組織變革與組織文化課件

第十章組織變革與組織文化第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律第二節(jié)管理組織變革第三節(jié)組織文化及其發(fā)展第十章組織變革與組織文化第一節(jié)組織變革的一般規(guī)第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律一、組織變革概述

1.組織變革的含義

組織變革是指組織管理人員主動對組織的原有狀態(tài)進行調(diào)整和完善，以適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，更好地實現(xiàn)組織目標的活動

。這種變革的范圍包括組織的各個方面，如組織行為、組織結(jié)構(gòu)、組織制度、組織成員和組織文化等。第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律

2.組織變革的目標

使組織、管理者、員工更具環(huán)境適應(yīng)性提高組織的工作績效承擔(dān)更多的社會責(zé)任達爾文在描述生物進化規(guī)律時曾說：得以幸存的既不是那些最強壯的物種，也不是最聰明的物種，而是最適應(yīng)變化的物種。2.組織變革的目標3.組織變革的意義維系組織生存、促進組織發(fā)展，具體而言：組織的目標更加明確；組織更加符合社會發(fā)展的要求，更具有穩(wěn)定性和適應(yīng)性，組織的自我更新能力增強；組織成員的認可程度和滿意程度得到提高；組織的任務(wù)和完成任務(wù)的方法更加明確；組織機構(gòu)的管理效率提高，決策更加科學(xué)合理；組織的信息溝通渠道暢通無阻，信息傳遞更加準確。

3.組織變革的意義二、組織變革動因1、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生改變a宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境變化b科技進步的影響c資源變化的影響d競爭觀念的改變e政府法律和條例變化二、組織變革動因1、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生改變2、企業(yè)內(nèi)部條件發(fā)生變化a企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化（企業(yè)自身成長的需要）b保障信息暢通的需要

c克服組織低效率的需要d管理條件的變化e人員條件的變化(組織成員對工作的期望與個人價值觀念的變化)f技術(shù)條件的變化2、企業(yè)內(nèi)部條件發(fā)生變化三、組織變革的類型

1、按照變革的程度分為：漸進性變革和革命性變革

2、按照工作對象不同分為：以組織為重點的變革、以人為重點的變革和以技術(shù)為重點的變革

3、按照組織所處的環(huán)境狀況不同分為：主動性變革和被動性變革

4、按組織變革的不同側(cè)重內(nèi)容：

戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革三、組織變革的類型組織變革的不同側(cè)重內(nèi)容：戰(zhàn)略性變革組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革結(jié)構(gòu)性變革指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進行變革，并重新在組織中進行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作流程主導(dǎo)性變革指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進行重新構(gòu)造以人為中心的變革組織通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致8組織變革的不同側(cè)重內(nèi)容：8

四、組織變革的內(nèi)容

1.對人員的變革：指員工在態(tài)度，技能、期望、認知和行為上的改變

2.對結(jié)構(gòu)的變革：是對組織的構(gòu)成要素、整體布局和運作方式所作的較大調(diào)整。結(jié)構(gòu)所涉及的內(nèi)容主要有：職權(quán)關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計、控制幅度3.對技術(shù)和任務(wù)的變革：包括對作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計、修正和組合，包括更換機器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等四、組織變革的內(nèi)容第二節(jié)管理組織變革

一、組織變革的過程與程序

1.組織變革的過程（三種模式）

（1）勒溫（K.Lewin）的三階段變革模式美國著名管理心理學(xué)家勒溫認為成功的組織變革應(yīng)遵循三個階段：解凍現(xiàn)狀，移動到新狀態(tài)，重新凍結(jié)新變革使之持久。第二節(jié)管理組織變革（打破原有的行為模式）（強化、支持新的行為模式）（實施變革）解凍再凍結(jié)變革11解凍階段：改革前的心理準備階段變革階段：變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段再凍結(jié)階段：變革后的行為強化階段（打破原有的行為模式）（強化、支持新的行為模式）（實施變革）（2）卡斯特（E.Kast）的模式

a.對組織的反省和批評：對組織環(huán)境進行深入分析

b.覺察問題：認識到組織變革的必要性

c.辨明問題：找出現(xiàn)存狀態(tài)與所希望狀態(tài)之間的差距

d.探尋解決問題的方法：提出可供選擇的多種方法，對其進行評價，并研究如何實施以及成果的測定方式，最后作出選擇。

e.實施變革：根據(jù)所選擇的方法及行動方案實施變革

f.反饋階段：根據(jù)組織變革的效果，實施反饋，評定變革效果與計劃有無差異，如有，反復(fù)循環(huán)加以修正。

（2）卡斯特（E.Kast）的模式（3）吉普森（J.L.Gibson）計劃性模式9.反饋1.要求變革的壓力5.變革途徑和方案設(shè)計8.評價變革的效果4.分析變革的限制條件7.貫徹方案6.選擇方案2.識別問題之所在3.分析問題9.反饋（3）吉普森（J.L.Gibson）計劃性模式9.反饋1.要1.要求變革的壓力:來自組織內(nèi)部和外部兩個方面；2.對問題的察覺與識別：關(guān)鍵在于掌握組織內(nèi)部的多種信息；3.對問題的分析：包括需要糾正的問題、問題的根源、需要哪些變革、何時變革、變革的目標與衡量方法；4.識別限制條件：即分析變革中的限制因素，包括領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、組織結(jié)構(gòu)和成員特點等；5.變革途徑和方案設(shè)計6.選擇方案7.貫徹方案：通?？紤]三方面的問題：實施的時機、發(fā)動的地點、變革的深度；8.評價變革的效果；9.反饋：即反饋評價結(jié)果，使管理人員了解是否達到預(yù)期的目標。1.要求變革的壓力:來自組織內(nèi)部和外部兩個方面；2.組織變革的程序15通過組織診斷發(fā)現(xiàn)問題征兆分析變革因素制定改革方案選擇正確方案實施變革計劃評價變革效果及時進行反饋組織變革程序組織變革程序一般可以分為以下幾個步驟：2.組織變革的程序15通過組織診斷發(fā)現(xiàn)問題征兆分析變革因素制診斷組織存在哪些問題？（1）組織機構(gòu)臃腫、職能重復(fù)、人浮于事或組織機構(gòu)明顯漏缺、經(jīng)營管理環(huán)節(jié)脫鉤；（2）負責(zé)人對企業(yè)業(yè)務(wù)行政的統(tǒng)一指揮體系變動損傷，不能令行禁止；（3）責(zé)、權(quán)、利沖突得不到協(xié)調(diào)，內(nèi)耗加劇，職工的責(zé)任感和積極性低落；（4）信息溝通不暢，決策形成過程過于緩慢或時常作出錯誤的決策，企業(yè)常錯失良機；（5）企業(yè)缺乏創(chuàng)新（6）企業(yè)對市場環(huán)境的變化不敏感。診斷組織存在哪些問題？（1）組織機構(gòu)臃腫、職能重復(fù)、人浮于事二、組織變革的阻力及其管理

組織變革是一個破舊立新的過程，必然會遇到各種抵制和阻力?，F(xiàn)代組織理論認為組織變革的阻力從某種意義上說是積極的，它使行為具有一定的穩(wěn)定性和可預(yù)見性，如果沒有阻力的話，組織行為會變得混亂而隨意。阻力有來自個人的，也有來自群體的，可以是公開的、即時的，也可以是潛在的、延后的。二、組織變革的阻力及其管理1.個體阻力

a.習(xí)慣；

b.安全；利益上的影響

c.利益因素；

d.對不確定的恐懼；心理上的影響

e.選擇性信息加工；1.個體阻力

2.團體阻力

a.對已有權(quán)力關(guān)系的威脅；

b.對已有資源分配的威脅；組織結(jié)構(gòu)變動

c.對已有專業(yè)知識的威脅；

d.結(jié)構(gòu)慣性；

e.群體慣性；人際關(guān)系調(diào)整

f.能力有限的員工地位不利。2.團體阻力螃蟹與組織變革阻力釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一只想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在他的身上，結(jié)果是把他拉下來，最后沒有一只出得去。組織中也應(yīng)該留意與去除所謂的“螃蟹文化”。組織里常有一些份子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。螃蟹與組織變革阻力3.消除組織變革阻力的管理對策美國著名管理學(xué)家斯蒂芬?P?羅賓斯概括出六種應(yīng)對變革阻力的管理策略：（1）教育和溝通（2）參與（3）促進和支持（4）談判（5）操縱與合作（6）強制21變革成功的關(guān)鍵在于盡可能消除阻礙變革的各種因素，縮小反對變革的力量，使變革的阻力盡可能降低，必要時還應(yīng)該運用行政的力量保證組織變革的順利進行。3.消除組織變革阻力的管理對策21變革成功的關(guān)鍵在于盡可能消【案例】李華剛的變革經(jīng)歷

李華剛的第一次失敗變革李華剛1990年被聘為湖北省襄樊市特種材料公司生產(chǎn)副廠長，年僅26歲。當時情況：工廠生產(chǎn)系統(tǒng)混亂，技術(shù)落后，員工士氣低落，產(chǎn)品沒有銷路，幾乎沒有規(guī)則制度，連生產(chǎn)計劃、銷售計劃和采購計劃都沒有?！景咐坷钊A剛的變革經(jīng)歷李華剛的第一次失敗變革李華剛上任后進行變革：第一，建立一整套生產(chǎn)系統(tǒng)運作程序；第二，改進落后的生產(chǎn)線工藝流程；第三，建立一整套生產(chǎn)車間管理制度；第四，從小事做起，強化最基礎(chǔ)的管理；第五，建立計件工資制，打破大鍋飯。正廠長常常暗中作梗，設(shè)置障礙；書記卡住上報的各項管理制度草案不予批復(fù)；他所領(lǐng)導(dǎo)的中下層干部不能理解改革的意義、目的和必要性，配合不力，執(zhí)行緩慢。李華剛的結(jié)果：懷著滿腹抱怨離開公司李華剛上任后進行變革：第一，建立一整套李華剛的第二次變革

1998年，李華剛受聘于深圳合洪實業(yè)有限公司，擔(dān)任管理部經(jīng)理，時年34歲。公司當時的情況：組織結(jié)構(gòu)嚴重不合理，兩個生產(chǎn)部門分別獨立運作，造成人員和物力資源的重疊和浪費；沒有一套合理的生產(chǎn)運作程序；高中層干部素質(zhì)低下，公司管理無章可循；生產(chǎn)定單50%無法按時出貨；產(chǎn)品有10%因質(zhì)量不合格被退回；工廠幾乎面臨倒閉。李華剛的第二次變革第一步，確立合理的生產(chǎn)及物料管理程序。在充分溝通反復(fù)討論后確定下來。第二步，在總經(jīng)理支持下，著手更換不稱職的中層干部，通過人才市場招聘素質(zhì)高的干部。第三步，改革工廠總體組織架構(gòu)，建立合理的各部門運作機制。交給總經(jīng)理，由總經(jīng)理組織討論，達成共識后，開始實施。第四步，在全體干部支持的前提下，推行計件工資，使生產(chǎn)效率提高35%。第五步，推行ISO9000，使管理走上正規(guī)化。第一步，確立合理的生產(chǎn)及物料管理程序。在充分溝通反復(fù)討論后確1、讓有關(guān)人員參與組織診斷，參與變革計劃；2、設(shè)法使變革方案得到高層管理者的支持；3、公開討論變革計劃，做好變革的宣傳與解釋工作，增進與反對者的交流。使參與變革者認為變革將減少他們的負擔(dān)；使變革計劃所依據(jù)的價值觀念和準則為參與變革者所熟悉和理解；使變革計劃所提供的新經(jīng)驗為變革的參與者感興趣；使參與變革者感覺到他們的自主權(quán)與安全沒有受到威脅；成功原因：1、讓有關(guān)人員參與組織診斷，參與變革計劃；成功原因：三、組織變革中的壓力及其管理

1.壓力的概念

所謂壓力是在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負擔(dān)。壓力既可以帶來正面激勵效果也可以造成負面影響。三、組織變革中的壓力及其管理

2.壓力的起因及其特征

a.產(chǎn)生壓力的因素：

組織因素：組織結(jié)構(gòu)變動、工作變動、過于嚴厲的管制和規(guī)章制度、不負責(zé)任的上級、模糊不清的溝通渠道、不愉快的工作環(huán)境等個人因素：

b.壓力的特征：

生理上的反應(yīng)心理上的反應(yīng)行為上的反應(yīng)

2.壓力的起因及其特征

3.壓力的釋解（減輕和消除不適的壓力）

（1）針對由于組織因素而產(chǎn)生的壓力a.錄用員工時注重其潛力大小，能否適應(yīng)工作的要求；b.改善組織溝通以減小由于溝通不善所產(chǎn)生的壓力；c.建立規(guī)范的績效考核方案，以減少不確定性；d.重新設(shè)計工作內(nèi)容或減少工作量。（2）針對由于個人因素而產(chǎn)生的壓力構(gòu)建強勢文化使員工的目標和組織目標一致；b.采用適宜的放松技巧和方法，引導(dǎo)員工減少壓力。3.壓力的釋解（減輕和消除不適的壓力）四、

組織沖突及其管理

1.組織沖突的概念

所謂沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致性導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。

四、組織沖突及其管理2、沖突的影響

變革中的組織不可避免會產(chǎn)生沖突。競爭是導(dǎo)致沖突的直接因素。競爭的結(jié)果是建設(shè)性沖突和破壞性沖突。

建設(shè)性沖突：組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處提出意見等。有利于防止事態(tài)的進一步惡化，有利于促進良性競爭；

破壞性沖突：由于認識上的不一致、組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。造成組織資源的極大浪費和破壞，降低組織凝聚力，妨礙組織任務(wù)的順利完成。2、沖突的影響3.組織沖突的類型（根據(jù)沖突主體劃分）

a.正式組織與非正式組織之間目標、利益的沖突

b.直線與參謀之間功勞、責(zé)任的沖突

c.委員會成員之間代表利益不同的沖突4.組織沖突的避免

a.承認非正式組織存在的合理性

b.明確直線與參謀各自的職權(quán)與協(xié)作的機制

c.委員會工作目標整合、加強溝通、確立合理的規(guī)章制度

d.理性區(qū)別建設(shè)性沖突和破壞性沖突，促進和保護有益的建設(shè)性沖突。3.組織沖突的類型（根據(jù)沖突主體劃分）沖突類型及避免方法沖突類型避免方法正式組織與非正式組織之間的沖突認識到非正式組織存在的必要性和客觀性，積極引導(dǎo)非正式組織的積極貢獻，使其目標與正式組織的目標相一致建立良好的組織文化，規(guī)范非正式組織的行為直線與參謀之間的沖突明確必要的職權(quán)關(guān)系授予參謀人員必要的職能權(quán)力給予參謀人員必要的工作條件，使其能夠及時了解直線部門的活動進展情況，并提出更具有實際價值的建議委員會成員之間的沖突選擇勇于承擔(dān)責(zé)任的合格的成員加入委員會對委員會的規(guī)模提出限制在追求溝通效果和代表性這兩者之間要盡可能取得平衡做好會議的準備工作，要發(fā)揮委員會主席的積極作用沖突類型及避免方法沖突類型避免方法正式組織與非正式組織之間的如何促進和保護有益的建設(shè)性沖突？首先，應(yīng)當創(chuàng)造一種組織氣氛，使成員敢于發(fā)表不同意見其次，要保持信息的完整性和暢通性，把組織沖突控制在一定的范圍之內(nèi)同時，要避免和改正組織中壓制民主、束縛成員創(chuàng)新的機械式的規(guī)章制度，以保持組織旺盛的活力34如何促進和保護有益的建設(shè)性沖突？34第三節(jié)組織文化一、

組織文化的概念和特征

1.組織文化的基本概念

組織文化就是一個組織區(qū)別于其他同類企業(yè)的特色，屬于亞文化范疇，具有文化的一切特征。具體地說：組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為全體成員共同接受的價值觀念、團體意識、工作作風(fēng)、行為準則、思維方式等的總稱。

第三節(jié)組織文化

組織文化作為規(guī)范一個組織成員的行為的價值系統(tǒng)，包括許多方面，諸如不成文的規(guī)則、企業(yè)內(nèi)處理上下左右關(guān)系的準則、一些傳統(tǒng)、慣例、規(guī)矩、典型事例甚至事實上存在的某種偏見等。組織文化作為規(guī)范一個組織成員的行為的

2.組織文化的特征一般特征：

a.超個體的獨特性；

b.相對穩(wěn)定性；

c.融合繼承性

d.發(fā)展性管理特征：

a.組織文化的核心是組織價值觀

b.組織文化的中心是以人為本的人本文化

c.組織文化的管理方式是以軟管理為主

d.組織文化的重要任務(wù)是增強群體凝聚力2.組織文化的特征二、組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容

1.迪爾和肯尼迪的觀點

認為構(gòu)成組織文化的要素有五種：

①環(huán)境條件②價值信仰③英雄人物④習(xí)俗禮儀⑤文化網(wǎng)絡(luò)二、組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容2.彼得斯和沃特曼的7S’結(jié)構(gòu)共同價值觀Sense戰(zhàn)略體制技能人員作風(fēng)結(jié)構(gòu)SkillStyleStaffStrategyStructureSystem2.彼得斯和沃特曼的7S’結(jié)構(gòu)共同戰(zhàn)略體制技能人員作風(fēng)結(jié)構(gòu)S3.現(xiàn)代系統(tǒng)論的觀點（組織文化的結(jié)構(gòu)層次）

a.潛層次的精神層:

核心和主體。員工的意識形態(tài)，包括管理哲學(xué)、敬業(yè)精神、人本主義的價值觀念、道德觀念等

b.表層的制度系統(tǒng)

制度層。各種規(guī)章制度、道德規(guī)范、行為準則的總和，也包括內(nèi)部協(xié)作關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)

c.顯現(xiàn)層的組織文化載體

物質(zhì)層。組織物質(zhì)和精神的活動過程、組織行為、產(chǎn)品；文化設(shè)施、工作環(huán)境---最直觀的部分3.現(xiàn)代系統(tǒng)論的觀點（組織文化的結(jié)構(gòu)層次）組織文化顯現(xiàn)層文化表層文化潛層文化物質(zhì)文化

工作場所辦公設(shè)備建筑設(shè)計造型布局社區(qū)環(huán)境生活環(huán)境1.制度文化

規(guī)章制度組織機構(gòu)2.管理文化

管理水平管理機制3.生活文化

精神文化

組織目標組織宗旨組織精神價值標準組織道德團隊歸屬組織精神組織理念組織價值觀組織道德組織素質(zhì)組織行為組織制度組織形象結(jié)構(gòu)層次表現(xiàn)形態(tài)構(gòu)成要素組織文化顯現(xiàn)層文化表層文化潛層文化物質(zhì)文化1.4.組織文化的內(nèi)容

從最能體現(xiàn)組織文化特征的內(nèi)容看，組織文化包括：

a.組織價值觀：組織管理層和全體員工對該組織的經(jīng)營活動以及指導(dǎo)這些活動的基本觀點，包括組織存在的意義和目的、組織結(jié)構(gòu)的作用、行為準則和利益分配等。

b.組織精神：組織精心培養(yǎng)而逐步形成的并為全體組織成員認同的心理趨勢、價值取向、主導(dǎo)意識和思想境界。反映了組織的基本素養(yǎng)和精神風(fēng)貌，成為凝聚組織成員共同奮斗的精神源泉4.組織文化的內(nèi)容

c.倫理規(guī)范：社會公德。通過公眾輿論規(guī)范組織成員的行為

d.組織素養(yǎng)：包括組織中各層級員工的基本思想素養(yǎng)、科技和文化教育水平、工作技能、精力以及身體狀況等。素養(yǎng)越高，組織中的管理哲學(xué)、敬業(yè)精神、人本主義的價值觀念、道德修養(yǎng)等就越深厚

e.組織形象：社會公眾和組織成員對組織、組織行為和組織的各種活動成果的總體印象和認可度。c.倫理規(guī)范：社會公德。通過公眾輿論規(guī)范組織成員的行為【資料】海爾文化的內(nèi)容海爾理念——海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。海爾精神——敬業(yè)報國，追求卓越。海爾作風(fēng)——迅速反應(yīng)，馬上行動。海爾管理模式——日事日畢，日清日高。海爾人才觀念——人人是人才，賽馬不相馬。海爾用工制度——三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換海爾市場觀念——“市場惟一不變的法則就是永遠在變；”“只有淡季的思想，沒有淡季的市場；”“賣信譽不是賣產(chǎn)品；”“否定自我，，創(chuàng)造市場?！薄举Y料】海爾文化的內(nèi)容海爾理念——海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守海爾名牌戰(zhàn)略——要么不干，要干就要爭第一；國門之內(nèi)無名牌。海爾質(zhì)量觀念一高標準，精細化，零缺陷；優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的。海爾售后服務(wù)理念——用戶永遠是對的。海爾資本運營理念——東方亮了再亮西方。海爾國際市場戰(zhàn)略——先難后易。海爾發(fā)展方向——創(chuàng)中國的世界名牌。海爾名牌戰(zhàn)略——要么不干，要干就要爭第一；國門之內(nèi)無名牌。三、組織文化的作用與塑造途徑

1、組織文化的積極作用（1）凝聚功能（2）導(dǎo)向功能（3）規(guī)范功能（4）激勵功能（5）標識功能2、組織文化的消極作用（1）是變革的障礙（2）是多樣化的障礙（3）是兼并和收購的障礙三、組織文化的作用與塑造途徑

3.組織文化的塑造途徑（步驟）（1）選擇合適的組織價值觀標準

組織價值觀是整個組織文化的核心，選擇組織價值觀要立足于本組織的具體特點，根據(jù)目的、環(huán)境要求和組成方式等選擇適合自身發(fā)展的組織文化模式。其次要把握住組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協(xié)調(diào)，因為各要素只有經(jīng)過科學(xué)的組合和匹配才能實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化3.組織文化的塑造途徑（步驟）選擇合適的組織價值觀標準要注意以下幾點：a.組織價值標準要正確、明晰、科學(xué)，具有明顯特點b.組織價值觀和組織文化要體現(xiàn)組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向c.切實關(guān)注員工的認可和接納程度，使之與本組織員工基本素質(zhì)相和諧。過高或過低均難奏效d.發(fā)揮員工的創(chuàng)造精神，認真聽取員工的各種意見，并經(jīng)過自上而下和自下而上的多次反復(fù)，審慎選擇出既符合本組織特點又反映員工心態(tài)的組織價值觀和組織文化模式選擇合適的組織價值觀標準要注意以下幾點：（2）強化員工的認同感

a.利用一切宣傳媒體進行強化宣傳，使其深入人心

b.培養(yǎng)和樹立典型

c.加強相關(guān)培訓(xùn)教育（3）提煉定格

a.精心分析

b.全面歸納

c.精練定格：將組織精神、組織價值觀、組織倫理與行為，予以條理化、完善化、格式化，再經(jīng)過理論加工和文字處理，用精練的語言表達出來（2）強化員工的認同感（4）鞏固落實

a.必要的制度保障

b.領(lǐng)導(dǎo)者的強烈意識與觀念、重視、行為榜樣

c.培養(yǎng)良好的道德、行為、言行、舉止

d.合理的獎懲（4）鞏固落實（5）在發(fā)展中不斷豐富和完善

任何一種組織文化都是特定歷史的產(chǎn)物，當組織的內(nèi)外條件發(fā)生變化時，組織必須不失時機地豐富、完善和發(fā)展組織文化。這既是一個不斷淘汰舊文化和不斷生成新文化的過程，也是一個認識與實踐不斷深化的過程。組織文化由此經(jīng)過不斷的循環(huán)往復(fù)以達到更高的層次

（5）在發(fā)展中不斷豐富和完善【補充資料】企業(yè)形象識別系統(tǒng)(cis)構(gòu)成要素：1企業(yè)理念識別(mindidentity簡稱mi);2企業(yè)行為識別(behavioridentity,簡稱bi);3企業(yè)視覺識別(visualidentity,簡稱vi).

【補充資料】企業(yè)形象識別系統(tǒng)(cis)構(gòu)成要素：企業(yè)的理念識別MI

MI(理念識別系統(tǒng))是CIS最抽象、最深層的組成部分。其核心內(nèi)容是企業(yè)精神，亦即企業(yè)經(jīng)營活動中長期形成的、并為員工所認同的價值觀念和群體意識，包括經(jīng)營信條、精神標語、企業(yè)風(fēng)格、經(jīng)營哲學(xué)和方針策略等，這些內(nèi)容正是企業(yè)文化的精髓。所以可以說，企業(yè)文化是企業(yè)形象識別系統(tǒng)的原動力和基石。。企業(yè)的理念識別MIMI(理念識別企業(yè)的行為識別BI

BI(行為識別系統(tǒng))體現(xiàn)著企業(yè)精神指導(dǎo)下的企業(yè)行為準則，它規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部的組織、管理、教育，以及對社會的一切活動。企業(yè)精神是抽象的，而企業(yè)行為是動態(tài)的，通常要物化為具體的形式表現(xiàn)出來。企業(yè)的行為識別BIBI(行為識別包括對內(nèi)的組織管理及規(guī)范教育，對外的公共關(guān)系及交流活動等。具體可以概括為以下內(nèi)容

對內(nèi)：組織制度，管理規(guī)范，行為規(guī)范，干部教育，職工教育，工作環(huán)境，生產(chǎn)設(shè)備，福利制度等等；

對外：市場調(diào)查，公共關(guān)系，營銷活動，流通對策，產(chǎn)品研發(fā)，公益性、文化性活動等等。包括對內(nèi)的組織管理及規(guī)范教育，對外的公共關(guān)系及交流活動等。企業(yè)的視覺識別VIVI(視覺識別系統(tǒng))是CIS三個組成部分中最外在、最直觀的部分，也是具體化、視覺化的傳達形式。它通過組織化、系統(tǒng)化的視覺方案，傳達企業(yè)的各種信息。VI是以標志、標準字、標準色為核心展開的完整的、系統(tǒng)的視覺表達體系。將上述的企業(yè)理念、文化、服務(wù)宗旨、制度規(guī)范等非可視化抽象概念轉(zhuǎn)換為具體的靜態(tài)視覺識別符號，塑造出獨特的企業(yè)形象。企業(yè)的視覺識別VIVI(視覺識別系統(tǒng))是CIS三個組成部分中1.基本要素：企業(yè)名稱、企業(yè)標志、企業(yè)造型、標準字、標準色、標志和標準字的組合、象征圖案、宣傳口號等。2.應(yīng)用系統(tǒng)：（1）辦公用品：信封、信紙、便箋、名片、徽章、工作證、請柬、文件夾、介紹信、帳票、備忘錄、資料袋、公文表格等。（2）企業(yè)外部建筑環(huán)境：建筑造型、公司旗幟、企業(yè)門面、企業(yè)招牌、公共標識牌、路標指示牌、廣告塔、霓虹燈廣告、庭院美化等。（3）企業(yè)內(nèi)部建筑環(huán)境：企業(yè)內(nèi)部各部門標識牌、常用標識牌、樓層標識牌、企業(yè)形象牌、旗幟、廣告牌、pop廣告、貨架標牌等。（4）交通工具：轎車、面包車、大巴士、貨車、工具車、油罐車、輪船、飛機等1.基本要素：企業(yè)名稱、企業(yè)標志、企業(yè)造型、標準字、標準色、（5）服裝服飾：經(jīng)理制服、管理人員制服、員工制服、禮儀制服、文化衫、領(lǐng)帶、工作帽、鈕扣、肩章、胸卡等。（6）廣告媒體：電視廣告、雜志廣告、報紙廣告、網(wǎng)絡(luò)廣告、路牌廣告、招貼廣告等（7）包裝系統(tǒng)：紙盒包裝、紙袋包裝、木箱包裝、玻璃容器包裝、塑料袋包裝、金屬包裝、陶瓷包裝、包裝紙。（8）公務(wù)禮品：t恤衫、領(lǐng)帶、領(lǐng)帶夾、打火機、鑰匙牌、雨傘、紀念章、禮品袋等。（9）陳列展示：櫥窗展示、展覽展示、貨架商品展示、陳列商品展示等。（10）印刷品：企業(yè)簡介、商品說明書、產(chǎn)品簡介、年歷等。（5）服裝服飾：經(jīng)理制服、管理人員制服、員工制服、禮儀制服、一個完整的CIS系統(tǒng)必須涵括MI、BI與VI三個要素。其中MI為主導(dǎo)要素，是企業(yè)在長期發(fā)展過程中形成的、具有獨特個性的價值觀體系，是企業(yè)寶貴的精神資產(chǎn)和不斷成長的原動力。MI的視覺化體現(xiàn)便是VI，而BI則是MI的行為化延伸和展現(xiàn)。三者關(guān)系一個完整的CIS系統(tǒng)必須涵括MI、

綜上所述，CIS系統(tǒng)對于企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，它將企業(yè)文化與經(jīng)營理念，統(tǒng)一設(shè)計，利用整體表達體系，傳達給企業(yè)內(nèi)部與公眾，使其對企業(yè)產(chǎn)生一致的認同感，以形成良好的企業(yè)印象，最終促進企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的推廣及銷售。綜上所述，CIS系統(tǒng)對于企業(yè)發(fā)展至【案例分析】溫特圖書公司溫特圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。這個公司從一個中部小鎮(zhèn)的書店發(fā)展成為一個跨越7個地區(qū)，擁有47家分店的圖書公司。多年來，公司的經(jīng)營管理基本上是成功的。下屬各分店，除7個處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店都位于僻靜的地區(qū)。除了少數(shù)分店也兼營一些其他商品外，絕大多數(shù)的分店都專營圖書。每個分店的年銷售量為26萬美元，純盈利達2萬美元。但是近3年來，公司的利潤開始下降。

2個月前，公司新聘蘇珊任該圖書公司的總經(jīng)理。經(jīng)過一段時間對公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了解，蘇珊與公司的3位副總經(jīng)理和6個地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢?！景咐治觥繙靥貓D書公司溫特圖書公司蘇珊認為，她首先要做的是對公司的組織進行改革。就目前來說，公司的6個地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負責(zé)各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權(quán)力。在闡述了自己的觀點以后，蘇珊便提出了改組組織的問題。

一位副總經(jīng)理說道："我同意你改組的意見。但是，我認為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒有給他們進行控制指揮的權(quán)力，我們應(yīng)該使他成為一個有職有權(quán)，名副其實的經(jīng)理，而不是有名無實，只有經(jīng)理的虛名，實際上卻做銷售員的工作。"

蘇珊認為，她首先要做的是對公司的組織另一位副總經(jīng)理搶著發(fā)言：“你們認為應(yīng)該對組織結(jié)構(gòu)進行改革，這是對的。但是，在如何改的問題上，我認為你的看法是錯誤的。我認為，我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。我們所需要的是更多的集權(quán)。我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立管理資訊系統(tǒng)。我們可以透過資訊系統(tǒng)在總部進行統(tǒng)一的控制指揮，廣告工作也應(yīng)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。如果統(tǒng)一集中的話。就用不著花這么多工夫去聘請這么多的分店經(jīng)理了?！?/p>

“你們兩位該不是忘記我們了吧?”一位地區(qū)經(jīng)理插話說：“如果我們采用第一種計劃，那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；

另一位副總經(jīng)理搶著發(fā)言：“你們認為應(yīng)如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。我認為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的?！薄拔覀儾⒉皇且屇銈兪I(yè)?！碧K珊插話說：“我們只是想把公司的工作做得更好。我要對組織進行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作的效率就會提高?！?/p>

思考題：

1．有哪些因素促使該圖書公司要進行組織改革?

2．你認為該圖書公司現(xiàn)有的組織形態(tài)和討論會中兩個副總經(jīng)理所提出的計劃怎么樣?如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一第十章組織變革與組織文化第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律第二節(jié)管理組織變革第三節(jié)組織文化及其發(fā)展第十章組織變革與組織文化第一節(jié)組織變革的一般規(guī)第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律一、組織變革概述

1.組織變革的含義

組織變革是指組織管理人員主動對組織的原有狀態(tài)進行調(diào)整和完善，以適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，更好地實現(xiàn)組織目標的活動

。這種變革的范圍包括組織的各個方面，如組織行為、組織結(jié)構(gòu)、組織制度、組織成員和組織文化等。第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律

2.組織變革的目標

使組織、管理者、員工更具環(huán)境適應(yīng)性提高組織的工作績效承擔(dān)更多的社會責(zé)任達爾文在描述生物進化規(guī)律時曾說：得以幸存的既不是那些最強壯的物種，也不是最聰明的物種，而是最適應(yīng)變化的物種。2.組織變革的目標3.組織變革的意義維系組織生存、促進組織發(fā)展，具體而言：組織的目標更加明確；組織更加符合社會發(fā)展的要求，更具有穩(wěn)定性和適應(yīng)性，組織的自我更新能力增強；組織成員的認可程度和滿意程度得到提高；組織的任務(wù)和完成任務(wù)的方法更加明確；組織機構(gòu)的管理效率提高，決策更加科學(xué)合理；組織的信息溝通渠道暢通無阻，信息傳遞更加準確。

3.組織變革的意義二、組織變革動因1、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生改變a宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境變化b科技進步的影響c資源變化的影響d競爭觀念的改變e政府法律和條例變化二、組織變革動因1、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生改變2、企業(yè)內(nèi)部條件發(fā)生變化a企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化（企業(yè)自身成長的需要）b保障信息暢通的需要

c克服組織低效率的需要d管理條件的變化e人員條件的變化(組織成員對工作的期望與個人價值觀念的變化)f技術(shù)條件的變化2、企業(yè)內(nèi)部條件發(fā)生變化三、組織變革的類型

1、按照變革的程度分為：漸進性變革和革命性變革

2、按照工作對象不同分為：以組織為重點的變革、以人為重點的變革和以技術(shù)為重點的變革

3、按照組織所處的環(huán)境狀況不同分為：主動性變革和被動性變革

4、按組織變革的不同側(cè)重內(nèi)容：

戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革三、組織變革的類型組織變革的不同側(cè)重內(nèi)容：戰(zhàn)略性變革組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革結(jié)構(gòu)性變革指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進行變革，并重新在組織中進行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作流程主導(dǎo)性變革指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進行重新構(gòu)造以人為中心的變革組織通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致72組織變革的不同側(cè)重內(nèi)容：8

四、組織變革的內(nèi)容

1.對人員的變革：指員工在態(tài)度，技能、期望、認知和行為上的改變

2.對結(jié)構(gòu)的變革：是對組織的構(gòu)成要素、整體布局和運作方式所作的較大調(diào)整。結(jié)構(gòu)所涉及的內(nèi)容主要有：職權(quán)關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計、控制幅度3.對技術(shù)和任務(wù)的變革：包括對作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計、修正和組合，包括更換機器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等四、組織變革的內(nèi)容第二節(jié)管理組織變革

一、組織變革的過程與程序

1.組織變革的過程（三種模式）

（1）勒溫（K.Lewin）的三階段變革模式美國著名管理心理學(xué)家勒溫認為成功的組織變革應(yīng)遵循三個階段：解凍現(xiàn)狀，移動到新狀態(tài)，重新凍結(jié)新變革使之持久。第二節(jié)管理組織變革（打破原有的行為模式）（強化、支持新的行為模式）（實施變革）解凍再凍結(jié)變革75解凍階段：改革前的心理準備階段變革階段：變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段再凍結(jié)階段：變革后的行為強化階段（打破原有的行為模式）（強化、支持新的行為模式）（實施變革）（2）卡斯特（E.Kast）的模式

a.對組織的反省和批評：對組織環(huán)境進行深入分析

b.覺察問題：認識到組織變革的必要性

c.辨明問題：找出現(xiàn)存狀態(tài)與所希望狀態(tài)之間的差距

d.探尋解決問題的方法：提出可供選擇的多種方法，對其進行評價，并研究如何實施以及成果的測定方式，最后作出選擇。

e.實施變革：根據(jù)所選擇的方法及行動方案實施變革

f.反饋階段：根據(jù)組織變革的效果，實施反饋，評定變革效果與計劃有無差異，如有，反復(fù)循環(huán)加以修正。

（2）卡斯特（E.Kast）的模式（3）吉普森（J.L.Gibson）計劃性模式9.反饋1.要求變革的壓力5.變革途徑和方案設(shè)計8.評價變革的效果4.分析變革的限制條件7.貫徹方案6.選擇方案2.識別問題之所在3.分析問題9.反饋（3）吉普森（J.L.Gibson）計劃性模式9.反饋1.要1.要求變革的壓力:來自組織內(nèi)部和外部兩個方面；2.對問題的察覺與識別：關(guān)鍵在于掌握組織內(nèi)部的多種信息；3.對問題的分析：包括需要糾正的問題、問題的根源、需要哪些變革、何時變革、變革的目標與衡量方法；4.識別限制條件：即分析變革中的限制因素，包括領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、組織結(jié)構(gòu)和成員特點等；5.變革途徑和方案設(shè)計6.選擇方案7.貫徹方案：通常考慮三方面的問題：實施的時機、發(fā)動的地點、變革的深度；8.評價變革的效果；9.反饋：即反饋評價結(jié)果，使管理人員了解是否達到預(yù)期的目標。1.要求變革的壓力:來自組織內(nèi)部和外部兩個方面；2.組織變革的程序79通過組織診斷發(fā)現(xiàn)問題征兆分析變革因素制定改革方案選擇正確方案實施變革計劃評價變革效果及時進行反饋組織變革程序組織變革程序一般可以分為以下幾個步驟：2.組織變革的程序15通過組織診斷發(fā)現(xiàn)問題征兆分析變革因素制診斷組織存在哪些問題？（1）組織機構(gòu)臃腫、職能重復(fù)、人浮于事或組織機構(gòu)明顯漏缺、經(jīng)營管理環(huán)節(jié)脫鉤；（2）負責(zé)人對企業(yè)業(yè)務(wù)行政的統(tǒng)一指揮體系變動損傷，不能令行禁止；（3）責(zé)、權(quán)、利沖突得不到協(xié)調(diào)，內(nèi)耗加劇，職工的責(zé)任感和積極性低落；（4）信息溝通不暢，決策形成過程過于緩慢或時常作出錯誤的決策，企業(yè)常錯失良機；（5）企業(yè)缺乏創(chuàng)新（6）企業(yè)對市場環(huán)境的變化不敏感。診斷組織存在哪些問題？（1）組織機構(gòu)臃腫、職能重復(fù)、人浮于事二、組織變革的阻力及其管理

組織變革是一個破舊立新的過程，必然會遇到各種抵制和阻力?，F(xiàn)代組織理論認為組織變革的阻力從某種意義上說是積極的，它使行為具有一定的穩(wěn)定性和可預(yù)見性，如果沒有阻力的話，組織行為會變得混亂而隨意。阻力有來自個人的，也有來自群體的，可以是公開的、即時的，也可以是潛在的、延后的。二、組織變革的阻力及其管理1.個體阻力

a.習(xí)慣；

b.安全；利益上的影響

c.利益因素；

d.對不確定的恐懼；心理上的影響

e.選擇性信息加工；1.個體阻力

2.團體阻力

a.對已有權(quán)力關(guān)系的威脅；

b.對已有資源分配的威脅；組織結(jié)構(gòu)變動

c.對已有專業(yè)知識的威脅；

d.結(jié)構(gòu)慣性；

e.群體慣性；人際關(guān)系調(diào)整

f.能力有限的員工地位不利。2.團體阻力螃蟹與組織變革阻力釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一只想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在他的身上，結(jié)果是把他拉下來，最后沒有一只出得去。組織中也應(yīng)該留意與去除所謂的“螃蟹文化”。組織里常有一些份子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。螃蟹與組織變革阻力3.消除組織變革阻力的管理對策美國著名管理學(xué)家斯蒂芬?P?羅賓斯概括出六種應(yīng)對變革阻力的管理策略：（1）教育和溝通（2）參與（3）促進和支持（4）談判（5）操縱與合作（6）強制85變革成功的關(guān)鍵在于盡可能消除阻礙變革的各種因素，縮小反對變革的力量，使變革的阻力盡可能降低，必要時還應(yīng)該運用行政的力量保證組織變革的順利進行。3.消除組織變革阻力的管理對策21變革成功的關(guān)鍵在于盡可能消【案例】李華剛的變革經(jīng)歷

李華剛的第一次失敗變革李華剛1990年被聘為湖北省襄樊市特種材料公司生產(chǎn)副廠長，年僅26歲。當時情況：工廠生產(chǎn)系統(tǒng)混亂，技術(shù)落后，員工士氣低落，產(chǎn)品沒有銷路，幾乎沒有規(guī)則制度，連生產(chǎn)計劃、銷售計劃和采購計劃都沒有?！景咐坷钊A剛的變革經(jīng)歷李華剛的第一次失敗變革李華剛上任后進行變革：第一，建立一整套生產(chǎn)系統(tǒng)運作程序；第二，改進落后的生產(chǎn)線工藝流程；第三，建立一整套生產(chǎn)車間管理制度；第四，從小事做起，強化最基礎(chǔ)的管理；第五，建立計件工資制，打破大鍋飯。正廠長常常暗中作梗，設(shè)置障礙；書記卡住上報的各項管理制度草案不予批復(fù)；他所領(lǐng)導(dǎo)的中下層干部不能理解改革的意義、目的和必要性，配合不力，執(zhí)行緩慢。李華剛的結(jié)果：懷著滿腹抱怨離開公司李華剛上任后進行變革：第一，建立一整套李華剛的第二次變革

1998年，李華剛受聘于深圳合洪實業(yè)有限公司，擔(dān)任管理部經(jīng)理，時年34歲。公司當時的情況：組織結(jié)構(gòu)嚴重不合理，兩個生產(chǎn)部門分別獨立運作，造成人員和物力資源的重疊和浪費；沒有一套合理的生產(chǎn)運作程序；高中層干部素質(zhì)低下，公司管理無章可循；生產(chǎn)定單50%無法按時出貨；產(chǎn)品有10%因質(zhì)量不合格被退回；工廠幾乎面臨倒閉。李華剛的第二次變革第一步，確立合理的生產(chǎn)及物料管理程序。在充分溝通反復(fù)討論后確定下來。第二步，在總經(jīng)理支持下，著手更換不稱職的中層干部，通過人才市場招聘素質(zhì)高的干部。第三步，改革工廠總體組織架構(gòu)，建立合理的各部門運作機制。交給總經(jīng)理，由總經(jīng)理組織討論，達成共識后，開始實施。第四步，在全體干部支持的前提下，推行計件工資，使生產(chǎn)效率提高35%。第五步，推行ISO9000，使管理走上正規(guī)化。第一步，確立合理的生產(chǎn)及物料管理程序。在充分溝通反復(fù)討論后確1、讓有關(guān)人員參與組織診斷，參與變革計劃；2、設(shè)法使變革方案得到高層管理者的支持；3、公開討論變革計劃，做好變革的宣傳與解釋工作，增進與反對者的交流。使參與變革者認為變革將減少他們的負擔(dān)；使變革計劃所依據(jù)的價值觀念和準則為參與變革者所熟悉和理解；使變革計劃所提供的新經(jīng)驗為變革的參與者感興趣；使參與變革者感覺到他們的自主權(quán)與安全沒有受到威脅；成功原因：1、讓有關(guān)人員參與組織診斷，參與變革計劃；成功原因：三、組織變革中的壓力及其管理

1.壓力的概念

所謂壓力是在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負擔(dān)。壓力既可以帶來正面激勵效果也可以造成負面影響。三、組織變革中的壓力及其管理

2.壓力的起因及其特征

a.產(chǎn)生壓力的因素：

組織因素：組織結(jié)構(gòu)變動、工作變動、過于嚴厲的管制和規(guī)章制度、不負責(zé)任的上級、模糊不清的溝通渠道、不愉快的工作環(huán)境等個人因素：

b.壓力的特征：

生理上的反應(yīng)心理上的反應(yīng)行為上的反應(yīng)

2.壓力的起因及其特征

3.壓力的釋解（減輕和消除不適的壓力）

（1）針對由于組織因素而產(chǎn)生的壓力a.錄用員工時注重其潛力大小，能否適應(yīng)工作的要求；b.改善組織溝通以減小由于溝通不善所產(chǎn)生的壓力；c.建立規(guī)范的績效考核方案，以減少不確定性；d.重新設(shè)計工作內(nèi)容或減少工作量。（2）針對由于個人因素而產(chǎn)生的壓力構(gòu)建強勢文化使員工的目標和組織目標一致；b.采用適宜的放松技巧和方法，引導(dǎo)員工減少壓力。3.壓力的釋解（減輕和消除不適的壓力）四、

組織沖突及其管理

1.組織沖突的概念

所謂沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致性導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。

四、組織沖突及其管理2、沖突的影響

變革中的組織不可避免會產(chǎn)生沖突。競爭是導(dǎo)致沖突的直接因素。競爭的結(jié)果是建設(shè)性沖突和破壞性沖突。

建設(shè)性沖突：組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處提出意見等。有利于防止事態(tài)的進一步惡化，有利于促進良性競爭；

破壞性沖突：由于認識上的不一致、組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。造成組織資源的極大浪費和破壞，降低組織凝聚力，妨礙組織任務(wù)的順利完成。2、沖突的影響3.組織沖突的類型（根據(jù)沖突主體劃分）

a.正式組織與非正式組織之間目標、利益的沖突

b.直線與參謀之間功勞、責(zé)任的沖突

c.委員會成員之間代表利益不同的沖突4.組織沖突的避免

a.承認非正式組織存在的合理性

b.明確直線與參謀各自的職權(quán)與協(xié)作的機制

c.委員會工作目標整合、加強溝通、確立合理的規(guī)章制度

d.理性區(qū)別建設(shè)性沖突和破壞性沖突，促進和保護有益的建設(shè)性沖突。3.組織沖突的類型（根據(jù)沖突主體劃分）沖突類型及避免方法沖突類型避免方法正式組織與非正式組織之間的沖突認識到非正式組織存在的必要性和客觀性，積極引導(dǎo)非正式組織的積極貢獻，使其目標與正式組織的目標相一致建立良好的組織文化，規(guī)范非正式組織的行為直線與參謀之間的沖突明確必要的職權(quán)關(guān)系授予參謀人員必要的職能權(quán)力給予參謀人員必要的工作條件，使其能夠及時了解直線部門的活動進展情況，并提出更具有實際價值的建議委員會成員之間的沖突選擇勇于承擔(dān)責(zé)任的合格的成員加入委員會對委員會的規(guī)模提出限制在追求溝通效果和代表性這兩者之間要盡可能取得平衡做好會議的準備工作，要發(fā)揮委員會主席的積極作用沖突類型及避免方法沖突類型避免方法正式組織與非正式組織之間的如何促進和保護有益的建設(shè)性沖突？首先，應(yīng)當創(chuàng)造一種組織氣氛，使成員敢于發(fā)表不同意見其次，要保持信息的完整性和暢通性，把組織沖突控制在一定的范圍之內(nèi)同時，要避免和改正組織中壓制民主、束縛成員創(chuàng)新的機械式的規(guī)章制度，以保持組織旺盛的活力98如何促進和保護有益的建設(shè)性沖突？34第三節(jié)組織文化一、

組織文化的概念和特征

1.組織文化的基本概念

組織文化就是一個組織區(qū)別于其他同類企業(yè)的特色，屬于亞文化范疇，具有文化的一切特征。具體地說：組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為全體成員共同接受的價值觀念、團體意識、工作作風(fēng)、行為準則、思維方式等的總稱。

第三節(jié)組織文化

組織文化作為規(guī)范一個組織成員的行為的價值系統(tǒng)，包括許多方面，諸如不成文的規(guī)則、企業(yè)內(nèi)處理上下左右關(guān)系的準則、一些傳統(tǒng)、慣例、規(guī)矩、典型事例甚至事實上存在的某種偏見等。組織文化作為規(guī)范一個組織成員的行為的

2.組織文化的特征一般特征：

a.超個體的獨特性；

b.相對穩(wěn)定性；

c.融合繼承性

d.發(fā)展性管理特征：

a.組織文化的核心是組織價值觀

b.組織文化的中心是以人為本的人本文化

c.組織文化的管理方式是以軟管理為主

d.組織文化的重要任務(wù)是增強群體凝聚力2.組織文化的特征二、組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容

1.迪爾和肯尼迪的觀點

認為構(gòu)成組織文化的要素有五種：

①環(huán)境條件②價值信仰③英雄人物④習(xí)俗禮儀⑤文化網(wǎng)絡(luò)二、組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容2.彼得斯和沃特曼的7S’結(jié)構(gòu)共同價值觀Sense戰(zhàn)略體制技能人員作風(fēng)結(jié)構(gòu)SkillStyleStaffStrategyStructureSystem2.彼得斯和沃特曼的7S’結(jié)構(gòu)共同戰(zhàn)略體制技能人員作風(fēng)結(jié)構(gòu)S3.現(xiàn)代系統(tǒng)論的觀點（組織文化的結(jié)構(gòu)層次）

a.潛層次的精神層:

核心和主體。員工的意識形態(tài)，包括管理哲學(xué)、敬業(yè)精神、人本主義的價值觀念、道德觀念等

b.表層的制度系統(tǒng)

制度層。各種規(guī)章制度、道德規(guī)范、行為準則的總和，也包括內(nèi)部協(xié)作關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)

c.顯現(xiàn)層的組織文化載體

物質(zhì)層。組織物質(zhì)和精神的活動過程、組織行為、產(chǎn)品；文化設(shè)施、工作環(huán)境---最直觀的部分3.現(xiàn)代系統(tǒng)論的觀點（組織文化的結(jié)構(gòu)層次）組織文化顯現(xiàn)層文化表層文化潛層文化物質(zhì)文化

工作場所辦公設(shè)備建筑設(shè)計造型布局社區(qū)環(huán)境生活環(huán)境1.制度文化

規(guī)章制度組織機構(gòu)2.管理文化

管理水平管理機制3.生活文化

精神文化

組織目標組織宗旨組織精神價值標準組織道德團隊歸屬組織精神組織理念組織價值觀組織道德組織素質(zhì)組織行為組織制度組織形象結(jié)構(gòu)層次表現(xiàn)形態(tài)構(gòu)成要素組織文化顯現(xiàn)層文化表層文化潛層文化物質(zhì)文化1.4.組織文化的內(nèi)容

從最能體現(xiàn)組織文化特征的內(nèi)容看，組織文化包括：

a.組織價值觀：組織管理層和全體員工對該組織的經(jīng)營活動以及指導(dǎo)這些活動的基本觀點，包括組織存在的意義和目的、組織結(jié)構(gòu)的作用、行為準則和利益分配等。

b.組織精神：組織精心培養(yǎng)而逐步形成的并為全體組織成員認同的心理趨勢、價值取向、主導(dǎo)意識和思想境界。反映了組織的基本素養(yǎng)和精神風(fēng)貌，成為凝聚組織成員共同奮斗的精神源泉4.組織文化的內(nèi)容

c.倫理規(guī)范：社會公德。通過公眾輿論規(guī)范組織成員的行為

d.組織素養(yǎng)：包括組織中各層級員工的基本思想素養(yǎng)、科技和文化教育水平、工作技能、精力以及身體狀況等。素養(yǎng)越高，組織中的管理哲學(xué)、敬業(yè)精神、人本主義的價值觀念、道德修養(yǎng)等就越深厚

e.組織形象：社會公眾和組織成員對組織、組織行為和組織的各種活動成果的總體印象和認可度。c.倫理規(guī)范：社會公德。通過公眾輿論規(guī)范組織成員的行為【資料】海爾文化的內(nèi)容海爾理念——海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。海爾精神——敬業(yè)報國，追求卓越。海爾作風(fēng)——迅速反應(yīng)，馬上行動。海爾管理模式——日事日畢，日清日高。海爾人才觀念——人人是人才，賽馬不相馬。海爾用工制度——三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換海爾市場觀念——“市場惟一不變的法則就是永遠在變；”“只有淡季的思想，沒有淡季的市場；”“賣信譽不是賣產(chǎn)品；”“否定自我，，創(chuàng)造市場。”【資料】海爾文化的內(nèi)容海爾理念——海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守海爾名牌戰(zhàn)略——要么不干，要干就要爭第一；國門之內(nèi)無名牌。海爾質(zhì)量觀念一高標準，精細化，零缺陷；優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的。海爾售后服務(wù)理念——用戶永遠是對的。海爾資本運營理念——東方亮了再亮西方。海爾國際市場戰(zhàn)略——先難后易。海爾發(fā)展方向——創(chuàng)中國的世界名牌。海爾名牌戰(zhàn)略——要么不干，要干就要爭第一；國門之內(nèi)無名牌。三、組織文化的作用與塑造途徑

1、組織文化的積極作用（1）凝聚功能（2）導(dǎo)向功能（3）規(guī)范功能（4）激勵功能（5）標識功能2、組織文化的消極作用（1）是變革的障礙（2）是多樣化的障礙（3）是兼并和收購的障礙三、組織文化的作用與塑造途徑

3.組織文化的塑造途徑（步驟）（1）選擇合適的組織價值觀標準

組織價值觀是整個組織文化的核心，選擇組織價值觀要立足于本組織的具體特點，根據(jù)目的、環(huán)境要求和組成方式等選擇適合自身發(fā)展的組織文化模式。其次要把握住組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協(xié)調(diào)，因為各要素只有經(jīng)過科學(xué)的組合和匹配才能實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化3.組織文化的塑造途徑（步驟）選擇合適的組織價值觀標準要注意以下幾點：a.組織價值標準要正確、明晰、科學(xué)，具有明顯特點b.組織價值觀和組織文化要體現(xiàn)組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向c.切實關(guān)注員工的認可和接納程度，使之與本組織員工基本素質(zhì)相和諧。過高或過低均難奏效d.發(fā)揮員工的創(chuàng)造精神，認真聽取員工的各種意見，并經(jīng)過自上而下和自下而上的多次反復(fù)，審慎選擇出既符合本組織特點又反映員工心態(tài)的組織價值觀和組織文化模式選擇合適的組織價值觀標準要注意以下幾點：（2）強化員工的認同感

a.利用一切宣傳媒體進行強化宣傳，使其深入人心

b.培養(yǎng)和樹立典型

c.加強相關(guān)培訓(xùn)教育（3）提煉定格

a.精心分析

b.全面歸納

c.精練定格：將組織精神、組織價值觀、組織倫理與行為，予以條理化、完善化、格式化，再經(jīng)過理論加工和文字處理，用精練的語言表達出來（2）強化員工的認同感（4）鞏固落實

a.必要的制度保障

b.領(lǐng)導(dǎo)者的強烈意識與觀念、重視、行為榜樣

c.培養(yǎng)良好的道德、行為、言行、舉止

d.合理的獎懲（4）鞏固落實（5）在發(fā)展中不斷豐富和完善

任何一種組織文化都是特定歷史的產(chǎn)物，當組織的內(nèi)外條件發(fā)生變化時，組織必須不失時機地豐富、完善和發(fā)展組織文化。這既是一個不斷淘汰舊文化和不斷生成新文化的過程，也是一個認識與實踐不斷深化的過程。組織文化由此經(jīng)過不斷的循環(huán)往復(fù)以達到更高的層次

（5）在發(fā)展中不斷豐富和完善【補充資料】企業(yè)形象識別系統(tǒng)(cis)構(gòu)成要素：1企業(yè)理念識別(mindidentity簡稱mi);2企業(yè)行為識別(behavioridentity,簡稱bi);3企業(yè)視覺識別(visualidentity,簡稱vi).

【補充資料】企業(yè)形象識別系統(tǒng)(cis)構(gòu)成要素：企業(yè)的理念識別MI

MI(理念識別系統(tǒng))是CIS最抽象、最深層的組成部分。其核心內(nèi)容是企業(yè)精神，亦即企業(yè)經(jīng)營活動中長期形成的、并為員工所認同的價值觀念和群體意識，包括經(jīng)營信條、精神標語、企業(yè)風(fēng)格、經(jīng)營哲學(xué)和方針策略等，這些內(nèi)容正是企業(yè)文化的精髓。所以可以說，企業(yè)文化是企業(yè)形象識別系統(tǒng)的原動力和基石。。企業(yè)的理念識別MIMI(理念識別企業(yè)的行為識別BI

BI(行為識別系統(tǒng))體現(xiàn)著企業(yè)精神指導(dǎo)下的企業(yè)行為準則，它規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部的組織、管理、教育，以及