企業(yè)組織設(shè)計(jì)最新講義課件

yangjie4128619@163.com2聯(lián)系方式：139332691693課程定位與教學(xué)理念

培養(yǎng)營(yíng)銷崗位的管理技能與素質(zhì)，為學(xué)習(xí)后續(xù)專業(yè)課程奠定基礎(chǔ)。

以培養(yǎng)創(chuàng)新精神為靈魂，以培養(yǎng)實(shí)踐能力為根本。課程定位教學(xué)理念3課程定位與教學(xué)理念課程定位教學(xué)理念4第八章組織設(shè)計(jì)

第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的影響因素分析第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的常見形式第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)本章講授內(nèi)容4第八章組織設(shè)計(jì)第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述本章講授內(nèi)容5第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述

一、組織與組織工作:1.組織：正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位 結(jié)構(gòu)。

2.組織工作:

明確所需要的活動(dòng)并加以分類。對(duì)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必要的活動(dòng)進(jìn)行分組。把各個(gè)組分派給有必要權(quán)力的管理人員來領(lǐng) 導(dǎo)各個(gè)組(授權(quán))。為組織結(jié)構(gòu)中的橫向方面以及縱向方面制訂 有關(guān)協(xié)調(diào)的規(guī)定。5第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述一、組織與組織工作:投入：環(huán)境為組織提供資源機(jī)會(huì)和限制，這些將決定組織是否成功。產(chǎn)出：當(dāng)組織能夠提供環(huán)境所需要的產(chǎn)品或服務(wù)，并且為環(huán)境接受時(shí)才能繼續(xù)生存組織反饋：環(huán)境評(píng)價(jià)組織的產(chǎn)出，并據(jù)此決定將來給予組織的投入。組織與它的環(huán)境是相互作用的本章節(jié)只介紹組織內(nèi)部的相關(guān)知識(shí)投入：環(huán)境為組織提供資源機(jī)會(huì)和限制，這些將決定組織是否成功。71.企業(yè)目標(biāo)4.根據(jù)資源和環(huán)境把活動(dòng)分成組5.授權(quán)6.權(quán)力和信息關(guān)系的橫向和縱向協(xié)調(diào)組織工作的邏輯過程2.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的政策和計(jì)劃3.明確所需要的活動(dòng)并加以分門別類71.企業(yè)目標(biāo)4.根據(jù)資源和5.授權(quán)6.權(quán)力和信息組84.組織工作前提因素第一,企業(yè)結(jié)構(gòu)必須反映目標(biāo)和計(jì)劃第二,企業(yè)結(jié)構(gòu)必須反映出企業(yè)管理可使用的權(quán)力。第三,組織結(jié)構(gòu)必須反映它的環(huán)境,能讓集體中的成員作出貢獻(xiàn),并能幫助人們?cè)谧兓沫h(huán)境中有效地達(dá)到目標(biāo)。第四,以事和以人為前提的統(tǒng)一。84.組織工作前提因素95.組織工作注意的錯(cuò)誤思想一是極端專業(yè)化。組織工作并不意味任何極端職業(yè)專門化。二是組織僵化。三是組織永恒化。不存在一種最好的組織結(jié)構(gòu)。95.組織工作注意的錯(cuò)誤思想10

6.管理幅度任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的,這個(gè)有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量即管理幅度。7.決定有效管理幅度的因素一個(gè)管理人員到底能夠有效地管理多少下屬,最重要的決定因素是管理人員減少上級(jí)花在下級(jí)身上的時(shí)間的能力。①工作能力(主管與下屬)②工作性質(zhì)與內(nèi)容(層次、計(jì)劃完善程度、工作內(nèi)容相近性、非管理事務(wù)等)③工作條件(助手、通訊配置情況)④工作環(huán)境(變化情況)106.管理幅度11

管理幅度也叫控制幅度（管理跨度）：指一個(gè)人直接管理的下級(jí)人數(shù).效率

人數(shù)關(guān)系：當(dāng)直接指揮的下級(jí)數(shù)目呈算術(shù)級(jí)數(shù)增長(zhǎng)時(shí)，主管領(lǐng)導(dǎo)人需要協(xié)調(diào)的關(guān)系呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。公式：∑=n(2n-1+n-1)其中：∑——協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)

n——管理幅度管理幅度與管理層次

管理幅度11管理幅度也叫控制幅度（管理跨度）：指一個(gè)人直接管理的下級(jí)12管理幅度過寬過窄的缺點(diǎn)

※控制幅度過寬監(jiān)督不嚴(yán)下級(jí)等上級(jí),浪費(fèi)時(shí)間下級(jí)感到不被重視上級(jí)勞累過度

※控制幅度過窄管理層次增加,費(fèi)用增加信息流通慢,效率低管理太嚴(yán),下屬不滿可做的事太少,無聊12管理幅度過寬過窄的缺點(diǎn)※控制幅度過寬※控制幅度13管理幅度的定量方法協(xié)調(diào)關(guān)系式：人數(shù)(n)

1

2 3 4 5 6關(guān)系數(shù)(∑)

1

6 18 44100222一般原則：中上層 4---8人中下層 8---15人

討論:一個(gè)科只有三個(gè)人怎么辦?∑=n（2n-1+n-1)13管理幅度的定量方法協(xié)調(diào)關(guān)系式：14

管理層次亦稱組織層次，是指社會(huì)組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。從表面上看，管理層次只是組織結(jié)構(gòu)的層次數(shù)量，但其實(shí)質(zhì)上反映的是組織內(nèi)部縱向分工關(guān)系，各個(gè)層次將擔(dān)負(fù)不同的管理職能.因此，伴隨層次分工，必然產(chǎn)生層次之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)問題。

“安東尼結(jié)構(gòu)”

是美國(guó)斯隆管理學(xué)院提出的一種經(jīng)營(yíng)管理的層次結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)把經(jīng)營(yíng)管理分成三個(gè)層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層和運(yùn)行管理層.相當(dāng)于上層、中層和下層三個(gè)主要功能。管理層次14管理層次亦稱組織層次，是指社會(huì)組織內(nèi)部從15經(jīng)營(yíng)管理層次

管理層問題如何考慮戰(zhàn)略規(guī)劃層戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層運(yùn)行管理層主要關(guān)心問題是否上馬？什么時(shí)候上馬怎樣上馬怎樣干好時(shí)間幅度3—5年半年—2年周、月視野寬廣中等狹窄信息來源外部為主內(nèi)部為層內(nèi)部為主外部為輔內(nèi)部信息特征高度綜合中等匯總詳盡不肯定和冒險(xiǎn)程度高中低15經(jīng)營(yíng)管理層次戰(zhàn)略規(guī)劃層戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層運(yùn)行管理層主要16

※二者相互制約，存在著反比例的數(shù)量關(guān)系：

管理幅度起主導(dǎo)作用，即管理層次的多少取決于管理幅度的大小。這是由管理幅度的有限性決定的?！呷魏喂芾碚叩闹R(shí)、經(jīng)驗(yàn)和精力都是有限的；下級(jí)人員受其自身知識(shí)、專業(yè)、能力、思想等素質(zhì)條件和崗位工作的負(fù)擔(dān)、分工條件的局限影響。管理層次對(duì)管理幅度與存在一定的制約作用?！吖芾韺哟问窍鄬?duì)穩(wěn)定的，∴管理幅度要在一定程度上服從既定的管理層次。

※在組織設(shè)計(jì)中，可產(chǎn)生兩種典型的組織結(jié)構(gòu)：

高層結(jié)構(gòu)形式——管理層次較多，管理幅度較小；

扁平結(jié)構(gòu)形式——

、、、、較少，、、、、較大。

在管理幅度給定的條件下，組織的規(guī)模越大則管理層次越多；在組織規(guī)模給定的條件下，管理幅度越窄則管理層次越少。管理層次與管理幅度的關(guān)系？16※二者相互制約，存在著反比例的數(shù)量關(guān)系：在管理幅17

8、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書?！堵殑?wù)說明書》要求能簡(jiǎn)單而明確地指出:

該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力;

與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系;

擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須擁有的基本條件。178、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)18組織設(shè)計(jì)的原則⑴因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則

使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保證“有能力的人有機(jī)會(huì)去做他們真正勝任的工作”。⑵權(quán)責(zé)對(duì)等的原則⑶命令統(tǒng)一原則18組織設(shè)計(jì)的原則19第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的

影響因素分析一、經(jīng)營(yíng)環(huán)境對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響經(jīng)營(yíng)環(huán)境：任務(wù)環(huán)境（產(chǎn)業(yè)環(huán)境）一般環(huán)境（宏觀環(huán)境）影響：對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響對(duì)各部門關(guān)系的影響對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響19第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的

影響因素分20二、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：?jiǎn)我唤?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略與分析型戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略集權(quán)和分權(quán)集權(quán)為主分權(quán)為主適當(dāng)結(jié)合計(jì)劃管理嚴(yán)格粗泛有嚴(yán)格也有粗放高層管理人員構(gòu)成工程師、成本專家營(yíng)銷、研發(fā)專家聯(lián)合組成信息溝通縱向?yàn)橹鳈M向?yàn)橹饔锌v向也有橫向20二、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)型21三、技術(shù)及其變化對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響生產(chǎn)技術(shù)對(duì)企業(yè)組織的影響信息技術(shù)對(duì)企業(yè)組織的影響扁平化趨勢(shì)對(duì)集權(quán)化和分權(quán)化的雙重影響加強(qiáng)或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)要求給下屬以較大的工作自主權(quán)提高專業(yè)人員比率21三、技術(shù)及其變化對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響22技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征間的相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)特征技術(shù)類型單件小批生產(chǎn)大批大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)管理層次數(shù)目高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基本工人與輔助工人的比例大學(xué)畢業(yè)的管理人員所占比重經(jīng)理人員與全體職員的比例技術(shù)工人的數(shù)量規(guī)范化的程序集權(quán)程度口頭溝通的數(shù)量書面溝通的數(shù)量整體結(jié)構(gòu)類型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高剛性的610151:1高高高少低高低柔性的22技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征間的相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)特征技術(shù)類型單23四、企業(yè)發(fā)展階段對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響創(chuàng)業(yè)階段職能發(fā)展階段分權(quán)階段參謀激增階段再集權(quán)階段23四、企業(yè)發(fā)展階段對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響24五、規(guī)模對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響隨著企業(yè)活動(dòng)規(guī)模的日漸擴(kuò)大，組織愈來愈：規(guī)范化分權(quán)化復(fù)雜化專職管理人員數(shù)量激增Parkinson法則(1957，C.NorthcoteParkinson)工作可以延長(zhǎng)到完成它所需要的時(shí)間由于各種原因，管理者受到激勵(lì)會(huì)增加更多的管理人員來鞏固他們的地位英國(guó)海軍總部在1914－1928年期間，海軍總?cè)藬?shù)減少了32％，在用軍艦減少了大約68％，但總部的工作人員卻增加了78％。24五、規(guī)模對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響254.組織結(jié)構(gòu)的常見形式(1)直線制(2)職能制(3)直線職能制(4)事業(yè)部制(5)矩陣制254.組織結(jié)構(gòu)的常見形式(1)直線制26廠長(zhǎng)車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線制組織結(jié)構(gòu)26廠長(zhǎng)車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線制組織結(jié)27一、直線制特點(diǎn):企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(zhǎng)(公司經(jīng)理)直接指揮和管理,不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):管理機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單;管理費(fèi)用低;命令統(tǒng)一;決策迅速;責(zé)權(quán)明確缺陷:領(lǐng)導(dǎo)要求高我國(guó)目前大多數(shù)企業(yè)采用的是下面哪一種組織形式？

A、直線制 B、職能式Ｃ、直線-職能式Ｄ、事業(yè)部制TheKeyis:C27一、直線制我國(guó)目前大多數(shù)企業(yè)采用的是下面哪一種組織形式？28二、職能制特點(diǎn):采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者;在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門,各職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指示;各級(jí)負(fù)責(zé)人除服從上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外,還要服從上級(jí)職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域的指揮優(yōu)點(diǎn):分工細(xì);彌補(bǔ)行政領(lǐng)導(dǎo)的不足缺陷:多頭領(lǐng)導(dǎo),削弱統(tǒng)一指揮28二、職能制29廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能制組織結(jié)構(gòu)29廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車30廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線職能制組織結(jié)構(gòu)30廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車31三、直線職能制特點(diǎn):以直線制為基礎(chǔ),在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下,設(shè)置相應(yīng)的職能部門。只有直線人員才具有對(duì)下級(jí)指揮和命令的權(quán)力,而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。優(yōu)點(diǎn):既保證了集中統(tǒng)一指揮,又發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。缺陷:直線與參謀間的矛盾31三、直線職能制32總經(jīng)理人事處計(jì)劃處供應(yīng)處設(shè)備處財(cái)務(wù)處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財(cái)務(wù)科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計(jì)劃科微型電池廠微型電池研究室銷售服務(wù)部事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)32總經(jīng)理人事處計(jì)劃處供應(yīng)處設(shè)備處財(cái)務(wù)處研究開發(fā)部電池事業(yè)部33四、事業(yè)部制(斯隆模型;聯(lián)邦分權(quán)化)

特點(diǎn):在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理(獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心);總公司只保留預(yù)算、重要人事、方針戰(zhàn)略等重大權(quán)力優(yōu)點(diǎn):統(tǒng)一管理;多種經(jīng)營(yíng);專業(yè)化分工缺陷:人員要求高;機(jī)構(gòu)設(shè)置問題;各事業(yè)協(xié)調(diào)問題33四、事業(yè)部制(斯隆模型;聯(lián)邦分權(quán)化)34職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組總經(jīng)理矩陣制組織結(jié)構(gòu)34職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)35五、矩陣組織結(jié)構(gòu)(非長(zhǎng)期固定性組織)

特點(diǎn):在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,再加上一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)優(yōu)點(diǎn):靈活性;彈性;加強(qiáng)協(xié)作;富于創(chuàng)造性缺陷:短暫性;多頭領(lǐng)導(dǎo)35五、矩陣組織結(jié)構(gòu)(非長(zhǎng)期固定性組織)36第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)一、權(quán)力的性質(zhì)與特征MaxWebber:《社會(huì)和經(jīng)濟(jì)組織理論》：“權(quán)力是一種社會(huì)關(guān)系中的某一行動(dòng)者能處在某個(gè)盡管有反抗也要貫徹他自己的意志的地位上的概率”。PeterM.Blau:《社會(huì)生活中的交換和權(quán)力》：“權(quán)力是個(gè)人或群體將其意志強(qiáng)加于其他人的能力，盡管有人反抗，這些人或群體也可以通過威懾來實(shí)現(xiàn)這種能力，威懾的形式是：撤消有規(guī)律地被提供的報(bào)酬或懲罰?！盋.I.Barnard:《經(jīng)理人員的職能》：組織中的管理人員就是通過變個(gè)人的動(dòng)機(jī)來影響他們的行為，從而促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。36第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)一、權(quán)力的性質(zhì)與特征37權(quán)力個(gè)人權(quán)力制度權(quán)力個(gè)人專長(zhǎng)權(quán)個(gè)人影響權(quán)懲罰權(quán)其他法定權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)與職位有關(guān)，而與占據(jù)該職位的人無關(guān)與職位無關(guān)，而與占據(jù)該職位的人有關(guān)37權(quán)力個(gè)人權(quán)力制度權(quán)力個(gè)人專長(zhǎng)權(quán)個(gè)人影響權(quán)懲罰權(quán)其他法定權(quán)38二、分權(quán)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(下級(jí)人員或部門)①?zèng)Q策的頻度②決策的幅度③決策的重要性④對(duì)決策的控制程度38二、分權(quán)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(下級(jí)人員或部門)39三、組織中促進(jìn)分權(quán)的因素①組織的規(guī)模②活動(dòng)的分散性③培訓(xùn)管理人員的需要四、組織中不利于分權(quán)的因素①政策的統(tǒng)一性②缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員39三、組織中促進(jìn)分權(quán)的因素40五、組織中集權(quán)傾向①組織的歷史②領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性③行政效率和政策統(tǒng)一六、過分集權(quán)的弊端①降低決策質(zhì)量②降低適應(yīng)能力③降低工作熱情40五、組織中集權(quán)傾向41七、分權(quán)的途徑★制度分權(quán)，是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和活動(dòng)的特征，在工作分析、從而職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。★授權(quán)，是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識(shí)技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)委任給某個(gè)或某些下屬。41七、分權(quán)的途徑42八、制度分權(quán)和授權(quán)的區(qū)別①必然性與隨機(jī)性。②正式與非正式。③相對(duì)穩(wěn)定性和不定性。④管理原則和管理藝術(shù)。42八、制度分權(quán)和授權(quán)的區(qū)別講授班級(jí)：

08級(jí)市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)管理學(xué)主講人：楊杰講授班級(jí)：08級(jí)市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)管理學(xué)主講人：楊杰44聯(lián)系方式：