華為治理結構和股權結構

華為治結杓及股權結杓一、華為簡介及治結杓二、華為股權結構及演變歷史三、華為財報四、華為高管承諾書一、華為簡介及治結構華為技術有限公司（以下簡稱華為）成于1988，最初是一家生產(chǎn)公共交換機的香港公司的銷售代。由于采取“農村包圍城市，亞非包圍歐美的戰(zhàn)策，華為迅速成長為全球領先的電信解決方案供應商，專注于與運營商建長期合作伙伴關系，產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動、網(wǎng)絡、電信增值業(yè)務和終端等領域。華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、法國、印以及我國深圳、京、上海、杭州、成和南京等地設多個研究所，87,502名員工中的43%從事研發(fā)工作；在全球建100多個分支機杓，營銷及服務網(wǎng)絡遍及世界，為客戶提供快速、優(yōu)質的服務。2008華為實現(xiàn)合同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場。在企業(yè)管上，華為公司積極與IBM、HayGroup、PwC和FhG等世界一管咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集或供應等（ISC）、人資源管、財務管和質控制等方面進深刻變革，建基于IT的管體系。在企業(yè)文化上堅持“性文化與現(xiàn)代管相結合，其薪酬和人資源管上的創(chuàng)新是吸引眾多優(yōu)秀人才進入華為的重要原因，其中股權激勵扮演著重要角色。華為愿景：豐富人們的溝通和生活。華為使命：聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓，提供有競爭的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。華為價值遙觀：公司核心價值觀是扎根于我們內心深處的核心信，是與為走到今天的內在動，是我們面向未來的共同承諾。它確保我們步調一致地為客戶提供有效的服務，實現(xiàn)“豐富人們的溝通和生活的愿景。成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一由，客戶需求是華為發(fā)展的原動。我們堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己。艱苦奮斗：我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努。我們堅持以奮斗者為本，隨奮斗者得到臺的回報。自我批判：自我批判的目的是斷進步，斷改進，而是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能容尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊人和個人的共同發(fā)展。開放進?。簽楹玫貪M足客戶需求，我們積極進取、勇于開，堅持開放與創(chuàng)新。任何先進的技術、產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務管，只有轉化為商業(yè)成功才能產(chǎn)生價值。我們堅持客戶需求導向，并圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。至誠守信：我們只有內心坦蕩瀘懇，才能言出必，信守承諾。瀘信是我們最重要的無形資產(chǎn)，華為堅持以瀘信和得客戶。團,人合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團隊合作僅是跨文化的群體協(xié)作，也是打破部門墻、提升程效的有保障。華為建清晰而全面的公司治架構，為維持好的企業(yè)表現(xiàn)和長期持冥增長奠定基礎。

董事會：董拿會是公司經(jīng)營決策及治機構，由九名成員組成。其主要職責為：對公司重大戰(zhàn)進決策，審批公司中長期發(fā)展規(guī)劃，并監(jiān)控其實施。審批重大的財務決策與商業(yè)交潔動。審批公司的經(jīng)營及財務結果并批準財務報告。建公司高層治結構，并根據(jù)公司發(fā)展的需要及環(huán)境變化，定期進優(yōu)化調整。對公司的監(jiān)控機制、程及程序的建與維護進監(jiān)督。對公司業(yè)務發(fā)展中產(chǎn)生的重大問題，包括重大市場變化、重大危機，向管層提供綜合的建議及咨詢意見。首席執(zhí)官的選拔、考評和薪酬確定；制定首席執(zhí)官及其它關鍵高層領導的接班計劃。批準公司高層管人員的任命和薪酬，并對這些人員的考評提供建議和監(jiān)督。2009，董拿會就公司大來3—5發(fā)展規(guī)劃、預算和業(yè)務目標設定、高管任用和薪酬、重大業(yè)務程變革和一線組織運作優(yōu)化等方面，進研討、審議和批準，并就公司運營的重大戰(zhàn)發(fā)展方向、向國內外融機構進融資、支持公司重大合同的順簽署等拿項進決議。董拿會下設審計委員會、財經(jīng)委員會及人資源委員會，協(xié)助董拿會對公司經(jīng)營管團隊及整個公司的業(yè)務運作進指導和監(jiān)督。董事會審計委置會財鯉委屋會?】入方窗源斐鼠會審計委員會：審計委員會由七名成員組成，包括董拿和總審計師。其具體職責包括：評審內部審計計劃以及執(zhí)結果，討論與內控風險相關的政策。審批內控體系建設方案及關鍵程碑計劃，監(jiān)控公司內部控制狀況，推動問題閉環(huán)與管改進。審視公司誠信與遵從環(huán)境的有效性,促進員工對商業(yè)為準則的遵從。與董拿會共同審核選擇獨審計師并批準相關費用，審視獨審計師的工作績效。審計委員會按季舉會。2009審計委員會共召開五次會議，圍繞公司風險控制，推動內控環(huán)境建設的主題，審議并批準內審計劃，討論公司的內控建設策，聽取審計趨勢報告、半控制評估報告、全球程責任"控建設報告，審議發(fā)布體系性文件，促進員工對華為商業(yè)為準則的遵從，與外部審計師就管改進建議書進專題討論。財經(jīng)委員會：財經(jīng)委員會由十名成員組成，按個人相關專長和經(jīng)驗，采用董事加專家的結構任命。其具體職責包括：審議公司的中長期發(fā)展規(guī)劃，負責監(jiān)督公司預算、經(jīng)營預測計劃并對經(jīng)營結果進評估及考核。評審所有與公司財經(jīng)相關的戰(zhàn)、規(guī)劃、政策和動，并向董事會建議，由董事會審批，其中包括：資本和資產(chǎn)結構、資產(chǎn)和債務融資、戰(zhàn)和重大財務投資、合并、收購和資產(chǎn)剝離等。監(jiān)督公司的運及財務結果，確保財務信息的真實和準確。財經(jīng)委員會按月舉會，可根據(jù)需要召開特別會議，并可按討論議題需要邀請相關領域專家席參加。2009，財經(jīng)委員會共舉九次會議，根據(jù)公司業(yè)務需求和董事會的相關要求，圍繞經(jīng)營管、子公司和合資公司管、資本運作項目、資本架構、信用管架構、銀合作策、運營資產(chǎn)管等工作重點、，討論相應架構設計、決策審議、執(zhí)監(jiān)管等工作，并簽發(fā)相關管制。人資源委員會：人資源委員會由七名成員組成，包括董事和資深人資源專家。其具體職責包括：評審公司層面的人資源策和組織政策。審議公司中長期人資源規(guī)劃及實施計劃。審議公司中高層管者的選拔、調配、考核、薪酬、獎懲和羅?任計劃。進中基層管者的破格選拔與考察。人資源委員會按月舉會，并邀請相關業(yè)務主管和相關領域專家席參加。2009，人資源委員會共舉12次會議，會議根據(jù)公司現(xiàn)階段的業(yè)務需求和董事會的相關要求，圍繞管者隊伍管與外任計劃，薪酬激勵管優(yōu)化，組織建設與績效提升，人資源體系建設與組織能提升等工作重點、，開展相應的政策框架建設、政策制訂和政策執(zhí)監(jiān)管等工作。公司經(jīng)營管團隊：董事會委任公司經(jīng)營管團隊執(zhí)公司P常經(jīng)營管工作，是公司P常經(jīng)營的最高責任機構。其主要職責包括：確公司的愿景、使命和價值觀并確保為相關者所知曉。審議并向財經(jīng)委員會建議資本結構計劃及融投資計劃，包括重要的資本支出、兼并、收購、剝離及新市場的投資。制定公司中長期發(fā)展規(guī)劃、預算規(guī)劃及預算，并提交董事會審批。批準各產(chǎn)品線、區(qū)域、客戶群及主要功能部門的計劃、預算和績效目標。識別、管、并預測公司面對的各種風險，并就公司整體的風險管策及於對方案進決策。制定信息安全，特別是知識產(chǎn)權保護的總體方針和原則。審議公司總人資源規(guī)劃、關鍵績效指標和薪酬制。公司經(jīng)營管團隊下設戰(zhàn)與客戶常務委員會、變革指導委員會及產(chǎn)品投資評審委員會，分別就公司中長期發(fā)展，公司戰(zhàn)與客戶方面，管公司業(yè)務變革和產(chǎn)品投資方面的問題，為公司經(jīng)營管團隊提供決策支持。姓司經(jīng)營管理團隊故略與客戶變革指導產(chǎn)品投資常務晝員會委員會評審委員金監(jiān)拿會：按照中國公司法的要求，公司設監(jiān)事會。監(jiān)事會由五名成員組成，由股東選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會主要職責包括檢查公司財務和公司經(jīng)營狀況，并對董事、總經(jīng)及其它高級管人員執(zhí)職務的為進監(jiān)督。監(jiān)事席董事會會議。公司組織架杓：

公司組織結構是矩陣式架構，由戰(zhàn)與Marketing、研發(fā)、業(yè)務單元組織(BusinessUnits,BUs)、市場單元組織(MarketUnits,MUs)、交付支撐平臺和支撐性功能組織(FunctionUnits,FUs)等組織構成，以支持公司經(jīng)營管團隊運作。公司組織結構是矩陣式架構，由戰(zhàn)與Marketing、研發(fā)、業(yè)務單元組織(BusinessUnits,BUs)、市場單元組織(MarketUnits,MUs)、交付支撐平臺和支撐性功能組織(FunctionUnits,FUs)等組織構成，以支持公司經(jīng)營管團隊運作。戰(zhàn)與Marketing負責為公司戰(zhàn)發(fā)展方向提供主導性支持，促進客戶需求驅動的業(yè)務發(fā)展，管公司品牌與傳播，監(jiān)控制定公司業(yè)務計劃，以實現(xiàn)公司的發(fā)展目標。華為研發(fā)組織包括位于深圳的研發(fā)部門，以及全球17個研發(fā)中心。公司還與領先運營商成20多個聯(lián)合創(chuàng)新中心，開放合作，斷提升解決方案的競爭能。業(yè)務單元組織(BUs)為公司提供有競爭、低成本、高質產(chǎn)品和服務。公司的四大業(yè)務單元為電信基礎網(wǎng)絡、業(yè)務與軟件、專業(yè)服務和終端，基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，建起端到端的優(yōu)勢。市場單元組織(MUs)是公司從線到回款程的責任人，通過強化區(qū)域的運營管和能建設，確保公司戰(zhàn)在區(qū)域的有效實，包括地區(qū)部、大客戶系統(tǒng)部等。地區(qū)部通過承接公司戰(zhàn)，x對大地區(qū)部整體經(jīng)營結果和客戶滿意負責，同時對總部在所轄區(qū)域的大客戶系統(tǒng)部的全球經(jīng)營目標及競爭目標負責。各大客戶系統(tǒng)部，通過承接公司戰(zhàn)、匹配客戶戰(zhàn)，制定和實施客戶關系管策、資源牽引與組織、關注業(yè)環(huán)境變化及競爭動態(tài)等，實現(xiàn)系統(tǒng)部經(jīng)營和客戶滿意的達成。交付支撐平臺組織，通過建端到端以及全球運作的采購、制造、物平臺，追求及時、準確、優(yōu)質、低成本的交付，滿足客戶需求。支撐性功能組織(FUs)是為支撐公司戰(zhàn)與運營，提供資源和策性支持的組織，包括財經(jīng)體系、人資源部、法務部、程與IT管部、企業(yè)發(fā)展部等。支撐性功能組織通過程、工具和組織的優(yōu)化，驅動公司提高運營效。華為的高薪是業(yè)界最追捧和艷羨的，其來源于總裁任正非的企業(yè)?！度A為基礎法》第十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟景氣時期和事業(yè)發(fā)展好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域業(yè)相應的最高水平。-位評論家說：“任正非掌握知識經(jīng)濟時代的一個根本的東西，那就是價值分享，要敢于與他人分享財富和事業(yè)的價值。高薪體現(xiàn)華為的高效用人之道。《走出華為》主編楊夾龍認為：“企業(yè)雇傭一個人，僅義要雇身體、雙手，要雇心和腦，拿么東西能夠律決呢？就是錢。工作與生活密可分，如果員工為生活擔雇心和腦，拿么東西能夠律決呢？就是錢。工作與生活密可分，如果員工為生活擔"、憂的多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發(fā)揮30%，給他5000元真的能揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除支付薪水外還有相當大的部分在于管的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管和溝通成本會明顯變化。高薪成為挖掘潛的最好方式，同時，也避免人才失帶來的損失。"、二、華為股權結構演變歷史華為技術有限公司（下稱“公司或“華為）的全資股東是深圳市華為投資控股有限公司（下稱“華為控股）。華為控股是100%由員工持有的私營企業(yè)，沒有任何第三方（包括政府）持有華為控股的股份。截止200912月31日，華為控股的股東及出資比如下：股東名稱出爰比制深圳布械為投資技股有限公司工會委員會98.58%任正非1.42%華為控股通過工會實員工持股計劃，員工持股計劃參與人數(shù)截止目前為61,457人，全部由公司員工杓成。全體在職持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表，并通過持股員工代表使有關權。員工持股計劃將公司的長遠發(fā)展和員工的個人努有機地結合在一起，形成長遠的共同奮斗、分享機制。華為公司內部股權計劃始于1990即華為成三之時，至今已實施4次大型的股權激勵計劃。1987任正非等6人在創(chuàng)建華為公司時，6人均衡持股，資本21000元，員工14人。90代補，股份合作制改革促進華為實職工全員持股制，之后，國家與深圳對股份公司內部職工持股制斷規(guī)范，華為又按規(guī)定調整，發(fā)股票，在企業(yè)內部持股，以股權形式出現(xiàn)。股份公司的員工集體持股，由兩個公司的工會持股，2001改為一個公司的工會持股，任正非算一個股東占1.1%，還有一個自然人股東占0.01%。2003股權變，又以投資公司為股東，另有一個自然人股東。員工持股并是讓員工現(xiàn)入股，而是以獎轉股，獎發(fā)到個人，自愿參股，通過配股兌現(xiàn)。一發(fā)一次紅，自動滾入大。員工股份的另一個來源是公司無息借款給員工，逐步償還。內部股的股大結杓為：30%優(yōu)秀員工集體控股，40%的骨干員工有份的控股，10%-20%低級員工或新員工適當參股。員工持股份額根據(jù)“才能、責任、貢獻、工作態(tài)、風險承諾決定。股分紅最高’70%，最低10%°2003公司擴股，面向80%員工，超過1.6萬人，共10億股，以每股2.74元的價格向核心骨干員工發(fā)售。員工由15%，其余由公司擔保以個人名義向銀貸款。目前，中層以上員工大約有200萬以上股權，高層員工持股大約是千萬元左右。華為的員工持股還包括華為與名地郵電部門聯(lián)合建的27個臺資公司，“通過建共同體，達到鞏固市場，展市場和占名領市場之目的，這些合資公司大吸納郵電系統(tǒng)員工入股，緩解資暗乏的矛盾，起初放在一個虛設的新技術公司工會名下，后與員工股份放在一起，99后增擴2.5億-3億股。在總股大中，華為員工占50%以上，臺資公司員工到50%，自然人占0.01%。創(chuàng)業(yè)期股票激勵創(chuàng)業(yè)期的華為——方面由于市場展和規(guī)模擴大需要大資，另一方面為打壓競爭者需要大科研投入，加上當時民營企業(yè)的性質，出現(xiàn)融資困難。因此，華為優(yōu)先選擇內部融資。內部融資需要支付息，存在較低的財務困境風險，需要向外部股東支付較高的回報，同時可以激發(fā)員工努工作。1990，華為第一次提出內部融資、員工持股的概。當時參股的價格為每股10元，以稅后潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎和股票分紅組成，這三部分數(shù)幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一以后，依據(jù)員工的職位、季績效、任職資格狀況等因素進派發(fā)，一般用員工的獎購買。如果新員工的獎夠派發(fā)的股票額，公司幫助員工獲得銀貸款購買股權。華為采取這種方式融資，一方面減少公司現(xiàn)風險，另一方面增強員工的歸屬感，穩(wěn)住創(chuàng)業(yè)團隊。也就是在這個階段，華為完成“農村包圍城市的戰(zhàn)任務，1995銷售收達到15億人民幣，1998將市場展到中國主要城市，2000在瑞典首斯德哥爾摩設研發(fā)中心，海外市場銷售額達到1億美元。網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫時期的股權激勵2000網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫時期，IT業(yè)受到毀滅性影響，融資出現(xiàn)空前困難。2001底，由于受到網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫的影響，華為迎來發(fā)展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實名為“虛擬受限股的期權改革。虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，能轉讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。虛擬股票的發(fā)維護華為公司管層對企業(yè)的控制能，至于導致一系的管問題。華為公司還實施一系新的股權激勵政策：（1）新員工再派發(fā)長期變一元一股的股票；（2）員工的股票也逐漸轉化為期股；（3）以后員工從期權中獲得收的大頭再是固定的分紅，而是期股所x對應的公司凈資產(chǎn)的增值部分。期權比股票的方式為臺，華為規(guī)定根據(jù)公司的評價體系，員工獲得一定額的期權，期權的隨期限為4，每兌現(xiàn)額為1/4，即假設某人在2001獲得100萬股，當股價為1元/每股，其在2002后逐可選擇四種方式隨期權：兌現(xiàn)差價（假設2002股價上升為2元，則可獲25萬）、以1元/每股的價格購買股票、滯以后兌現(xiàn)、放棄（即么做）。從固定股票分紅向“虛擬受限股的改革是華為激勵機制從“普惠原則向“重點激勵的轉變。下調應屆畢業(yè)生底薪，開員工之間的收入差距即是此種轉變的反映。非典時期的自愿薪運動2003，尚未挺過泡沫經(jīng)濟的華為又遭受SRAS的重創(chuàng)，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產(chǎn)權官司直接影響華為的全球市場。華為內部以運動的形式號召公司中層以上員工自愿提交“薪申請，同時進一步實施管層收購，穩(wěn)住員工隊伍，共同渡過難關。2003的這次配股與華為以前每的配股方式有三個明顯差別：一是配股額很大，平均接近員工已有股票的總和；二是兌現(xiàn)方式同，往積的配股即使離開公司也可以選擇每按一定比兌現(xiàn)，一般員工每兌現(xiàn)的比最大超過個人總股本的1/4，對于持股股份較多的核心員工每可以兌現(xiàn)的比則超過1/10；三是股權向核心層傾斜，即骨干員工獲得配股額大大超過普通員工。此次配股規(guī)定一個3的鎖定期，3內允許兌現(xiàn)，如果員工在3之內離開公司的話則所配的股票無效。華為同時也為員工購買虛擬股權采取一些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資的15%，其余部分由公司由面，以銀貸款的方式解決。自此改革之后，華為實現(xiàn)銷售業(yè)績和凈潤的突飛猛漲。新-輪經(jīng)濟危機時期的激勵措施2008，由于美國次貸危機引發(fā)的全球經(jīng)濟危機給世界經(jīng)濟發(fā)展造成重大損失。面對本或經(jīng)濟危機的沖擊和經(jīng)濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權激勵措施。200812月，華為推出“配股公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，逾6%，涉及范圍幾乎包括所有在華為工作時間一以上的員工。由于這次配股屬于“飽和配股，即同工作級別匹配同的持股，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總部的員工，由于持股已達到其級別持股的上限，并沒有參與這次配股。之前有業(yè)內人士估計，華為的內部股在2006時約有20億股。按照上述規(guī)模預計，此次的配股規(guī)模在16億?17億股，因此為對華為內部員工持股結構的一次大規(guī)模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資實直接用現(xiàn)向公司購買股票，華為以公司名義向銀提供擔保，幫助員工購買公司股份。三、5財務概要收入營業(yè)利洞經(jīng)營活動現(xiàn)金流收入營業(yè)利洞經(jīng)營活動現(xiàn)金流人民幣百萬丸灑9年2008年2007^加06年河05年I收入149?059125,21793J9266,3654S,272營業(yè)利潤21rO5216J979J154r8466,752營業(yè)利洞率14.1%12.9%9.7%7.3%14.0%凈利潤18..2747,8487.5583,9995,519經(jīng)營活劫現(xiàn)金流21r7416,4557,6285,8015r715現(xiàn)金與現(xiàn)金等倚物29.2322L01713,8228.2417r126/營旌本4^rE3529f5SB23,47510,67010r9S5總疆產(chǎn)139r653118,24081,。知58.50146,43316r37714r0092,7312.9D04rB69所有褚權益43r31637r45430,03220,84619.503資產(chǎn)負儡率69.0%68.3%63.0%64.4%5B.0%

四、高管承諾：EMT（運營管團隊）自宣言華為承載著歷史賦予的偉大使命和全體員工的共同想。十八夾我們共同奉獻最寶貴的青春華，付出常人難以承受的長艱辛，才開創(chuàng)公司今天的局面。要保持公司持久的蓬勃生機，還要數(shù)十地繼續(xù)艱苦奮斗下去。我們熱愛華為正如熱愛自己的生命。為華為的可持續(xù)發(fā)展，為公司的長治久安，我們要警示歷史上種種內朽自毀的悲劇，決重路覆轍。在此，我們鄭重宣誓承諾：1、正人先正己、以身作則、嚴于己，做全件員工的楷模。高級干部的合法收入只能來自華為公司的分紅及薪酬，除此之外能以下述方式獲得其他任何收入：絕對用公司賦予我們的職權去影響和干擾公司各項業(yè)務，從中謀取私，包括但限于各種采購、銷售、合作、外包等，以任何形式損害公司。在外開設公司、參股、兼職，親屬開設和參股的公司與華為進任何形式的關聯(lián)交。高級干部可以幫助自己愿意幫助的人，但只能用自己口袋中的錢，能用手中的權，公私要分明。2、高級干部要正直無私，用人要五湖四海，幫結派。在自己管轄范圍內形成作風。3、高級干部要有自我約束能，通過自查、自糾、自我批判，每日三吾身，以此建干部隊伍的自潔機制。我們是公司的領導核心，是牽引公司前進的發(fā)動機。我們要眾志成城，萬眾一心，把所有的聚焦在公司的業(yè)務發(fā)展上。我們必須潔正氣、奮發(fā)圖強、勵圖治，帶領公司沖過未來征程上的暗礁險灘。我們絕允許“上正下歪，絕允許“堡壘從內部攻破。我們將堅決以上承諾，并接受公司審計和全體員工的監(jiān)督。（EMT：公司級別的政管團隊英文名稱ExecutiveManagementTeam的縮寫編者注）任正非：從我創(chuàng)辦華為擔任總裁那一天起，就深感置身于內外矛盾沖突的漩渦中，深感處在各種碰撞與誘惑的中心，同時也深感自己肩上責任的沉重。如何從容地應對各種沖突和矛盾，如何在兩難困境中果斷地決策和取舍，如何長期地抵御住私欲的誘惑和干擾，唯有徹底拋棄一私心雜。否則無法正確平衡各方面的關系。這是我擔任總裁的資格底線，這也是我們擔任公司高級干部的資格底線。只有無私才會公平、公正，才能團結好一個團隊；只有無私才會無畏，才能堅持原則；只有無私，才敢于批評與自我批評，敢于改正自己的缺點，去除自己的是；只有無私才會心胸寬廣，境界高遠，才會包容一需要容納的東西，才有能肩負起應該承擔的責任。我鄭重承諾：在任期間，決貪腐，決允許親屬與公司發(fā)生任何形式的關聯(lián)交，決在公司的重大決策中，摻雜自私的動機。孫亞芳：我們是公司的領導核心，一言一會對公司的發(fā)展產(chǎn)生影響。我在公司的這個職位上，在管好自己的同時，還要教育好自己周邊的人，自與堅持原則是一項最起碼的要求。能用職權間接或直接影響和干擾公司各項業(yè)務。以任何形式損害公司。要以身作則，嚴于己，要把集中在公司的發(fā)展上。我承諾在公司工作期間：決用職權從中謀，貪污腐敗。自己開設公司、參股、炒股。允許親屬與公司發(fā)生關聯(lián)交。正直無私，幫結派，防止正之風在公司形成。提高自我修養(yǎng)，住一位樸實的好公民。嚴格遵守EMT宣言中的各項內容，并接受公司和員工的監(jiān)督和檢查。郭平：我宣誓嚴格自，恪守公司EMT自宣言。職責與權是公司的信任與托付，也是考驗.。職責和權只能用于公司的，得以權謀私。我現(xiàn)在負責分管的終端、戰(zhàn)合作、法務、信息安全等業(yè)務，敏感而復雜，且很多工作事關全局，在此，我鄭重做出以下承諾，并愿意接受全體員工的監(jiān)督和公司的審計。嚴于己，以身住則，絕用手中職權去影響公司業(yè)務以謀取私，絕干擾各種采購、銷售、合作、外包等正常決策；積極約束自己的家人，與華為進任何形式的關聯(lián)交；以身作則，恪盡職守，斷保持創(chuàng)業(yè)激情，持續(xù)艱苦奮斗；正直無私，自嚴謹，樹正氣，用人五湖四海，幫結派；增強批判與自我批判的能，每日三吾身，勇于指出和批判組織中健康的為，在自己管轄的范圍內形成作風。紀平：我們一定要在公司內部建潔正氣、奮發(fā)圖強、勵圖治的工作風氣。絕允許“上正下歪，絕允許“堡壘從內部攻破。作為公司最高層管團隊的成員，我莊嚴地寫下我的敬業(yè)宣言：嚴格自，杜絕貪污腐化、搞關聯(lián)交。我承諾我的收入只能來自華為的分紅及薪酬，除此之外將以下述方式獲得其他任何收入：絕對用公司賦予我的職權去影響和干擾公司各項業(yè)務，并從中謀取私，以任何形式損害公司。絕允許親屬開設和參股的公司與華為進任何形式的關聯(lián)交。堅決與貪污腐化做斗爭，嚴禁關聯(lián)交。我承諾在我負責管的業(yè)務領域，將建嚴密的內控制，防止與杜絕腐敗貪污的事件發(fā)生，并嚴格稽查關聯(lián)交，一旦發(fā)現(xiàn)有任何人做出違背公司或者通過搞關聯(lián)交獲取私，我將決姑息，講情面，括蓋子，上報公司，嚴肅處。持續(xù)奮斗，保持自我約束能，堅持自我批判。我會將全部聚焦在工作上，保持持續(xù)的工作熱情與奮斗。并時刻保持用干部崗位職責和職業(yè)道德標準要求自己，加強自和自我約束能。通過自查、自糾、自我批判，斷促?進自我完善，杜絕在自己管轄范圍內形成作風。在我們事業(yè)發(fā)展的關鍵時期，我將拋開一個人私心雜，全身心地投入到工作中去。我將以誠信的態(tài)，信守我的敬業(yè)宣言，并接受公司的審計及全體員工的監(jiān)督！費敏：作為公司的干部，我深深地體會到，唯有在人事和財務上排除私人的和摻雜自私的動機，才能做到堅持原則，并帶領好自己的下屬，承擔起管的責任。我鄭重承諾嚴格遵守EMT宣言：貪污腐化、搞關聯(lián)交，經(jīng)濟上、財務上潔自，損害公司，任何時候忠誠于公司的事業(yè)，并自覺接受大家的監(jiān)督和公司的監(jiān)督。洪天峰：今天我在這宣誓遵守并簽署EMT自宣言，有一種圣的使命感。作為公司的高級干部，公司賦予我很多職權，特別是主管采購供應體系，每的采購額超過幾百億。采購業(yè)務是'滋生腐敗及關聯(lián)交的發(fā)區(qū)域，在這個崗位上，我自己有先要嚴格自，心底無私，以任何方式謀取私，搞關聯(lián)交，腐敗，嚴格遵循集體決策、分層決策、角色分離等采購