生產(chǎn)是指一個(gè)制造廠中的制造技術(shù)和原材料的流程。作業(yè)則含義較廣，適用于任何一種組織的商品生產(chǎn)和服務(wù)活動(dòng)，不管這種組織是公共的或私人的，盈利的或非盈利的。管理科學(xué)正是在此定義下探討生產(chǎn)與作業(yè)的管理。管理科學(xué)的理論特征有以下四點(diǎn)：（1）以決策為主要的著眼點(diǎn)；（2）以經(jīng)濟(jì)效果標(biāo)準(zhǔn)作為評價(jià)管理行為的依據(jù)；（3）依靠正規(guī)數(shù)學(xué)模型；（4）依靠計(jì)算機(jī)運(yùn)算。56三、管理科學(xué)的發(fā)展（二）管理科學(xué)的模型分類管理科學(xué)中所采用的數(shù)學(xué)模型可以分成兩大類，即描述性模型和規(guī)范性模型，其中各自又可分成確定性和隨機(jī)性模型兩種（見圖3．2）。目前流行的管理科學(xué)模型有這樣幾種：1．決策理論模型。該模型的目標(biāo)是要使制定決策的過程減少藝術(shù)成分而增加科學(xué)成分。決策理論的集中點(diǎn)在于對所有決策通用的某些組成部分，并提供一個(gè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，以便使決策者能夠更好地分析那種含有多種方案和可能后果的復(fù)雜情況。這類模型是規(guī)范性的，并含有各種隨機(jī)性的變量。

57數(shù)學(xué)模型分類圖（圖3.2）數(shù)學(xué)模型描述性模型（存在著什么）規(guī)范性模型（應(yīng)該是什么）確定性模型（肯定無疑的）隨機(jī)性模型（不肯定的）確定性模型（肯定無疑的）隨機(jī)性模型（不肯定的）數(shù)學(xué)模型分類圖

58三、管理科學(xué)的發(fā)展

2．盈虧平衡點(diǎn)模型。該模型主要幫助確定一個(gè)公司的任何特定產(chǎn)品生產(chǎn)量與成本、售價(jià)之間的關(guān)系、得到一個(gè)確定的盈虧平衡點(diǎn)，在這個(gè)水平上總收人恰好等于總成本，沒有盈虧。該模型是確定性的描述性模型。3．庫存模型。該模型回答庫存有多少，什么時(shí)候該進(jìn)貨與發(fā)貨這些問題。該模型必須考慮庫存適合生產(chǎn)與銷售的需求，同時(shí)又要考慮減少倉儲(chǔ)費(fèi)用。這一模型的可行解便是經(jīng)濟(jì)訂購批量（EOQ）。

59三、管理科學(xué)的發(fā)展4．資源配置模型。常用的模型是線性規(guī)劃模型，在給定邊界約束條件的情況下，考慮產(chǎn)出、利潤最大，或者成本最小。該模型是規(guī)范性的模型，變量是確定性的。

5．網(wǎng)絡(luò)模型。兩種主要的和最流行的網(wǎng)絡(luò)模型類型就是PERT（計(jì)劃評審技術(shù)）和CPM（關(guān)鍵路線法）。PERT是計(jì)劃和控制非重復(fù)性的工程項(xiàng)目的一種方法。CPM這種計(jì)劃和控制技術(shù)，適用于那些有過去的成本數(shù)據(jù)可查的項(xiàng)目。網(wǎng)絡(luò)模型是隨機(jī)性的規(guī)范模型。網(wǎng)絡(luò)模型實(shí)際是運(yùn)籌學(xué)的一種應(yīng)用。

60三、管理科學(xué)的發(fā)展6．排隊(duì)模型。排隊(duì)模型試圖解決員工們排隊(duì)等待領(lǐng)取所需的工具或原料和顧客排隊(duì)等候所需時(shí)間問題，找到一個(gè)最優(yōu)解。7．模擬模型。模擬模型探討最佳行動(dòng)方案或政策，以便最后能用于實(shí)踐的操作之中。模擬模型是描述性的，含有各種隨機(jī)性的變量。（三）管理科學(xué)的貢獻(xiàn)1．科學(xué)技術(shù)的引入與運(yùn)用。管理科學(xué)是用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和方法研究諸如生產(chǎn)、作業(yè)等方面的管理問題，使管理的定量化成分提高，科學(xué)性增強(qiáng)。

61三、管理科學(xué)的發(fā)展2．決策理論構(gòu)造。對決策理論有重大貢獻(xiàn)的是赫伯特·西蒙教授。這一理論深深扎根于統(tǒng)計(jì)學(xué)和行為科學(xué)領(lǐng)域之上，目標(biāo)是要在制定決策中減少藝術(shù)成分而增加科學(xué)成分。西蒙認(rèn)為，決策前提可分為價(jià)值前提和事實(shí)前提。在他看來，決策的價(jià)值前提相當(dāng)于目的，事實(shí)前提相當(dāng)于選擇手段。西蒙教授研究了決策的過程，認(rèn)為決策的有效性和科學(xué)性需要三個(gè)條件：第一，提出所有的替代戰(zhàn)略；第二，預(yù)測這些戰(zhàn)略各自產(chǎn)生的所有結(jié)果；第三，根據(jù)一定的價(jià)值體系比較這些結(jié)果。三個(gè)條件的有效存在，在于決策人不應(yīng)該是“經(jīng)濟(jì)人”而是“管理人”。62三、管理科學(xué)的發(fā)展所謂“管理人”不是孤立的個(gè)人，而是指這樣的人物形象：他作為組織的一員，通過利用組織，克服對決策合理性的制約，從而實(shí)現(xiàn)合理性。3．管理信息系統(tǒng)。管理科學(xué)理論的一個(gè)合理發(fā)展就是管理現(xiàn)有的信息，利用計(jì)算機(jī)的大量數(shù)據(jù)供給形成能力。管理信息系統(tǒng)就是由此產(chǎn)生的。管理信息系統(tǒng)通過提供作為制定決策依據(jù)的統(tǒng)一信息，來為一個(gè)組織的計(jì)劃、控制和作業(yè)的職能服務(wù)。管理信息系統(tǒng)就是要根據(jù)組織各層次所需要的各種信息進(jìn)行組織、分析和提供，并幫助決策，其功能可用圖3．3表示。

63管理信息系統(tǒng)的功能（圖3.3）

信息需求的確定信息的收集與處理儲(chǔ)存編制索引提煉檢核信息的使用傳輸64四、現(xiàn)代管理理論的進(jìn)展現(xiàn)代管理理論是指20世紀(jì)70年代開始至今的管理理論，它是科學(xué)管理、行為科學(xué)和管理科學(xué)三階段演進(jìn)之后的必然產(chǎn)物。（一）現(xiàn)代企業(yè)與現(xiàn)代管理20世紀(jì)70年代以來，全球性市場逐步形成，國際竟?fàn)幖ち?，生產(chǎn)活動(dòng)更呈現(xiàn)出大生產(chǎn)的特點(diǎn)：（1）生產(chǎn)規(guī)模越來越龐大，產(chǎn)銷已擴(kuò)張到全球；（2）生產(chǎn)技術(shù)的復(fù)雜程度大大增加；（3）產(chǎn)品升級換代的周期大大縮短，科技發(fā)展迅速加快；（4）勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高主要不再靠體力勞動(dòng)的加強(qiáng)，而是靠智力和工作積極性；65四、現(xiàn)代管理理論的進(jìn)展（5）生產(chǎn)日益社會(huì)化使得生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系更加復(fù)雜；（6）企業(yè)與社會(huì)的聯(lián)系日益廣泛和密切，社會(huì)責(zé)任日益加大。企業(yè)規(guī)模的發(fā)展呈兩個(gè)趨勢：（1）出現(xiàn)了不少采用現(xiàn)代企業(yè)制度的超大型現(xiàn)代公司，并且不斷擴(kuò)張和發(fā)展。（2）中小企業(yè)的大量涌現(xiàn)，其中有些不過是只有幾個(gè)人的“迷你型”小企業(yè)。為適應(yīng)大生產(chǎn)方式的新發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)制度即公司制也日益成為許多企業(yè)青睞的企業(yè)制度，并有效地推動(dòng)了企業(yè)大規(guī)模的發(fā)展。公司制成為跨國大公司的基本組織形式，并對管理產(chǎn)生了新的要求。66四、現(xiàn)代管理理論的進(jìn)展（二）現(xiàn)代管理理論的發(fā)展1．管理內(nèi)涵進(jìn)一步拓展。2．管理組織的多樣化發(fā)展。3．管理方法日漸科學(xué)。4．管理手段自動(dòng)化。5．管理實(shí)踐的豐富化。（三）現(xiàn)代管理理論的最新思潮1．公司再造。美國人邁克爾·哈默和詹姆斯·錢比于1994年出版了一本著作，名為《公司再造》。該書一出版便引起管理學(xué)界和企業(yè)界的高度重視，迅速流傳開來。

67四、現(xiàn)代管理理論的進(jìn)展哈默與錢比認(rèn)為，公司再造是根據(jù)信息社會(huì)性要求，徹底改變企業(yè)的本質(zhì)，拋開分工的舊包袱，將硬生生拆開的組織架構(gòu)，如生產(chǎn)、營銷、人力資源、財(cái)務(wù)、管理信息等部門，按照自然跨部門的作業(yè)流程，重新組裝回去。這樣一種重新組裝是對過去組織賴以運(yùn)作的體系與程序的一種革命。這種革命將是美國企業(yè)恢復(fù)競爭力的惟一希望，也是面向未來的惟一選擇。流程的改革建立在信息技術(shù)得以高度發(fā)展的今天，這是因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)的發(fā)展使得效率不一定產(chǎn)生于分工，而有可能產(chǎn)生于整合之中。68四、現(xiàn)代管理理論的進(jìn)展2．學(xué)習(xí)型組織。彼得·圣吉于1990年出版了名為《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》的著作，這本著作一出版立即引起轟動(dòng)。彼得·圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉，認(rèn)為這五項(xiàng)修煉是學(xué)習(xí)型組織的技能。第一項(xiàng)修煉：自我超越。它是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。自我超越需要不斷認(rèn)識(shí)自己，認(rèn)識(shí)外界的變化，不斷地賦予自己新的奮斗目標(biāo)，并由此超越過去，超越自己，迎接未來。第二項(xiàng)修煉：改善心智模式。改善心智模式就是要把鏡子轉(zhuǎn)向自己，先修煉自己的心智模式。

69四、現(xiàn)代管理理論的進(jìn)展第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景。建立共同愿景就是要求組織能夠在今天與未來環(huán)境中尋找和建立這樣一種愿景。這種愿景能夠一直在組織中鼓舞人心，凝聚一群人，從而使組織能夠長久不衰。

第四項(xiàng)修煉：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的修煉從“深度匯談”開始?！吧疃葏R談”是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的所有成員，攤出心中的假設(shè)，從而實(shí)現(xiàn)真正一起思考的能力?！吧疃葏R談”的修煉也包括通過學(xué)習(xí)找出有礙學(xué)習(xí)的互動(dòng)模式。

第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考是要讓人與組織形成系統(tǒng)觀察、系統(tǒng)思考的能力，并以此來觀察世界，從而決定我們正確的行動(dòng)。70不同層次管理者的角色分配（圖4.2）

71小組織和大組織中

管理者角色的重要性（圖4.3）

高中低角色的重要性小組織管理者角色大組織管理者角色傳播者企業(yè)家發(fā)言人企業(yè)家資源分配者聯(lián)絡(luò)者掛名首腦領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)聽者混亂駕馭者談判者72組織的目標(biāo)體系與層級體系（圖5.3）

73組織目標(biāo)制定的步驟（圖5.3）74一、組織設(shè)計(jì)

（一）組織設(shè)計(jì)的理論組織設(shè)計(jì)是以組織結(jié)構(gòu)安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作，是一項(xiàng)操作性很強(qiáng)的工作，它是在組織理論的指導(dǎo)下進(jìn)行的。靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論主要研究組織的職權(quán)結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度等，古典的組織理論對此作過大量的研究。動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論則在靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論的基礎(chǔ)上，加進(jìn)了人的因素，并研究了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)完成以后運(yùn)行中的各種問題，如協(xié)調(diào)、控制、信息聯(lián)系、激勵(lì)、績效評估、人員配備與訓(xùn)練等，現(xiàn)代的組織理論對此作了大量的研究，并且還在完善和發(fā)展之中。75一、組織設(shè)計(jì)在動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論中，靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論所研究的問題依然占主導(dǎo)地位，依然是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論的進(jìn)一步完善和發(fā)展。（二）組織設(shè)計(jì)的目的與策略組織設(shè)計(jì)的目的和要求如下：1.建立組織的三個(gè)層面。管理學(xué)家佛克斯指出，組織設(shè)計(jì)的主要目的是建立有益于管理的組織，因此，必須設(shè)計(jì)成合乎下列要求的組織:（1）有益于計(jì)劃的組織；（2）有益于指揮的組織；（3）有益于控制的組織。76一、組織設(shè)計(jì)2.正式組織設(shè)計(jì)的六個(gè)要求。（1）符合組織的目的；（2）能使組織成員的能力得以發(fā)揮最大的效用；（3）能使組織成員對組織作出貢獻(xiàn)的欲望得以提高；（4）能使組織成員對組織有歸屬感；（5）能不斷地持續(xù)發(fā)展；（6）富有效率。組織設(shè)計(jì)的基本策略有以下兩種：1．功能性組織結(jié)構(gòu)。

功能性組織結(jié)構(gòu)主要是從功能的角度來設(shè)計(jì)組織，將同一部門或單位中從事相同或相似的工作的人集中在一起而構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu)。見圖6.1所示。2．目標(biāo)導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)。目標(biāo)導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，是將實(shí)現(xiàn)同一目標(biāo)的各方面成員集中在一起而構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu)。見圖6.2所示。77一、組織設(shè)計(jì)（三）影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素

1．規(guī)模因素。美國女管理學(xué)家瓊·伍德沃德的研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)組織的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與其本身規(guī)模的關(guān)系大體為：（1）組織規(guī)模越大，工作就越專業(yè)化；（2）組織規(guī)模越大，標(biāo)準(zhǔn)操作化程序和制度就越健全；（3）組織規(guī)模越大，分權(quán)的程度就越高。2．戰(zhàn)略因素。美國管理學(xué)家雷蒙德·邁爾斯和查爾斯·斯諾1978年出版的《組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和程序》一書關(guān)于戰(zhàn)略影響組織結(jié)構(gòu)的觀點(diǎn)如表6．1所示。78戰(zhàn)略影響組織結(jié)構(gòu)的觀點(diǎn)（表6.1）

戰(zhàn)略目標(biāo)環(huán)境組織結(jié)構(gòu)特征防守型戰(zhàn)略追求穩(wěn)定和效益相對穩(wěn)定的嚴(yán)格控制，專業(yè)化分工程度高，規(guī)范化程度高，規(guī)章制度多，集權(quán)程度高進(jìn)攻型戰(zhàn)略追求快速，靈活反應(yīng)動(dòng)蕩而復(fù)雜的松散型結(jié)構(gòu)，勞動(dòng)分工程度低，規(guī)范化程度低，規(guī)章制度少，分權(quán)化分析型戰(zhàn)略追求穩(wěn)定效益和靈活相結(jié)合變化的程度集權(quán)控制，對現(xiàn)有的活動(dòng)實(shí)行嚴(yán)格控制，但對一部分部門采用讓其分權(quán)或相對自主獨(dú)立的方式；組織結(jié)構(gòu)采用一部分有機(jī)式，一部分機(jī)械式79一、組織設(shè)計(jì)美國管理學(xué)家亨利·明茲伯格又進(jìn)行了更為深入的研究。他在1979年出版的《組織的結(jié)構(gòu)》一書中明確地提出，一個(gè)單位的戰(zhàn)略決定著其任務(wù)、技術(shù)和環(huán)境，而這些方面的因素又決定著其本身的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。他還認(rèn)為，一個(gè)組織的戰(zhàn)略還決定著它的權(quán)力分配形式和生產(chǎn)增長率；而權(quán)力的分配形式和生產(chǎn)率的增長也影響著其組織的結(jié)構(gòu)。3．環(huán)境因素。湯姆·伯恩斯和斯托克在1961年出版的《管理之革新》一書中，首先提出組織結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境存在密切關(guān)系。他們認(rèn)為，組織的外部環(huán)境可分為相對穩(wěn)定的環(huán)境和不穩(wěn)定環(huán)境，與此相對應(yīng)地，就會(huì)形成了兩種不同的組織結(jié)構(gòu)，即機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)與有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)。80一、組織設(shè)計(jì)美國哈佛大學(xué)教授保羅·勞倫斯和簡·洛希在1967年出版的《組織與環(huán)境》一書中認(rèn)為，組織單位的組織結(jié)構(gòu)一般可分為兩大類：分化式組織結(jié)構(gòu)和整體化式組織結(jié)構(gòu)。他們認(rèn)為，處于最動(dòng)蕩環(huán)境中最有效的組織結(jié)構(gòu)是整體化的組織結(jié)構(gòu)形式。4．技術(shù)因素。美國女管理學(xué)家瓊·伍德沃德重點(diǎn)分析了企業(yè)的技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系。按照組織的“工藝技術(shù)連續(xù)性”的程度，她把組織分為三種類型：單一和小批量的生產(chǎn)技術(shù)，大批量和大量的生產(chǎn)技術(shù)，管道連續(xù)性的流水作業(yè)生產(chǎn)技術(shù)。81一、組織設(shè)計(jì)5．權(quán)力控制因素。斯蒂芬·羅賓研究結(jié)論認(rèn)為：“規(guī)模、戰(zhàn)略、環(huán)境和技術(shù)等因素組織起來，對組織結(jié)構(gòu)會(huì)產(chǎn)生較大的影響。但即使組織合起來，也只能對組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生50%的影響作用。而對組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生決定性的影響作用的是權(quán)力控制。”羅賓在1987年出版的《組織理論》一書中明確提出：（1）組織的權(quán)力控制者對組織結(jié)構(gòu)模型選擇也有最后的決策權(quán)。（2）一個(gè)組織的組織結(jié)構(gòu)必然反映出最強(qiáng)利益集團(tuán)的利益，或是多個(gè)較強(qiáng)利益集團(tuán)之間利益的妥協(xié)。82一、組織設(shè)計(jì)（3）權(quán)力控制者總是追求權(quán)力控制，即使是分權(quán)，亦以不失去控制為最低限度。（4）權(quán)力控制者會(huì)采用合理的方式，尋找組織利益與個(gè)人或自己代表的利益集團(tuán)的利益的結(jié)合點(diǎn)。（四）組織設(shè)計(jì)的原則1．傳統(tǒng)組織的八條原則。

英國管理學(xué)家林德爾·厄威克提出了他認(rèn)為是適合一切組織的八條原則：（1）目標(biāo)原則；（2）相符原則；（3）職責(zé)原則；（4）組織階層原則；（5）控制幅度原則；（6）專業(yè)化原則；（7）協(xié)調(diào)原則；（8）明確性原則。83五、管理幅度（一）管理幅度分析

1．管理幅度的含義。所謂管理幅度（spanofcontrol），是指組織中的一名上級領(lǐng)導(dǎo)，能直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬的可能人數(shù)。一名領(lǐng)導(dǎo)到底直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是有效的，這就是管理幅度所要研究的問題，古典管理學(xué)家傾向于管理幅度小一些，認(rèn)為最高管理者理想的直接領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)是3—4人，而中低層管理者適宜的管理幅度是8－12人。2．管理幅度方式。法國管理學(xué)家格拉丘納斯（V.A.Graicunas）在1933年指出，管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時(shí)，管理者和下屬間可能存在的相互交往的人際關(guān)系數(shù)以幾何級數(shù)增加。84五、管理幅度格拉丘納斯把上下級之間的關(guān)系劃分為三種類型：（1）直接的單一關(guān)系，即上級直接個(gè)別地與下級發(fā)生聯(lián)系；（2）直接的組合關(guān)系，即上級與下屬人員的各種可能組合之間發(fā)生聯(lián)系；（3）交叉關(guān)系，即下屬之間彼此發(fā)生聯(lián)系。在一定的管理幅度下可能存在的聯(lián)系總數(shù)，或稱人際關(guān)系數(shù)，可用如下的公式來表示：式中，C為可能存在的人數(shù)關(guān)系數(shù)；n為管理幅度。

85五、管理幅度（二）管理幅度的影響

1．減小管理幅度對組織的影響。（1）管理層次增多，管理人員增加，相互之間的協(xié)調(diào)工作難度加大，所花費(fèi)的時(shí)間、精力和費(fèi)用都要增加；（2）上下級之間的信息傳遞容易發(fā)生遺漏和失真；（3）辦事效率低，容易助長官僚主義。

2．?dāng)U大管理幅度對組織的影響。（1）可以減少管理層次，精簡組織機(jī)構(gòu)和管理人員，用于協(xié)調(diào)的時(shí)間和費(fèi)用都會(huì)減少；（2）信息傳遞渠道可以縮短，因而可以提高工作效率；（3）容易導(dǎo)致管理失控，各自為政；（4）主管人員對下屬的具體指導(dǎo)和監(jiān)督相對減少。86五、管理幅度（三）確定管理幅度時(shí)應(yīng)考慮的因素

1．管理工作的復(fù)雜性和相似性。2．工作能力的強(qiáng)調(diào)。3．領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。4．管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度。5．授權(quán)的程度。6．信息傳遞的效率。7．下屬職能的類似性程度。8．組織機(jī)構(gòu)在空間的分散程度。9．得到協(xié)助的有力程度。10．經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。87五、管理幅度（四）洛克希德公司定量分析方法系統(tǒng)地衡量確定各主管人員的管理幅度，基于對七個(gè)方面因素的考慮：（1）地點(diǎn)相近性；（2）職能相似性；（3）職能復(fù)雜性；（4）直接監(jiān)督的需要程度；（5）督導(dǎo)性協(xié)調(diào)的需要程度；（6）計(jì)劃；（7）助手配備情況。88五、管理幅度通過對前六個(gè)因素劃分等級并設(shè)置相應(yīng)的點(diǎn)值，如表6．2所示，可以相加獲得主管人員的監(jiān)督和控制指數(shù)。按助手配備情況，可以得到修正系數(shù)如下：配有直接助手時(shí)，修正系數(shù)為0.7；配有負(fù)責(zé)行政、計(jì)劃的助手時(shí)，修正系數(shù)為0.75－0.85；配有4位助手時(shí)，修正系數(shù)為0.4。監(jiān)督和控制指數(shù)修正后的縮小，意味著主管人員的負(fù)擔(dān)已為助理人員所減輕，所以可以相應(yīng)地?cái)U(kuò)大管理幅度。89影響管理幅度的因素分級表（表6.2）

影響因素各因素的點(diǎn)值地點(diǎn)相近性職能相似性職能復(fù)雜性直接監(jiān)督需要程度督導(dǎo)協(xié)調(diào)需要程度計(jì)劃與決策工作量完全在一起1完全相同1簡單重復(fù)2監(jiān)督訓(xùn)練輕松3與別人工作不關(guān)聯(lián)2范圍與復(fù)雜性很小2在同一辦公樓2基本相同2例行性4有限的監(jiān)督6與別人工作有一定關(guān)聯(lián)4范圍與復(fù)雜性有限4在同單位的不同辦公樓3相似3稍具復(fù)雜性6定期性監(jiān)督9適度、易控的關(guān)聯(lián)6范圍與復(fù)雜性較廣6在同地區(qū)的不同辦公樓4基本不同4復(fù)雜多變8經(jīng)常持續(xù)監(jiān)督12相當(dāng)密切的關(guān)聯(lián)8在政策引導(dǎo)下需努力訂計(jì)劃8在不同的地區(qū)5根本不同5高度復(fù)雜多變10經(jīng)常緊密監(jiān)督15相互接觸面廣且情況多變12沒有方向引導(dǎo)需隨機(jī)訂計(jì)劃1090四、機(jī)械式與有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)（一）機(jī)械式與有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)的基本含義

1．機(jī)械式組織。機(jī)械式組織，也稱官僚行政組織，是綜合使用傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則的自然產(chǎn)物。它是一種高聳的、非人格化的結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)如下：⑴非人格化。組織對勞動(dòng)高度的分工，導(dǎo)致工作變得簡單化、常規(guī)化和標(biāo)準(zhǔn)化。所有的組織都必須是高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化和高度集權(quán)化的。⑵對權(quán)變因素處理。機(jī)械式組織對權(quán)變因素處理時(shí)，可能取兩種方案之一：職能型機(jī)構(gòu)，其側(cè)重點(diǎn)主要是通過將同類專家組合在一起，從勞動(dòng)分工中取得效率；分部型結(jié)構(gòu)，則創(chuàng)造出自我包容的機(jī)械式自治單位。91四、機(jī)械式與有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)2．有機(jī)式組織。

有機(jī)式組織，也稱適應(yīng)性組織，是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的。有機(jī)式組織是一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的形式。特點(diǎn)：（1）非標(biāo)準(zhǔn)化。（2）低集權(quán)化。（3）選擇設(shè)計(jì)方案。有機(jī)式設(shè)計(jì)方案的選擇，包括簡單型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型、任務(wù)小組及委員會(huì)結(jié)構(gòu)等。（三）兩種組織結(jié)構(gòu)的差異機(jī)械式組織和有機(jī)式組織代表著一個(gè)連續(xù)統(tǒng)一體的兩個(gè)極端，它們之間實(shí)際上存在者多種不同的具體形式。兩種組織的特征和適用條件有很大的差異。92四、機(jī)械式與有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)1．組織特性的差異。

（1）剛性—機(jī)械式組織具有如下一些特征：①任務(wù)被劃分為獨(dú)立的專業(yè)化部分；②職責(zé)范圍受嚴(yán)格精確限定；③有明確的職權(quán)等級和許多程序規(guī)則；④有關(guān)工作的知識(shí)及對任務(wù)的監(jiān)控集中在組織上層；⑤強(qiáng)調(diào)上級對下級的縱向溝通；⑥協(xié)調(diào)和控制傾向于采用嚴(yán)密結(jié)構(gòu)的層級組織（如職能型組織）。（2）彈性一有機(jī)式組織具有如下另一些特征：①員工圍繞共同的任務(wù)開展工作；②職責(zé)范圍在相互作用中不斷修正；③職權(quán)等級和程序規(guī)則少；④有關(guān)工作的知識(shí)及對任務(wù)的監(jiān)控分散在組織之中；⑤強(qiáng)調(diào)上下級雙向的溝通及橫向和斜向的溝通；⑥協(xié)調(diào)和控制經(jīng)常依靠相互調(diào)整和具有較大靈活性的組織系統(tǒng)（如矩陣型組織）。93四、機(jī)械式與有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)2．適用條件的差異。（1）剛性一機(jī)械式組織適用如下一些條件：①環(huán)境相對穩(wěn)定和確定，企業(yè)可以近于封閉的方式來運(yùn)作；②任務(wù)明確且持久，決策可以程序化；③技術(shù)相對統(tǒng)一而穩(wěn)定；④按常規(guī)活動(dòng)且以效率為主要目標(biāo)；⑤企業(yè)規(guī)模相對較大。（2）彈性一有機(jī)式組織適用如下一些條件：①環(huán)境相對不穩(wěn)定和不確定，企業(yè)必須充分對外開放；②任務(wù)多樣化且不斷變化，使用探索式?jīng)Q策過程；③技術(shù)復(fù)雜而多變；④有許多非常規(guī)活動(dòng)，需要較強(qiáng)的創(chuàng)造和革新能力；⑤企業(yè)規(guī)模相對較小。94四、機(jī)械式與有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)3．兩種組織的比較。就決策類型來說，機(jī)械性組織主要是常規(guī)性決策，而有機(jī)性組織主要是非常規(guī)決策、決策的復(fù)雜程序也有很大的不同。兩種組織的差異如圖7．10。（三）兩種組織設(shè)計(jì)的選擇

1．小型組織和新建組織。2．多種產(chǎn)品或多個(gè)市場的組織。3．網(wǎng)絡(luò)性組織結(jié)構(gòu)。4．任務(wù)小組和委員會(huì)結(jié)構(gòu)。95機(jī)械式與有機(jī)式組織

的比較（圖7.10）96五、權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)（一）權(quán)變組織結(jié)構(gòu)的基本含義1．組織“權(quán)變”的含義。組織“權(quán)變”的觀點(diǎn)認(rèn)為，世界上并沒有最好的組織結(jié)構(gòu)，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)并非絕對一無是處，而現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)也不是絕對完美。比較理想的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，應(yīng)該是同時(shí)運(yùn)用現(xiàn)代的以及傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)原則與方法。所謂“最佳的”組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)視各種情勢而異，可以采用任何有效的組織結(jié)構(gòu)形式。權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)是著眼于任務(wù)、組織及人員等三者的互相配合。

97五、權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)2．四種影響組織結(jié)構(gòu)的力量。管理學(xué)家夏悌（Y.K.Shetty）和卡利索（H.M.Carlisle）在研究權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)時(shí)認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)乃是以下四種影響力量的函數(shù)：

（1）經(jīng)理人員的影響力。（2）部屬的影響力。（3）任務(wù)的影響力。（4）環(huán)境的影響力。上述四種影響力量是彼此相互作用的，足以影響組織的設(shè)計(jì)，因此需要隨情勢而權(quán)變。對于一家公司來說，有時(shí)需要的是較富有彈性的組織結(jié)構(gòu)，而有時(shí)候也需要更具剛性的組織結(jié)構(gòu)。組織形態(tài)實(shí)在沒有一種能普遍行之于任何情勢的模式。

98五、權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)（二）權(quán)變組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則管理學(xué)家格魯克（Wi11iamF.G1ueck）提出了有關(guān)權(quán)變組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的以下幾項(xiàng)原則。1．組織的目標(biāo)。2．組織的環(huán)境。3．組織的規(guī)模。4．行業(yè)間競爭。按照權(quán)變的觀點(diǎn)來看，組織設(shè)計(jì)并沒有一個(gè)固定最好的方法，而應(yīng)該根據(jù)組織所面臨的情境而定。1．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須具有清晰的組織目的。2．組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)跟隨著策略而來。3．組織必須富有彈性，并具備能夠應(yīng)付突發(fā)事件的能力。99五、權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)（三）權(quán)變組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟1．審查組織目的。2．審查外部環(huán)境。3．確認(rèn)目的和手段。4．確認(rèn)內(nèi)部的次主要環(huán)境因素。5．分析每一個(gè)主要的次環(huán)境因素。6．陳述主要次環(huán)境的工作流程。7．確定必要條件。8．綜合考慮整體需求。9．檢查各種工作的特點(diǎn)等。10．修正原有組織結(jié)構(gòu)。100五、權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)（四）權(quán)變方法與傳統(tǒng)方法比較1．指導(dǎo)思想。權(quán)變方法強(qiáng)調(diào)權(quán)衡變化；而傳統(tǒng)方法則強(qiáng)調(diào)組織的穩(wěn)定。2．環(huán)境假設(shè)。權(quán)變方法是根據(jù)多變的大環(huán)境來設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，因而是一種動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)；傳統(tǒng)方法假設(shè)環(huán)境處于靜態(tài)，因而是一種靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)。3．指揮關(guān)系。權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)既注重垂直的溝通路線與權(quán)力關(guān)系，又注重發(fā)展橫向的及交叉性質(zhì)的溝通路線與互動(dòng)關(guān)系；而傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)則主要著眼于階層性的管理結(jié)構(gòu)以及垂直的權(quán)力關(guān)系，橫向聯(lián)系很少。4．上下級關(guān)系。在權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)中有時(shí)候上下級之間可能牽涉到多重的關(guān)系；而在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中，特別強(qiáng)調(diào)服從，強(qiáng)調(diào)命令統(tǒng)一，強(qiáng)調(diào)一個(gè)人只能有一個(gè)上司。101五、權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)5．管理幅度。在權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)中管理幅度的大小取決于所涉及人員的人員性質(zhì)、溝通需要、所面臨的任務(wù)與環(huán)境，以及所需協(xié)助的時(shí)間長短等因素，要綜合考慮，并無一定之規(guī)；而傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)中的管理幅度通常是按照職權(quán)范圍及所處管理層次來決定，其控制的人數(shù)規(guī)模及控制的對象大部分是固定不變的。6．決策情況。權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)既可能采用集中決策，又可能采用民主決策；而傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)主要是由高層領(lǐng)導(dǎo)集中決策，是實(shí)行集權(quán)式的管理。7．管理哲學(xué)。在權(quán)變的組織中，既注意組織的任務(wù)，也注意滿足人的各種欲望和需求，既注意人的經(jīng)濟(jì)性需要，也注意人的社會(huì)性需要，主張對人的管理因人而異；但在傳統(tǒng)的組織中，對人的管理基本上是著眼于控制，且假設(shè)人的能力及自覺性不夠，因而需要制定嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)與嚴(yán)格的制度，以實(shí)現(xiàn)對人的嚴(yán)格管理。102二、職權(quán)的平衡2．職權(quán)分散化的重要意義。

（1）分權(quán)有利于組織決策的合理化。（2）分權(quán)有助于培養(yǎng)組織管理專家。3．衡量分權(quán)程度的標(biāo)志。（1）決策的數(shù)量。組織中較低管理層次作出決策的數(shù)目或頻度越大，則分權(quán)程度越高。（2）決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，分權(quán)程度越高。（3）決策的重要性。組織中較低層次作出的決策涉及的費(fèi)用越多，則分權(quán)程度越高。（4）決策的審核。上級對組織中較低層次作出的決策審核程度越低，分權(quán)程度越大。如果作出決策后還必須報(bào)上級批準(zhǔn)，則分權(quán)的程度就越小。103二、職權(quán)的平衡4．影響分權(quán)的因素。（1）決策的代價(jià)。決策失誤的代價(jià)越大，對經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)和信譽(yù)、士氣等無形標(biāo)準(zhǔn)影響較大的決策，越不適宜交給下級人員處理。

（2）政策的一致性。如果最高主管希望保持政策的一致性，即在整個(gè)組織中采用一個(gè)統(tǒng)一的政策，則勢必趨向于集權(quán)化。

（3）組織的規(guī)模。組織規(guī)模擴(kuò)大后，集權(quán)管理不如分權(quán)管理有效和經(jīng)濟(jì)。

（4）組織的成長。組織通常在成立初期采取和維護(hù)高度集權(quán)的管理方式。隨著組織逐漸成長，規(guī)模日益擴(kuò)大，則由集權(quán)的管理方式逐漸轉(zhuǎn)向分權(quán)的管理方式。

104二、職權(quán)的平衡（5）管理哲學(xué)。對于專制、獨(dú)裁的管理者往往采取集權(quán)式管理；反之，則會(huì)傾向于分權(quán)。

（6）人才的數(shù)量與素質(zhì)。人才的數(shù)量和素質(zhì)不高，會(huì)限制職權(quán)的分散。如果管理人員數(shù)量充足、經(jīng)驗(yàn)豐富、訓(xùn)練有素、管理能力強(qiáng)，則可有較多的分權(quán)。

（7）控制的可能性。最高主管在將決策權(quán)下授時(shí)，必須同時(shí)保持對下屬的工作和績效的控制。

（8）職能領(lǐng)域。在組織的經(jīng)營職能中，生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)的分權(quán)程度往往很高，但財(cái)務(wù)職能中的某些業(yè)務(wù)活動(dòng)需要較高的集權(quán)。105二、職權(quán)的平衡（二）組織授權(quán)

1.授權(quán)分析分權(quán)一般是組織最高管理層的職責(zé)，授權(quán)則是各個(gè)層次的管理者都應(yīng)掌握的一門職能。分權(quán)是授權(quán)的基礎(chǔ)，授權(quán)以分權(quán)為前提。授權(quán)并不是將職權(quán)放棄或讓渡。（1）授權(quán)的內(nèi)容。具體包括：①分派任務(wù)。②委任權(quán)力。③明確責(zé)任。（2）授權(quán)的原則。①重要原則。②明責(zé)原則。③適度原則。④不可越級授權(quán)。（3）授權(quán)的特點(diǎn)。①上級必須通過他的職位把職權(quán)授予下屬。106二、職權(quán)的平衡②授權(quán)不等于授責(zé)，更不等于有意識(shí)地推卸責(zé)任。③授權(quán)不等于放任不管，授權(quán)以后的上級仍必須保留適當(dāng)?shù)膶ο聦俚臋z查、監(jiān)督、指導(dǎo)與控制的權(quán)力。④授權(quán)不是上司的一種個(gè)人行為，而是一種組織行為。⑤職權(quán)的授予可以是具體的，也可以是一般描述性的。⑥職權(quán)的授予可以是書面的，也可以是口頭的。⑦權(quán)力既可以授出去，也可以收回來。（4）授權(quán)的好處。①得到下屬的尊敬。②有利于發(fā)揮下屬的聰明才智。③可以減輕上司的工作負(fù)擔(dān)。107二、職權(quán)的平衡2．授權(quán)的心理障礙。（1）害怕失去控制。（2）害怕競爭。（3）害怕失去權(quán)威性。（4）被獎(jiǎng)賞的欲望。（5）需要工作的感覺。3．授權(quán)的藝術(shù)。（1）必須清楚而明確地陳述管理政策。（2）必須明確地規(guī)定各種工作任務(wù)和目標(biāo)。（3）必須根據(jù)所要完成的任務(wù)挑選人員。（4）必須保持信息溝通渠道的暢通。108二、職權(quán)的平衡4．建立有效的授權(quán)控制方法。（1）授權(quán)的控制方法和技巧。①首先要對準(zhǔn)備授權(quán)的下屬進(jìn)行嚴(yán)格的培養(yǎng)，使之有資格、有經(jīng)驗(yàn)、有能力來承擔(dān)所要完成的工作任務(wù)。②權(quán)力與責(zé)任的加大要采取漸進(jìn)的方式，要讓他們在實(shí)際工作中逐步積累工作經(jīng)驗(yàn)。③當(dāng)下屬在工作中發(fā)生差錯(cuò)時(shí)，要能及時(shí)糾正并加以指導(dǎo)，當(dāng)下屬工作出色時(shí)，也應(yīng)及時(shí)加以以贊揚(yáng)，以增強(qiáng)下屬的自信心。④當(dāng)下屬的工作嚴(yán)重失誤，或可能危及經(jīng)理及下屬的職位時(shí)，經(jīng)理人員應(yīng)能立即收回權(quán)力或完全接手過來。⑤要建立正常的工作報(bào)告制度、績效考核制度、預(yù)算審計(jì)制度等必要的控制。109二、職權(quán)的平衡（2）使用任務(wù)式的命令方式。①要完成的任務(wù)或要解決的問題，必須在命令中作出清楚而明確的規(guī)定。②必要的限制條件在命令中也要指出，即下屬在哪些限制條件下才可自行解決問題。③下屬必須明確可利用的資源條件有哪些。（3）建立合理的獎(jiǎng)懲制度。在下屬的權(quán)力擴(kuò)大的同時(shí)，他所承擔(dān)的責(zé)任也加重了，此時(shí)，獎(jiǎng)懲制度也應(yīng)相應(yīng)地建立起來，以便使授權(quán)更有權(quán)威性。（4）注意克服授權(quán)中的若干缺點(diǎn)。①不作明確的或完整的授權(quán)。

110二、職權(quán)的平衡②虛假的授權(quán)。③作與完成任務(wù)的要求不一致的授權(quán)。④在授權(quán)的同時(shí)又表現(xiàn)出對下屬的不信任。⑤剛授完權(quán)又馬上把權(quán)力收上去，令下屬左右為難。5．對主管人員提出的新要求。

（1）要有接受他人意見的勇氣。（2）要愿意大膽地讓下屬去嘗試。（3）允許下屬犯錯(cuò)誤。（三）組織權(quán)力運(yùn)行的約束與監(jiān)督現(xiàn)代組織中把決策者或決策部門、執(zhí)行者或執(zhí)行部門看作是“受控系統(tǒng)”，而把咨詢者或咨詢部門、監(jiān)督者或監(jiān)督部門看作是“反饋系統(tǒng)”。所有這些系統(tǒng)又組成更大的一個(gè)大系統(tǒng)。如圖8.1所示。111三、組織協(xié)調(diào)（3）標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)調(diào)方式因?yàn)槿狈`活性，所以難以應(yīng)付可能出現(xiàn)的復(fù)雜多變局面，這時(shí)，具有高度應(yīng)變能力的相互協(xié)調(diào)機(jī)制可能重新成為組織協(xié)調(diào)的一種重要機(jī)制。與最初的相互調(diào)整主要是依靠簡單的直接接觸來取得協(xié)調(diào)不用，現(xiàn)代組織已發(fā)展出了聯(lián)絡(luò)職位、任務(wù)小組、項(xiàng)目小組乃至矩陣組織這些正規(guī)設(shè)置的結(jié)構(gòu)性橫向協(xié)調(diào)機(jī)制。（三）協(xié)作網(wǎng)絡(luò)由于組織內(nèi)部協(xié)調(diào)可以通過減少邊界和增加合作實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。同樣，組織的外部協(xié)調(diào)可以通過減少組織與組織之間的邊界，增加合作，以便在劇烈的動(dòng)蕩環(huán)境中求生存。112三、組織協(xié)調(diào)在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，協(xié)作網(wǎng)絡(luò)正在出現(xiàn)，組織將自己看成是共同創(chuàng)造價(jià)值的團(tuán)隊(duì)，而不是與所有其他組織處于競爭狀態(tài)的自主組織。資源依賴?yán)碚摲从沉私M織關(guān)系的傳統(tǒng)看法。該理論認(rèn)為，組織不希望輕易地受其他組織的影響，當(dāng)組織感到資源或供應(yīng)是有限的時(shí)候，它們就會(huì)調(diào)整戰(zhàn)略，改變相互依賴的關(guān)系。如今，協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的觀點(diǎn)取代了資源依賴?yán)碚?。認(rèn)為在不確定的國際環(huán)境中，公司聯(lián)合起來，變得更有競爭力，并且共同分享稀缺的資源。目前合作和團(tuán)隊(duì)工作正在取代供應(yīng)商、顧客和競爭者中曾經(jīng)有過的痛苦的敵對情形。表8.1概括了更多的公司從敵對走向伙伴關(guān)系的變化特點(diǎn)。113變化中的組織間關(guān)系的特點(diǎn)（表8.1）

114一、科層組織的問題（一）科層制的特點(diǎn)

組織理論之父馬克斯·韋伯（MarxWeber）認(rèn)為，一個(gè)組織就應(yīng)該是“科層結(jié)構(gòu)”，這種結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)主要有：1．分工和專業(yè)化，把每個(gè)人的工作分成簡單的例行常規(guī)工作。2．明確規(guī)定職權(quán)、等級制度。所謂“科層”包括各種職位和等級，每一個(gè)下級都受上級的監(jiān)督。3．有明確的規(guī)章制度，用以保護(hù)各個(gè)層次及各個(gè)成員的協(xié)調(diào)活動(dòng)。4．不受個(gè)人感情的影響，只根據(jù)制度辦事。5．人員的任用，應(yīng)完全根據(jù)職能上的要求，公開考選，合格后方可任用，務(wù)使每一職位的人員都能稱職。115一、科層組織的問題6．明文規(guī)定升遷和俸給制度，必須以人員的服務(wù)年限或工作成績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，由上級主管來決定。至今為止，絕大部分組織不論是采用直線制、直線參謀制，還是事業(yè)部制，實(shí)質(zhì)上都采用的是科層結(jié)構(gòu)。

（二）科層制的弊端

1．分工過細(xì)。2．無人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營過程，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識(shí)。3．組織機(jī)構(gòu)臃腫，助長官僚作風(fēng)。4．員工技能單一，適應(yīng)性差。表9．1列舉了科層制結(jié)構(gòu)中存在問題的具體表現(xiàn)。116科層制的問題（表9.1）

科層制傾向于在職能領(lǐng)域內(nèi)設(shè)立障礙，以致跨職能的溝通只能沿著某個(gè)等級分支向上傳播，然后再通過另一個(gè)等級分支向下傳播。當(dāng)信息向上傳播時(shí)，科層制會(huì)過濾或歪曲信息。大部分重要的價(jià)值流都是跨職能的，科層制使跨職能過程速度緩慢，易出錯(cuò)誤，效率不高，難以轉(zhuǎn)變?？茖又蒲舆t決策決定，導(dǎo)致機(jī)會(huì)喪失。與顧客接近的小組知道采取何種行動(dòng)取悅顧客；高層管理者卻不行。從事實(shí)際工作的小組比其他任何人都更多地知道怎樣改進(jìn)工作過程。不接觸實(shí)際工作的高層管理者，經(jīng)常制定難以執(zhí)行的規(guī)則?？茖又苾A向于制定增加復(fù)雜性的規(guī)則。管理人員更關(guān)注政治動(dòng)機(jī)、權(quán)力斗爭，關(guān)心職位甚于關(guān)心取悅顧客。人們跨職能、技能的發(fā)展受到限制。科層制限制了個(gè)人的責(zé)任（“我只是在服從命令”）。在快速變化的行業(yè)里，科層制里的高層人物將很危險(xiǎn)地落伍?？茖又苾A向于自我繁殖（帕金森法則），在不需要的時(shí)候，它們也會(huì)自我保護(hù)。117三、組織變革的動(dòng)因及阻力（一）組織變革的動(dòng)因

1．組織外部環(huán)境的變化。

導(dǎo)致組織變革的外部環(huán)境因素主要有：（1）科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步；（2）國家有關(guān)法律、法規(guī)的頒布與修訂；（3）國家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控手段的改變；（4）國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；（5）國際、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢的變化；（6）國內(nèi)政治形勢及政治制度的變化；（7）國際外交形勢及本國外交政策的變化；（8）國際、國內(nèi)市場需要的變化及市場競爭激烈程度的加劇。118三、組織變革的動(dòng)因及阻力2．組織內(nèi)部條件的變化。

影響組織變革的內(nèi)部條件主要包括：（1）管理技術(shù)條件的改變；（2）管理人員調(diào)整與管理水平的提高；（3）組織運(yùn)行政策與目標(biāo)的改變；（4）組織規(guī)模的擴(kuò)大與業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展；（5）組織內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的優(yōu)化；（6）組織成員對工作的期望與個(gè)人價(jià)值觀念的變化等。3．組織成員的期望與實(shí)際情況的差異。

（1）成員希望得到富有挑戰(zhàn)性并能促進(jìn)個(gè)人成長的工作，但組織仍然傾向于工作簡化