整合營銷案例點評之DLH課件

案例解析

DLH營銷案例案例解析

DLH營銷案例背景分析：1、嬰兒輔助食品市場在中國還剛起步，重要城市總?cè)萘恐挥?

個億；但根據(jù)國際市場判斷，前景廣闊2、消費者習(xí)慣、購買能力、產(chǎn)品功能認(rèn)知度等是制約中國嬰兒輔助食品市場快速發(fā)展的瓶頸3、DHL品牌產(chǎn)品市場占有率為55%，在當(dāng)前市場上處于領(lǐng)導(dǎo)品牌，但面臨地方品牌靈活的營銷以及低價促銷品牌的威脅4、公司的目標(biāo)是從1K萬增長到2-3K萬，銷售額和占有率是第一目標(biāo)，利潤是第二目標(biāo)5、對手失敗的教訓(xùn)是：導(dǎo)入期產(chǎn)品投入巨大的廣告不可能有與之匹配的產(chǎn)出，最終將導(dǎo)致虧損背景分析：DLH公司SWOT分析S:1、是美國Marmon集團的全資子公司，才力雄厚，集團總部重視嬰幼兒食品市場，會給予大力的投入支持。2、公司在北京等重點城市已經(jīng)具備了一定的知名度，占有較高的市場份額，占有率第一3、公司的營銷理念符合現(xiàn)代營銷哲學(xué)W:1、產(chǎn)品線狹窄，產(chǎn)品包裝水平不高，銷路好的產(chǎn)品少2、公司沒有品牌和形象，缺乏統(tǒng)一的CI設(shè)計3、公司推廣力度較弱4、人力缺乏，許多地方?jīng)]有去維護，處于放任狀態(tài)，隨時可能會丟失市場

DLH公司SWOT分析S:DLH公司SWOT分析O:1、隨著中國的經(jīng)濟發(fā)展，受教育水平的提高，越來越多的消費者追求營養(yǎng)、安全、衛(wèi)生，認(rèn)可現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的嬰幼兒食品，行業(yè)前景看好。2、目前競爭對手實力相對較弱，給了我們擴大市場份額的機會3、中國城市家庭一般只有一個子女，非常舍得投入T:1、整個市場還處于導(dǎo)入期，市場容量很小。2、現(xiàn)有的競爭對手可能隨時會發(fā)起價格戰(zhàn)3、最大的對手亨氏會隨時進入?yún)⑴c競爭。4、中國普通百姓消費觀念尚需引導(dǎo)

DLH公司SWOT分析O:營銷戰(zhàn)略問題一DLH公司作為市場的領(lǐng)導(dǎo)者，對于這樣一個尚未成熟而又競爭日趨激烈的的市場，是將重點放在培育潛在市場呢？還是放在與競爭對手爭奪現(xiàn)有市場上呢？營銷戰(zhàn)略問題一DLH公司作為市場的領(lǐng)導(dǎo)者，對于這樣一個尚未成營銷戰(zhàn)略問題一答案－－重點放在培育潛在市場營銷理論分析

對于市場領(lǐng)先者而言，其可選的市場戰(zhàn)略概略為4種：

1、擴大總體市場規(guī)模，進行市場培育；

2、保護現(xiàn)有市場份額，保持相對競爭地位；

3、擴大市場份額，加強優(yōu)勢地位；4、采用驅(qū)逐策略，阻止競爭對手進入。

DHL公司為什么選擇第一種？這是與市場領(lǐng)先者處在產(chǎn)業(yè)生命周期的階段最為相關(guān)。在產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入期，市場規(guī)模偏小，市場領(lǐng)先者要想進一步發(fā)展的話，理性的選擇就是培育市場，擴大市場規(guī)模。而嬰幼兒輔助食品市場就是這樣一個市場。營銷戰(zhàn)略問題一答案－－重點放在培育潛在市場營銷理論分析營銷戰(zhàn)略問題一答案－－重點放在培育潛在市場營銷目標(biāo)所致

DHL公司作為市場領(lǐng)先者已經(jīng)占有55%的份額，其1999年營業(yè)額為1000萬，即1999年的整體市場規(guī)模約為2000萬。DHL公司2000年的市場目標(biāo)是2000~3000萬，相當(dāng)于1999年全年的市場規(guī)模。如果不進行市場培育工作，沒有市場規(guī)模的擴大，僅僅從競爭對手搶市場，不可能實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。

競爭分析

如果采取搶奪競爭對手份額的做法，必然會采取急進的價格策略和促銷策略，引起整個行業(yè)競爭格局的惡化，這會加速其他中小品牌淡出市場，在市場導(dǎo)入期如果缺乏市場競爭的話，會間接引起產(chǎn)業(yè)市場培育緩慢，對市場的領(lǐng)先者也是不利的。營銷戰(zhàn)略問題一答案－－重點放在培育潛在市場營銷目標(biāo)所致評析：案例中DLH公司所遇到的關(guān)鍵問題是整個市場的規(guī)模太小，主要原因是由于消費者的觀念造成的，傳統(tǒng)的養(yǎng)育嬰幼兒的方法使年輕的父母親認(rèn)為DLH公司的產(chǎn)品只是一種輔助食品，而不是必需品，所以只有從消費者觀念上改變著手，才有可能實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。學(xué)員案例對這一部分的分析準(zhǔn)確、全面。評析：案例中DLH公司所遇到的關(guān)鍵問題是整個市場的規(guī)模太小，營銷戰(zhàn)略問題二面對即將進入中國市場的跨國公司和其他實力雄厚的對手，DLH公司是采取爭奪領(lǐng)導(dǎo)地位的策略呢？還是采取追隨者的策略？營銷戰(zhàn)略問題二面對即將進入中國市場的跨國公司和其他實力雄厚的營銷戰(zhàn)略問題二答案－－采取爭奪領(lǐng)導(dǎo)地位策略現(xiàn)狀分析

1、目前DLH公司已經(jīng)是國內(nèi)市場的老大，具有絕對的市場份額，處于事實上的領(lǐng)導(dǎo)地位，沒有必要因為外來對手入侵改變自身的市場戰(zhàn)略，關(guān)鍵是在擴大市場規(guī)模的過程中如何鞏固領(lǐng)導(dǎo)地位。

2、DLH公司自身與國外的強大競爭對手（如亨氏）相比是有競爭優(yōu)勢的，包括品種多樣性（19/12）、購買便利性、營養(yǎng)豐富性和衛(wèi)生條件以及價格方面（平均價格比亨氏低10%～30%，而且比國內(nèi)主要的對手安瑞的價格都要低），這是保持和強化其領(lǐng)導(dǎo)地位的基礎(chǔ)。營銷戰(zhàn)略問題二答案－－采取爭奪領(lǐng)導(dǎo)地位策略現(xiàn)狀分析

營銷戰(zhàn)略問題二答案－－采取爭奪領(lǐng)導(dǎo)地位策略具體策略1、采用進攻防御策略保護市場份額，鞏固現(xiàn)有市場份額可以在某個品類比如粥類產(chǎn)品、海鮮產(chǎn)品或者肉類產(chǎn)品方面針對亨氏產(chǎn)品推出富有競爭力的定價或者促銷動作；2、采用提高產(chǎn)品口味、加強廣告宣傳等等營銷動作提高DLH公司產(chǎn)品和品牌的競爭力，擴大市場份額。3、采用區(qū)域防御策略，保證重點市場可以在部分競爭對手最有可能先期進入的區(qū)域市場比如北京、上海、廣深等等地區(qū)針對亨氏等競爭對手主動開展大力度促銷等等。營銷戰(zhàn)略問題二答案－－采取爭奪領(lǐng)導(dǎo)地位策略具體策略評析：所謂領(lǐng)導(dǎo)地位與領(lǐng)先者并不是同義詞，就像我們認(rèn)為奔馳、寶馬處于汽車行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位而不是桑塔納或捷達（它們是領(lǐng)先者），領(lǐng)導(dǎo)地位是指在消費者觀念中所處的位置，由于消費者正處于改變觀念階段，所以教育消費者，樹立領(lǐng)導(dǎo)地位是至關(guān)重要的，這樣可以使DLH公司的產(chǎn)品成為這一領(lǐng)域的金標(biāo)準(zhǔn)。評析：所謂領(lǐng)導(dǎo)地位與領(lǐng)先者并不是同義詞，就像我們認(rèn)為奔馳、寶營銷戰(zhàn)術(shù)問題一亨氏公司宣布價格比DLH公司低30%以上，DLH公司應(yīng)該降價嗎？降多少？何時降？營銷戰(zhàn)術(shù)問題一亨氏公司宣布價格比DLH公司低30%以上，DL營銷戰(zhàn)術(shù)問題一答案－－應(yīng)該降價分析：1、亨氏作為在嬰兒輔助食品市場世界第一位的國際品牌，其鍥入中國市場并本土化，是準(zhǔn)備長期開發(fā)市場的。而根據(jù)跨國公司開拓區(qū)域市場的慣例，往往是先作長期投入，不計或者少計回報，后期再計收獲得做法。因此其采取低價位高營銷投入的策略是非?？赡艿?，對我們的影響是非常巨大的。2、相對于目前市場上的主要競爭對手而言，DLH公司最主要的競爭優(yōu)勢之一就是價格優(yōu)勢（孩氏除外）。亨氏等有實力和品牌的對手以低價格進入市場后，如果不采取有效的價格應(yīng)對措施以保持現(xiàn)有價格優(yōu)勢的話，對DLH公司而言就意味著喪失市場份額。加上對手大力度的營銷投入以及強大品牌優(yōu)勢作后盾，DLH公司有可能在這個市場很快無立足之地。營銷戰(zhàn)術(shù)問題一答案－－應(yīng)該降價分析：營銷戰(zhàn)術(shù)問題一答案－－應(yīng)該降價3、綜上分析，在包括亨氏等有實力的對手進入這個市場后，有必要采取適當(dāng)?shù)慕档蛢r格的措施。降價幅度。1、作為一種快速消費品（54%消費者每周1～2瓶；34%消費者每周3~4瓶），價格是很重要的購買因素；但是作為一種對于嬰兒的食品，健康、口味等等也是相當(dāng)重要的購買因素。從這個角度看，單純的低價格不會有絕對的市場增長。因此降價的幅度沒有必要太大。2、從成本結(jié)構(gòu)分析，亨氏在青島投產(chǎn)后其成本與DLH產(chǎn)品無大的差異，因此不可能比亨氏價格低太多，否則意味著公司的獲利將大為降低。因此價格建議比亨氏低5％～10%。營銷戰(zhàn)術(shù)問題一答案－－應(yīng)該降價3、綜上分析，在包括營銷戰(zhàn)術(shù)問題一答案－－應(yīng)該降價降價形式及時機1、在亨氏產(chǎn)品初入市場時，針對同類產(chǎn)品主動采取促銷方式，比如買三贈一或者其他捆綁促銷方式，而非降價。2、在亨氏產(chǎn)品進入市場一段時間后（視亨氏的實際市場表現(xiàn)），采取直接降價5%～10%方式－－針對亨氏同類產(chǎn)品其他方式1、加強產(chǎn)品開發(fā)，提高口味的滿意度，增加重復(fù)購買；2、強化自己所有而亨氏沒有的產(chǎn)品銷售力度，差異化競爭3、完善產(chǎn)品線，高舉高打，高價格、高質(zhì)量或者同等價格高質(zhì)量營銷戰(zhàn)術(shù)問題一答案－－應(yīng)該降價降價形式及時機支持觀點亨氏為何降價？--以價格為手段，建立基礎(chǔ)用戶--對對手發(fā)出警告--貫用低價格、高營銷手段DLH有40%對價格不滿，降價可以鞏固擴大用戶群支持觀點亨氏為何降價？結(jié)論戰(zhàn)術(shù)上不緊隨降價，但密切關(guān)注份額的變化，波動5%為警戒線看其他的對手是否跟進如果對手的降價對份額有影響，或多數(shù)對手跟進，則可以利用部分與對手相同的產(chǎn)品品類降價來遏制對手結(jié)論不同觀點價格不是主要因素，品牌才是關(guān)鍵，容易形成用戶忠誠度市場導(dǎo)入期，不宜過度競爭市場擴大后，領(lǐng)導(dǎo)者利益最大可以在培育中形成壁壘結(jié)論：保守競爭，積極培育不同觀點價格不是主要因素，品牌才是關(guān)鍵，容易形成用戶忠誠度結(jié)評析：是否應(yīng)該降價要看需求價格彈性情況和規(guī)模經(jīng)濟性，一個企業(yè)的戰(zhàn)略假設(shè)有很多種選擇，但是前提必須搞清楚。在多數(shù)情況下，低價通常也意味著低質(zhì)。在很多領(lǐng)域（如快餐、汽車），規(guī)模最大的不一定是消費者心目中最專業(yè)的。評析：是否應(yīng)該降價要看需求價格彈性情況和規(guī)模經(jīng)濟性，一個企業(yè)不

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溝戰(zhàn)略構(gòu)想過程實際結(jié)果？過程演繹價格需求100元10元10個100個——需求價格彈性過程演繹價格需求100元10元10個100個——需求價格彈性過程演繹成本產(chǎn)量90元9元10個100個規(guī)模經(jīng)濟采購成本學(xué)習(xí)曲線——規(guī)模經(jīng)濟性過程演繹成本產(chǎn)量90元9元10個100個規(guī)模經(jīng)濟——規(guī)模經(jīng)濟過程演繹價格需求100元10元10個100個成本：90元成本：9元過程演繹價格需求100元10元10個100個成本：90元成本戰(zhàn)略構(gòu)想價格銷量利潤成本1000元1萬臺800元700元5萬臺600元500元50萬臺450元200萬2500萬500萬——啟動價格飛輪，吊死競爭者戰(zhàn)略構(gòu)想價格銷量利潤成本1000元1萬臺800元700元5萬基于規(guī)模的經(jīng)營模式全國大區(qū)地區(qū)銷售員廠家1級批發(fā)商2級零售渠道購買者使用者消費者——擴大生產(chǎn)規(guī)模，發(fā)動價格戰(zhàn)基于規(guī)模的經(jīng)營模式全國大區(qū)地區(qū)銷售員廠家1級批發(fā)商2級零售渠成功與失敗

案例成功案例：格蘭仕失敗案例：小天鵝先勝后負：長虹、聯(lián)想WHY?成功與失敗

案例成功案例：格蘭仕WHY?失敗原因?qū)κ只谕瑯蛹僭O(shè)遇到終端阻擊遭遇技術(shù)進步失敗原因?qū)κ只谕瑯蛹僭O(shè)技術(shù)進步原料與配件成本時間技術(shù)進步100元50元25元第1月第2月第3月——成本下降，產(chǎn)品換代，突破性技術(shù)技術(shù)進步原料與配件成本時間技術(shù)進步100元50元25元第1月基于速度的經(jīng)營模式——存貨周轉(zhuǎn)率，資金周轉(zhuǎn)率戴爾電腦（訂單生產(chǎn)）TCL手機（以速度沖擊規(guī)模）豐田汽車（即時制管理）微軟視窗（吃掉自己的孩子）基于速度的經(jīng)營模式——存貨周轉(zhuǎn)率，資金周轉(zhuǎn)率戴爾電腦（訂單生基于X的經(jīng)營模式——聚焦，標(biāo)準(zhǔn)贏家通吃與兵力原則品牌雪崩效應(yīng)找到行業(yè)關(guān)鍵（聯(lián)澤偉業(yè)、高通）基于X的經(jīng)營模式——聚焦，標(biāo)準(zhǔn)贏家通吃與兵力原則營銷戰(zhàn)術(shù)問題二DLH公司的市場重點是集中于幾個重點城市還是全面與競爭對手在全國展開競爭？營銷戰(zhàn)術(shù)問題二DLH公司的市場重點是集中于幾個重點城市還是全市場背景分析潛力巨大：3000萬新生兒，500萬在城市；6-24億元的市場潛力消費能力不均衡市場背景分析潛力巨大：營銷戰(zhàn)術(shù)問題二答案－－集中于幾個重點城市針對DLH的實際情況以及競爭狀況，宜采取集中于重點城市的區(qū)域競爭策略1、DLH公司投資900萬美元，150名雇員。年營業(yè)額僅僅為1000萬人民幣，其實力有限，如果在全國范圍內(nèi)展開競爭，成本會很高。公司正處于起步期，不宜過分分散資源；

2、競爭對手主要是區(qū)域性對手，比如嬰之寶在上海，安瑞在北京，愛蓓特雖是全國性品牌但是日漸勢微。亨氏雖然是大品牌，但肯定首先會重點突破幾個市場，因此DLH有必要集中于幾個重點市場進行市場拓展和應(yīng)對競爭，等到實力壯大，羽翼漸豐，再進行全國性市場拓展和競爭。營銷戰(zhàn)術(shù)問題二答案－－集中于幾個重點城市針對DLH的實際情況支持觀點居民消費能力有限新市場拓展的難度大、成本高高含金量的城市經(jīng)過培育后，用戶忠誠度高支持觀點居民消費能力有限結(jié)論：重點城市精耕細作，其它地區(qū)利用分銷網(wǎng)絡(luò)廣撒網(wǎng)避開上海等競爭白熱化的地區(qū)，重點開拓其他幾個城市（在上海采取跟隨戰(zhàn)術(shù)，其他A、B級城市重點搶占）結(jié)論：評析：由于消費能力極度不均衡，各地消費者成熟度和觀念差別也很大，同時競爭狀況也存在差異，所以應(yīng)仔細分析各區(qū)域市場的成熟狀況，分級管理。例如可采用：A級市場：分公司直銷；B級市場：辦事處+經(jīng)銷商；C級市場：分銷。評析：由于消費能力極度不均衡，各地消費者成熟度和觀念差別也很營銷戰(zhàn)術(shù)問題三如果競爭對手的促銷宣傳力度很大，DLH公司是否應(yīng)該同樣反擊？公司是否應(yīng)該在2000年開始投入巨大的媒體廣告，以樹立品牌形象？目前區(qū)區(qū)兩三千萬的市場規(guī)模足以支持投入巨大的媒體廣告嗎？換句話說，投入巨大的媒體廣告后，嬰兒產(chǎn)品市場會很快成熟發(fā)展起來嗎？營銷戰(zhàn)術(shù)問題三如果競爭對手的促銷宣傳力度很大，DLH公司是否市場背景分析市場趨向成熟：65%的消費者認(rèn)為輔助食品是營養(yǎng)品；用戶忠誠度高：60%消費者不更換品牌；客戶獲得信息的渠道：55％的消費者是從商場直接知道輔助食物的，其余渠道依次是朋友介紹24％，電視廣告9％，報紙廣告8％，產(chǎn)科醫(yī)生介紹7％，保健科醫(yī)生介紹12％，直郵廣告12％，科普文章5％，電臺講座4％。市場背景分析市場趨向成熟：65%的消費者認(rèn)為輔助食品是營養(yǎng)品營銷戰(zhàn)術(shù)問題三－－沒有必要投入巨額廣告資源愛蓓特是個很好的反面例子。嬰幼兒輔助食品市場是個很狹小的細分市場，規(guī)模不是很大，全國主要城市也就1個億，投入巨額廣告資源費用高效率低，效果差。因此粗放式的廣告宣傳不可取。在市場推廣上，安瑞的例子值得借鑒。這也是DLH公司后來居上的一些做法。比如與醫(yī)療機構(gòu)合作，加強推薦；在專業(yè)媒體投入資源，樹立專業(yè)形象；成立母嬰俱樂部，與潛在客戶溝通等等，花費少，效率高。營銷戰(zhàn)術(shù)問題三－－沒有必要投入巨額廣告資源愛蓓特是個很好的反具體策略采取有效的媒介組合和推廣方式，而不是單純的增加投放量包裝設(shè)計精美，有統(tǒng)一的CI設(shè)計；產(chǎn)品迅速進入重要商場；利用直郵等手段，使的潛在消費者知道DLH公司及其產(chǎn)品樹立一定數(shù)量的巨型戶外廣告樹立了企業(yè)形象具體策略采取有效的媒介組合和推廣方式，而不是單純的增加具體策略組織主要媒體進行新聞宣傳在商場開展大規(guī)模的試用品嘗活動提高客戶服務(wù)質(zhì)量，開通了咨詢熱線、免費送貨上門、免費退換、與醫(yī)療機構(gòu)合作開展?fàn)I養(yǎng)講座和咨詢等具體策略組織主要媒體進行新聞宣傳評析：促銷應(yīng)與客戶獲得信息的渠道相關(guān)，本案例中口碑宣傳很重要，所以采用消費者教育為主的宣傳方式如母嬰俱樂部（會員制）、社區(qū)保健醫(yī)生推薦比廣告更有實效。評析：促銷應(yīng)與客戶獲得信息的渠道相關(guān)，本案例中口碑宣傳很重要其它以下的報告中的格式和思路值得大家學(xué)習(xí)。其它以下的報告中的格式和思路值得大家學(xué)習(xí)。營銷策略產(chǎn)品策略：產(chǎn)品細分、高舉低打推廣策略：樹立品牌、講求實效渠道策略：省區(qū)營銷、決戰(zhàn)終端價格策略：人無我高、人有我降服務(wù)策略：親情關(guān)懷、服務(wù)銷售財務(wù)策略：占有第一、利潤第二營銷策略產(chǎn)品策略：產(chǎn)品細分、高舉低打1、按嬰兒年齡段不同的需求推出細分產(chǎn)品2、每個季節(jié)推出X種新產(chǎn)品，保持跟對手的差距3、在對手沒有此產(chǎn)品的時候保持高價格，在對手有同類產(chǎn)品時則降低價格搶占份額4、代工方式擴大產(chǎn)品種類產(chǎn)品策略：產(chǎn)品細分、高舉低打推廣策略：樹立品牌、講求實效1、在重點城市樹立路牌打形象2、策劃公益公關(guān)宣傳，提升品牌形象3、成立俱樂部，進行“心連心”推廣4、直郵5、收買各婦產(chǎn)科和兒童醫(yī)院護士進行宣傳推廣策略：樹立品牌、講求實效渠道策略：省區(qū)營銷、決戰(zhàn)終端1、成立省區(qū)和首代負責(zé)制模式，近距離支持渠道2、規(guī)范市場秩序，不許跨區(qū)銷售3、開辟電視銷售和電話網(wǎng)絡(luò)、傳銷4、在北京等100個重點商場建立形象店，提升終端銷售形象5、對渠道設(shè)立臺階獎勵；評選全國100佳銷售員，提升終斷銷售積極性渠道策略：省區(qū)營銷、決戰(zhàn)終端價格策略：人無我高、人有我低1、全國統(tǒng)一零售價2、別人沒有的產(chǎn)品定高價保證獲利，別人有的產(chǎn)品持平，保證占有率3、在重點城市開展點殺行動，針對性打擊對手，如買食品滿100送“幫寶適”一包價格策略：人無我高、人有我低服務(wù)策略：親情關(guān)懷、服務(wù)銷售1、成立“聰明寶寶”俱樂部和“準(zhǔn)媽媽”俱樂部2、在兒童醫(yī)院設(shè)立VIP休息室3、開展“心連心”社區(qū)活動，講解科普知識服務(wù)策略：親情關(guān)懷、服務(wù)銷售財務(wù)策略：占有第一、利潤第二1、由于是成長性市場，保持領(lǐng)導(dǎo)者身份很重要，先種地后收獲2、為了長遠發(fā)展和得到懂事會的支持，利潤不可太低財務(wù)策略：占有第一、利潤第二公司發(fā)展的長期戰(zhàn)略立足現(xiàn)在，長期發(fā)展，將市場做大，通過自身的努力，在未來3年左右建立競爭優(yōu)勢，并且成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者

公司發(fā)展的長期戰(zhàn)略

1、公司做為目前行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，一方面要將市場做大，一方面又要與競爭對手爭奪市場份額，二者兼顧，要有長遠發(fā)展眼光。2、面隊強大的對手，我們采取領(lǐng)導(dǎo)策略迅速采取措施，樹立品牌概念，讓用戶先入為主，增加后進入對手的難度。3、3、面對亨氏的低價格，我們不會采取降價方法，增加產(chǎn)品內(nèi)涵和賣點讓用戶認(rèn)為我們的價格是合理的。4、由于資源有限，各地差異過大，認(rèn)可產(chǎn)品的時間長短也不相同，因此會集中精力，鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢，同時開發(fā)有潛力的市場，比如第一步可以選擇十大城市來開拓5、面對對手的大面積宣傳，我們不會這樣做，從愛倍特的教訓(xùn)可知，推廣要面對最直接的用戶群，而不是廣種博收

戰(zhàn)略思路1、公司做為目前行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，一方面要將市場營銷策略一、產(chǎn)品策略

從營養(yǎng)、衛(wèi)生、安全、包裝等角度加大研發(fā)力度，定位中高端，保持產(chǎn)品本身優(yōu)勢。按照不同年齡階段，將產(chǎn)品細分。同時按照地區(qū)差別也可以研發(fā)不同產(chǎn)品比如北方氣候干燥，會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果，我們的產(chǎn)品將有效解決這個問題。不但豐富產(chǎn)品線，營造賣點，還能防止串貨。二、推廣策略品牌推廣：設(shè)計統(tǒng)一、醒目、易于識別和記憶的CI形象。在產(chǎn)品上市之前開始宣傳。注意多宣傳營養(yǎng)知識，比如在電視臺和辦一個“DLH嬰幼兒營養(yǎng)知識講座”等，注意多宣傳概念。同時在媒體上進行知識講座類型的軟宣傳。產(chǎn)品推廣：建立公司的咨詢網(wǎng)站。另外根據(jù)品牌宣傳的結(jié)果舉行市場調(diào)查，有針對性推出產(chǎn)品，同時與一些機構(gòu)“中國營養(yǎng)協(xié)會”、“消費者協(xié)會”等聯(lián)系，取得XXX推薦產(chǎn)品或類似稱號。通過一系列活動讓消費者認(rèn)為DLH與嬰幼兒營養(yǎng)是一回事

營銷策略一、產(chǎn)品策略營銷策略三、促銷方案

1、聯(lián)系各大醫(yī)院、保健場所，對新生兒免費贈送一本嬰幼兒健康知識小冊子和一袋產(chǎn)品

2、建立用戶檔案，定期回訪，寄送各階段知識小冊子，留住老用戶

3、與幼兒園聯(lián)系舉行各種“健康聰明寶寶”活動，按某標(biāo)準(zhǔn)評比出優(yōu)勝者，贈送獎品或，同時大力宣傳。

4、開通24小時免費咨詢熱線，對健康知識、產(chǎn)品方面問題進行解答四、渠道策略采取直供方式保證終端利潤，由業(yè)代、業(yè)務(wù)經(jīng)理直接面對各商場、終端，不進行二次批發(fā)

營銷策略三、促銷方案營銷策略五、內(nèi)部管理策略

第一步，在北京、上海、廣州、深圳、西安、成都、武漢、青島、廈門、大連建立十個辦事處，完善物流體系，建立分庫，采取地方和中央一起供貨的方式，（地方負責(zé)70%，中央30%）這樣即可加快供貨速度，又可避免各地庫存冗余過大造成現(xiàn)金流短缺第二部，運做2年以后上ERP系統(tǒng)，用以完善電子商務(wù)、資金管理、物流控制、財務(wù)核算、人力資源等，將各地分庫撤消。第三步，規(guī)模進一步擴大后，由于物流成本過高，可考慮在2-3個城市建立生產(chǎn)基地

營銷策略五、內(nèi)部管理策略各地辦事處組織結(jié)構(gòu)

總經(jīng)理人力資源財務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理推廣經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理人員招聘出納業(yè)務(wù)代表推廣專員定單錄入

資金審核薪酬福利文化建設(shè)物流主管各地辦事處組織結(jié)構(gòu)總內(nèi)部管理策略（續(xù)）人材策略、管理策略加強培養(yǎng)、吸收行業(yè)內(nèi)的頂尖人材，制定有效留住人、用好人的機制，注重團隊精神形成強有力戰(zhàn)斗集體。注意掌握科學(xué)、先進、高效的管理理念和方式，運用先進的管理手段，如ERP、Q12。內(nèi)部管理策略（續(xù)）人材策略、管理策略營銷策略競爭策略：將亨氏做為主要競爭對手，不進行價格戰(zhàn)密切關(guān)注對手動態(tài)，主要從品牌]價值、產(chǎn)品、服務(wù)等方面進行宣傳，同時在局部會策劃有特色的活動，對手亨氏的具體活動，我們也會有針對性的應(yīng)對。營銷策略競爭策略：競爭分析市場份額：競爭分析市場份額：競爭分析競爭分析競爭分析競爭分析競爭分析結(jié)論：達能的退出將流下巨大的競爭空間，對所有人都是一個機會核心競爭對手是：安瑞、愛蓓特、嬰之寶、亨氏安瑞是短期內(nèi)最主要的對手亨氏是長期的最主要對手

競爭分析結(jié)論：自身分析優(yōu)勢：知名度：30%；市場份額：55%分銷網(wǎng)絡(luò)有效率；產(chǎn)品質(zhì)量高99高速發(fā)展帶來的勢能無資金問題困繞劣勢：品牌優(yōu)勢不高價格在用戶中感覺較高售后服務(wù)評價低自身分析優(yōu)勢：營銷計劃目標(biāo)：3000萬營業(yè)額，市場份額保持第一

3年內(nèi)樹立中國第一品牌營銷計劃目標(biāo)：3000萬營業(yè)額，市場份額保持第一營銷計劃核心策略：產(chǎn)品：1、增加粗顆粒類產(chǎn)品：2、改變包裝，根據(jù)嬰兒年齡，設(shè)計不同重量、包裝的產(chǎn)品；3、收購嬰之寶，主打低端產(chǎn)品品牌：1、DLH：建立DLH嬰兒健康成長專家的品牌形象2、嬰之寶：建立樸素實惠的品牌形象營銷計劃核心策略：營銷計劃核心策略：定價：1、DHL：高價值，高質(zhì)量，中價格2、嬰之寶：中價值，低價格，3、針對亨氏：DHL：相等，嬰之寶：低15%4、在達能開始退出時，捆綁促銷，兩種口味買一贈一，促銷期為兩個月，在A\B級城市開展；渠道：基本保持已有渠道體系，增加上海、廣州的辦事處人力投入，實現(xiàn)這兩個區(qū)域的直接向零售商供貨。營銷計劃核心策略：營銷計劃核心策略：服務(wù)：1、開通800熱線；2、完善網(wǎng)站建設(shè)；3、對購買者提供育兒知識培訓(xùn)營銷計劃核心策略：營銷計劃核心策略：促銷：1、主要進行商場終端的人員推介；2、社區(qū)兒童保健醫(yī)生推薦計劃：美國育兒專家講座，銷售推薦提成3、直郵：購買婦產(chǎn)醫(yī)院的數(shù)據(jù)進行直郵；4、開展孕婦知識講座；5、在已購買過食品的用戶中招募直銷員營銷計劃核心策略：市場發(fā)展定位：鞏固現(xiàn)有，培育潛在。競爭定位：保持領(lǐng)導(dǎo)者地位產(chǎn)品策略：增加產(chǎn)品開發(fā)，同質(zhì)產(chǎn)品價格跟隨競爭策略：全面競爭市場推廣：小投入高產(chǎn)出。DLH公司2000年營銷策略市場發(fā)展定位：鞏固現(xiàn)有，培育潛在。DLH公司2000年營銷策市場潛力巨大：隨著中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，對健康認(rèn)識不斷加深，以及中國龐大的人口基數(shù)，決定輔助食品孕育著巨大潛力。用戶認(rèn)知度重要性：作為嬰幼兒食品主要消費者自身嬰兒無法反饋使用結(jié)果，主要是打動購買決策者，一旦選中，其重復(fù)消費性會很高。用戶了解產(chǎn)品途徑特殊：用戶了解途徑最大的途徑是商場（55%），而大眾傳播媒介電視（9%）、報紙（8%）并不高，另外一個重要的了解途徑是保健醫(yī)（12%）和直郵（12%）。嬰兒輔助食品行業(yè)分析市場潛力巨大：隨著中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，對健康認(rèn)識不斷加深，以進入市場時間早。目前的市場微弱領(lǐng)導(dǎo)者。渠道建設(shè)好。產(chǎn)品品種優(yōu)勢較好。資金實力較弱。用戶認(rèn)知度一般。DLH公司自身特點分析進入市場時間早。DLH公司自身特點分析潛在市場巨大，首先進入者地位非常重要。目前市場的領(lǐng)導(dǎo)者，很好的進入潛在市場的條件。新進的競品（亨氏）勢必開始與我搶奪現(xiàn)有市場，避實就虛，迂回策略。市場發(fā)展定位——鞏固現(xiàn)有市場，發(fā)展?jié)撛谑袌鰸撛谑袌鼍薮?，首先進入者地位非常重要。市場發(fā)展定位——鞏固現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的天然優(yōu)勢，目前的地位不可輕易拱手相讓競品雖然實力強勁，但產(chǎn)業(yè)規(guī)律決定了我們不光是通過拼資源來競爭的。（用戶的認(rèn)知方式）。公司的長期目標(biāo)決定了我們的定位。競爭定位——市場領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者的天然優(yōu)勢，目前的地位不可輕易拱手相讓競爭定位——市場利用產(chǎn)品開發(fā)優(yōu)勢，增加產(chǎn)品品種開發(fā)，形成產(chǎn)品優(yōu)勢。在同質(zhì)化產(chǎn)品上價格跟隨。產(chǎn)品策略——增加產(chǎn)品開發(fā)，同質(zhì)產(chǎn)品價格跟隨利用產(chǎn)品開發(fā)優(yōu)勢，增加產(chǎn)品品種開發(fā)，形成產(chǎn)品優(yōu)勢。產(chǎn)品策略—競爭對手在初期進入市場畢竟集中在市場容量大的地區(qū)，公司在這些地區(qū)的份額下降是必然的，因此只有通過擴大市場的方式才能形成增量。我們的競爭定位和市場發(fā)展策略都決定了我們應(yīng)該在更大的市場范圍內(nèi)開展工作。競爭策略——全面競爭競爭對手在初期進入市場畢竟集中在市場容量大的地區(qū)，公司在這些用戶對產(chǎn)品的認(rèn)知度決定了我們有條件將資源重點投入在投入少，產(chǎn)出高的形式（售點）和醫(yī)療機構(gòu)中。推廣策略——小投入高產(chǎn)出用戶對產(chǎn)品的認(rèn)知度決定了我們有條件將資源重點投入在投入少，產(chǎn)謝謝大家！謝謝大家！案例解析

DLH營銷案例案例解析

DLH營銷案例背景分析：1、嬰兒輔助食品市場在中國還剛起步，重要城市總?cè)萘恐挥?

個億；但根據(jù)國際市場判斷，前景廣闊2、消費者習(xí)慣、購買能力、產(chǎn)品功能認(rèn)知度等是制約中國嬰兒輔助食品市場快速發(fā)展的瓶頸3、DHL品牌產(chǎn)品市場占有率為55%，在當(dāng)前市場上處于領(lǐng)導(dǎo)品牌，但面臨地方品牌靈活的營銷以及低價促銷品牌的威脅4、公司的目標(biāo)是從1K萬增長到2-3K萬，銷售額和占有率是第一目標(biāo)，利潤是第二目標(biāo)5、對手失敗的教訓(xùn)是：導(dǎo)入期產(chǎn)品投入巨大的廣告不可能有與之匹配的產(chǎn)出，最終將導(dǎo)致虧損背景分析：DLH公司SWOT分析S:1、是美國Marmon集團的全資子公司，才力雄厚，集團總部重視嬰幼兒食品市場，會給予大力的投入支持。2、公司在北京等重點城市已經(jīng)具備了一定的知名度，占有較高的市場份額，占有率第一3、公司的營銷理念符合現(xiàn)代營銷哲學(xué)W:1、產(chǎn)品線狹窄，產(chǎn)品包裝水平不高，銷路好的產(chǎn)品少2、公司沒有品牌和形象，缺乏統(tǒng)一的CI設(shè)計3、公司推廣力度較弱4、人力缺乏，許多地方?jīng)]有去維護，處于放任狀態(tài)，隨時可能會丟失市場

DLH公司SWOT分析S:DLH公司SWOT分析O:1、隨著中國的經(jīng)濟發(fā)展，受教育水平的提高，越來越多的消費者追求營養(yǎng)、安全、衛(wèi)生，認(rèn)可現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的嬰幼兒食品，行業(yè)前景看好。2、目前競爭對手實力相對較弱，給了我們擴大市場份額的機會3、中國城市家庭一般只有一個子女，非常舍得投入T:1、整個市場還處于導(dǎo)入期，市場容量很小。2、現(xiàn)有的競爭對手可能隨時會發(fā)起價格戰(zhàn)3、最大的對手亨氏會隨時進入?yún)⑴c競爭。4、中國普通百姓消費觀念尚需引導(dǎo)

DLH公司SWOT分析O:營銷戰(zhàn)略問題一DLH公司作為市場的領(lǐng)導(dǎo)者，對于這樣一個尚未成熟而又競爭日趨激烈的的市場，是將重點放在培育潛在市場呢？還是放在與競爭對手爭奪現(xiàn)有市場上呢？營銷戰(zhàn)略問題一DLH公司作為市場的領(lǐng)導(dǎo)者，對于這樣一個尚未成營銷戰(zhàn)略問題一答案－－重點放在培育潛在市場營銷理論分析

對于市場領(lǐng)先者而言，其可選的市場戰(zhàn)略概略為4種：

1、擴大總體市場規(guī)模，進行市場培育；

2、保護現(xiàn)有市場份額，保持相對競爭地位；

3、擴大市場份額，加強優(yōu)勢地位；4、采用驅(qū)逐策略，阻止競爭對手進入。

DHL公司為什么選擇第一種？這是與市場領(lǐng)先者處在產(chǎn)業(yè)生命周期的階段最為相關(guān)。在產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入期，市場規(guī)模偏小，市場領(lǐng)先者要想進一步發(fā)展的話，理性的選擇就是培育市場，擴大市場規(guī)模。而嬰幼兒輔助食品市場就是這樣一個市場。營銷戰(zhàn)略問題一答案－－重點放在培育潛在市場營銷理論分析營銷戰(zhàn)略問題一答案－－重點放在培育潛在市場營銷目標(biāo)所致

DHL公司作為市場領(lǐng)先者已經(jīng)占有55%的份額，其1999年營業(yè)額為1000萬，即1999年的整體市場規(guī)模約為2000萬。DHL公司2000年的市場目標(biāo)是2000~3000萬，相當(dāng)于1999年全年的市場規(guī)模。如果不進行市場培育工作，沒有市場規(guī)模的擴大，僅僅從競爭對手搶市場，不可能實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。

競爭分析

如果采取搶奪競爭對手份額的做法，必然會采取急進的價格策略和促銷策略，引起整個行業(yè)競爭格局的惡化，這會加速其他中小品牌淡出市場，在市場導(dǎo)入期如果缺乏市場競爭的話，會間接引起產(chǎn)業(yè)市場培育緩慢，對市場的領(lǐng)先者也是不利的。營銷戰(zhàn)略問題一答案－－重點放在培育潛在市場營銷目標(biāo)所致評析：案例中DLH公司所遇到的關(guān)鍵問題是整個市場的規(guī)模太小，主要原因是由于消費者的觀念造成的，傳統(tǒng)的養(yǎng)育嬰幼兒的方法使年輕的父母親認(rèn)為DLH公司的產(chǎn)品只是一種輔助食品，而不是必需品，所以只有從消費者觀念上改變著手，才有可能實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。學(xué)員案例對這一部分的分析準(zhǔn)確、全面。評析：案例中DLH公司所遇到的關(guān)鍵問題是整個市場的規(guī)模太小，營銷戰(zhàn)略問題二面對即將進入中國市場的跨國公司和其他實力雄厚的對手，DLH公司是采取爭奪領(lǐng)導(dǎo)地位的策略呢？還是采取追隨者的策略？營銷戰(zhàn)略問題二面對即將進入中國市場的跨國公司和其他實力雄厚的營銷戰(zhàn)略問題二答案－－采取爭奪領(lǐng)導(dǎo)地位策略現(xiàn)狀分析

1、目前DLH公司已經(jīng)是國內(nèi)市場的老大，具有絕對的市場份額，處于事實上的領(lǐng)導(dǎo)地位，沒有必要因為外來對手入侵改變自身的市場戰(zhàn)略，關(guān)鍵是在擴大市場規(guī)模的過程中如何鞏固領(lǐng)導(dǎo)地位。

2、DLH公司自身與國外的強大競爭對手（如亨氏）相比是有競爭優(yōu)勢的，包括品種多樣性（19/12）、購買便利性、營養(yǎng)豐富性和衛(wèi)生條件以及價格方面（平均價格比亨氏低10%～30%，而且比國內(nèi)主要的對手安瑞的價格都要低），這是保持和強化其領(lǐng)導(dǎo)地位的基礎(chǔ)。營銷戰(zhàn)略問題二答案－－采取爭奪領(lǐng)導(dǎo)地位策略現(xiàn)狀分析

營銷戰(zhàn)略問題二答案－－采取爭奪領(lǐng)導(dǎo)地位策略具體策略1、采用進攻防御策略保護市場份額，鞏固現(xiàn)有市場份額可以在某個品類比如粥類產(chǎn)品、海鮮產(chǎn)品或者肉類產(chǎn)品方面針對亨氏產(chǎn)品推出富有競爭力的定價或者促銷動作；2、采用提高產(chǎn)品口味、加強廣告宣傳等等營銷動作提高DLH公司產(chǎn)品和品牌的競爭力，擴大市場份額。3、采用區(qū)域防御策略，保證重點市場可以在部分競爭對手最有可能先期進入的區(qū)域市場比如北京、上海、廣深等等地區(qū)針對亨氏等競爭對手主動開展大力度促銷等等。營銷戰(zhàn)略問題二答案－－采取爭奪領(lǐng)導(dǎo)地位策略具體策略評析：所謂領(lǐng)導(dǎo)地位與領(lǐng)先者并不是同義詞，就像我們認(rèn)為奔馳、寶馬處于汽車行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位而不是桑塔納或捷達（它們是領(lǐng)先者），領(lǐng)導(dǎo)地位是指在消費者觀念中所處的位置，由于消費者正處于改變觀念階段，所以教育消費者，樹立領(lǐng)導(dǎo)地位是至關(guān)重要的，這樣可以使DLH公司的產(chǎn)品成為這一領(lǐng)域的金標(biāo)準(zhǔn)。評析：所謂領(lǐng)導(dǎo)地位與領(lǐng)先者并不是同義詞，就像我們認(rèn)為奔馳、寶營銷戰(zhàn)術(shù)問題一亨氏公司宣布價格比DLH公司低30%以上，DLH公司應(yīng)該降價嗎？降多少？何時降？營銷戰(zhàn)術(shù)問題一亨氏公司宣布價格比DLH公司低30%以上，DL營銷戰(zhàn)術(shù)問題一答案－－應(yīng)該降價分析：1、亨氏作為在嬰兒輔助食品市場世界第一位的國際品牌，其鍥入中國市場并本土化，是準(zhǔn)備長期開發(fā)市場的。而根據(jù)跨國公司開拓區(qū)域市場的慣例，往往是先作長期投入，不計或者少計回報，后期再計收獲得做法。因此其采取低價位高營銷投入的策略是非常可能的，對我們的影響是非常巨大的。2、相對于目前市場上的主要競爭對手而言，DLH公司最主要的競爭優(yōu)勢之一就是價格優(yōu)勢（孩氏除外）。亨氏等有實力和品牌的對手以低價格進入市場后，如果不采取有效的價格應(yīng)對措施以保持現(xiàn)有價格優(yōu)勢的話，對DLH公司而言就意味著喪失市場份額。加上對手大力度的營銷投入以及強大品牌優(yōu)勢作后盾，DLH公司有可能在這個市場很快無立足之地。營銷戰(zhàn)術(shù)問題一答案－－應(yīng)該降價分析：營銷戰(zhàn)術(shù)問題一答案－－應(yīng)該降價3、綜上分析，在包括亨氏等有實力的對手進入這個市場后，有必要采取適當(dāng)?shù)慕档蛢r格的措施。降價幅度。1、作為一種快速消費品（54%消費者每周1～2瓶；34%消費者每周3~4瓶），價格是很重要的購買因素；但是作為一種對于嬰兒的食品，健康、口味等等也是相當(dāng)重要的購買因素。從這個角度看，單純的低價格不會有絕對的市場增長。因此降價的幅度沒有必要太大。2、從成本結(jié)構(gòu)分析，亨氏在青島投產(chǎn)后其成本與DLH產(chǎn)品無大的差異，因此不可能比亨氏價格低太多，否則意味著公司的獲利將大為降低。因此價格建議比亨氏低5％～10%。營銷戰(zhàn)術(shù)問題一答案－－應(yīng)該降價3、綜上分析，在包括營銷戰(zhàn)術(shù)問題一答案－－應(yīng)該降價降價形式及時機1、在亨氏產(chǎn)品初入市場時，針對同類產(chǎn)品主動采取促銷方式，比如買三贈一或者其他捆綁促銷方式，而非降價。2、在亨氏產(chǎn)品進入市場一段時間后（視亨氏的實際市場表現(xiàn)），采取直接降價5%～10%方式－－針對亨氏同類產(chǎn)品其他方式1、加強產(chǎn)品開發(fā)，提高口味的滿意度，增加重復(fù)購買；2、強化自己所有而亨氏沒有的產(chǎn)品銷售力度，差異化競爭3、完善產(chǎn)品線，高舉高打，高價格、高質(zhì)量或者同等價格高質(zhì)量營銷戰(zhàn)術(shù)問題一答案－－應(yīng)該降價降價形式及時機支持觀點亨氏為何降價？--以價格為手段，建立基礎(chǔ)用戶--對對手發(fā)出警告--貫用低價格、高營銷手段DLH有40%對價格不滿，降價可以鞏固擴大用戶群支持觀點亨氏為何降價？結(jié)論戰(zhàn)術(shù)上不緊隨降價，但密切關(guān)注份額的變化，波動5%為警戒線看其他的對手是否跟進如果對手的降價對份額有影響，或多數(shù)對手跟進，則可以利用部分與對手相同的產(chǎn)品品類降價來遏制對手結(jié)論不同觀點價格不是主要因素，品牌才是關(guān)鍵，容易形成用戶忠誠度市場導(dǎo)入期，不宜過度競爭市場擴大后，領(lǐng)導(dǎo)者利益最大可以在培育中形成壁壘結(jié)論：保守競爭，積極培育不同觀點價格不是主要因素，品牌才是關(guān)鍵，容易形成用戶忠誠度結(jié)評析：是否應(yīng)該降價要看需求價格彈性情況和規(guī)模經(jīng)濟性，一個企業(yè)的戰(zhàn)略假設(shè)有很多種選擇，但是前提必須搞清楚。在多數(shù)情況下，低價通常也意味著低質(zhì)。在很多領(lǐng)域（如快餐、汽車），規(guī)模最大的不一定是消費者心目中最專業(yè)的。評析：是否應(yīng)該降價要看需求價格彈性情況和規(guī)模經(jīng)濟性，一個企業(yè)不

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溝戰(zhàn)略構(gòu)想過程實際結(jié)果？過程演繹價格需求100元10元10個100個——需求價格彈性過程演繹價格需求100元10元10個100個——需求價格彈性過程演繹成本產(chǎn)量90元9元10個100個規(guī)模經(jīng)濟采購成本學(xué)習(xí)曲線——規(guī)模經(jīng)濟性過程演繹成本產(chǎn)量90元9元10個100個規(guī)模經(jīng)濟——規(guī)模經(jīng)濟過程演繹價格需求100元10元10個100個成本：90元成本：9元過程演繹價格需求100元10元10個100個成本：90元成本戰(zhàn)略構(gòu)想價格銷量利潤成本1000元1萬臺800元700元5萬臺600元500元50萬臺450元200萬2500萬500萬——啟動價格飛輪，吊死競爭者戰(zhàn)略構(gòu)想價格銷量利潤成本1000元1萬臺800元700元5萬基于規(guī)模的經(jīng)營模式全國大區(qū)地區(qū)銷售員廠家1級批發(fā)商2級零售渠道購買者使用者消費者——擴大生產(chǎn)規(guī)模，發(fā)動價格戰(zhàn)基于規(guī)模的經(jīng)營模式全國大區(qū)地區(qū)銷售員廠家1級批發(fā)商2級零售渠成功與失敗

案例成功案例：格蘭仕失敗案例：小天鵝先勝后負：長虹、聯(lián)想WHY?成功與失敗

案例成功案例：格蘭仕WHY?失敗原因?qū)κ只谕瑯蛹僭O(shè)遇到終端阻擊遭遇技術(shù)進步失敗原因?qū)κ只谕瑯蛹僭O(shè)技術(shù)進步原料與配件成本時間技術(shù)進步100元50元25元第1月第2月第3月——成本下降，產(chǎn)品換代，突破性技術(shù)技術(shù)進步原料與配件成本時間技術(shù)進步100元50元25元第1月基于速度的經(jīng)營模式——存貨周轉(zhuǎn)率，資金周轉(zhuǎn)率戴爾電腦（訂單生產(chǎn)）TCL手機（以速度沖擊規(guī)模）豐田汽車（即時制管理）微軟視窗（吃掉自己的孩子）基于速度的經(jīng)營模式——存貨周轉(zhuǎn)率，資金周轉(zhuǎn)率戴爾電腦（訂單生基于X的經(jīng)營模式——聚焦，標(biāo)準(zhǔn)贏家通吃與兵力原則品牌雪崩效應(yīng)找到行業(yè)關(guān)鍵（聯(lián)澤偉業(yè)、高通）基于X的經(jīng)營模式——聚焦，標(biāo)準(zhǔn)贏家通吃與兵力原則營銷戰(zhàn)術(shù)問題二DLH公司的市場重點是集中于幾個重點城市還是全面與競爭對手在全國展開競爭？營銷戰(zhàn)術(shù)問題二DLH公司的市場重點是集中于幾個重點城市還是全市場背景分析潛力巨大：3000萬新生兒，500萬在城市；6-24億元的市場潛力消費能力不均衡市場背景分析潛力巨大：營銷戰(zhàn)術(shù)問題二答案－－集中于幾個重點城市針對DLH的實際情況以及競爭狀況，宜采取集中于重點城市的區(qū)域競爭策略1、DLH公司投資900萬美元，150名雇員。年營業(yè)額僅僅為1000萬人民幣，其實力有限，如果在全國范圍內(nèi)展開競爭，成本會很高。公司正處于起步期，不宜過分分散資源；

2、競爭對手主要是區(qū)域性對手，比如嬰之寶在上海，安瑞在北京，愛蓓特雖是全國性品牌但是日漸勢微。亨氏雖然是大品牌，但肯定首先會重點突破幾個市場，因此DLH有必要集中于幾個重點市場進行市場拓展和應(yīng)對競爭，等到實力壯大，羽翼漸豐，再進行全國性市場拓展和競爭。營銷戰(zhàn)術(shù)問題二答案－－集中于幾個重點城市針對DLH的實際情況支持觀點居民消費能力有限新市場拓展的難度大、成本高高含金量的城市經(jīng)過培育后，用戶忠誠度高支持觀點居民消費能力有限結(jié)論：重點城市精耕細作，其它地區(qū)利用分銷網(wǎng)絡(luò)廣撒網(wǎng)避開上海等競爭白熱化的地區(qū)，重點開拓其他幾個城市（在上海采取跟隨戰(zhàn)術(shù)，其他A、B級城市重點搶占）結(jié)論：評析：由于消費能力極度不均衡，各地消費者成熟度和觀念差別也很大，同時競爭狀況也存在差異，所以應(yīng)仔細分析各區(qū)域市場的成熟狀況，分級管理。例如可采用：A級市場：分公司直銷；B級市場：辦事處+經(jīng)銷商；C級市場：分銷。評析：由于消費能力極度不均衡，各地消費者成熟度和觀念差別也很營銷戰(zhàn)術(shù)問題三如果競爭對手的促銷宣傳力度很大，DLH公司是否應(yīng)該同樣反擊？公司是否應(yīng)該在2000年開始投入巨大的媒體廣告，以樹立品牌形象？目前區(qū)區(qū)兩三千萬的市場規(guī)模足以支持投入巨大的媒體廣告嗎？換句話說，投入巨大的媒體廣告后，嬰兒產(chǎn)品市場會很快成熟發(fā)展起來嗎？營銷戰(zhàn)術(shù)問題三如果競爭對手的促銷宣傳力度很大，DLH公司是否市場背景分析市場趨向成熟：65%的消費者認(rèn)為輔助食品是營養(yǎng)品；用戶忠誠度高：60%消費者不更換品牌；客戶獲得信息的渠道：55％的消費者是從商場直接知道輔助食物的，其余渠道依次是朋友介紹24％，電視廣告9％，報紙廣告8％，產(chǎn)科醫(yī)生介紹7％，保健科醫(yī)生介紹12％，直郵廣告12％，科普文章5％，電臺講座4％。市場背景分析市場趨向成熟：65%的消費者認(rèn)為輔助食品是營養(yǎng)品營銷戰(zhàn)術(shù)問題三－－沒有必要投入巨額廣告資源愛蓓特是個很好的反面例子。嬰幼兒輔助食品市場是個很狹小的細分市場，規(guī)模不是很大，全國主要城市也就1個億，投入巨額廣告資源費用高效率低，效果差。因此粗放式的廣告宣傳不可取。在市場推廣上，安瑞的例子值得借鑒。這也是DLH公司后來居上的一些做法。比如與醫(yī)療機構(gòu)合作，加強推薦；在專業(yè)媒體投入資源，樹立專業(yè)形象；成立母嬰俱樂部，與潛在客戶溝通等等，花費少，效率高。營銷戰(zhàn)術(shù)問題三－－沒有必要投入巨額廣告資源愛蓓特是個很好的反具體策略采取有效的媒介組合和推廣方式，而不是單純的增加投放量包裝設(shè)計精美，有統(tǒng)一的CI設(shè)計；產(chǎn)品迅速進入重要商場；利用直郵等手段，使的潛在消費者知道DLH公司及其產(chǎn)品樹立一定數(shù)量的巨型戶外廣告樹立了企業(yè)形象具體策略采取有效的媒介組合和推廣方式，而不是單純的增加具體策略組織主要媒體進行新聞宣傳在商場開展大規(guī)模的試用品嘗活動提高客戶服務(wù)質(zhì)量，開通了咨詢熱線、免費送貨上門、免費退換、與醫(yī)療機構(gòu)合作開展?fàn)I養(yǎng)講座和咨詢等具體策略組織主要媒體進行新聞宣傳評析：促銷應(yīng)與客戶獲得信息的渠道相關(guān)，本案例中口碑宣傳很重要，所以采用消費者教育為主的宣傳方式如母嬰俱樂部（會員制）、社區(qū)保健醫(yī)生推薦比廣告更有實效。評析：促銷應(yīng)與客戶獲得信息的渠道相關(guān)，本案例中口碑宣傳很重要其它以下的報告中的格式和思路值得大家學(xué)習(xí)。其它以下的報告中的格式和思路值得大家學(xué)習(xí)。營銷策略產(chǎn)品策略：產(chǎn)品細分、高舉低打推廣策略：樹立品牌、講求實效渠道策略：省區(qū)營銷、決戰(zhàn)終端價格策略：人無我高、人有我降服務(wù)策略：親情關(guān)懷、服務(wù)銷售財務(wù)策略：占有第一、利潤第二營銷策略產(chǎn)品策略：產(chǎn)品細分、高舉低打1、按嬰兒年齡段不同的需求推出細分產(chǎn)品2、每個季節(jié)推出X種新產(chǎn)品，保持跟對手的差距3、在對手沒有此產(chǎn)品的時候保持高價格，在對手有同類產(chǎn)品時則降低價格搶占份額4、代工方式擴大產(chǎn)品種類產(chǎn)品策略：產(chǎn)品細分、高舉低打推廣策略：樹立品牌、講求實效1、在重點城市樹立路牌打形象2、策劃公益公關(guān)宣傳，提升品牌形象3、成立俱樂部，進行“心連心”推廣4、直郵5、收買各婦產(chǎn)科和兒童醫(yī)院護士進行宣傳推廣策略：樹立品牌、講求實效渠道策略：省區(qū)營銷、決戰(zhàn)終端1、成立省區(qū)和首代負責(zé)制模式，近距離支持渠道2、規(guī)范市場秩序，不許跨區(qū)銷售3、開辟電視銷售和電話網(wǎng)絡(luò)、傳銷4、在北京等100個重點商場建立形象店，提升終端銷售形象5、對渠道設(shè)立臺階獎勵；評選全國100佳銷售員，提升終斷銷售積極性渠道策略：省區(qū)營銷、決戰(zhàn)終端價格策略：人無我高、人有我低1、全國統(tǒng)一零售價2、別人沒有的產(chǎn)品定高價保證獲利，別人有的產(chǎn)品持平，保證占有率3、在重點城市開展點殺行動，針對性打擊對手，如買食品滿100送“幫寶適”一包價格策略：人無我高、人有我低服務(wù)策略：親情關(guān)懷、服務(wù)銷售1、成立“聰明寶寶”俱樂部和“準(zhǔn)媽媽”俱樂部2、在兒童醫(yī)院設(shè)立VIP休息室3、開展“心連心”社區(qū)活動，講解科普知識服務(wù)策略：親情關(guān)懷、服務(wù)銷售財務(wù)策略：占有第一、利潤第二1、由于是成長性市場，保持領(lǐng)導(dǎo)者身份很重要，先種地后收獲2、為了長遠發(fā)展和得到懂事會的支持，利潤不可太低財務(wù)策略：占有第一、利潤第二公司發(fā)展的長期戰(zhàn)略立足現(xiàn)在，長期發(fā)展，將市場做大，通過自身的努力，在未來3年左右建立競爭優(yōu)勢，并且成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者

公司發(fā)展的長期戰(zhàn)略

1、公司做為目前行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，一方面要將市場做大，一方面又要與競爭對手爭奪市場份額，二者兼顧，要有長遠發(fā)展眼光。2、面隊強大的對手，我們采取領(lǐng)導(dǎo)策略迅速采取措施，樹立品牌概念，讓用戶先入為主，增加后進入對手的難度。3、3、面對亨氏的低價格，我們不會采取降價方法，增加產(chǎn)品內(nèi)涵和賣點讓用戶認(rèn)為我們的價格是合理的。4、由于資源有限，各地差異過大，認(rèn)可產(chǎn)品的時間長短也不相同，因此會集中精力，鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢，同時開發(fā)有潛力的市場，比如第一步可以選擇十大城市來開拓5、面對對手的大面積宣傳，我們不會這樣做，從愛倍特的教訓(xùn)可知，推廣要面對最直接的用戶群，而不是廣種博收

戰(zhàn)略思路1、公司做為目前行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，一方面要將市場營銷策略一、產(chǎn)品策略

從營養(yǎng)、衛(wèi)生、安全、包裝等角度加大研發(fā)力度，定位中高端，保持產(chǎn)品本身優(yōu)勢。按照不同年齡階段，將產(chǎn)品細分。同時按照地區(qū)差別也可以研發(fā)不同產(chǎn)品比如北方氣候干燥，會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果，我們的產(chǎn)品將有效解決這個問題。不但豐富產(chǎn)品線，營造賣點，還能防止串貨。二、推廣策略品牌推廣：設(shè)計統(tǒng)一、醒目、易于識別和記憶的CI形象。在產(chǎn)品上市之前開始宣傳。注意多宣傳營養(yǎng)知識，比如在電視臺和辦一個“DLH嬰幼兒營養(yǎng)知識講座”等，注意多宣傳概念。同時在媒體上進行知識講座類型的軟宣傳。產(chǎn)品推廣：建立公司的咨詢網(wǎng)站。另外根據(jù)品牌宣傳的結(jié)果舉行市場調(diào)查，有針對性推出產(chǎn)品，同時與一些機構(gòu)“中國營養(yǎng)協(xié)會”、“消費者協(xié)會”等聯(lián)系，取得XXX推薦產(chǎn)品或類似稱號。通過一系列活動讓消費者認(rèn)為DLH與嬰幼兒營養(yǎng)是一回事

營銷策略一、產(chǎn)品策略營銷策略三、促銷方案

1、聯(lián)系各大醫(yī)院、保健場所，對新生兒免費贈送一本嬰幼兒健康知識小冊子和一袋產(chǎn)品

2、建立用戶檔案，定期回訪，寄送各階段知識小冊子，留住老用戶

3、與幼兒園聯(lián)系舉行各種“健康聰明寶寶”活動，按某標(biāo)準(zhǔn)評比出優(yōu)勝者，贈送獎品或，同時大力宣傳。

4、開通24小時免費咨詢熱線，對健康知識、產(chǎn)品方面問題進行解答四、渠道策略采取直供方式保證終端利潤，由業(yè)代、業(yè)務(wù)經(jīng)理直接面對各商場、終端，不進行二次批發(fā)

營銷策略三、促銷方案營銷策略五、內(nèi)部管理策略

第一步，在北京、上海、廣州、深圳、西安、成都、武漢、青島、廈門、大連建立十個辦事處，完善物流體系，建立分庫，采取地方和中央一起供貨的方式，（地方負責(zé)70%，中央30%）這樣即可加快供貨速度，又可避免各地庫存冗余過大造成現(xiàn)金流短缺第二部，運做2年以后上ERP系統(tǒng)，用以完善電子商務(wù)、資金管理、物流控制、財務(wù)核算、人力資源等，將各地分庫撤消。第三步，規(guī)模進一步擴大后，由于物流成本過高，可考慮在2-3個城市建立生產(chǎn)基地

營銷策略五、內(nèi)部管理策略各地辦事處組織結(jié)構(gòu)