管理學(xué)原理第七章戰(zhàn)略規(guī)劃課件

第七章戰(zhàn)略性計劃沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就象沒有舵的船一樣只會在原地轉(zhuǎn)圈，又象個流浪漢一樣無家可歸?！獑虪?羅斯本章講座要點戰(zhàn)略的定義和特征戰(zhàn)略的層次及內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的工具第七章戰(zhàn)略性計劃沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就象本章講座要點1案例

長虹集團(tuán)之所以能在十幾年內(nèi)迅速發(fā)展壯大起來，除了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人倪潤峰杰出的才能外，更應(yīng)該歸功于其明確的早期企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。正是這個戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)思想貫穿在整個企業(yè)的生產(chǎn)及經(jīng)營活動之中，激勵著企業(yè)全體員工團(tuán)結(jié)奮進(jìn)。20世紀(jì)80年代，在中國家電市場的創(chuàng)業(yè)初期，有許多電視機生產(chǎn)廠家的實力比長虹要強數(shù)倍，然而數(shù)年過后有的早已銷聲匿跡，有的又要為生存疲于奔命。一個企業(yè)要發(fā)展不僅需要一個能為其指明方向的戰(zhàn)略，而且需要一個能告訴他如何去做的規(guī)劃，決不可無的放失，漫無目的。倪潤峰認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該有一個準(zhǔn)確的戰(zhàn)略規(guī)劃，并把這一戰(zhàn)略規(guī)劃下達(dá)到其他的企業(yè)管理者和全體成員中，讓全體企業(yè)員工認(rèn)識、理解并實施。當(dāng)時的家電市場，錄音機、音響、空調(diào)都比彩電需求大。如果投資這些領(lǐng)域，掙起錢來得快得多。然而倪潤峰頂著壓力始終不為其所動，依然堅持以彩電作為自己的主業(yè)，并確立了長虹的戰(zhàn)略方針和規(guī)劃：面對市場展開企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，立足四川，占領(lǐng)西南，挺進(jìn)全國，走向世界。長虹雄霸西蜀案例長虹集團(tuán)之所以能在十幾年內(nèi)迅速發(fā)2

這樣的一個戰(zhàn)略方針與規(guī)劃頗有點像諸葛亮獻(xiàn)給劉備的“隆中對”。長虹的戰(zhàn)略地理位置在四川，長虹戰(zhàn)略與三國戰(zhàn)略是否是歷史的機緣和巧合？長虹集團(tuán)根據(jù)這樣的指導(dǎo)思想自籌資金從日本引進(jìn)一條具有先進(jìn)技術(shù)的彩色電視機生產(chǎn)線，形成了年產(chǎn)10萬臺彩電的生產(chǎn)能力。這就使長虹具有了一定的生產(chǎn)規(guī)模和技術(shù)裝備。不斷提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，也具備了一定的市場競爭力。倪潤峰認(rèn)為在當(dāng)時長虹的財力是有限的。不可能同時生養(yǎng)幾個“孩子”，只能走“獨生子女”、“優(yōu)生優(yōu)育”的發(fā)展道路。按照這樣的發(fā)展路自和思想，先把彩視做好，為公司的未來基業(yè)打下一個良好的基礎(chǔ)。天有機緣，事有湊巧。當(dāng)時，咸陽彩色顯像管廠正在初期的籌建中，嚴(yán)重缺乏資金。長虹集團(tuán)在自己缺少資金的情況下，向咸陽彩管廠一次性預(yù)付4000萬元，支持其彩管廠的建設(shè)。倪潤峰這樣做，一是下決心把彩電業(yè)做好，二是看到了彩電市場的未來需求。后來當(dāng)全國彩管市場緊缺時，長虹卻擁有的穩(wěn)定的貨源，為長虹生產(chǎn)和發(fā)展提供了可靠的戰(zhàn)略保障。同時，這種優(yōu)秀的管理才能、戰(zhàn)略家的眼光和果斷的戰(zhàn)略決策使得長虹為自己立足四川、占領(lǐng)西南、挺進(jìn)中國市場完成了戰(zhàn)略性的大轉(zhuǎn)變。這樣的一個戰(zhàn)略方針與規(guī)劃頗有點像諸3一、戰(zhàn)略的定義與特征小錢德勒：戰(zhàn)略是決定企業(yè)長期目標(biāo)，采取行動分配資源來達(dá)到目標(biāo)的過程。明茨伯格：借助營銷組合策略4Ps的提法，提出戰(zhàn)略的5Ps，即計劃（Plan）、策略（Ploy)、模式（Pattern）、定位（Position）和觀念（Perspective）大前研一：戰(zhàn)略是以直接改變企業(yè)相對于競爭對手的實力為目的的活動。戰(zhàn)略的定義一、戰(zhàn)略的定義與特征戰(zhàn)略的定義4戰(zhàn)略的特征A、競爭性從戰(zhàn)略的角度理解競爭：市場地位；核心能力；產(chǎn)業(yè)先見B、全局性戰(zhàn)略選擇要平衡各部門的觀點C、長期性D、超前性戰(zhàn)略的特征A、競爭性5二、戰(zhàn)略的層次總公司子公司事業(yè)部分公司生產(chǎn)營銷人力R&G財務(wù)公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略二、戰(zhàn)略的層次總公司子公司事業(yè)部分公司生產(chǎn)營銷人力R&G財務(wù)6（一）公司層戰(zhàn)略適用對象：組織的行業(yè)變動狀況公司層戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略撤退戰(zhàn)略集中發(fā)展一體化發(fā)展多元化發(fā)展水平一體化垂直一體化適應(yīng)型撤退失敗型撤退調(diào)整型撤退前向一體化后向一體化公司層戰(zhàn)略模型（一）公司層戰(zhàn)略適用對象：組織的行業(yè)變動狀況公穩(wěn)定戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)71、穩(wěn)定型戰(zhàn)略市場需求和行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，外部環(huán)境變化小的情況下的一種公司戰(zhàn)略（1）實施穩(wěn)定型戰(zhàn)略的導(dǎo)因①企業(yè)目前經(jīng)營狀況良好②規(guī)避市場風(fēng)險的考慮③實際操作考慮④鞏固成果的考慮⑤策略性的考慮1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略市場需求和行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，外部環(huán)境變化小的情況下8穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點1、企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險相對較小2、避免因改變戰(zhàn)略產(chǎn)生的資源再分配困難3、能避免發(fā)展過快導(dǎo)致的弊端4、能給企業(yè)一個較好的休整期，為今后的發(fā)展做好準(zhǔn)備1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略會使企業(yè)的風(fēng)險意識減弱2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略假設(shè)內(nèi)外部環(huán)境基本穩(wěn)定，而事實并非如此3、穩(wěn)定型戰(zhàn)略將資源限定在特定的細(xì)分市場，缺乏開拓和創(chuàng)新意識優(yōu)點缺點1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略會使企業(yè)的風(fēng)險意識減弱2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略假設(shè)內(nèi)外部環(huán)境基本穩(wěn)定，而事實并非如此3、穩(wěn)定型戰(zhàn)略將資源限定在特定的細(xì)分市場，缺乏開拓和創(chuàng)新意識缺點穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點1、企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險相對較小優(yōu)點缺92、集中發(fā)展戰(zhàn)略將資源集中于生產(chǎn)某一種產(chǎn)品或經(jīng)營某一類業(yè)務(wù)以達(dá)到提高市場占有率和提高利潤額的戰(zhàn)略。實施集中型戰(zhàn)略的原因①在相關(guān)市場缺乏一條完整的生產(chǎn)線（產(chǎn)品缺口）②在相關(guān)市場內(nèi)或通向有關(guān)市場的銷售渠道上，缺乏實體分配系統(tǒng)或?qū)嶓w分配系統(tǒng)不完善（分配缺口）③市場未充分地被利用（利用缺口）④競爭對手的銷售量（競爭缺口）

風(fēng)險2、集中發(fā)展戰(zhàn)略將資源集中于生產(chǎn)某一種產(chǎn)品或經(jīng)營某一類業(yè)務(wù)以103、一體化戰(zhàn)略⑴垂直一體化企業(yè)在范圍內(nèi)將技術(shù)上不同的生產(chǎn)、銷售和其他經(jīng)濟(jì)過程結(jié)合起來。分為前向一體化和后向一體化。垂直一體化的積極方面：①控制了供應(yīng)商或銷售商，確保來源無虞，降低供應(yīng)成本②進(jìn)行價格歧視，形成壟斷③獲得較大的市場占有率⑵水平一體化兼并或收購競爭對手生產(chǎn)相同或類似產(chǎn)品的企業(yè)水平一體化的動機在于①獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)好處②減少競爭對手③較容易地擴(kuò)大生產(chǎn)能力。3、一體化戰(zhàn)略⑴垂直一體化114、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略一個企業(yè)同時在兩個或更多行業(yè)從事經(jīng)營活動⑴分類多元化經(jīng)營的關(guān)鍵是適當(dāng)?shù)剡x擇產(chǎn)品的組合①技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品組合②市場相關(guān)產(chǎn)品組合③市場與技術(shù)都相關(guān)的產(chǎn)品組合④非相關(guān)產(chǎn)品組合⑵多元化經(jīng)營的動機①實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)②發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品或副產(chǎn)品③利用核心能力④分散經(jīng)營，降低風(fēng)險4、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略一個企業(yè)同時在兩個或更多行業(yè)從事經(jīng)營活動125、緊縮型戰(zhàn)略企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，而且偏離戰(zhàn)略起點較大。⑴特征：①對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略②對企業(yè)資源的運用采取較為嚴(yán)格和盡量消減各項費用支出，往往只投入最低限度的經(jīng)營資源③短期性⑵分類①適應(yīng)型緊縮適用條件：企業(yè)預(yù)測到或已經(jīng)感知到了外界環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營的威脅，并且認(rèn)為穩(wěn)定性戰(zhàn)略尚不足以使企業(yè)順利地度過不利的外部環(huán)境②失敗型緊縮適用條件：企業(yè)出現(xiàn)重大的內(nèi)部問題③調(diào)整型緊縮適用條件：企業(yè)存在一個回報率更高的資源配置點5、緊縮型戰(zhàn)略企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，13（二）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略又稱競爭戰(zhàn)略適用于單一的企業(yè)最根本目的是獲得一定的競爭優(yōu)勢波特將競爭戰(zhàn)略分為三種：①總成本領(lǐng)先②差異化③集中戰(zhàn)略1、成本領(lǐng)先2、標(biāo)新立異3、成本集聚4、歧異集聚相對低成本標(biāo)新立異競爭優(yōu)勢廣景目標(biāo)狹景目標(biāo)競爭范圍競爭戰(zhàn)略的基本類型（二）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略又稱競爭戰(zhàn)略1、成本領(lǐng)先2、標(biāo)新立異3、成141、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指企業(yè)在同行業(yè)中的成本狀況成本優(yōu)勢主要來自兩個方面：①改善企業(yè)價值鏈構(gòu)成②對成本驅(qū)動因素的控制2、差異化戰(zhàn)略企業(yè)差異化來源于多個方面：①降低用戶成本②提高買方收益③使用戶的期望價值與企業(yè)產(chǎn)品的實際價值相符3、集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略可以分為成本集中戰(zhàn)略和差異化集中戰(zhàn)略。波特：中間危險論1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2、差異化戰(zhàn)略15（三）職能戰(zhàn)略也稱部門戰(zhàn)略包括技術(shù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等附屬于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，內(nèi)容完全根據(jù)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略來確定具有具體性和職權(quán)參與兩個特點。很難歸結(jié)出普遍適用于各個部門一般性戰(zhàn)略（三）職能戰(zhàn)略也稱部門戰(zhàn)略16三、戰(zhàn)略規(guī)劃的常用工具

SWOT是指組織的優(yōu)勢（Strengths)、劣勢（Weakness)、機會（Opportunities）和威脅（Threats)美國哈佛商學(xué)院率先提出和采用的一種分析方法。1、SWOT分析三、戰(zhàn)略規(guī)劃的常用工具

SWOT是指組織的優(yōu)勢（Streng17SWOT分析圖扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略增長性戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略劣勢威脅機會優(yōu)勢ⅠⅡⅢⅣSWOT分析圖扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略增長性戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略劣勢威脅18進(jìn)行SWOT分析應(yīng)該考慮的因素優(yōu)勢分析戰(zhàn)略強大，有關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)的技能和專門的技術(shù)支持財務(wù)資源強大，有充足的財務(wù)資源來發(fā)展業(yè)務(wù)品牌知名度及公司聲譽高被公認(rèn)為市場領(lǐng)導(dǎo)者，有忠實的客戶能利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗曲線效應(yīng)專有技術(shù)、重要專利，卓越的技術(shù)才能成本優(yōu)勢強大的廣告和促銷能力產(chǎn)品更新能技能改善產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的卓越技能良好的客戶服務(wù)聲譽產(chǎn)品質(zhì)量比競爭對手優(yōu)越很好的地域覆蓋能力和分銷能力弱勢分析沒有明顯的戰(zhàn)略方向生產(chǎn)設(shè)施陳舊資產(chǎn)負(fù)債率較高，債務(wù)負(fù)擔(dān)過重同主要競爭對手相比，整體單位成本很高一些關(guān)鍵的技能或能力正在喪失公司盈利水平低于平均水平為內(nèi)部的經(jīng)營問題困擾在研究與開發(fā)方面落后同競爭對手相比，產(chǎn)品線過于狹窄公司聲譽和品牌知名度很低特約經(jīng)銷商或分銷商網(wǎng)絡(luò)比競爭對手弱缺乏財務(wù)資源為有前途的戰(zhàn)略行為提供資金工廠生產(chǎn)能力利用不足進(jìn)行SWOT分析應(yīng)該考慮的因素優(yōu)勢分析弱勢分析19分析機會客戶群擴(kuò)大，業(yè)務(wù)進(jìn)入新的地域市場、產(chǎn)品細(xì)分市場可擴(kuò)大產(chǎn)品線的寬度，為更大客戶群服務(wù)將公司的技術(shù)訣竅或技能轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)前向或后向整合有吸引力的市場的進(jìn)入障礙正在降低出現(xiàn)從競爭對手處獲得市場份額的機會市場需求增長勢頭強勁，可以快速擴(kuò)張購并競爭對手所建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟擴(kuò)大了公司的地理覆蓋面和競爭能力有機會充分利用新技術(shù)市場上出現(xiàn)了向其他地理區(qū)域擴(kuò)展公司聲譽或品牌的機會威脅分析出現(xiàn)強大的新競爭對手替代品搶占公司市場份額市場增長率下降外匯匯率和外國政府貿(mào)易政策發(fā)生不利變動有關(guān)部門采取的管理措施會使公司付出很大代價很容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊客戶或供應(yīng)商的談判能力提高購買者的需求和品位朝偏離行業(yè)的方向變動不利的人口特征的變動容易受到行業(yè)驅(qū)動因素的沖動分析機會威脅分析202、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析由邁克爾·波特教授提出。認(rèn)為五種力量（產(chǎn)業(yè)競爭者、潛在進(jìn)入者、替代品、買方和供方）決定了行業(yè)內(nèi)的競爭狀況，從而決定了行業(yè)的盈余狀況。行業(yè)的盈余是由行業(yè)的結(jié)構(gòu)決定，而與企業(yè)的產(chǎn)品和技術(shù)水平及其他因素沒有關(guān)系2、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析由邁克爾·波特教授提出。21產(chǎn)業(yè)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭潛在進(jìn)入者買方替代品供方新進(jìn)入者的威脅供方的侃價能力替代品的威脅賣方的侃價能力五力模型決定一個行業(yè)內(nèi)競爭程度的主要因素有★行業(yè)內(nèi)競爭者的數(shù)量★行業(yè)增長狀況★產(chǎn)品差異化程度★退出障礙替代品競爭的力量大小主要取決于三個方面替代品的相對價值高低顧客的轉(zhuǎn)換成本大小顧客的轉(zhuǎn)換欲望影響供應(yīng)商討價還價能力的因素要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r本行業(yè)是否是供方集團(tuán)的主要客戶要素是否為該企業(yè)的主要投入資源要素的差別化和轉(zhuǎn)移成本高低要素供應(yīng)者是否采取“前向一體化”的威脅產(chǎn)業(yè)競爭者潛在進(jìn)入者買方替代品供方新供方的侃價能力替賣方223、波士頓矩陣是企業(yè)的投資組合分析方法，也稱增長/份額矩陣、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析法由美國波士頓咨詢公司對米德紙業(yè)公司咨詢時提出的分析方法將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個整體進(jìn)行分析明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)相對市場份額市場增長率20%高0低高10低10%1.00.13、波士頓矩陣是企業(yè)的投資組合分析方法，也稱增長/份額矩陣、23管理學(xué)原理第七章戰(zhàn)略規(guī)劃課件24波士頓矩陣業(yè)務(wù)類型比較象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位盈利性所需要投資現(xiàn)金流量明星金牛問題瘦狗維護(hù)或擴(kuò)大市場占有率維護(hù)或抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略擴(kuò)大市場占有率或放棄或抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略放棄或清算戰(zhàn)略高高低或為負(fù)值低或為負(fù)值多少非常多不投資不投資幾乎為零或微小負(fù)值極大剩余負(fù)值剩余剩余波士25動動腦筋

某一酒類經(jīng)銷公司經(jīng)營A、B、C、D、E、F、G7個品牌的酒品，公司可用資金50萬。經(jīng)對前半年的市場銷售統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)：1、A、B品牌業(yè)務(wù)量為總業(yè)務(wù)量的70%，兩個品牌的利潤占到總利潤的75%，在本地市場占主導(dǎo)地位。但這兩個品牌是經(jīng)營了幾年的老品牌，從去年開始市場銷售增長率已成下降趨勢，前半年甚至只能維持原來業(yè)務(wù)量；2、C、D、E三個品牌是新開辟的新品牌。其中C、D兩個品牌前半年表現(xiàn)搶眼，C品牌銷售增長了20%，D品牌增長了18%，且在本區(qū)域內(nèi)尚是獨家經(jīng)營。E品牌是高檔產(chǎn)品，利潤率高，銷售增長也超過了10%，但在本地競爭激烈，該品牌其它兩家主要競爭對手所占市場比率達(dá)到70%，而公司只占到10%左右；3、F、G兩個品牌市場銷售下降嚴(yán)重，有被C、D品牌替代的趨勢，且在競爭中處于下風(fēng)，并出現(xiàn)了滯銷和虧損現(xiàn)象。運用波士頓矩陣模型為該酒類公司設(shè)計新的投資與經(jīng)銷方案動動腦筋某一酒類經(jīng)銷公司經(jīng)營A、B、C264、行業(yè)吸引力—

企業(yè)競爭力分析ABCDEFGHI行業(yè)吸引力企業(yè)競爭力高中低高中低投資發(fā)展選擇重點投資發(fā)展區(qū)別對待選擇重點投資發(fā)展區(qū)別對待利用/退出區(qū)別對待利用/退出退出行業(yè)吸引力-企業(yè)競爭力矩陣行業(yè)吸引力高中低企業(yè)競爭力高中低通用矩陣與戰(zhàn)略選擇發(fā)展類選擇類退出類由美國通用電氣公司與麥肯錫咨詢公司共同發(fā)展起來，故稱“通用矩陣”4、行業(yè)吸引力—

企業(yè)競爭力分析ABCDEFGHI行業(yè)27吸引力與競爭力的評價因素吸引力評價因素競爭力評價因素1、行業(yè)規(guī)模2、市場增長速度3、產(chǎn)品價格的穩(wěn)定性4、市場的分散程度5、行業(yè)內(nèi)的競爭結(jié)構(gòu)6、行業(yè)利潤7、行業(yè)技術(shù)環(huán)境8、社會因素9、環(huán)境因素10、法律因素11、人文因素1、生產(chǎn)規(guī)模2、增長情況3、市場占有率4、盈利性5、技術(shù)地位6、產(chǎn)品線寬度7、產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性8、單位形象9、造成污染的情況10人員情況吸引力與競爭力的評價因素1、行業(yè)規(guī)模1、生產(chǎn)規(guī)模28

2011年初，MK集團(tuán)召開由高層管理人員參加的經(jīng)營工作會議，會上，集團(tuán)總裁胡先生拿著上一年度的財務(wù)報告，心潮起伏，感慨萬千，與會者個個神情嚴(yán)肅，心情沉重。MK公司集團(tuán)創(chuàng)建于2001年，主要從事服裝生產(chǎn)與經(jīng)營，迄今已走過了三個發(fā)展階段：2001年—2003年，創(chuàng)業(yè)階段，創(chuàng)業(yè)者以低利潤培育了市場，取得了成功。2001—2005年，發(fā)展階段。集團(tuán)自有資本實力不斷擴(kuò)大。2006—2010年，多樣化發(fā)展階段。在“多角支撐”的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，集團(tuán)先后從事過24個不同行業(yè)的經(jīng)營。如房地產(chǎn)、廣告、石油、酒店、電腦、醫(yī)藥等不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，但這些經(jīng)營不僅未給集團(tuán)帶來新的發(fā)展，還引起了程度不同的虧損，再加上集團(tuán)服裝主業(yè)市場競爭日趨激烈，致使MK集團(tuán)的銷售和利潤出現(xiàn)了逐漸下滑的態(tài)勢。案例

MK集團(tuán)的發(fā)展問題2011年初，MK集團(tuán)召開由高層管理人員參加的29

面對這種情況，胡總裁主持召開了集團(tuán)經(jīng)營工作會議。在胡總裁作了為什么開這樣一個會議的介紹后，某管理學(xué)院的梁教授作為集團(tuán)聘請的高級顧問，首先發(fā)言指出：“集團(tuán)的問題就出在發(fā)展戰(zhàn)略上，從2006年開始的兩年間，面對銷售上升無力、利潤持平的情況，集團(tuán)沒有從產(chǎn)品的深度和廣度開發(fā)著手，努力尋找新的增長機會。而是認(rèn)定集團(tuán)現(xiàn)有產(chǎn)品的市場潛力有問題，結(jié)果擋不住其它行業(yè)發(fā)展的誘惑，走上了不相關(guān)多樣化發(fā)展的道路，在短短的三年時間里，集團(tuán)一哄而上搞了20多個新項目，幾乎沒有一個是盈利的，嚴(yán)重分散了集團(tuán)的實力與精力，致使主業(yè)產(chǎn)品失守。當(dāng)務(wù)之急是制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行集團(tuán)業(yè)務(wù)調(diào)整，優(yōu)勝劣汰‘不熟不做’。聽了梁教授的一席話，與會者有的點頭稱是，有的陷入沉思，但也有的不以為然。MK集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)者之一常務(wù)副總經(jīng)理錢先生說：“事實上，對服裝行業(yè)今天的激烈競爭格局，集團(tuán)早在2006年底就已經(jīng)預(yù)見到了，也正是因此才提出‘多角支撐’的戰(zhàn)略思路，以求東方不亮西方亮，減少集團(tuán)經(jīng)營的風(fēng)險。更何況這些多樣化經(jīng)營也并沒有全部失敗，如集團(tuán)開展的廣告和電腦業(yè)務(wù)，目前就是贏利的嘛。至于出現(xiàn)虧損的多樣化業(yè)務(wù)，主要還是受國家宏觀政策調(diào)整的影響，這兩年為了給經(jīng)濟(jì)過熱降溫，國家實行了緊縮政策，各行業(yè)都受到影響，概莫能外啊?！惫芾韺W(xué)原理第七章戰(zhàn)略規(guī)劃課件30

接著，集團(tuán)主管市場營銷的董副總經(jīng)理也發(fā)了言，他認(rèn)為：“從市場營銷的角度看，集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的成功是建立在市場營銷與技術(shù)開發(fā)結(jié)合的基礎(chǔ)上，最近兩年集團(tuán)經(jīng)營已偏離了這一方向。首先，對主業(yè)的定義過于狹窄，僅僅選取了服裝行業(yè)的一個很小的市場面，從而限制產(chǎn)品的多樣化，系列化與更新?lián)Q代，這使集團(tuán)經(jīng)營如履薄冰，面臨風(fēng)險。事實上，人的一生和一身都有服裝的需要，這是一個廣闊而潛力巨大的行業(yè)。其次，對市場策劃和開拓的重視程度下降。建廠伊始，購進(jìn)設(shè)備之后，就將大量資金用于營銷策劃和市場開拓?？稍S多新投入的項目卻與這一做法不同，而是‘先買地蓋房，再買機器，最后才想市場開拓’，如化裝品項目，廠房面積大，設(shè)備一流，但產(chǎn)品生產(chǎn)一年多了，接著，集團(tuán)主管市場營銷的董副總經(jīng)理31

卻不知用什么牌子，賣給誰，怎樣賣?第三，創(chuàng)新精神弱化，集團(tuán)開發(fā)的第一個產(chǎn)品是成功的，而以后開發(fā)的產(chǎn)品似乎一代不如一代。所以，我認(rèn)為不論制定怎樣的新戰(zhàn)略，一定要堅持以營銷為導(dǎo)向?！倍笨偨?jīng)理發(fā)言后，大家議論紛紛，踴躍發(fā)言，陳述自己的見解，其中很多人都對董副總經(jīng)理的觀點表示贊同，最后，集團(tuán)胡總裁作了總結(jié)：“今天的會議，大家能夠暢所欲言，發(fā)表意見，很有意義，集團(tuán)將在進(jìn)一步集思廣益的基礎(chǔ)上，調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，就回歸主業(yè)以求專精發(fā)展還是全面開拓以求多元化發(fā)展作出最終決定。1996年將是集團(tuán)調(diào)整戰(zhàn)略，重創(chuàng)輝煌的一年，愿大家和衷共濟(jì)。”卻不知用什么牌子，賣給誰，怎樣賣?第三，創(chuàng)新精神弱化，集32問題討論1、MK集團(tuán)召開這次經(jīng)營工作會議所討論的問題是屬于什么層面的問題？2、進(jìn)行公司戰(zhàn)略調(diào)整大概要經(jīng)過哪幾個步驟？這次會議處于哪一步？3、梁教授、錢副總經(jīng)理和董副總經(jīng)理三人，對公司的銷售和利潤出現(xiàn)逐漸下滑嚴(yán)重情況的原因分別從哪幾個角度做了分析？4、MK集團(tuán)在確定及調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略時，管理者需要考慮多方面因素的作用，這些因素包括哪幾方面？試歸類一下。5、MK集團(tuán)在發(fā)展過程中，在經(jīng)營策略上經(jīng)歷一個怎樣的轉(zhuǎn)變？你如何評價該公司這一策略的轉(zhuǎn)變？問題討論1、MK集團(tuán)召開這次經(jīng)營工作會議所討論的問題是屬于什33第七章戰(zhàn)略性計劃沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就象沒有舵的船一樣只會在原地轉(zhuǎn)圈，又象個流浪漢一樣無家可歸?！獑虪?羅斯本章講座要點戰(zhàn)略的定義和特征戰(zhàn)略的層次及內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的工具第七章戰(zhàn)略性計劃沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就象本章講座要點34案例

長虹集團(tuán)之所以能在十幾年內(nèi)迅速發(fā)展壯大起來，除了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人倪潤峰杰出的才能外，更應(yīng)該歸功于其明確的早期企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。正是這個戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)思想貫穿在整個企業(yè)的生產(chǎn)及經(jīng)營活動之中，激勵著企業(yè)全體員工團(tuán)結(jié)奮進(jìn)。20世紀(jì)80年代，在中國家電市場的創(chuàng)業(yè)初期，有許多電視機生產(chǎn)廠家的實力比長虹要強數(shù)倍，然而數(shù)年過后有的早已銷聲匿跡，有的又要為生存疲于奔命。一個企業(yè)要發(fā)展不僅需要一個能為其指明方向的戰(zhàn)略，而且需要一個能告訴他如何去做的規(guī)劃，決不可無的放失，漫無目的。倪潤峰認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該有一個準(zhǔn)確的戰(zhàn)略規(guī)劃，并把這一戰(zhàn)略規(guī)劃下達(dá)到其他的企業(yè)管理者和全體成員中，讓全體企業(yè)員工認(rèn)識、理解并實施。當(dāng)時的家電市場，錄音機、音響、空調(diào)都比彩電需求大。如果投資這些領(lǐng)域，掙起錢來得快得多。然而倪潤峰頂著壓力始終不為其所動，依然堅持以彩電作為自己的主業(yè)，并確立了長虹的戰(zhàn)略方針和規(guī)劃：面對市場展開企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，立足四川，占領(lǐng)西南，挺進(jìn)全國，走向世界。長虹雄霸西蜀案例長虹集團(tuán)之所以能在十幾年內(nèi)迅速發(fā)35

這樣的一個戰(zhàn)略方針與規(guī)劃頗有點像諸葛亮獻(xiàn)給劉備的“隆中對”。長虹的戰(zhàn)略地理位置在四川，長虹戰(zhàn)略與三國戰(zhàn)略是否是歷史的機緣和巧合？長虹集團(tuán)根據(jù)這樣的指導(dǎo)思想自籌資金從日本引進(jìn)一條具有先進(jìn)技術(shù)的彩色電視機生產(chǎn)線，形成了年產(chǎn)10萬臺彩電的生產(chǎn)能力。這就使長虹具有了一定的生產(chǎn)規(guī)模和技術(shù)裝備。不斷提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，也具備了一定的市場競爭力。倪潤峰認(rèn)為在當(dāng)時長虹的財力是有限的。不可能同時生養(yǎng)幾個“孩子”，只能走“獨生子女”、“優(yōu)生優(yōu)育”的發(fā)展道路。按照這樣的發(fā)展路自和思想，先把彩視做好，為公司的未來基業(yè)打下一個良好的基礎(chǔ)。天有機緣，事有湊巧。當(dāng)時，咸陽彩色顯像管廠正在初期的籌建中，嚴(yán)重缺乏資金。長虹集團(tuán)在自己缺少資金的情況下，向咸陽彩管廠一次性預(yù)付4000萬元，支持其彩管廠的建設(shè)。倪潤峰這樣做，一是下決心把彩電業(yè)做好，二是看到了彩電市場的未來需求。后來當(dāng)全國彩管市場緊缺時，長虹卻擁有的穩(wěn)定的貨源，為長虹生產(chǎn)和發(fā)展提供了可靠的戰(zhàn)略保障。同時，這種優(yōu)秀的管理才能、戰(zhàn)略家的眼光和果斷的戰(zhàn)略決策使得長虹為自己立足四川、占領(lǐng)西南、挺進(jìn)中國市場完成了戰(zhàn)略性的大轉(zhuǎn)變。這樣的一個戰(zhàn)略方針與規(guī)劃頗有點像諸36一、戰(zhàn)略的定義與特征小錢德勒：戰(zhàn)略是決定企業(yè)長期目標(biāo)，采取行動分配資源來達(dá)到目標(biāo)的過程。明茨伯格：借助營銷組合策略4Ps的提法，提出戰(zhàn)略的5Ps，即計劃（Plan）、策略（Ploy)、模式（Pattern）、定位（Position）和觀念（Perspective）大前研一：戰(zhàn)略是以直接改變企業(yè)相對于競爭對手的實力為目的的活動。戰(zhàn)略的定義一、戰(zhàn)略的定義與特征戰(zhàn)略的定義37戰(zhàn)略的特征A、競爭性從戰(zhàn)略的角度理解競爭：市場地位；核心能力；產(chǎn)業(yè)先見B、全局性戰(zhàn)略選擇要平衡各部門的觀點C、長期性D、超前性戰(zhàn)略的特征A、競爭性38二、戰(zhàn)略的層次總公司子公司事業(yè)部分公司生產(chǎn)營銷人力R&G財務(wù)公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略二、戰(zhàn)略的層次總公司子公司事業(yè)部分公司生產(chǎn)營銷人力R&G財務(wù)39（一）公司層戰(zhàn)略適用對象：組織的行業(yè)變動狀況公司層戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略撤退戰(zhàn)略集中發(fā)展一體化發(fā)展多元化發(fā)展水平一體化垂直一體化適應(yīng)型撤退失敗型撤退調(diào)整型撤退前向一體化后向一體化公司層戰(zhàn)略模型（一）公司層戰(zhàn)略適用對象：組織的行業(yè)變動狀況公穩(wěn)定戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)401、穩(wěn)定型戰(zhàn)略市場需求和行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，外部環(huán)境變化小的情況下的一種公司戰(zhàn)略（1）實施穩(wěn)定型戰(zhàn)略的導(dǎo)因①企業(yè)目前經(jīng)營狀況良好②規(guī)避市場風(fēng)險的考慮③實際操作考慮④鞏固成果的考慮⑤策略性的考慮1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略市場需求和行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，外部環(huán)境變化小的情況下41穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點1、企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險相對較小2、避免因改變戰(zhàn)略產(chǎn)生的資源再分配困難3、能避免發(fā)展過快導(dǎo)致的弊端4、能給企業(yè)一個較好的休整期，為今后的發(fā)展做好準(zhǔn)備1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略會使企業(yè)的風(fēng)險意識減弱2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略假設(shè)內(nèi)外部環(huán)境基本穩(wěn)定，而事實并非如此3、穩(wěn)定型戰(zhàn)略將資源限定在特定的細(xì)分市場，缺乏開拓和創(chuàng)新意識優(yōu)點缺點1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略會使企業(yè)的風(fēng)險意識減弱2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略假設(shè)內(nèi)外部環(huán)境基本穩(wěn)定，而事實并非如此3、穩(wěn)定型戰(zhàn)略將資源限定在特定的細(xì)分市場，缺乏開拓和創(chuàng)新意識缺點穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點1、企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險相對較小優(yōu)點缺422、集中發(fā)展戰(zhàn)略將資源集中于生產(chǎn)某一種產(chǎn)品或經(jīng)營某一類業(yè)務(wù)以達(dá)到提高市場占有率和提高利潤額的戰(zhàn)略。實施集中型戰(zhàn)略的原因①在相關(guān)市場缺乏一條完整的生產(chǎn)線（產(chǎn)品缺口）②在相關(guān)市場內(nèi)或通向有關(guān)市場的銷售渠道上，缺乏實體分配系統(tǒng)或?qū)嶓w分配系統(tǒng)不完善（分配缺口）③市場未充分地被利用（利用缺口）④競爭對手的銷售量（競爭缺口）

風(fēng)險2、集中發(fā)展戰(zhàn)略將資源集中于生產(chǎn)某一種產(chǎn)品或經(jīng)營某一類業(yè)務(wù)以433、一體化戰(zhàn)略⑴垂直一體化企業(yè)在范圍內(nèi)將技術(shù)上不同的生產(chǎn)、銷售和其他經(jīng)濟(jì)過程結(jié)合起來。分為前向一體化和后向一體化。垂直一體化的積極方面：①控制了供應(yīng)商或銷售商，確保來源無虞，降低供應(yīng)成本②進(jìn)行價格歧視，形成壟斷③獲得較大的市場占有率⑵水平一體化兼并或收購競爭對手生產(chǎn)相同或類似產(chǎn)品的企業(yè)水平一體化的動機在于①獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)好處②減少競爭對手③較容易地擴(kuò)大生產(chǎn)能力。3、一體化戰(zhàn)略⑴垂直一體化444、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略一個企業(yè)同時在兩個或更多行業(yè)從事經(jīng)營活動⑴分類多元化經(jīng)營的關(guān)鍵是適當(dāng)?shù)剡x擇產(chǎn)品的組合①技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品組合②市場相關(guān)產(chǎn)品組合③市場與技術(shù)都相關(guān)的產(chǎn)品組合④非相關(guān)產(chǎn)品組合⑵多元化經(jīng)營的動機①實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)②發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品或副產(chǎn)品③利用核心能力④分散經(jīng)營，降低風(fēng)險4、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略一個企業(yè)同時在兩個或更多行業(yè)從事經(jīng)營活動455、緊縮型戰(zhàn)略企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，而且偏離戰(zhàn)略起點較大。⑴特征：①對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略②對企業(yè)資源的運用采取較為嚴(yán)格和盡量消減各項費用支出，往往只投入最低限度的經(jīng)營資源③短期性⑵分類①適應(yīng)型緊縮適用條件：企業(yè)預(yù)測到或已經(jīng)感知到了外界環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營的威脅，并且認(rèn)為穩(wěn)定性戰(zhàn)略尚不足以使企業(yè)順利地度過不利的外部環(huán)境②失敗型緊縮適用條件：企業(yè)出現(xiàn)重大的內(nèi)部問題③調(diào)整型緊縮適用條件：企業(yè)存在一個回報率更高的資源配置點5、緊縮型戰(zhàn)略企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，46（二）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略又稱競爭戰(zhàn)略適用于單一的企業(yè)最根本目的是獲得一定的競爭優(yōu)勢波特將競爭戰(zhàn)略分為三種：①總成本領(lǐng)先②差異化③集中戰(zhàn)略1、成本領(lǐng)先2、標(biāo)新立異3、成本集聚4、歧異集聚相對低成本標(biāo)新立異競爭優(yōu)勢廣景目標(biāo)狹景目標(biāo)競爭范圍競爭戰(zhàn)略的基本類型（二）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略又稱競爭戰(zhàn)略1、成本領(lǐng)先2、標(biāo)新立異3、成471、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指企業(yè)在同行業(yè)中的成本狀況成本優(yōu)勢主要來自兩個方面：①改善企業(yè)價值鏈構(gòu)成②對成本驅(qū)動因素的控制2、差異化戰(zhàn)略企業(yè)差異化來源于多個方面：①降低用戶成本②提高買方收益③使用戶的期望價值與企業(yè)產(chǎn)品的實際價值相符3、集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略可以分為成本集中戰(zhàn)略和差異化集中戰(zhàn)略。波特：中間危險論1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2、差異化戰(zhàn)略48（三）職能戰(zhàn)略也稱部門戰(zhàn)略包括技術(shù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等附屬于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，內(nèi)容完全根據(jù)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略來確定具有具體性和職權(quán)參與兩個特點。很難歸結(jié)出普遍適用于各個部門一般性戰(zhàn)略（三）職能戰(zhàn)略也稱部門戰(zhàn)略49三、戰(zhàn)略規(guī)劃的常用工具

SWOT是指組織的優(yōu)勢（Strengths)、劣勢（Weakness)、機會（Opportunities）和威脅（Threats)美國哈佛商學(xué)院率先提出和采用的一種分析方法。1、SWOT分析三、戰(zhàn)略規(guī)劃的常用工具

SWOT是指組織的優(yōu)勢（Streng50SWOT分析圖扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略增長性戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略劣勢威脅機會優(yōu)勢ⅠⅡⅢⅣSWOT分析圖扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略增長性戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略劣勢威脅51進(jìn)行SWOT分析應(yīng)該考慮的因素優(yōu)勢分析戰(zhàn)略強大，有關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)的技能和專門的技術(shù)支持財務(wù)資源強大，有充足的財務(wù)資源來發(fā)展業(yè)務(wù)品牌知名度及公司聲譽高被公認(rèn)為市場領(lǐng)導(dǎo)者，有忠實的客戶能利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗曲線效應(yīng)專有技術(shù)、重要專利，卓越的技術(shù)才能成本優(yōu)勢強大的廣告和促銷能力產(chǎn)品更新能技能改善產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的卓越技能良好的客戶服務(wù)聲譽產(chǎn)品質(zhì)量比競爭對手優(yōu)越很好的地域覆蓋能力和分銷能力弱勢分析沒有明顯的戰(zhàn)略方向生產(chǎn)設(shè)施陳舊資產(chǎn)負(fù)債率較高，債務(wù)負(fù)擔(dān)過重同主要競爭對手相比，整體單位成本很高一些關(guān)鍵的技能或能力正在喪失公司盈利水平低于平均水平為內(nèi)部的經(jīng)營問題困擾在研究與開發(fā)方面落后同競爭對手相比，產(chǎn)品線過于狹窄公司聲譽和品牌知名度很低特約經(jīng)銷商或分銷商網(wǎng)絡(luò)比競爭對手弱缺乏財務(wù)資源為有前途的戰(zhàn)略行為提供資金工廠生產(chǎn)能力利用不足進(jìn)行SWOT分析應(yīng)該考慮的因素優(yōu)勢分析弱勢分析52分析機會客戶群擴(kuò)大，業(yè)務(wù)進(jìn)入新的地域市場、產(chǎn)品細(xì)分市場可擴(kuò)大產(chǎn)品線的寬度，為更大客戶群服務(wù)將公司的技術(shù)訣竅或技能轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)前向或后向整合有吸引力的市場的進(jìn)入障礙正在降低出現(xiàn)從競爭對手處獲得市場份額的機會市場需求增長勢頭強勁，可以快速擴(kuò)張購并競爭對手所建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟擴(kuò)大了公司的地理覆蓋面和競爭能力有機會充分利用新技術(shù)市場上出現(xiàn)了向其他地理區(qū)域擴(kuò)展公司聲譽或品牌的機會威脅分析出現(xiàn)強大的新競爭對手替代品搶占公司市場份額市場增長率下降外匯匯率和外國政府貿(mào)易政策發(fā)生不利變動有關(guān)部門采取的管理措施會使公司付出很大代價很容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊客戶或供應(yīng)商的談判能力提高購買者的需求和品位朝偏離行業(yè)的方向變動不利的人口特征的變動容易受到行業(yè)驅(qū)動因素的沖動分析機會威脅分析532、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析由邁克爾·波特教授提出。認(rèn)為五種力量（產(chǎn)業(yè)競爭者、潛在進(jìn)入者、替代品、買方和供方）決定了行業(yè)內(nèi)的競爭狀況，從而決定了行業(yè)的盈余狀況。行業(yè)的盈余是由行業(yè)的結(jié)構(gòu)決定，而與企業(yè)的產(chǎn)品和技術(shù)水平及其他因素沒有關(guān)系2、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析由邁克爾·波特教授提出。54產(chǎn)業(yè)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭潛在進(jìn)入者買方替代品供方新進(jìn)入者的威脅供方的侃價能力替代品的威脅賣方的侃價能力五力模型決定一個行業(yè)內(nèi)競爭程度的主要因素有★行業(yè)內(nèi)競爭者的數(shù)量★行業(yè)增長狀況★產(chǎn)品差異化程度★退出障礙替代品競爭的力量大小主要取決于三個方面替代品的相對價值高低顧客的轉(zhuǎn)換成本大小顧客的轉(zhuǎn)換欲望影響供應(yīng)商討價還價能力的因素要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r本行業(yè)是否是供方集團(tuán)的主要客戶要素是否為該企業(yè)的主要投入資源要素的差別化和轉(zhuǎn)移成本高低要素供應(yīng)者是否采取“前向一體化”的威脅產(chǎn)業(yè)競爭者潛在進(jìn)入者買方替代品供方新供方的侃價能力替賣方553、波士頓矩陣是企業(yè)的投資組合分析方法，也稱增長/份額矩陣、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析法由美國波士頓咨詢公司對米德紙業(yè)公司咨詢時提出的分析方法將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個整體進(jìn)行分析明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)相對市場份額市場增長率20%高0低高10低10%1.00.13、波士頓矩陣是企業(yè)的投資組合分析方法，也稱增長/份額矩陣、56管理學(xué)原理第七章戰(zhàn)略規(guī)劃課件57波士頓矩陣業(yè)務(wù)類型比較象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位盈利性所需要投資現(xiàn)金流量明星金牛問題瘦狗維護(hù)或擴(kuò)大市場占有率維護(hù)或抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略擴(kuò)大市場占有率或放棄或抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略放棄或清算戰(zhàn)略高高低或為負(fù)值低或為負(fù)值多少非常多不投資不投資幾乎為零或微小負(fù)值極大剩余負(fù)值剩余剩余波士58動動腦筋

某一酒類經(jīng)銷公司經(jīng)營A、B、C、D、E、F、G7個品牌的酒品，公司可用資金50萬。經(jīng)對前半年的市場銷售統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)：1、A、B品牌業(yè)務(wù)量為總業(yè)務(wù)量的70%，兩個品牌的利潤占到總利潤的75%，在本地市場占主導(dǎo)地位。但這兩個品牌是經(jīng)營了幾年的老品牌，從去年開始市場銷售增長率已成下降趨勢，前半年甚至只能維持原來業(yè)務(wù)量；2、C、D、E三個品牌是新開辟的新品牌。其中C、D兩個品牌前半年表現(xiàn)搶眼，C品牌銷售增長了20%，D品牌增長了18%，且在本區(qū)域內(nèi)尚是獨家經(jīng)營。E品牌是高檔產(chǎn)品，利潤率高，銷售增長也超過了10%，但在本地競爭激烈，該品牌其它兩家主要競爭對手所占市場比率達(dá)到70%，而公司只占到10%左右；3、F、G兩個品牌市場銷售下降嚴(yán)重，有被C、D品牌替代的趨勢，且在競爭中處于下風(fēng)，并出現(xiàn)了滯銷和虧損現(xiàn)象。運用波士頓矩陣模型為該酒類公司設(shè)計新的投資與經(jīng)銷方案動動腦筋某一酒類經(jīng)銷公司經(jīng)營A、B、C594、行業(yè)吸引力—

企業(yè)競爭力分析ABCDEFGHI行業(yè)吸引力企業(yè)競爭力高中低高中低投資發(fā)展選擇重點投資發(fā)展區(qū)別對待選擇重點投資發(fā)展區(qū)別對待利用/退出區(qū)別對待利用/退出退出行業(yè)吸引力-企業(yè)競爭力矩陣行業(yè)吸引力高中低企業(yè)競爭力高中低通用矩陣與戰(zhàn)略選擇發(fā)展類選擇類退出類由美國通用電氣公司與麥肯錫咨詢公司共同發(fā)展起來，故稱“通用矩陣”4、行業(yè)吸引力—

企業(yè)競爭力分析ABCDEFGHI行業(yè)60吸引力與競爭力的評價因素吸引力評價因素競爭力評價因素1、行業(yè)規(guī)模2、市場增長速度3、產(chǎn)品價格的穩(wěn)定性4、市場的分散程度5、行業(yè)內(nèi)的競爭結(jié)構(gòu)6、行業(yè)利潤7、行業(yè)技術(shù)環(huán)境8、社會因素9、環(huán)境因素10、法律因素11、人文因素1、生產(chǎn)規(guī)模2、增長情況3、市場占有率4、盈利性5、技術(shù)地位6、產(chǎn)品線寬度7、產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性8、單位形象9、造成污染的情況10人員情況吸引力與競爭力的評價因素1、行業(yè)規(guī)模1、生產(chǎn)規(guī)模61

2011年初，MK集團(tuán)召開由高層管理人員參加的經(jīng)營工作會議，會上，集團(tuán)總裁胡先生拿著上一年度的財務(wù)報告，心潮起伏，感慨萬千，與會者個個神情嚴(yán)肅，心情沉重。MK公司集團(tuán)創(chuàng)建于2001年，主要從事服裝生產(chǎn)與經(jīng)營，迄今已走過了三個發(fā)展階段：2001年—2003年，創(chuàng)業(yè)階段，創(chuàng)業(yè)者以低利潤培育了市場，取得了成功。2001—2005年，發(fā)展階段。集團(tuán)自有資本實力不斷擴(kuò)大。2006—2010年，多樣化發(fā)展階段。在“多角支撐