管理學(xué)精髓PA5項目管理之范圍管理課件

PA5項目管理之范圍管理PA5案例分析項目經(jīng)理老陳承接了一個工程項目的項目管理工作。在進行了需求分析和設(shè)計后，項目人員分頭進行開發(fā)工作，期間客戶提出的一些變更要求也由各部分人員分別解決。各部分人員在進行自測時候均報告正常，因此老陳決定直接在客戶現(xiàn)場進行集成。各部分人員分別提交了各自工作的最終版本進行集成，但是發(fā)現(xiàn)問題很多。針對系統(tǒng)各部所表現(xiàn)出來的問題，開發(fā)人員又分別進行了修改，但是問題并未有明顯減少，而且項目工作和產(chǎn)品版本越來越混亂。請列出您的想法和建議1.2.3.案例分析項目經(jīng)理老陳承接了一個工程項目的項目管理工作。在進行項目范圍管理

5.1項目范圍管理概述

5.2范圍規(guī)劃

5.3范圍定義

5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)

5.5范圍確認(rèn)

5.6范圍控制5項目范圍管理5.1項目范圍管理概述5.2范圍規(guī)劃5.1項目范圍管理概述項目范圍包括兩個方面的含義：

項目需求范圍：表示需求或服務(wù)的特性和功能。比如需求的需求說明書。是否完成：由需求需求和技術(shù)指標(biāo)衡量。項目工作范圍：為了完成具有所規(guī)定特征和功能的需求和服務(wù)必須完成的工作。是否完成，由項目范圍管理計劃衡量。

用戶需求想法需求范圍項目工作項目范圍說明書5.1項目范圍管理概述項目范圍包括兩個方面的含義：5.1項目范圍管理概述

范圍規(guī)劃：制定項目范圍管理計劃，確定、核實與控制項目范圍，如何制定WBS；

范圍定義：制定詳細(xì)的項目范圍說明書，作為項目決策的依據(jù)；

制作WBS：將項目大的可交付成果與項目工作劃分為較小和更易管理的組成部分；

范圍確認(rèn)：正式驗收已經(jīng)完成的項目可交付成果；

范圍控制：通過對造成項目范圍變更的因素施加影響，控制項目范圍的變更。5.1項目范圍管理概述范圍規(guī)劃：制定5.2范圍規(guī)劃5.2范圍規(guī)劃5.2范圍規(guī)劃項目范圍管理計劃是項目管理團隊確定、記載、核實、管理和控制項目范圍的指南。項目范圍管理計劃的內(nèi)容有：根據(jù)項目初步范圍說明書編制詳細(xì)項目范圍說明書的一個過程；能夠根據(jù)詳細(xì)的項目范圍說明書制作工作分解結(jié)構(gòu)，并確定如何維持與批準(zhǔn)該工作分解結(jié)構(gòu)的一個過程；規(guī)定如何正式核實與驗收項目已完成可交付成果的一個過程；控制詳細(xì)項目范圍說明書變更請求處理方式的一個過程。該過程同整體變更控制過程有直接聯(lián)系。5.2范圍規(guī)劃項目范圍管理計劃是項目管理團隊確定、記載、核5.2范圍規(guī)劃范圍的確定是逐漸進行的，從最初對于項目最終交付成果的概念，到在項目發(fā)展中對于交付成果越來越細(xì)節(jié)描述的文件，逐步深入。

項目應(yīng)該交付所有在項目范圍內(nèi)所描述的內(nèi)容。范圍內(nèi)不包括的任何工作都不應(yīng)該在項目中開展。項目范圍的確定與管理直接關(guān)系到項目的整體成功。對項目經(jīng)理而言，項目范圍計劃和軟件規(guī)模的控制既是技術(shù)工作的一部分，也是管理工作的一部分。

5.2范圍規(guī)劃范圍的確定是逐漸進行的，從最初對于項目最終交5.3范圍定義范圍定義是根據(jù)范圍規(guī)劃過程定義的范圍管理計劃，采取一定的方法，逐步得到精確的項目范圍。與范圍要素相關(guān)聯(lián)的質(zhì)量、時間、成本。。它們相互影響、相互牽制。信息系統(tǒng)項目的工作是一次性的獨特工作，“怎么做？”、“做到什么程度？”，這都是項目范圍定義必須回答的問題。5.3范圍定義范圍定義是根據(jù)范圍規(guī)劃過程定義5.3范圍定義5.3范圍定義5.3范圍定義

范圍定義的典型工具1、需求分析將項目目標(biāo)變成有形的可交付成果和要求說明書。需求分析包括諸如需求分解、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)工程、價值工程、價值分析和功能分析等技術(shù)。2、工作方案識別其他方案識別是用來提出執(zhí)行與實施項目工作的不同辦法的一種技術(shù)。通常使用各種各樣的通用管理技術(shù)，最常用的是頭腦風(fēng)暴法與橫向思維。5.3范圍定義范圍定義的典型工具5.3范圍定義范圍定義的典型工具3、專家判斷每一個應(yīng)用領(lǐng)域都有可用來提出詳細(xì)項目范圍說明書部分內(nèi)容的專家。4、利害關(guān)系者分析利害關(guān)系者分析識別各種各樣利害關(guān)系者的影響和利益，并將其需要、愿望與期望形成文件。分析之后，對于這些需要、愿望與期望進行選擇，確定重要性大小順序，加以量化，并編寫出要求說明書。

5.3范圍定義范圍定義的典型工具5.3范圍定義

范圍定義的成果詳細(xì)項目范圍說明書

詳細(xì)項目范圍說明書是初步項目范圍說明書的進一步細(xì)化。詳細(xì)項目范圍說明書詳細(xì)地說明了項目需求或可交付成果及生成這些項目交付成果所要求的工作。詳細(xì)項目范圍說明書應(yīng)該是項目相關(guān)利益主體對有關(guān)項目目標(biāo)和要求的共同意愿表述，人們可以由此制定后續(xù)的詳細(xì)計劃和基線，并開展各項項目工作。5.3范圍定義范圍定義的成果5.3范圍定義詳細(xì)的項目范圍說明書主要包括如下內(nèi)容：項目目標(biāo)和項目范圍指標(biāo)項目需求范圍說明項目可交付成果的規(guī)定項目約束條件和假定條件項目配置關(guān)系及其管理要求項目批準(zhǔn)的規(guī)定5.3范圍定義詳細(xì)的項目范圍說明書主要包括如下內(nèi)容：案例分析C公司是一家從事監(jiān)控設(shè)備研發(fā)的外國公司，為了在中國開展業(yè)務(wù)，派出S主管和W翻譯來中國尋找合適的系統(tǒng)集成商，試圖在中國打開市場。為此C公司決定開發(fā)一套針對該設(shè)備的電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)購銷系統(tǒng)。S主管精通軟件開發(fā)，但是不懂漢語，而W翻譯對計算機相關(guān)技術(shù)知之甚少。W翻譯通過中國朋友介紹，找到了從事系統(tǒng)集成的H公司。H公司指派楊工為該業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項目經(jīng)理，與C公司進行交流。經(jīng)過需求調(diào)研，楊工認(rèn)為，C公司想要建設(shè)一個視頻聊天網(wǎng)站，并據(jù)此完成了系統(tǒng)方案。在W的翻譯下，S審閱并認(rèn)可了H公司的系統(tǒng)方案。經(jīng)過進一步的談判，C公司和H公司簽訂了合同，并把該系統(tǒng)方案作為合同附件，作為將來項目驗收的標(biāo)準(zhǔn)。案例分析C公司是一家從事監(jiān)控設(shè)備研發(fā)的外國公司，為了在中國開案例分析合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入系統(tǒng)開發(fā)。由于楊工系統(tǒng)集成經(jīng)驗豐富，開發(fā)過程進展順利，對項目如期完工很有把握。系統(tǒng)開發(fā)期間，S主管和W翻譯忙于在全國各地開拓市場，與H公司沒有再進行接觸。就在系統(tǒng)開發(fā)行將結(jié)束之際，S主管和W翻譯來到H公司查看開發(fā)進度。當(dāng)看到楊工演示的即將完工的業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，S主管卻表示，視頻聊天只是系統(tǒng)的一個基本功能，系統(tǒng)的核心功能則是通過視頻聊天實現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)活動，要求H公司完善系統(tǒng)功能并如期交付。楊工拿出系統(tǒng)方案作為證據(jù)，據(jù)理力爭。W翻譯承認(rèn)此前他的工作有誤，導(dǎo)致雙方對項目范圍的認(rèn)識產(chǎn)生了偏差，并說服S主管將交付日期息兵2個月。為了完成合同，楊工同意對系統(tǒng)功能進行擴充完善，并重新修訂了系統(tǒng)方案。但是，此后C公司又多次提出范圍變更要求。楊工發(fā)現(xiàn)，不斷修訂的系統(tǒng)方案已經(jīng)嚴(yán)重偏離了原始方案，系統(tǒng)如期交付已經(jīng)是不可能的任務(wù)了。案例分析合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入系統(tǒng)開發(fā)。由于楊工系問題一：請結(jié)合案例簡要說明，詳細(xì)的項目范圍說明應(yīng)包含哪些內(nèi)容，并指出C公司和H公司對哪些方面的理解出現(xiàn)了重大偏差問題一：請結(jié)合案例簡要說明，詳細(xì)的項目范圍說明應(yīng)包含哪些內(nèi)容5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)

工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure，WBS）是一種為了便于管理和控制而將項目工作任務(wù)分解的技術(shù)。工作分解結(jié)構(gòu)面向可交付物的項目元素進行層次分解，詳細(xì)描述了項目所要完成的工作。WBS的最低層次元素是能夠被評估的、安排進度的和被跟蹤的。它是組織管理工作的主要依據(jù)。

WBS的最底層工作單元被稱為工作包，它是定義范圍、規(guī)格、估算費用、時間、進度安排的基礎(chǔ)。5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)（Work5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS的用途W(wǎng)BS確定了項目整個范圍，并將其有條理地、分層次地組織在一起。通過WBS，項目工作被分解為較小和更加容易管理的多項工作，而每下降一個層次意味著對其進行了更詳盡地說明。屬于工作分解結(jié)構(gòu)底層組成部分的計劃工作叫做“工作細(xì)目”，可以安排在進度表中，用來估算費用，進行監(jiān)視和控制。WBS是當(dāng)前批準(zhǔn)的項目范圍說明書規(guī)定的工作。5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS的用途5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)

分解步驟：

1、識別可交付成果和工作

2、確定分解結(jié)構(gòu)

3、將上層分解為下層

4、分配標(biāo)識號

5、核實工作的分解的程度是否必要而又足夠

不能分解：很遠(yuǎn)的將來要完成的成果5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)分解步驟：5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)常見的WBS結(jié)構(gòu)5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)常見的WBS結(jié)構(gòu)5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)原則1、在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分。2、—個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬。3、相同層次的工作單元應(yīng)有相同性質(zhì)。4、工作單元應(yīng)能分幵不同的責(zé)任者和不同工作內(nèi)容。5、便于項目管理進行計劃和控制的管理需要。6、最低層工作應(yīng)該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的。7、應(yīng)包括項目管理工作和分包出去的工作。8、WBS的最低層次的工作單元是工作包。5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)原則5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS分解實例5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS分解實例管理學(xué)精髓PA5項目管理之范圍管理課件5.5范圍確認(rèn)5.5范圍確認(rèn)5.5范圍確認(rèn)1、范圍確認(rèn)是項目利益相關(guān)人員，如客戶、投資人等，對項目的范圍進行確認(rèn)和接受的工作。2、確認(rèn)項目范圍包括審查可交付成果，確保每一項結(jié)果都令人滿意。可能出現(xiàn)的問題：目標(biāo)不明確范圍特別大、特別廣缺少用戶參與項目干系人不承認(rèn)3、范圍確認(rèn)與質(zhì)量控制的不同之處在于，此過程主要關(guān)心驗收可交付成果，而質(zhì)量控制主要關(guān)心滿足為可交付成果規(guī)定的質(zhì)量要求。

質(zhì)量控制一般先于范圍核實進行5.5范圍確認(rèn)1、范圍確認(rèn)是項目利益相關(guān)人員，如客戶、投資5.5范圍確認(rèn)為了能使項目范圍得以正式認(rèn)可，項目團隊必須形成明確的正式文件，說明項目需求及其評估程序，以評估是否正確和滿意地完成了項目需求。IT項目范圍確認(rèn)的步驟：確定需要進行范圍確認(rèn)的時間識別范圍確認(rèn)需要哪些投入確定范圍正式被接受的標(biāo)準(zhǔn)和要素確定范圍確認(rèn)會議的組織步驟組織范圍確認(rèn)會議5.5范圍確認(rèn)為了能使項目范圍得以正式認(rèn)可，項目團隊必須形案例分析ZF公司承擔(dān)了某國家研究所的項目建設(shè)工作，ZF公司任命老周為項目經(jīng)理。在該項目的主要工作已經(jīng)基本完成后，經(jīng)核對項目的“未完成任務(wù)清單”后，終于可以提交客戶方代表老程驗收了。在驗收過程中，老程提出了一些小問題。項目經(jīng)理老周帶領(lǐng)團隊很快妥善解決了這些問題。但是隨著時間的推移，客戶的問題似乎不斷。時間已經(jīng)超過了設(shè)備試用期，但是客戶仍然提出了一些小問題，而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過，并實際上已經(jīng)解決了的問題。時間一天一天的過去，老周不知道什么時候項目才能驗收，才能結(jié)項，才能得到最后一批款項。如果不能盡快改變這種現(xiàn)狀，項目結(jié)項看起來是遙遙無期。案例分析ZF公司承擔(dān)了某國家研究所的項目建設(shè)工作，ZF公司任問題一：結(jié)合你的項目管理經(jīng)驗，請簡要分析造成該項目的上面所述問題的可能原因是什么問題二：結(jié)合你的項目管理經(jīng)驗，請簡要敘述面對上述困境，項目經(jīng)理老周應(yīng)如何妥善處理問題一：結(jié)合你的項目管理經(jīng)驗，請簡要分析造成該項目的上面所述5.6范圍控制項目范圍控制關(guān)心的是對造成項目范圍變更的因素施加影響，并控制這些變更造成的后果。范圍控制確保所有請求的變更與推薦的糾正，通過項目整體變更控制過程進行處理。5.6范圍控制項目范圍控制關(guān)心的是對5.6范圍控制5.6范圍控制5.6范圍控制項目范圍控制是指當(dāng)項目范圍變化時對其采取糾正措施的過程，以及為使項目朝著目標(biāo)方向發(fā)展而對項目范圍進行調(diào)整的過程。進行項目范圍控制時，需要重點考慮以下幾個方面：范圍控制是必須的，世界上不存在沒有變化的IT項目。項目范圍變化，并不僅僅意味著工作量的增加。項目范圍控制的目的不是阻止變更的發(fā)生。積極地、主動地進行項目范圍管理，使變更朝著有利于項目順利完成的方向發(fā)展。5.6范圍控制項目范圍控制是指當(dāng)項目范圍變化時對其采取糾5.6范圍控制為保證項目變更的規(guī)范和有效實施，通常項目實施組織會采取以下措施。項目啟動階段的需求范圍變更預(yù)防項目實施階段的需求范圍變更項目收尾階段的總結(jié)必須明確，項目范圍的變更是項目的一部分，對項目范圍變更做出回應(yīng)才是最重要的。5.6范圍控制為保證項目變更的規(guī)范和5.6項目范圍控制項目范圍變更控制5.6項目范圍控制項目范圍變更控制案例分析YL公司是一家致力于為醫(yī)療設(shè)備制造的公司，最近接到開發(fā)一套設(shè)備研制項目。由于電子政務(wù)項目有一定的保密性要求，因此該系統(tǒng)涉及兩個相互獨立的功能，即數(shù)據(jù)服務(wù)器和終端盒子。數(shù)據(jù)服務(wù)器中儲存著全部信息，包括部分醫(yī)療機構(gòu)的機密信息；終端設(shè)備安裝到各個醫(yī)療處室。要求醫(yī)療設(shè)備終端盒子必須受數(shù)據(jù)服務(wù)器控制，能夠禁止或暫定其工作狀態(tài)。項目經(jīng)理老唐在了解到該項目系統(tǒng)要求之后，認(rèn)為保密性是系統(tǒng)的難點，需要進行技術(shù)攻關(guān)。為了順利地完成該項目，老唐找到熟悉網(wǎng)絡(luò)互連互通的技術(shù)人員設(shè)計了解決方案，在經(jīng)過嚴(yán)格評審后實施該方案。在設(shè)備完成后，進入試運行前，項目發(fā)包方認(rèn)為設(shè)備雖然完全滿足了保密性的要求，但其使用界面操作復(fù)雜，應(yīng)該簡化操作，因此必須在系統(tǒng)交付前增加操作向?qū)У墓δ堋０咐治鯵L公司是一家致力于為醫(yī)療設(shè)備制造的公司，最近接到開除此以外，試運行需要的數(shù)據(jù)服務(wù)器等設(shè)備已經(jīng)采購?fù)瓿?，但沒有經(jīng)過調(diào)試，發(fā)包方要求老唐委派人員在部署運行環(huán)境的同時，對采購的設(shè)備進行調(diào)試并安裝相應(yīng)的控制管理軟件。在合同條款中僅有一條“乙方負(fù)責(zé)將系統(tǒng)部署到試運行及正式運行環(huán)境”，并沒有指出環(huán)境的狀態(tài)，老唐只好向公司救助，找到了可以完成服務(wù)器系統(tǒng)軟件安裝和調(diào)試的資源，完成了這部分工作。對于增加“操作向?qū)А钡膯栴}，老唐安排工程師小魏向甲方方口頭了解“操作向?qū)А钡男枨蠛?，直接進行開發(fā)。但在操作向?qū)Чδ芙桓逗?，項目發(fā)包方根據(jù)公眾用戶反饋的結(jié)果認(rèn)為操作向?qū)詻]有滿足需求，最終又重寫了大部分代碼才通過驗收。由于系統(tǒng)的反復(fù)變更，項目組成員產(chǎn)生了強烈的挫折感，土氣低落，成本和工期都超出了原計劃的35%以上。

問題一：結(jié)合你的項目管理經(jīng)驗，從項目范圍定義和范圍變更角度，分析以上問題的主要原因是什么除此以外，試運行需要的數(shù)據(jù)服務(wù)器等設(shè)備已經(jīng)采購?fù)瓿?，但沒有經(jīng)1項目范圍包含哪兩方面的因素2需求范圍細(xì)化對項目有何作用3任務(wù)范圍細(xì)化對項目有何作用4如何減少與控制項目范圍變更5項目范圍確認(rèn)是事后一次性還過程階段性1項目范圍包含哪兩方面的因素2需求范圍細(xì)化對項目有何作用3任PA5項目管理之范圍管理PA5案例分析項目經(jīng)理老陳承接了一個工程項目的項目管理工作。在進行了需求分析和設(shè)計后，項目人員分頭進行開發(fā)工作，期間客戶提出的一些變更要求也由各部分人員分別解決。各部分人員在進行自測時候均報告正常，因此老陳決定直接在客戶現(xiàn)場進行集成。各部分人員分別提交了各自工作的最終版本進行集成，但是發(fā)現(xiàn)問題很多。針對系統(tǒng)各部所表現(xiàn)出來的問題，開發(fā)人員又分別進行了修改，但是問題并未有明顯減少，而且項目工作和產(chǎn)品版本越來越混亂。請列出您的想法和建議1.2.3.案例分析項目經(jīng)理老陳承接了一個工程項目的項目管理工作。在進行項目范圍管理

5.1項目范圍管理概述

5.2范圍規(guī)劃

5.3范圍定義

5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)

5.5范圍確認(rèn)

5.6范圍控制5項目范圍管理5.1項目范圍管理概述5.2范圍規(guī)劃5.1項目范圍管理概述項目范圍包括兩個方面的含義：

項目需求范圍：表示需求或服務(wù)的特性和功能。比如需求的需求說明書。是否完成：由需求需求和技術(shù)指標(biāo)衡量。項目工作范圍：為了完成具有所規(guī)定特征和功能的需求和服務(wù)必須完成的工作。是否完成，由項目范圍管理計劃衡量。

用戶需求想法需求范圍項目工作項目范圍說明書5.1項目范圍管理概述項目范圍包括兩個方面的含義：5.1項目范圍管理概述

范圍規(guī)劃：制定項目范圍管理計劃，確定、核實與控制項目范圍，如何制定WBS；

范圍定義：制定詳細(xì)的項目范圍說明書，作為項目決策的依據(jù)；

制作WBS：將項目大的可交付成果與項目工作劃分為較小和更易管理的組成部分；

范圍確認(rèn)：正式驗收已經(jīng)完成的項目可交付成果；

范圍控制：通過對造成項目范圍變更的因素施加影響，控制項目范圍的變更。5.1項目范圍管理概述范圍規(guī)劃：制定5.2范圍規(guī)劃5.2范圍規(guī)劃5.2范圍規(guī)劃項目范圍管理計劃是項目管理團隊確定、記載、核實、管理和控制項目范圍的指南。項目范圍管理計劃的內(nèi)容有：根據(jù)項目初步范圍說明書編制詳細(xì)項目范圍說明書的一個過程；能夠根據(jù)詳細(xì)的項目范圍說明書制作工作分解結(jié)構(gòu)，并確定如何維持與批準(zhǔn)該工作分解結(jié)構(gòu)的一個過程；規(guī)定如何正式核實與驗收項目已完成可交付成果的一個過程；控制詳細(xì)項目范圍說明書變更請求處理方式的一個過程。該過程同整體變更控制過程有直接聯(lián)系。5.2范圍規(guī)劃項目范圍管理計劃是項目管理團隊確定、記載、核5.2范圍規(guī)劃范圍的確定是逐漸進行的，從最初對于項目最終交付成果的概念，到在項目發(fā)展中對于交付成果越來越細(xì)節(jié)描述的文件，逐步深入。

項目應(yīng)該交付所有在項目范圍內(nèi)所描述的內(nèi)容。范圍內(nèi)不包括的任何工作都不應(yīng)該在項目中開展。項目范圍的確定與管理直接關(guān)系到項目的整體成功。對項目經(jīng)理而言，項目范圍計劃和軟件規(guī)模的控制既是技術(shù)工作的一部分，也是管理工作的一部分。

5.2范圍規(guī)劃范圍的確定是逐漸進行的，從最初對于項目最終交5.3范圍定義范圍定義是根據(jù)范圍規(guī)劃過程定義的范圍管理計劃，采取一定的方法，逐步得到精確的項目范圍。與范圍要素相關(guān)聯(lián)的質(zhì)量、時間、成本。。它們相互影響、相互牽制。信息系統(tǒng)項目的工作是一次性的獨特工作，“怎么做？”、“做到什么程度？”，這都是項目范圍定義必須回答的問題。5.3范圍定義范圍定義是根據(jù)范圍規(guī)劃過程定義5.3范圍定義5.3范圍定義5.3范圍定義

范圍定義的典型工具1、需求分析將項目目標(biāo)變成有形的可交付成果和要求說明書。需求分析包括諸如需求分解、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)工程、價值工程、價值分析和功能分析等技術(shù)。2、工作方案識別其他方案識別是用來提出執(zhí)行與實施項目工作的不同辦法的一種技術(shù)。通常使用各種各樣的通用管理技術(shù)，最常用的是頭腦風(fēng)暴法與橫向思維。5.3范圍定義范圍定義的典型工具5.3范圍定義范圍定義的典型工具3、專家判斷每一個應(yīng)用領(lǐng)域都有可用來提出詳細(xì)項目范圍說明書部分內(nèi)容的專家。4、利害關(guān)系者分析利害關(guān)系者分析識別各種各樣利害關(guān)系者的影響和利益，并將其需要、愿望與期望形成文件。分析之后，對于這些需要、愿望與期望進行選擇，確定重要性大小順序，加以量化，并編寫出要求說明書。

5.3范圍定義范圍定義的典型工具5.3范圍定義

范圍定義的成果詳細(xì)項目范圍說明書

詳細(xì)項目范圍說明書是初步項目范圍說明書的進一步細(xì)化。詳細(xì)項目范圍說明書詳細(xì)地說明了項目需求或可交付成果及生成這些項目交付成果所要求的工作。詳細(xì)項目范圍說明書應(yīng)該是項目相關(guān)利益主體對有關(guān)項目目標(biāo)和要求的共同意愿表述，人們可以由此制定后續(xù)的詳細(xì)計劃和基線，并開展各項項目工作。5.3范圍定義范圍定義的成果5.3范圍定義詳細(xì)的項目范圍說明書主要包括如下內(nèi)容：項目目標(biāo)和項目范圍指標(biāo)項目需求范圍說明項目可交付成果的規(guī)定項目約束條件和假定條件項目配置關(guān)系及其管理要求項目批準(zhǔn)的規(guī)定5.3范圍定義詳細(xì)的項目范圍說明書主要包括如下內(nèi)容：案例分析C公司是一家從事監(jiān)控設(shè)備研發(fā)的外國公司，為了在中國開展業(yè)務(wù)，派出S主管和W翻譯來中國尋找合適的系統(tǒng)集成商，試圖在中國打開市場。為此C公司決定開發(fā)一套針對該設(shè)備的電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)購銷系統(tǒng)。S主管精通軟件開發(fā)，但是不懂漢語，而W翻譯對計算機相關(guān)技術(shù)知之甚少。W翻譯通過中國朋友介紹，找到了從事系統(tǒng)集成的H公司。H公司指派楊工為該業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項目經(jīng)理，與C公司進行交流。經(jīng)過需求調(diào)研，楊工認(rèn)為，C公司想要建設(shè)一個視頻聊天網(wǎng)站，并據(jù)此完成了系統(tǒng)方案。在W的翻譯下，S審閱并認(rèn)可了H公司的系統(tǒng)方案。經(jīng)過進一步的談判，C公司和H公司簽訂了合同，并把該系統(tǒng)方案作為合同附件，作為將來項目驗收的標(biāo)準(zhǔn)。案例分析C公司是一家從事監(jiān)控設(shè)備研發(fā)的外國公司，為了在中國開案例分析合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入系統(tǒng)開發(fā)。由于楊工系統(tǒng)集成經(jīng)驗豐富，開發(fā)過程進展順利，對項目如期完工很有把握。系統(tǒng)開發(fā)期間，S主管和W翻譯忙于在全國各地開拓市場，與H公司沒有再進行接觸。就在系統(tǒng)開發(fā)行將結(jié)束之際，S主管和W翻譯來到H公司查看開發(fā)進度。當(dāng)看到楊工演示的即將完工的業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，S主管卻表示，視頻聊天只是系統(tǒng)的一個基本功能，系統(tǒng)的核心功能則是通過視頻聊天實現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)活動，要求H公司完善系統(tǒng)功能并如期交付。楊工拿出系統(tǒng)方案作為證據(jù)，據(jù)理力爭。W翻譯承認(rèn)此前他的工作有誤，導(dǎo)致雙方對項目范圍的認(rèn)識產(chǎn)生了偏差，并說服S主管將交付日期息兵2個月。為了完成合同，楊工同意對系統(tǒng)功能進行擴充完善，并重新修訂了系統(tǒng)方案。但是，此后C公司又多次提出范圍變更要求。楊工發(fā)現(xiàn)，不斷修訂的系統(tǒng)方案已經(jīng)嚴(yán)重偏離了原始方案，系統(tǒng)如期交付已經(jīng)是不可能的任務(wù)了。案例分析合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入系統(tǒng)開發(fā)。由于楊工系問題一：請結(jié)合案例簡要說明，詳細(xì)的項目范圍說明應(yīng)包含哪些內(nèi)容，并指出C公司和H公司對哪些方面的理解出現(xiàn)了重大偏差問題一：請結(jié)合案例簡要說明，詳細(xì)的項目范圍說明應(yīng)包含哪些內(nèi)容5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)

工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure，WBS）是一種為了便于管理和控制而將項目工作任務(wù)分解的技術(shù)。工作分解結(jié)構(gòu)面向可交付物的項目元素進行層次分解，詳細(xì)描述了項目所要完成的工作。WBS的最低層次元素是能夠被評估的、安排進度的和被跟蹤的。它是組織管理工作的主要依據(jù)。

WBS的最底層工作單元被稱為工作包，它是定義范圍、規(guī)格、估算費用、時間、進度安排的基礎(chǔ)。5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)（Work5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS的用途W(wǎng)BS確定了項目整個范圍，并將其有條理地、分層次地組織在一起。通過WBS，項目工作被分解為較小和更加容易管理的多項工作，而每下降一個層次意味著對其進行了更詳盡地說明。屬于工作分解結(jié)構(gòu)底層組成部分的計劃工作叫做“工作細(xì)目”，可以安排在進度表中，用來估算費用，進行監(jiān)視和控制。WBS是當(dāng)前批準(zhǔn)的項目范圍說明書規(guī)定的工作。5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS的用途5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)

分解步驟：

1、識別可交付成果和工作

2、確定分解結(jié)構(gòu)

3、將上層分解為下層

4、分配標(biāo)識號

5、核實工作的分解的程度是否必要而又足夠

不能分解：很遠(yuǎn)的將來要完成的成果5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)分解步驟：5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)常見的WBS結(jié)構(gòu)5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)常見的WBS結(jié)構(gòu)5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)原則1、在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分。2、—個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬。3、相同層次的工作單元應(yīng)有相同性質(zhì)。4、工作單元應(yīng)能分幵不同的責(zé)任者和不同工作內(nèi)容。5、便于項目管理進行計劃和控制的管理需要。6、最低層工作應(yīng)該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的。7、應(yīng)包括項目管理工作和分包出去的工作。8、WBS的最低層次的工作單元是工作包。5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)原則5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS分解實例5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS分解實例管理學(xué)精髓PA5項目管理之范圍管理課件5.5范圍確認(rèn)5.5范圍確認(rèn)5.5范圍確認(rèn)1、范圍確認(rèn)是項目利益相關(guān)人員，如客戶、投資人等，對項目的范圍進行確認(rèn)和接受的工作。2、確認(rèn)項目范圍包括審查可交付成果，確保每一項結(jié)果都令人滿意。可能出現(xiàn)的問題：目標(biāo)不明確范圍特別大、特別廣缺少用戶參與項目干系人不承認(rèn)3、范圍確認(rèn)與質(zhì)量控制的不同之處在于，此過程主要關(guān)心驗收可交付成果，而質(zhì)量控制主要關(guān)心滿足為可交付成果規(guī)定的質(zhì)量要求。

質(zhì)量控制一般先于范圍核實進行5.5范圍確認(rèn)1、范圍確認(rèn)是項目利益相關(guān)人員，如客戶、投資5.5范圍確認(rèn)為了能使項目范圍得以正式認(rèn)可，項目團隊必須形成明確的正式文件，說明項目需求及其評估程序，以評估是否正確和滿意地完成了項目需求。IT項目范圍確認(rèn)的步驟：確定需要進行范圍確認(rèn)的時間識別范圍確認(rèn)需要哪些投入確定范圍正式被接受的標(biāo)準(zhǔn)和要素確定范圍確認(rèn)會議的組織步驟組織范圍確認(rèn)會議5.5范圍確認(rèn)為了能使項目范圍得以正式認(rèn)可，項目團隊必須形案例分析ZF公司承擔(dān)了某國家研究所的項目建設(shè)工作，ZF公司任命老周為項目經(jīng)理。在該項目的主要工作已經(jīng)基本完成后，經(jīng)核對項目的“未完成任務(wù)清單”后，終于可以提交客戶方代表老程驗收了。在驗收過程中，老程提出了一些小問題。項目經(jīng)理老周帶領(lǐng)團隊很快妥善解決了這些問題。但是隨著時間的推移，客戶的問題似乎不斷。時間已經(jīng)超過了設(shè)備試用期，但是客戶仍然提出了一些小問題，而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過，并實際上已經(jīng)解決了的問題。時間一天一天的過去，老周不知道什么時候項目才能驗收，才能結(jié)項，才能得到最后一批款項。如果不能盡快改變這種現(xiàn)狀，項目結(jié)項看起來是遙遙無期。案例分析ZF公司承擔(dān)了某國家研究所的項目建設(shè)工作，ZF公司任問題一：結(jié)合你的項目管理經(jīng)驗，請簡要分析造成該項目的上面所述問題的可能原因是什么問題二：結(jié)合你的項目管理經(jīng)驗，請簡要敘述面對上述困境，項目經(jīng)理老周應(yīng)如何妥善處理問題一：結(jié)合你的項目管理經(jīng)驗，請簡要分析造成該項目的上面所述5.6范圍控制項目范圍控制關(guān)心的是對造成項目范圍變更的因素施加影響，并控制這些變更造成的后果。范圍控制確保所有請求的變更與推薦的糾正，通過項目整體變更控制過程進行處理。5.6范圍控制項目范圍控制關(guān)心的是對5.6范圍控制5.6范圍控制5.6范圍控制