華為的薪酬體系

華為的薪酬體系薪酬，也是愁，白了R的少年頭開春月正是許多公司為即將進(jìn)入一個新財政年度心制定薪酬策的時候行業(yè)的薪行情如何整體的薪酬場又將面著什么樣的問題考慮到這些問題，于本公司薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該如何制定呢這一些不僅僅領(lǐng)導(dǎo)者在注的問題同樣更是站在一線的HR們要身體力行的任務(wù)。歲前歲后總有人才流也新鮮的血液進(jìn)來如何把一年年的積累下的好員工過薪酬體系留下，又怎樣能把中高理員的積極性調(diào)動起來?這些問題，我們可以看大面積的進(jìn)人大幅度地人的神秘華為集團(tuán)可以說獨(dú)有法寶是這些寶讓華為一直像狼一樣進(jìn)攻市場。華為是如何做到這一點(diǎn)的呢?曾經(jīng)擔(dān)任華集團(tuán)副總力源總監(jiān)的張建國先生則從一個體系的構(gòu)建上出了具體剖析。薪酬”對每個人來說，都是一個非關(guān)心的話，但是，為來說，定這樣的個體系首先要眼于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展張建國為薪設(shè)計關(guān)鍵是要達(dá)到兩個心目的一個是效率，一個價值。從通過薪酬計體系實(shí)現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平，持續(xù)發(fā)展從這個意上講酬設(shè)計不再僅僅留在單純薪酬問題它將為高企業(yè)的競力以及全員工的士氣和對公司歸屬意識起著戰(zhàn)略的意義?！癏R要從業(yè)自身的值導(dǎo)向和略目標(biāo)兩個層面來考量企業(yè)的薪酬構(gòu)，并在個基礎(chǔ)上對企業(yè)內(nèi)各類人員行價值排，并衡量各自的價值。那么，對今天面臨人心渙散或者石膏流失的企業(yè)來，企業(yè)在酬設(shè)計體系上應(yīng)該如何著手呢在國花園會里，已經(jīng)益華時代管理咨公司總經(jīng)的張建國先生提出了這樣的一個案例：就拿我做的個珠海德案例來說吧，根據(jù)了解，個公司的工月收入普遍比較，但是每每到了底就可能莫名妙地得到一大筆獎金從老板角度來看他薪酬成本是比較高的可題是有員工仍舊薪酬有很大的報怨甚至有骨干員工覺受到不公待遇紛離開公另謀就遇這種情況老板也委屈我沒少錢怎么就留不住人呢”這說明了一什么?是因?yàn)殡m企業(yè)發(fā)給員工的薪酬較高，但是員在工作中覺不到，年底總收入這在多人眼里是一個未知數(shù)企雖然支出的錢不少但沒有充分揮員工的自主能性和滿足工的自我值實(shí)現(xiàn)意識，在員工的眼里，年底那份獎金不可知的這也就與他個人能力者是極小核方面無法關(guān)聯(lián)所以樣的薪酬系不但找到好的人才，而且也不住好的才。除了要讓員感覺到勞所得外，否還需要樹立一種薪酬的等級制度?對，張建國談到了這樣的一情況一些企里邊在工階段業(yè)往能夠?qū)F(xiàn)金入等量化他們的工資報表中，是到了管層人員，為這個、那個的原因，許諾了許多也劃撥了多，但在資中就是體不出來，往往就造中高層離奇地離開，也就是你沒提拔他的候，他作員工還是兢業(yè)業(yè)地工但提拔了卻而逼著他選擇了離開不是這些高層出了題而是企業(yè)家、或是人力資管理方面沒有著提拔而改變相應(yīng)的理法。在記者的采中，曾經(jīng)到過這樣一個案例，珠海的一家合資企業(yè)，2003年這個公的人均收入為萬元，高于廣市同行業(yè)平均水平，但司緊缺的才(如項目經(jīng)理經(jīng)營管理人才等的收入?yún)s于社會平均水平的收入如公司收入高的項目理年收入不到萬元(同行業(yè)其公司項目經(jīng)理收入可達(dá)萬);而社會上可隨時招聘來的一般員工取得了高社會平均水的收入如的薪酬結(jié)導(dǎo)這個公司在總體人工成本居高不下一面人才流失嚴(yán)重，難吸引公司需人才另一方面卻有很多的庸人員充斥其間。這其中反映出來問題恰恰印了張建國解釋，至解決方法：結(jié)合在華為聯(lián)想、TCL等企業(yè)從人力資管理多年的經(jīng)驗(yàn)，張建國表示，從企業(yè)戰(zhàn)略來講類型的業(yè)應(yīng)該有確的薪酬理念與政策，在種理念和政指導(dǎo)下方可制出嚴(yán)格的任職資標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)的職位說書并在確企業(yè)的心價值觀的面上對企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性和部競爭力行分析，而建立一個嚴(yán)密的自上而下的行政管系。構(gòu)建內(nèi)部公與外部競的薪酬體所謂內(nèi)部薪的公平就是求自己所要與公司內(nèi)部做出相同貢獻(xiàn)的人相但具體來又怎么執(zhí)行河南有一戶桃子的農(nóng)在桃子熟的季節(jié)了趕在第二天拿到集市賣掉就找兩個人給他摘桃說好天全摘完每人二十元錢這人答應(yīng)了可到了吃午飯的時主人發(fā)現(xiàn)這兩人是不完的，是又找了人，說好摘完也是二十元的報酬這兩人答應(yīng)了。了下午很晚的時這家人發(fā)現(xiàn)這個人再快也不能摘完沒辦法好又找了兩人許諾他們個人摘完后是每人二元。天黑，桃子終于摘完了，主人給下午和午來的人人二十元他們高興地了。給早來的人工的時候們就有些不高興了，他嘟囔道，什么我們的活比他們卻給我們樣的工錢這說明了什呢公平是相對而不公平是對的而這個不公又是怎樣才以核算呢張建國提到于這種情下的企業(yè)有很多的在內(nèi)部薪酬平這個問題有的員工感到自己受到了公正的對后，可能采取各種消極抵抗的方式對待工作甚至最終離開公司由于現(xiàn)代企是一個分協(xié)作的群個人對組織邊際貢獻(xiàn)很難準(zhǔn)確測量大多員工總會為自己貢獻(xiàn)多而收入少，總會望取得更多的報酬，因“我比較不公總是存企要關(guān)注解決的要是內(nèi)部平但內(nèi)公平的測量在很大程度上要依據(jù)外比較因而在注內(nèi)部公平的同時要關(guān)注外競爭。而外部的競力則主要通過薪酬調(diào)整與支付來進(jìn)行分析具的評價標(biāo)準(zhǔn)第一看是否能有助于現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)第二看能否助提升企業(yè)戰(zhàn)略最后能否促進(jìn)組成長在這個礎(chǔ)上確定了市場、責(zé)、行為、效為一體的四大要素薪酬評價體系，這種外競爭力的析才能夠幫企業(yè)來具解剖其薪考核體系是否完善。體系畢竟是個比較寬的東西，具體到薪酬的層面上，大約存在哪不同的劃對于企業(yè)不同員工來，又應(yīng)該樣分配才合理的呢?對這個疑問建國解一來說報酬的在有以下四種不同形式股金工資獎金、福利。具體配比例為操作人員本工資占月總收入，獎金占10%無股金專人員為基本工資，獎金，股15%;中層經(jīng)基本工資為50%獎金30%股金20%;高基本工資為，獎金，股。通過實(shí)踐明，如果理的運(yùn)用種分配形，效果會是很好的既證留住了層管理人才又激勵了剛?cè)牍镜膯T工大大高了公司人力資本。說到底，薪的設(shè)計就通過構(gòu)建力資本的優(yōu)勢完成力資源管的核心務(wù)。華為的薪酬系模型結(jié)合在華為團(tuán)多年做人力資源的驗(yàn)國具體地從華為的薪酬模型來分析個企業(yè)為什么能夠抑具有狼的精神的“DNA所在：這首就是我們剛特別強(qiáng)調(diào)華為的戰(zhàn)觀念：在薪酬體系建上的內(nèi)公平性和部競爭性的辯證統(tǒng)一;在體的職評估上的完善分級：第一，明確司價值導(dǎo)，第二，定職位評估原則，第三，確定職位估方法，四，評估位等級。當(dāng)然，確定這些評價系與標(biāo)準(zhǔn)，還要有詳細(xì)的、充分的調(diào)查、研與制度，保證論證的合理性譬如，在年的時，華為已有500人，這個候，當(dāng)人力資源經(jīng)把他們的薪酬數(shù)字報給老的時候由于人數(shù)經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)時候的那幾十個人板不可對每一個的績效都熟悉，那，這個時老板怎么簽字呢(事實(shí)上，一小型企業(yè)十個人，作為老板來講，還可能對每個人了解很清楚，對于大企業(yè)來講這是不可能的)，于是任正非就求我們拿出一個薪方案制度，隨后，們成立了一個薪酬設(shè)計小組個月開了幾次會，次都吵架，每次無所得，著會議的開，我們甚至開出唯主義”來，因?yàn)槲依鲜窃谖鼷愰_，所以肯就會稀哩糊涂了趕緊換個地方，于是到銀湖，兩搞定。其，說白了就是在這十幾次議和吵架找出了問積累了經(jīng)驗(yàn)但從也可以看出做這個事是非常需耐心與研究。當(dāng)然，些問題還沒有做明白，最后還得請香港的咨公司來做但這些吵架得出了一很好的結(jié)那是做薪酬體系框架的時候一定要把人與職分開。這其中需要我們結(jié)出的三素評估法。即：知識能力投入)、決問題(做事、應(yīng)負(fù)責(zé)任(產(chǎn)出。經(jīng)過這樣評估后，計算出的個職位的分?jǐn)?shù)制成職位系列表，從得出哪些位等級是平行那些位是重疊在平行職位的就可以實(shí)行薪酬相等度在研公司里有利于消除本位思想有職位重疊就合并，便于節(jié)約成本，壓縮管級，這些將有效地解決企業(yè)內(nèi)部公平問題。張建國認(rèn)為個的薪酬結(jié)體系將有效地保證企業(yè)發(fā)展中的動態(tài)合理性并進(jìn)企業(yè)的競爭力與提員工的成感在士氣與員工的歸屬感上創(chuàng)造價值是一個的薪酬體評價