飲食行業(yè)企業(yè)如何改進(jìn)員工治理方式課件

第五部分：

改進(jìn)員工治理方式楊國安教授第五部分：

改進(jìn)員工治理方式楊國安教授1員工思維模式員工能力員工治理方式組織能力要建立所需的組織能力，公司應(yīng)提供怎么樣的員工管理環(huán)境？員工思維模式員工能力員工治理方式組織能力要建立所需的組織能力2

學(xué)習(xí)要點(diǎn)問題：要建立所需的組織能力，公司應(yīng)提供怎么樣的員工治理環(huán)境?員工所需行為/結(jié)果組織設(shè)計(jì)（分工、協(xié)調(diào)）流程（簡化、整合、標(biāo)準(zhǔn)化）信息支援系統(tǒng)（信息、知識、自動化）員工質(zhì)量對員工行為/思維模式計(jì)企業(yè)業(yè)績有重大影響（實(shí)例：NUMMI）面對經(jīng)營環(huán)境的競爭激烈、快速變化、客戶要求日高的情況下，組織必須以速度、靈活性、整合、及創(chuàng)新作為新的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)組織邊界可以通過重新調(diào)整四大杠桿來加以調(diào)整：權(quán)力、能力、信息及獎勵學(xué)習(xí)要點(diǎn)問題：要建立所需的組織能力，公司應(yīng)提供怎么樣的員工3傳統(tǒng)員工治理方式的局限性在最近10年，歐美許多公司都在盡力改變傳統(tǒng)的官僚組織。這是為什么？官僚組織許多組織層面高度專業(yè)化的工作決策權(quán)集中高層大量正式的規(guī)定、表格及審批手續(xù)大量中層管理人員貫徹公司規(guī)定，上下傳遞信息傳統(tǒng)員工治理方式的局限性在最近10年，歐美許多公司都在盡力改4改變的組織成功要素規(guī)模（Scale）職責(zé)明確(Clarity)專業(yè)化(Specialization)控制(Control)速度（Speed）靈活性(Flexibility)整合(Integration)創(chuàng)新(Innovation)改變的組織成功要素規(guī)模（Scale）速度（Speed）5何謂無邊界組織？邊界意味著障礙，使人員、流程、信息以及想法不能順暢整合不管何種組織設(shè)計(jì)，邊界總是存在于組織內(nèi)三種邊界類型---垂直（層級、等級）---水平（功能部門、產(chǎn)品線單位、區(qū)域單位）---外部（供應(yīng)商、客戶）邊界是重要的何謂無邊界組織？邊界意味著障礙，使人員、流程、信息以及想法不6無邊界組織的改進(jìn)重點(diǎn)從企業(yè)戰(zhàn)略角度來看，我們的組織邊界是否合理：---太多（層級、等級、功能部門、產(chǎn)品線單位、區(qū)域單位）？---太僵硬/太厚（能否容易進(jìn)行跨邊界的想法、人員、工作及資源的傳遞或共享）？無邊界組織的改進(jìn)重點(diǎn)從企業(yè)戰(zhàn)略角度來看，我們的組織邊界是否合7案例分析：GE1980‘s-第一或第二-整頓、關(guān)閉、出售-業(yè)務(wù)組合-多層級1990‘s-第一或第二-度度、簡化、自信-組織競爭力-無邊界邊界：無邊界行為是當(dāng)今GE的靈魂，邊界約束了人的行動，遏制了創(chuàng)造力，浪費(fèi)了時間，限制了視野，扼殺了夢想，更重要的是降低了效率。－－杰克·韋爾奇案例分析：GE1980‘s1990‘s邊界：無邊界行為是當(dāng)今890年度GE的變革官僚作風(fēng)文化變革速度簡化自信群英會/市鎮(zhèn)會議：授權(quán)、改變管理作風(fēng)、行動生產(chǎn)率/最佳實(shí)踐：面向GE之外的世界流程改進(jìn)：不斷改進(jìn)、再造變革流程：變革加速速度與全球化：快速市場情報(bào)、新產(chǎn)品開發(fā)使客戶成為贏家六西格瑪質(zhì)量垂直外部水平外部水平水平高強(qiáng)度低時間90年度GE的變革官僚作風(fēng)文化變革群英會/市鎮(zhèn)會議：授權(quán)、改9不健康的水平邊界的挑戰(zhàn)企業(yè)復(fù)雜性導(dǎo)致功能部門或經(jīng)營單位增多每個單位都承擔(dān)損益責(zé)任給每一單位高度放權(quán)單位之間少有人員流動跨職能或跨單元協(xié)作困難（難于外部協(xié)作）每一單位都追求自身利益最大化（轉(zhuǎn)移價(jià)格、間接費(fèi)用分配）每一單元按自己方式工作，以確保專業(yè)性和政治性服務(wù)窗口眾多，內(nèi)部少有整合，無法提供一站式服務(wù)各單元不共享信息與專業(yè)知識（成功與失敗經(jīng)驗(yàn)）出現(xiàn)問題，互相指責(zé)常見的組織設(shè)計(jì)結(jié)果不健康的水平邊界的挑戰(zhàn)常見的組織設(shè)計(jì)結(jié)果10水平邊界警告信號警告信號可觀察到的行為緩慢，接棒式的周期時間后續(xù)職能部門會重復(fù)同一項(xiàng)任務(wù)或?qū)χ安块T的決策重新評估，因?yàn)槊恳粋€部門都覺得前一部門沒有考慮到一些重要因素我們的新產(chǎn)品開發(fā)時間比主要競爭對手長得多地盤保護(hù)每一單位的員工都竭力保護(hù)自己部門的權(quán)力、資源、人才及工作方式在我們公司，跨職能或跨單位協(xié)調(diào)非常困難小我超過大我每一單位為了實(shí)現(xiàn)自己利益的最大化，有時甚至犧牲公司整體利益或客戶滿意度內(nèi)部仇敵一旦出錯，我們總是忙于相互指責(zé)其他單位的不是，而不是解決問題客戶整合從我們該買多個產(chǎn)品的客戶需要自己對產(chǎn)品進(jìn)行整合，兵并與多個窗口協(xié)調(diào)水平邊界警告信號警告信號可觀察到的行為緩慢，接棒式的周期時11水平組織的原則定位于客戶需求（由客戶需求驅(qū)動）以單一窗口服務(wù)客戶整合必要資源，滿足客戶需求（日常流程或臨時任務(wù)小組）保持和提高各種能力（職能、業(yè)務(wù)、區(qū)域）水平組織的原則定位于客戶需求（由客戶需求驅(qū)動）12水平組織如何運(yùn)作？服務(wù)客戶業(yè)務(wù)職能區(qū)域單一窗口面對客戶外部客戶必要資源整合日常：靠流程專項(xiàng)項(xiàng)目小組水平組織如何運(yùn)作？服務(wù)客戶單一窗口面對客戶外部客戶必要資源整13重調(diào)四大杠桿，減少水平邊界權(quán)力能力信息獎勵單位單位單位速度整合靈活性創(chuàng)新核心流程/項(xiàng)目小組重調(diào)四大杠桿，減少水平邊界權(quán)力單位單位單位速度核心流程/項(xiàng)目14減少水平邊界的關(guān)鍵杠桿：

權(quán)力杠桿授權(quán)團(tuán)隊(duì)，賦予跨部門才能完成的KPI，明確職責(zé)建立跨職能/業(yè)務(wù)管理委員會界定跨職能核心流程和團(tuán)隊(duì)（邊界/KPI）制定流程負(fù)責(zé)人，明確小組成員的職責(zé)授權(quán)和鼓勵跨職能/單元團(tuán)隊(duì)決策責(zé)任類別L：領(lǐng)導(dǎo)S：支持A：批準(zhǔn)*聯(lián)合行動負(fù)責(zé)人A單元B單元C單元所有主要參與方重要流程或任務(wù)減少水平邊界的關(guān)鍵杠桿：

權(quán)力杠桿授權(quán)團(tuán)隊(duì)，賦予跨部門才能完15減少水平邊界的關(guān)鍵杠桿：

能力杠桿跨單位/職能彼此學(xué)習(xí)和共享信息或?qū)I(yè)知識在部門和單位之間定期進(jìn)行人員流動提供團(tuán)隊(duì)合作、建設(shè)性解決問題、流程構(gòu)圖和解決沖突等方面的培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)一致行為及工具，以便于進(jìn)行協(xié)作創(chuàng)建論壇和平臺，在單元之間分享最佳時間和知識在單元之間共享人才和知識，為整個組織增加價(jià)值減少水平邊界的關(guān)鍵杠桿：

能力杠桿跨單位/職能彼此學(xué)習(xí)和共享16減少水平邊界的關(guān)鍵杠桿：

信息杠桿在相關(guān)職能部門和單位之間共享信息和問題提供獲取重要信息的方便，公開的渠道（虛擬團(tuán)隊(duì)室、質(zhì)量預(yù)警系統(tǒng)、設(shè)計(jì)資料庫）舉行跨職能/單元小組會議小組共處一個辦公地點(diǎn)及時向所有相關(guān)單位提供透明、一致的信息減少水平邊界的關(guān)鍵杠桿：

信息杠桿在相關(guān)職能部門和單位之間共17減少水平邊界的關(guān)鍵杠桿：

獎勵杠桿要求小組完成聯(lián)合績效指標(biāo)，并根據(jù)績效情況給與小組獎勵從客戶角度界定績效指標(biāo)（客戶滿意度、質(zhì)量、成本、速度等）對各參與方的績效責(zé)任達(dá)成共識平衡個人與團(tuán)隊(duì)獎勵（60%+40%）績效評估應(yīng)參考內(nèi)外部客戶的意見以共同的團(tuán)隊(duì)/流程目標(biāo)，共同分享成功，分擔(dān)失敗減少水平邊界的關(guān)鍵杠桿：

獎勵杠桿要求小組完成聯(lián)合績效指標(biāo)，18不健康的垂直邊界的挑戰(zhàn)--組織層級過多--審批權(quán)集中于最高層--要遵守過多的政策、規(guī)定和申報(bào)--根據(jù)不同層級，嚴(yán)格劃分職責(zé)、權(quán)力、地位、報(bào)酬及特權(quán)--決策速度--員工固守成規(guī)，無法滿足不同客戶的需求--對公司目標(biāo)的溝通與理解--難以從一線員工獲知問題（100%-74%-9%-4%）--有太多的中層管理人員--扼殺創(chuàng)造力。不鼓勵創(chuàng)新/學(xué)習(xí)--內(nèi)部導(dǎo)向，將過多的精力和時間放在內(nèi)部審批、會議、報(bào)告常見的組織設(shè)計(jì)思維模式/行為挑戰(zhàn)不健康的垂直邊界的挑戰(zhàn)--組織層級過多常見的組織設(shè)計(jì)思維模式19重調(diào)四大杠桿，減少垂直邊界速度創(chuàng)新/學(xué)習(xí)靈活性整合權(quán)力能力信息獎勵重調(diào)四大杠桿，減少垂直邊界速度權(quán)力能力20實(shí)例：NUMMI的變革杠桿戰(zhàn)略：通過充分利用一線員工的才智和貢獻(xiàn)，改進(jìn)垂直邊界杠桿：--權(quán)力：減少層級，自我管理團(tuán)隊(duì)，寬闊的工作分類--能力：嚴(yán)格篩選，密集的新員工培訓(xùn)，新提拔主管培訓(xùn)--信息：利用看板突出反映問題和績效--獎勵：提高團(tuán)隊(duì)成員的基本工資，縮小不同層級之間的工資差異，獎金與總體成績相掛鉤實(shí)例：NUMMI的變革杠桿戰(zhàn)略：通過充分利用一線員工的才智和21減少垂直邊界的關(guān)鍵杠桿：

權(quán)力杠桿將決策權(quán)授予擁有最佳信息與能力的人減少層級減少不必要的審批手續(xù)授權(quán)：個人或團(tuán)隊(duì)減少垂直邊界的關(guān)鍵杠桿：

權(quán)力杠桿將決策權(quán)授予擁有最佳信息與22減少垂直邊界的關(guān)鍵杠桿：

能力杠桿使員工能夠發(fā)揮職能，貢獻(xiàn)智慧嚴(yán)格篩選員工確保員工能力持續(xù)培訓(xùn)與指導(dǎo)，提高所需技能鼓勵權(quán)利員工提出創(chuàng)新想法與建議跨層級的將有能力的員工組建成重要工作小組將不稱職的管理人員調(diào)離或降職缺乏能力下的授權(quán)=引誘員工失敗的陷阱管理等級=/=能力減少垂直邊界的關(guān)鍵杠桿：

能力杠桿使員工能夠發(fā)揮職能，貢獻(xiàn)智23減少垂直邊界的關(guān)鍵杠桿：

信息杠桿讓所有員工都能了解重要信息和問題，以加快決策和行動公開分享關(guān)鍵信息：戰(zhàn)略計(jì)劃財(cái)務(wù)績效及時反饋客戶滿意度績質(zhì)量問題的每日績效聽取員工意見，鼓勵建立內(nèi)部投訴制度支援性信息技術(shù)系統(tǒng)和產(chǎn)品/客戶數(shù)據(jù)庫引進(jìn)客戶呼聲各層級的客戶接觸共享對日常績效至關(guān)重要的信息共享有關(guān)企業(yè)關(guān)鍵優(yōu)先事項(xiàng)的信息減少垂直邊界的關(guān)鍵杠桿：

信息杠桿讓所有員工都能了解重要信息24減少垂直邊界的關(guān)鍵杠桿：

獎勵杠桿獎勵有貢獻(xiàn)、有成績的人員，而不是管理層級保持基本工資與浮動工資的合理組合利用寬闊的職級分類來提高薪酬靈活性基于績效而非等級的獎金分配獎勵員工在公司關(guān)鍵指標(biāo)的達(dá)成獎勵與績效掛鉤將員工利益與組織關(guān)鍵優(yōu)先事項(xiàng)協(xié)調(diào)一致減少垂直邊界的關(guān)鍵杠桿：

獎勵杠桿獎勵有貢獻(xiàn)、有成績的人員，25

附錄1：功能型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：能夠深入發(fā)展和培養(yǎng)職能專業(yè)知識能夠充分利用昂貴或稀缺的之一來支持多個產(chǎn)品或區(qū)域挑戰(zhàn)：跨職能協(xié)調(diào)通常難以實(shí)現(xiàn)，并因此降低工作效率職能導(dǎo)向可能會超越產(chǎn)品/客戶導(dǎo)向，從而降低市場競爭力附錄1：功能型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：挑戰(zhàn)：26

附錄2：產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：能夠一全球思考核規(guī)模設(shè)計(jì)和生產(chǎn)產(chǎn)品能夠與全球競爭對手展開更為有效的競爭能夠協(xié)調(diào)所需跨功能資源，提高產(chǎn)品開發(fā)速度挑戰(zhàn)：不能很好的滿足需要多種產(chǎn)品的客戶為取得全球一致性犧牲了地方差異性地方員工的職業(yè)發(fā)展和管理相對困難附錄2：產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：挑戰(zhàn)：27

附錄3：區(qū)域分部結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：能夠提供滿足某一區(qū)域特定文化和法規(guī)要求的產(chǎn)品根據(jù)區(qū)域需求通過跨業(yè)務(wù)、跨職能的整合通過對地方市場的反映和服務(wù)速度改善地方員工的職業(yè)發(fā)展機(jī)會挑戰(zhàn)：對全球客戶的服務(wù)難以協(xié)調(diào)難以開發(fā)出全球性的產(chǎn)品不能很好地抵御利用交叉補(bǔ)貼戰(zhàn)略的全球競爭對手附錄3：區(qū)域分部結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：挑戰(zhàn)：28

附錄4：客戶群分部結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：為客戶提供一站式解決方案能夠交叉銷售和追加銷售公司產(chǎn)品更易于提供滿足不同客戶需求的定制化服務(wù)/產(chǎn)品挑戰(zhàn)：需要提高跨業(yè)務(wù)、跨區(qū)域、及跨職能的信息和資源共享能力附錄4：客戶群分部結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：挑戰(zhàn)：29飲食行業(yè)企業(yè)如何改進(jìn)員工治理方式30第五部分：

改進(jìn)員工治理方式楊國安教授第五部分：

改進(jìn)員工治理方式楊國安教授31員工思維模式員工能力員工治理方式組織能力要建立所需的組織能力，公司應(yīng)提供怎么樣的員工管理環(huán)境？員工思維模式員工能力員工治理方式組織能力要建立所需的組織能力32

學(xué)習(xí)要點(diǎn)問題：要建立所需的組織能力，公司應(yīng)提供怎么樣的員工治理環(huán)境?員工所需行為/結(jié)果組織設(shè)計(jì)（分工、協(xié)調(diào)）流程（簡化、整合、標(biāo)準(zhǔn)化）信息支援系統(tǒng)（信息、知識、自動化）員工質(zhì)量對員工行為/思維模式計(jì)企業(yè)業(yè)績有重大影響（實(shí)例：NUMMI）面對經(jīng)營環(huán)境的競爭激烈、快速變化、客戶要求日高的情況下，組織必須以速度、靈活性、整合、及創(chuàng)新作為新的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)組織邊界可以通過重新調(diào)整四大杠桿來加以調(diào)整：權(quán)力、能力、信息及獎勵學(xué)習(xí)要點(diǎn)問題：要建立所需的組織能力，公司應(yīng)提供怎么樣的員工33傳統(tǒng)員工治理方式的局限性在最近10年，歐美許多公司都在盡力改變傳統(tǒng)的官僚組織。這是為什么？官僚組織許多組織層面高度專業(yè)化的工作決策權(quán)集中高層大量正式的規(guī)定、表格及審批手續(xù)大量中層管理人員貫徹公司規(guī)定，上下傳遞信息傳統(tǒng)員工治理方式的局限性在最近10年，歐美許多公司都在盡力改34改變的組織成功要素規(guī)模（Scale）職責(zé)明確(Clarity)專業(yè)化(Specialization)控制(Control)速度（Speed）靈活性(Flexibility)整合(Integration)創(chuàng)新(Innovation)改變的組織成功要素規(guī)模（Scale）速度（Speed）35何謂無邊界組織？邊界意味著障礙，使人員、流程、信息以及想法不能順暢整合不管何種組織設(shè)計(jì)，邊界總是存在于組織內(nèi)三種邊界類型---垂直（層級、等級）---水平（功能部門、產(chǎn)品線單位、區(qū)域單位）---外部（供應(yīng)商、客戶）邊界是重要的何謂無邊界組織？邊界意味著障礙，使人員、流程、信息以及想法不36無邊界組織的改進(jìn)重點(diǎn)從企業(yè)戰(zhàn)略角度來看，我們的組織邊界是否合理：---太多（層級、等級、功能部門、產(chǎn)品線單位、區(qū)域單位）？---太僵硬/太厚（能否容易進(jìn)行跨邊界的想法、人員、工作及資源的傳遞或共享）？無邊界組織的改進(jìn)重點(diǎn)從企業(yè)戰(zhàn)略角度來看，我們的組織邊界是否合37案例分析：GE1980‘s-第一或第二-整頓、關(guān)閉、出售-業(yè)務(wù)組合-多層級1990‘s-第一或第二-度度、簡化、自信-組織競爭力-無邊界邊界：無邊界行為是當(dāng)今GE的靈魂，邊界約束了人的行動，遏制了創(chuàng)造力，浪費(fèi)了時間，限制了視野，扼殺了夢想，更重要的是降低了效率。－－杰克·韋爾奇案例分析：GE1980‘s1990‘s邊界：無邊界行為是當(dāng)今3890年度GE的變革官僚作風(fēng)文化變革速度簡化自信群英會/市鎮(zhèn)會議：授權(quán)、改變管理作風(fēng)、行動生產(chǎn)率/最佳實(shí)踐：面向GE之外的世界流程改進(jìn)：不斷改進(jìn)、再造變革流程：變革加速速度與全球化：快速市場情報(bào)、新產(chǎn)品開發(fā)使客戶成為贏家六西格瑪質(zhì)量垂直外部水平外部水平水平高強(qiáng)度低時間90年度GE的變革官僚作風(fēng)文化變革群英會/市鎮(zhèn)會議：授權(quán)、改39不健康的水平邊界的挑戰(zhàn)企業(yè)復(fù)雜性導(dǎo)致功能部門或經(jīng)營單位增多每個單位都承擔(dān)損益責(zé)任給每一單位高度放權(quán)單位之間少有人員流動跨職能或跨單元協(xié)作困難（難于外部協(xié)作）每一單位都追求自身利益最大化（轉(zhuǎn)移價(jià)格、間接費(fèi)用分配）每一單元按自己方式工作，以確保專業(yè)性和政治性服務(wù)窗口眾多，內(nèi)部少有整合，無法提供一站式服務(wù)各單元不共享信息與專業(yè)知識（成功與失敗經(jīng)驗(yàn)）出現(xiàn)問題，互相指責(zé)常見的組織設(shè)計(jì)結(jié)果不健康的水平邊界的挑戰(zhàn)常見的組織設(shè)計(jì)結(jié)果40水平邊界警告信號警告信號可觀察到的行為緩慢，接棒式的周期時間后續(xù)職能部門會重復(fù)同一項(xiàng)任務(wù)或?qū)χ安块T的決策重新評估，因?yàn)槊恳粋€部門都覺得前一部門沒有考慮到一些重要因素我們的新產(chǎn)品開發(fā)時間比主要競爭對手長得多地盤保護(hù)每一單位的員工都竭力保護(hù)自己部門的權(quán)力、資源、人才及工作方式在我們公司，跨職能或跨單位協(xié)調(diào)非常困難小我超過大我每一單位為了實(shí)現(xiàn)自己利益的最大化，有時甚至犧牲公司整體利益或客戶滿意度內(nèi)部仇敵一旦出錯，我們總是忙于相互指責(zé)其他單位的不是，而不是解決問題客戶整合從我們該買多個產(chǎn)品的客戶需要自己對產(chǎn)品進(jìn)行整合，兵并與多個窗口協(xié)調(diào)水平邊界警告信號警告信號可觀察到的行為緩慢，接棒式的周期時41水平組織的原則定位于客戶需求（由客戶需求驅(qū)動）以單一窗口服務(wù)客戶整合必要資源，滿足客戶需求（日常流程或臨時任務(wù)小組）保持和提高各種能力（職能、業(yè)務(wù)、區(qū)域）水平組織的原則定位于客戶需求（由客戶需求驅(qū)動）42水平組織如何運(yùn)作？服務(wù)客戶業(yè)務(wù)職能區(qū)域單一窗口面對客戶外部客戶必要資源整合日常：靠流程專項(xiàng)項(xiàng)目小組水平組織如何運(yùn)作？服務(wù)客戶單一窗口面對客戶外部客戶必要資源整43重調(diào)四大杠桿，減少水平邊界權(quán)力能力信息獎勵單位單位單位速度整合靈活性創(chuàng)新核心流程/項(xiàng)目小組重調(diào)四大杠桿，減少水平邊界權(quán)力單位單位單位速度核心流程/項(xiàng)目44減少水平邊界的關(guān)鍵杠桿：

權(quán)力杠桿授權(quán)團(tuán)隊(duì)，賦予跨部門才能完成的KPI，明確職責(zé)建立跨職能/業(yè)務(wù)管理委員會界定跨職能核心流程和團(tuán)隊(duì)（邊界/KPI）制定流程負(fù)責(zé)人，明確小組成員的職責(zé)授權(quán)和鼓勵跨職能/單元團(tuán)隊(duì)決策責(zé)任類別L：領(lǐng)導(dǎo)S：支持A：批準(zhǔn)*聯(lián)合行動負(fù)責(zé)人A單元B單元C單元所有主要參與方重要流程或任務(wù)減少水平邊界的關(guān)鍵杠桿：

權(quán)力杠桿授權(quán)團(tuán)隊(duì)，賦予跨部門才能完45減少水平邊界的關(guān)鍵杠桿：

能力杠桿跨單位/職能彼此學(xué)習(xí)和共享信息或?qū)I(yè)知識在部門和單位之間定期進(jìn)行人員流動提供團(tuán)隊(duì)合作、建設(shè)性解決問題、流程構(gòu)圖和解決沖突等方面的培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)一致行為及工具，以便于進(jìn)行協(xié)作創(chuàng)建論壇和平臺，在單元之間分享最佳時間和知識在單元之間共享人才和知識，為整個組織增加價(jià)值減少水平邊界的關(guān)鍵杠桿：

能力杠桿跨單位/職能彼此學(xué)習(xí)和共享46減少水平邊界的關(guān)鍵杠桿：

信息杠桿在相關(guān)職能部門和單位之間共享信息和問題提供獲取重要信息的方便，公開的渠道（虛擬團(tuán)隊(duì)室、質(zhì)量預(yù)警系統(tǒng)、設(shè)計(jì)資料庫）舉行跨職能/單元小組會議小組共處一個辦公地點(diǎn)及時向所有相關(guān)單位提供透明、一致的信息減少水平邊界的關(guān)鍵杠桿：

信息杠桿在相關(guān)職能部門和單位之間共47減少水平邊界的關(guān)鍵杠桿：

獎勵杠桿要求小組完成聯(lián)合績效指標(biāo)，并根據(jù)績效情況給與小組獎勵從客戶角度界定績效指標(biāo)（客戶滿意度、質(zhì)量、成本、速度等）對各參與方的績效責(zé)任達(dá)成共識平衡個人與團(tuán)隊(duì)獎勵（60%+40%）績效評估應(yīng)參考內(nèi)外部客戶的意見以共同的團(tuán)隊(duì)/流程目標(biāo)，共同分享成功，分擔(dān)失敗減少水平邊界的關(guān)鍵杠桿：

獎勵杠桿要求小組完成聯(lián)合績效指標(biāo)，48不健康的垂直邊界的挑戰(zhàn)--組織層級過多--審批權(quán)集中于最高層--要遵守過多的政策、規(guī)定和申報(bào)--根據(jù)不同層級，嚴(yán)格劃分職責(zé)、權(quán)力、地位、報(bào)酬及特權(quán)--決策速度--員工固守成規(guī)，無法滿足不同客戶的需求--對公司目標(biāo)的溝通與理解--難以從一線員工獲知問題（100%-74%-9%-4%）--有太多的中層管理人員--扼殺創(chuàng)造力。不鼓勵創(chuàng)新/學(xué)習(xí)--內(nèi)部導(dǎo)向，將過多的精力和時間放在內(nèi)部審批、會議、報(bào)告常見的組織設(shè)計(jì)思維模式/行為挑戰(zhàn)不健康的垂直邊界的挑戰(zhàn)--組織層級過多常見的組織設(shè)計(jì)思維模式49重調(diào)四大杠桿，減少垂直邊界速度創(chuàng)新/學(xué)習(xí)靈活性整合權(quán)力能力信息獎勵重調(diào)四大杠桿，減少垂直邊界速度權(quán)力能力50實(shí)例：NUMMI的變革杠桿戰(zhàn)略：通過充分利用一線員工的才智和貢獻(xiàn)，改進(jìn)垂直邊界杠桿：--權(quán)力：減少層級，自我管理團(tuán)隊(duì)，寬闊的工作分類--能力：嚴(yán)格篩選，密集的新員工培訓(xùn)，新提拔主管培訓(xùn)--信息：利用看板突出反映問題和績效--獎勵：提高團(tuán)隊(duì)成員的基本工資，縮小不同層級之間的工資差異，獎金與總體成績相掛鉤實(shí)例：NUMMI的變革杠桿戰(zhàn)略：通過充分利用一線員工的才智和51減少垂直邊界的關(guān)鍵杠桿：

權(quán)力杠桿將決策權(quán)授予擁有最佳信息與能力的人減少層級減少不必要的審批手續(xù)授權(quán)：個人或團(tuán)隊(duì)減少垂直邊界的關(guān)鍵杠桿：

權(quán)力杠桿將決策權(quán)授予擁有最佳信息與52減少垂直邊界的關(guān)鍵杠桿：

能力杠桿使員工能夠發(fā)揮職能，貢獻(xiàn)智慧嚴(yán)格篩選員工確保員工能力持續(xù)培訓(xùn)與指導(dǎo)，提高所需技能鼓勵權(quán)利員工提出創(chuàng)新想法與建議跨層級的將有能力的員工組建成重要工作小組將不稱職的管理人員調(diào)離或降職缺乏能力下的授權(quán)=引誘員工失敗的陷阱管理等級=/=能力減少垂直邊界的關(guān)鍵杠桿：

能力杠桿使員工能夠發(fā)揮職能，貢獻(xiàn)智53減少垂直邊界