中鐵內(nèi)部控制課件

工程項目內(nèi)部控制

—中鐵為何在沙特失利？工程項目內(nèi)部控制

—中鐵為何在沙特工程項目的內(nèi)部控制點和控制要素中國鐵建麥加項目巨虧

巨虧原為分析

反思及啟示

工程項目的內(nèi)部控制點和控制要素內(nèi)部控制是指企業(yè)內(nèi)部管理控制系統(tǒng)，即為保證經(jīng)濟活動正常進行所采取的一系列必要的管理措施。內(nèi)部控制是衡量現(xiàn)代企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志，通過實踐得出的結(jié)論是：得控則強、失控則弱、無控則亂。工程施工是建筑安裝企業(yè)歸集核算工程成本的專用科目，是根據(jù)建設(shè)工程設(shè)計文件的要求，對建設(shè)工程進行新建、擴建、改建的活動。中鐵內(nèi)部控制課件工程施工項目內(nèi)部控制系統(tǒng)包括以下控制點和控制措施：一、收入的內(nèi)部控制二、成本的內(nèi)部控制三、施工安全質(zhì)量的內(nèi)部控制工程施工項目內(nèi)部控制系統(tǒng)包括一、收入的內(nèi)部控制

收入實現(xiàn)是企業(yè)的一個重要目標(biāo)，圍繞此目標(biāo)企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)的收入內(nèi)控制度。目前工程施工企業(yè)因體制等問題使得收入管理成為控制活動和監(jiān)督活動的薄弱環(huán)節(jié)。對此，我們應(yīng)針對工程施工企業(yè)收入內(nèi)部控制中的關(guān)鍵控制點建立相關(guān)的政策和程序，并建立合理的監(jiān)督機制。

1、勘探及設(shè)計的管理。2、工程預(yù)算管理。3、工程合同及結(jié)算書的管理。

4、現(xiàn)場施工管理。一、收入的內(nèi)部控制二、成本的內(nèi)部控制項目施工企業(yè)的成本控制是以工程項目成本控制為中心，工程項目的成本控制是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心。工程項目是施工企業(yè)的最小單位，對工程項目進行成本控制，可以對工程項目成本過程中對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開展進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在預(yù)算成本之內(nèi)，保證項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

中鐵內(nèi)部控制課件1、建立以項目負責(zé)人為核心的項目成本控制，完善對項目負責(zé)人的考核。2、建立和健全對施工費用進行控制的制度，如現(xiàn)場資源管理。

3、通過各項制度，使施工消耗和支出按照預(yù)算時制訂的工料定額和費用開支標(biāo)準進行嚴格控制，達到節(jié)約目標(biāo)。

4、加強施工過程中多余物資和廢舊物資的管理。中鐵內(nèi)部控制課件三、施工安全質(zhì)量的內(nèi)部控制企業(yè)必須對安全質(zhì)量建立一套完整的內(nèi)部控制制度。

1、定期和不定期抽查相結(jié)合。

2、員工安全教育管理。

3、對外包隊的管理。中鐵內(nèi)部控制課件中國鐵建股份有限公司

中國鐵建股份有限公司案例回放：在中國眾多海外工程公司中，中鐵十八局無疑是一個經(jīng)驗豐富的成熟選手。其前身為原鐵道兵第八師，是中國鐵建在中東地區(qū)的旗艦公司。在2009年商務(wù)部統(tǒng)計的對外承包工程業(yè)務(wù)完成營業(yè)額前50名企業(yè)中，其以8.28億美元排名第19位。

案例回放：在中國眾多海外工程公司中，中鐵十八

2009年2月10日，中鐵建與沙特阿拉伯王國城鄉(xiāng)事業(yè)部簽署了《沙特麥加薩法至穆戈達莎輕軌合同》。輕軌全長18.25公里,工期21個月，造價17.7億美元。采用EPC+O&M總承包模式(即設(shè)計、采購、施工加運營、維護總承包模式)。中鐵建負責(zé)麥加輕軌從設(shè)計、采購、施工、系統(tǒng)安裝調(diào)試及三年的運營和維護等全部工作。根據(jù)合同，中鐵建要保證在2010年11月13日前完成開通運營，達到35%運能；2011年5月前，完成所有調(diào)試，達到100%運能。合同簽訂后，由于各方面的原因，工程進展并不順利，為了確保這一項目的順利運轉(zhuǎn)，中鐵建舉全系統(tǒng)之力，投入了大量的人力、物力，開展了一場“不計條件、不講價錢、不談客觀”的大會戰(zhàn)。11月13日，輕軌如期通車，但在通車前最近一期的公告中，中鐵建卻突然宣告，項目虧損將達到41億元。2009年2月10日，中鐵建與沙特阿拉伯王國中鐵建的潛虧，產(chǎn)生了重要的影響：（1）中鐵建股價暴跌。公告披露次日,中國鐵建復(fù)牌后股價大幅下挫，A股跌幅5.24%，H股跌幅達13.71%，創(chuàng)下了中鐵建上市以來的最大單日跌幅。

（2）中鐵建品牌信譽受到嚴重影響。在曝出沙特輕軌巨虧的消息后，中鐵的經(jīng)營和管理水平受到質(zhì)疑，想要通過這一項目在中東地區(qū)獲取更多訂單的愿望受到了影響。

（3）部分人員承擔(dān)行政責(zé)任。具體承建單位中鐵十八局總裁劉金林被解除總裁職務(wù)，退居為公司高級顧問。相信隨著事件的進展，將有更多的人員要為這一潛虧埋單。（4）風(fēng)險管理問題開始受到重視。中鐵建的巨虧，使得具有海外項目的企業(yè)，紛紛將風(fēng)險識別、評估和應(yīng)對被提上了議事日程，很多工程承包商開始思考海外項目的風(fēng)險管理問題。中鐵建的潛虧，產(chǎn)生了重要的影響：問題總體而言：公司對該項目實施的困難和諸多問題估計不足、考慮不周，管理上過分依靠分包商，疏于對施工現(xiàn)場的管控，未形成對工程安全、質(zhì)量、工期和成本的總控機制。問題

1、勘探及設(shè)計的管理出現(xiàn)問題在2009年商務(wù)部統(tǒng)計的對外承包工程業(yè)務(wù)完成營業(yè)額以8.28億美元排名第19位。其足跡遍及了沙特、伊拉克、巴基斯坦、尼日利亞、蘇丹等20多個國家和地區(qū)。從2000年進入沙特市場后，中鐵十八局最開始從當(dāng)?shù)仄髽I(yè)轉(zhuǎn)接一些幾公里的高速公路小項目做起，逐步積累起客戶資源，直至接下了沙特南北鐵路、麥加至麥地那高鐵等大單。（中鐵建并不存在技術(shù)問題）但是中國鐵建作為項目的EPC總包商，對于當(dāng)?shù)卣霓k事程序、當(dāng)?shù)仨椖康倪\作模式和分包管理等方面，既不熟悉，也沒有經(jīng)驗。（沒有結(jié)合當(dāng)?shù)厍闆r進行設(shè)計，甚至是以廣州相關(guān)項目作為參照標(biāo)準）。1、勘探及設(shè)計的管理出現(xiàn)問題2、工程預(yù)算管理出現(xiàn)問題

麥加輕軌項目被稱為世界軌道交通建設(shè)史上同類項目施工難度最大、建設(shè)工期最短、客運能力最大的地鐵工程。中國鐵建議標(biāo)后給出的報價，被認為是同類工程中價格最低的。中鐵十八局麥加項目部的一位工程師向《環(huán)球企業(yè)家》透露，當(dāng)年沙特當(dāng)?shù)貙嵙ψ顝姷蔫F路建設(shè)集團報出了200億人民幣的高價，而中國鐵建報出的卻是一個120億元的低價。（這是根據(jù)在廣州修建同等項目所參考的報價）

2、工程預(yù)算管理出現(xiàn)問題

3、工程合同及結(jié)算書的管理出現(xiàn)問題

據(jù)中鐵建董事會秘書余興喜披露，雙方約定輕軌在2010年11月13日開通運營，要達到35%運能；2011年5月完成所有調(diào)試，達到100%運能，在這一點上，中國鐵建的理解為開通35%運能，在車站建設(shè)方面只需要開通四個車站就可以滿足業(yè)主需求；但業(yè)主后來要求他們九個車站在2010年11月就全部開通，這直接導(dǎo)致了工期緊張。之后在土建橋梁跨越道路形式、結(jié)構(gòu)形式、車站面積、設(shè)備參數(shù)、功能需求等方面，業(yè)主又提出了眾多變更要求，

3、工程合同及結(jié)算書的管理出現(xiàn)問題

4、沒有建立以項目負責(zé)人為核心的項目成本控制

中國鐵建在麥加輕軌項目上不僅沒有把握到主動權(quán)，反而很多職責(zé)被分解，受制于人。該項目土建采用美國標(biāo)準，系統(tǒng)采用歐洲標(biāo)準，設(shè)計分包商均是由業(yè)主指定的西方公司和當(dāng)?shù)毓?，直接聽令于業(yè)主。也就是中國鐵建雖是總承包商，但沒有掌握設(shè)計主動權(quán)，給土建和系統(tǒng)工程施工造成極大的被動局面。

4、沒有建立以項目負責(zé)人為核心的項目成本控制5、沒有對施工消耗和支出按照預(yù)算時制訂的工料定額和費用開支標(biāo)準進行嚴格控制

由于苛刻的合同條款，業(yè)主對建設(shè)標(biāo)準和建設(shè)要求變更頻繁，對設(shè)備和材料審批滯后，并指定了設(shè)計、系統(tǒng)和土建等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的分包商（業(yè)主要求500萬里亞爾、約合900萬元人民幣以上的合同分包商需其批準），導(dǎo)致中國鐵建沒有掌握項目控制的主動權(quán)，卻要承擔(dān)總包商的終極責(zé)任，責(zé)權(quán)嚴重不對等。麥加輕軌開工后，沙特業(yè)主就土建橋梁跨越道路形式、結(jié)構(gòu)形式、車站面積、設(shè)備參數(shù)、功能需求等提出眾多變更要求。其中僅土石方開挖就由原來的200萬方變更為520多萬方，增加了320多萬方。5、沒有對施工消耗和支出按照預(yù)算時制訂的工料定額和費用開支標(biāo)6、采用固定式合約合同，所以不能根據(jù)工程量靈活進行工程費用結(jié)清

該項目采用的是EPC合同。

EPC合同的最大特點就是“以固定的合同價格，在規(guī)定的工期內(nèi)完成固定范圍的工程”。在EPC模式下，承包商應(yīng)當(dāng)根據(jù)“業(yè)主要求”，進行設(shè)計、采購和施工。有經(jīng)驗的承包商對于此類工程一般只能報價高。對于有些不可預(yù)見的風(fēng)險，可以采取保險、打入風(fēng)險費解決。而中國恰恰是報的最低價格。6、采用固定式合約合同，所以不能根據(jù)工程量靈活進行工程費用結(jié)7、整個項目存在溝通問題1）公司內(nèi)部溝通

（即員工和公司之間的矛盾）中方的勞工糾紛也層出不窮

10月13日，沙特英文報紙《阿拉伯新聞》報道，16位麥加輕軌建設(shè)項目上的中國工人采用激烈方式，要求中鐵十八局增加他們在中午炎熱天氣下外出工作的加班費用。隨即這16名工人被逮捕并被遣返回國。7、整個項目存在溝通問題

2）文化地域溝通

中鐵十八局在麥加項目上遇到的第一個獨特障礙：中國在海外興建基礎(chǔ)設(shè)施項目，很多時候輸送中國勞工就行了，但這一次不是任何工人都行。由于輕軌有一段要在麥加城內(nèi)施工，這里是伊斯蘭教的圣地，對于非穆斯林人是關(guān)閉的，沙特業(yè)主方并不會因為麥加輕軌項目而為中國人開綠燈。中鐵十八局在富裕的沙特本地找不到穆斯林勞工，不得已委托勞務(wù)公司在青海、寧夏和甘肅等地找來上千名穆斯林農(nóng)民工送去麥加工地。

然而更為棘手的問題是：如何在麥加圣城管理這些穆斯林工人。

反思：政治or利益？？？承接一些具有政治色彩的工程可能會犧牲一定的經(jīng)濟利益，但政治工程并不意味著一定要做賠本生意，反而可能因為依托政府，更有盈利的保障。在企業(yè)經(jīng)濟利益和政治使命之間，表面來看存在著一定沖突，但選擇權(quán)掌握在企業(yè)手中。如果處理得當(dāng)，二者應(yīng)能得到兼顧。反思：政治or利益？？？盡管我們努力搜集資料，試圖全面的剖析中鐵建沙特巨虧的原因，但由于種種客觀原因，我們對其巨虧的原因分析扔難免掛一漏萬，不過，這并不妨礙這一案例給我們以警示和思考。（1）可行性研究。（2）樹立風(fēng)險管理意識。（3）熟悉相關(guān)方文化。（4）管理手段前移。（5）變更索賠工作要同步。（6）探討商業(yè)止損的可能性。（7）強化管理舉措。盡管我們努力搜集資料，試圖全面的剖析中鐵建最為重要的“第一步”（1）可行性研究。為確保工程施工項目的科學(xué)性與可行性，公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)管理當(dāng)局提出的項目，廣泛收集資料，進行充分論證，并根據(jù)論證結(jié)果，編寫可行性研究報告技術(shù)可行性財務(wù)可行性組織可行性經(jīng)濟可行性社會可行性風(fēng)險因素及對策最為重要的“第一步”（1）可行性研究。為確保工程施工項目的科（2）樹立風(fēng)險管理意識。風(fēng)險管理作為一種先進的管理理念，在現(xiàn)代企業(yè)得到越來越廣泛的應(yīng)用，準確的識別、評估風(fēng)險、有效的防范和應(yīng)對風(fēng)險，能夠為企業(yè)帶來巨大的收益。（3）熟悉相關(guān)方文化。穆斯林文化與某些企業(yè)的工期文化、質(zhì)量文化、安全文化同我們的鐵軍文化一樣，是企業(yè)及國家生存發(fā)展，在日常的管理中處處體現(xiàn)的基本要素。熟悉業(yè)主單位的打法和文化，是我們在決策中明晰解決問題的策略，在管理上洞察解決問題思路的重要途徑。（4）管理手段前移。由于很多問題在投標(biāo)和合同簽訂階段已經(jīng)定性，因此在加強招投標(biāo)階段的管理，增加標(biāo)前調(diào)查的投入，充分了解施工環(huán)境，對準確評估投標(biāo)報價，確定合同談判策略等方面具有重要的指導(dǎo)意義。而合同簽訂階段的談判和把關(guān)也相當(dāng)重要。

（2）樹立風(fēng)險管理意識。風(fēng)險管理作為一種先進的管理理（5）變更索賠工作要同步。鐵路施工文化與房建施工文化的差異之一，就是變更索賠最后提出。我們以為，這是管理粗放的一種表現(xiàn)形式。在施工過程中，我們要高度重視變更索賠工作，將資料收集做到前面，將成本估算，報送，確認做在前面，能夠避免索賠工作上的被動。（6）探討商業(yè)止損的可能性。盡管麥加輕軌有著深厚的政治背景，沙特政府也承諾在工程結(jié)束后組成委員會專門處理索賠問題，但是沙特政府或者說中國政府能否給中鐵建巨虧埋單，我們認為存在不確定性。企業(yè)是以盈利為目的的，在項目不能實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的情況下，是否繼續(xù)，我們應(yīng)當(dāng)進行評估和決策，必要時，采取適當(dāng)措施保證自身利益。（7）強化管理舉措。要不斷吸收先進的管理理念，總結(jié)優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，推廣成熟的管理模式，重視高效有為的管理團隊，避免管理方面的問題引發(fā)虧損的可能。（5）變更索賠工作要同步。鐵路施工文化與房建施工文化的差謝謝!謝謝!工程項目內(nèi)部控制

—中鐵為何在沙特失利？工程項目內(nèi)部控制

—中鐵為何在沙特工程項目的內(nèi)部控制點和控制要素中國鐵建麥加項目巨虧

巨虧原為分析

反思及啟示

工程項目的內(nèi)部控制點和控制要素內(nèi)部控制是指企業(yè)內(nèi)部管理控制系統(tǒng)，即為保證經(jīng)濟活動正常進行所采取的一系列必要的管理措施。內(nèi)部控制是衡量現(xiàn)代企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志，通過實踐得出的結(jié)論是：得控則強、失控則弱、無控則亂。工程施工是建筑安裝企業(yè)歸集核算工程成本的專用科目，是根據(jù)建設(shè)工程設(shè)計文件的要求，對建設(shè)工程進行新建、擴建、改建的活動。中鐵內(nèi)部控制課件工程施工項目內(nèi)部控制系統(tǒng)包括以下控制點和控制措施：一、收入的內(nèi)部控制二、成本的內(nèi)部控制三、施工安全質(zhì)量的內(nèi)部控制工程施工項目內(nèi)部控制系統(tǒng)包括一、收入的內(nèi)部控制

收入實現(xiàn)是企業(yè)的一個重要目標(biāo)，圍繞此目標(biāo)企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)的收入內(nèi)控制度。目前工程施工企業(yè)因體制等問題使得收入管理成為控制活動和監(jiān)督活動的薄弱環(huán)節(jié)。對此，我們應(yīng)針對工程施工企業(yè)收入內(nèi)部控制中的關(guān)鍵控制點建立相關(guān)的政策和程序，并建立合理的監(jiān)督機制。

1、勘探及設(shè)計的管理。2、工程預(yù)算管理。3、工程合同及結(jié)算書的管理。

4、現(xiàn)場施工管理。一、收入的內(nèi)部控制二、成本的內(nèi)部控制項目施工企業(yè)的成本控制是以工程項目成本控制為中心，工程項目的成本控制是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心。工程項目是施工企業(yè)的最小單位，對工程項目進行成本控制，可以對工程項目成本過程中對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開展進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在預(yù)算成本之內(nèi)，保證項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

中鐵內(nèi)部控制課件1、建立以項目負責(zé)人為核心的項目成本控制，完善對項目負責(zé)人的考核。2、建立和健全對施工費用進行控制的制度，如現(xiàn)場資源管理。

3、通過各項制度，使施工消耗和支出按照預(yù)算時制訂的工料定額和費用開支標(biāo)準進行嚴格控制，達到節(jié)約目標(biāo)。

4、加強施工過程中多余物資和廢舊物資的管理。中鐵內(nèi)部控制課件三、施工安全質(zhì)量的內(nèi)部控制企業(yè)必須對安全質(zhì)量建立一套完整的內(nèi)部控制制度。

1、定期和不定期抽查相結(jié)合。

2、員工安全教育管理。

3、對外包隊的管理。中鐵內(nèi)部控制課件中國鐵建股份有限公司

中國鐵建股份有限公司案例回放：在中國眾多海外工程公司中，中鐵十八局無疑是一個經(jīng)驗豐富的成熟選手。其前身為原鐵道兵第八師，是中國鐵建在中東地區(qū)的旗艦公司。在2009年商務(wù)部統(tǒng)計的對外承包工程業(yè)務(wù)完成營業(yè)額前50名企業(yè)中，其以8.28億美元排名第19位。

案例回放：在中國眾多海外工程公司中，中鐵十八

2009年2月10日，中鐵建與沙特阿拉伯王國城鄉(xiāng)事業(yè)部簽署了《沙特麥加薩法至穆戈達莎輕軌合同》。輕軌全長18.25公里,工期21個月，造價17.7億美元。采用EPC+O&M總承包模式(即設(shè)計、采購、施工加運營、維護總承包模式)。中鐵建負責(zé)麥加輕軌從設(shè)計、采購、施工、系統(tǒng)安裝調(diào)試及三年的運營和維護等全部工作。根據(jù)合同，中鐵建要保證在2010年11月13日前完成開通運營，達到35%運能；2011年5月前，完成所有調(diào)試，達到100%運能。合同簽訂后，由于各方面的原因，工程進展并不順利，為了確保這一項目的順利運轉(zhuǎn)，中鐵建舉全系統(tǒng)之力，投入了大量的人力、物力，開展了一場“不計條件、不講價錢、不談客觀”的大會戰(zhàn)。11月13日，輕軌如期通車，但在通車前最近一期的公告中，中鐵建卻突然宣告，項目虧損將達到41億元。2009年2月10日，中鐵建與沙特阿拉伯王國中鐵建的潛虧，產(chǎn)生了重要的影響：（1）中鐵建股價暴跌。公告披露次日,中國鐵建復(fù)牌后股價大幅下挫，A股跌幅5.24%，H股跌幅達13.71%，創(chuàng)下了中鐵建上市以來的最大單日跌幅。

（2）中鐵建品牌信譽受到嚴重影響。在曝出沙特輕軌巨虧的消息后，中鐵的經(jīng)營和管理水平受到質(zhì)疑，想要通過這一項目在中東地區(qū)獲取更多訂單的愿望受到了影響。

（3）部分人員承擔(dān)行政責(zé)任。具體承建單位中鐵十八局總裁劉金林被解除總裁職務(wù)，退居為公司高級顧問。相信隨著事件的進展，將有更多的人員要為這一潛虧埋單。（4）風(fēng)險管理問題開始受到重視。中鐵建的巨虧，使得具有海外項目的企業(yè)，紛紛將風(fēng)險識別、評估和應(yīng)對被提上了議事日程，很多工程承包商開始思考海外項目的風(fēng)險管理問題。中鐵建的潛虧，產(chǎn)生了重要的影響：問題總體而言：公司對該項目實施的困難和諸多問題估計不足、考慮不周，管理上過分依靠分包商，疏于對施工現(xiàn)場的管控，未形成對工程安全、質(zhì)量、工期和成本的總控機制。問題

1、勘探及設(shè)計的管理出現(xiàn)問題在2009年商務(wù)部統(tǒng)計的對外承包工程業(yè)務(wù)完成營業(yè)額以8.28億美元排名第19位。其足跡遍及了沙特、伊拉克、巴基斯坦、尼日利亞、蘇丹等20多個國家和地區(qū)。從2000年進入沙特市場后，中鐵十八局最開始從當(dāng)?shù)仄髽I(yè)轉(zhuǎn)接一些幾公里的高速公路小項目做起，逐步積累起客戶資源，直至接下了沙特南北鐵路、麥加至麥地那高鐵等大單。（中鐵建并不存在技術(shù)問題）但是中國鐵建作為項目的EPC總包商，對于當(dāng)?shù)卣霓k事程序、當(dāng)?shù)仨椖康倪\作模式和分包管理等方面，既不熟悉，也沒有經(jīng)驗。（沒有結(jié)合當(dāng)?shù)厍闆r進行設(shè)計，甚至是以廣州相關(guān)項目作為參照標(biāo)準）。1、勘探及設(shè)計的管理出現(xiàn)問題2、工程預(yù)算管理出現(xiàn)問題

麥加輕軌項目被稱為世界軌道交通建設(shè)史上同類項目施工難度最大、建設(shè)工期最短、客運能力最大的地鐵工程。中國鐵建議標(biāo)后給出的報價，被認為是同類工程中價格最低的。中鐵十八局麥加項目部的一位工程師向《環(huán)球企業(yè)家》透露，當(dāng)年沙特當(dāng)?shù)貙嵙ψ顝姷蔫F路建設(shè)集團報出了200億人民幣的高價，而中國鐵建報出的卻是一個120億元的低價。（這是根據(jù)在廣州修建同等項目所參考的報價）

2、工程預(yù)算管理出現(xiàn)問題

3、工程合同及結(jié)算書的管理出現(xiàn)問題

據(jù)中鐵建董事會秘書余興喜披露，雙方約定輕軌在2010年11月13日開通運營，要達到35%運能；2011年5月完成所有調(diào)試，達到100%運能，在這一點上，中國鐵建的理解為開通35%運能，在車站建設(shè)方面只需要開通四個車站就可以滿足業(yè)主需求；但業(yè)主后來要求他們九個車站在2010年11月就全部開通，這直接導(dǎo)致了工期緊張。之后在土建橋梁跨越道路形式、結(jié)構(gòu)形式、車站面積、設(shè)備參數(shù)、功能需求等方面，業(yè)主又提出了眾多變更要求，

3、工程合同及結(jié)算書的管理出現(xiàn)問題

4、沒有建立以項目負責(zé)人為核心的項目成本控制

中國鐵建在麥加輕軌項目上不僅沒有把握到主動權(quán)，反而很多職責(zé)被分解，受制于人。該項目土建采用美國標(biāo)準，系統(tǒng)采用歐洲標(biāo)準，設(shè)計分包商均是由業(yè)主指定的西方公司和當(dāng)?shù)毓?，直接聽令于業(yè)主。也就是中國鐵建雖是總承包商，但沒有掌握設(shè)計主動權(quán)，給土建和系統(tǒng)工程施工造成極大的被動局面。

4、沒有建立以項目負責(zé)人為核心的項目成本控制5、沒有對施工消耗和支出按照預(yù)算時制訂的工料定額和費用開支標(biāo)準進行嚴格控制

由于苛刻的合同條款，業(yè)主對建設(shè)標(biāo)準和建設(shè)要求變更頻繁，對設(shè)備和材料審批滯后，并指定了設(shè)計、系統(tǒng)和土建等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的分包商（業(yè)主要求500萬里亞爾、約合900萬元人民幣以上的合同分包商需其批準），導(dǎo)致中國鐵建沒有掌握項目控制的主動權(quán)，卻要承擔(dān)總包商的終極責(zé)任，責(zé)權(quán)嚴重不對等。麥加輕軌開工后，沙特業(yè)主就土建橋梁跨越道路形式、結(jié)構(gòu)形式、車站面積、設(shè)備參數(shù)、功能需求等提出眾多變更要求。其中僅土石方開挖就由原來的200萬方變更為520多萬方，增加了320多萬方。5、沒有對施工消耗和支出按照預(yù)算時制訂的工料定額和費用開支標(biāo)6、采用固定式合約合同，所以不能根據(jù)工程量靈活進行工程費用結(jié)清

該項目采用的是EPC合同。

EPC合同的最大特點就是“以固定的合同價格，在規(guī)定的工期內(nèi)完成固定范圍的工程”。在EPC模式下，承包商應(yīng)當(dāng)根據(jù)“業(yè)主要求”，進行設(shè)計、采購和施工。有經(jīng)驗的承包商對于此類工程一般只能報價高。對于有些不可預(yù)見的風(fēng)險，可以采取保險、打入風(fēng)險費解決。而中國恰恰是報的最低價格。6、采用固定式合約合同，所以不能根據(jù)工程量靈活進行工程費用結(jié)7、整個項目存在溝通問題1）公司內(nèi)部溝通

（即員工和公司之間的矛盾）中方的勞工糾紛也層出不窮

10月13日，沙特英文報紙《阿拉伯新聞》報道，16位麥加輕軌建設(shè)項目上的中國工人采用激烈方式，要求中鐵十八局增加他們在中午炎熱天氣下外出工作的加班費用。隨即這16名工人被逮捕并被遣返回國。7、整個項目存在溝通問題

2）文化地域溝通

中鐵十八局在麥加項目上遇到的第一個獨特障礙：中國在海外興建基礎(chǔ)設(shè)施項目，很多時候輸送中國勞工就行了，但這一次不是任何工人都行。由于輕軌有一段要在麥加城內(nèi)施工，這里是伊斯蘭教的圣地，對于非穆斯林人是關(guān)閉的，沙特業(yè)主方并不會因為麥加輕軌項目而為中國人開綠燈。中鐵十八局在富裕的沙特本地找不到穆斯林勞工，不得已委托勞務(wù)公司在青海、寧夏和甘肅等地找來上千名穆斯林農(nóng)民工送去麥加工地。

然而更為棘手的問題是：如何在麥加圣城管理這些穆斯林工人。

反思：政治or利益？？？承接一些具有政治色彩的工程可能會犧牲一定的經(jīng)濟利益，但政治工程并不意味著一定要做賠本生意，反而可能因為依托政府，更有盈利的保障。在企業(yè)經(jīng)濟利益和政治使命之間，表面來看存在著一定沖突，但選擇權(quán)掌握在企業(yè)手中。如果處理得當(dāng)，二者應(yīng)能得到兼顧。反思：政治or利益？？？盡管我們努力搜集資料，試圖全面的剖析中鐵建沙特巨虧的原因，但由于種種客觀原因，我們對其巨虧的原因分析扔難免掛一漏萬，不過，這并不妨