企業(yè)組織設計最新講義課件

yangjie4128619@163.com2聯(lián)系方式：139332691693課程定位與教學理念

培養(yǎng)營銷崗位的管理技能與素質(zhì)，為學習后續(xù)專業(yè)課程奠定基礎。

以培養(yǎng)創(chuàng)新精神為靈魂，以培養(yǎng)實踐能力為根本。課程定位教學理念3課程定位與教學理念課程定位教學理念4第八章組織設計

第一節(jié)組織設計概述第二節(jié)組織設計的影響因素分析第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的常見形式第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)本章講授內(nèi)容4第八章組織設計第一節(jié)組織設計概述本章講授內(nèi)容5第一節(jié)組織設計概述

一、組織與組織工作:1.組織：正式的有意形成的職務結(jié)構(gòu)或職位 結(jié)構(gòu)。

2.組織工作:

明確所需要的活動并加以分類。對為實現(xiàn)目標必要的活動進行分組。把各個組分派給有必要權(quán)力的管理人員來領(lǐng) 導各個組(授權(quán))。為組織結(jié)構(gòu)中的橫向方面以及縱向方面制訂 有關(guān)協(xié)調(diào)的規(guī)定。5第一節(jié)組織設計概述一、組織與組織工作:投入：環(huán)境為組織提供資源機會和限制，這些將決定組織是否成功。產(chǎn)出：當組織能夠提供環(huán)境所需要的產(chǎn)品或服務，并且為環(huán)境接受時才能繼續(xù)生存組織反饋：環(huán)境評價組織的產(chǎn)出，并據(jù)此決定將來給予組織的投入。組織與它的環(huán)境是相互作用的本章節(jié)只介紹組織內(nèi)部的相關(guān)知識投入：環(huán)境為組織提供資源機會和限制，這些將決定組織是否成功。71.企業(yè)目標4.根據(jù)資源和環(huán)境把活動分成組5.授權(quán)6.權(quán)力和信息關(guān)系的橫向和縱向協(xié)調(diào)組織工作的邏輯過程2.實現(xiàn)目標的政策和計劃3.明確所需要的活動并加以分門別類71.企業(yè)目標4.根據(jù)資源和5.授權(quán)6.權(quán)力和信息組84.組織工作前提因素第一,企業(yè)結(jié)構(gòu)必須反映目標和計劃第二,企業(yè)結(jié)構(gòu)必須反映出企業(yè)管理可使用的權(quán)力。第三,組織結(jié)構(gòu)必須反映它的環(huán)境,能讓集體中的成員作出貢獻,并能幫助人們在變化的環(huán)境中有效地達到目標。第四,以事和以人為前提的統(tǒng)一。84.組織工作前提因素95.組織工作注意的錯誤思想一是極端專業(yè)化。組織工作并不意味任何極端職業(yè)專門化。二是組織僵化。三是組織永恒化。不存在一種最好的組織結(jié)構(gòu)。95.組織工作注意的錯誤思想10

6.管理幅度任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的,這個有限的直接領(lǐng)導的下屬數(shù)量即管理幅度。7.決定有效管理幅度的因素一個管理人員到底能夠有效地管理多少下屬,最重要的決定因素是管理人員減少上級花在下級身上的時間的能力。①工作能力(主管與下屬)②工作性質(zhì)與內(nèi)容(層次、計劃完善程度、工作內(nèi)容相近性、非管理事務等)③工作條件(助手、通訊配置情況)④工作環(huán)境(變化情況)106.管理幅度11

管理幅度也叫控制幅度（管理跨度）：指一個人直接管理的下級人數(shù).效率

人數(shù)關(guān)系：當直接指揮的下級數(shù)目呈算術(shù)級數(shù)增長時，主管領(lǐng)導人需要協(xié)調(diào)的關(guān)系呈幾何級數(shù)增長。公式：∑=n(2n-1+n-1)其中：∑——協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)

n——管理幅度管理幅度與管理層次

管理幅度11管理幅度也叫控制幅度（管理跨度）：指一個人直接管理的下級12管理幅度過寬過窄的缺點

※控制幅度過寬監(jiān)督不嚴下級等上級,浪費時間下級感到不被重視上級勞累過度

※控制幅度過窄管理層次增加,費用增加信息流通慢,效率低管理太嚴,下屬不滿可做的事太少,無聊12管理幅度過寬過窄的缺點※控制幅度過寬※控制幅度13管理幅度的定量方法協(xié)調(diào)關(guān)系式：人數(shù)(n)

1

2 3 4 5 6關(guān)系數(shù)(∑)

1

6 18 44100222一般原則：中上層 4---8人中下層 8---15人

討論:一個科只有三個人怎么辦?∑=n（2n-1+n-1)13管理幅度的定量方法協(xié)調(diào)關(guān)系式：14

管理層次亦稱組織層次，是指社會組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。從表面上看，管理層次只是組織結(jié)構(gòu)的層次數(shù)量，但其實質(zhì)上反映的是組織內(nèi)部縱向分工關(guān)系，各個層次將擔負不同的管理職能.因此，伴隨層次分工，必然產(chǎn)生層次之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)問題。

“安東尼結(jié)構(gòu)”

是美國斯隆管理學院提出的一種經(jīng)營管理的層次結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)把經(jīng)營管理分成三個層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)計劃層和運行管理層.相當于上層、中層和下層三個主要功能。管理層次14管理層次亦稱組織層次，是指社會組織內(nèi)部從15經(jīng)營管理層次

管理層問題如何考慮戰(zhàn)略規(guī)劃層戰(zhàn)術(shù)計劃層運行管理層主要關(guān)心問題是否上馬？什么時候上馬怎樣上馬怎樣干好時間幅度3—5年半年—2年周、月視野寬廣中等狹窄信息來源外部為主內(nèi)部為層內(nèi)部為主外部為輔內(nèi)部信息特征高度綜合中等匯總詳盡不肯定和冒險程度高中低15經(jīng)營管理層次戰(zhàn)略規(guī)劃層戰(zhàn)術(shù)計劃層運行管理層主要16

※二者相互制約，存在著反比例的數(shù)量關(guān)系：

管理幅度起主導作用，即管理層次的多少取決于管理幅度的大小。這是由管理幅度的有限性決定的。∵任何管理者的知識、經(jīng)驗和精力都是有限的；下級人員受其自身知識、專業(yè)、能力、思想等素質(zhì)條件和崗位工作的負擔、分工條件的局限影響。管理層次對管理幅度與存在一定的制約作用。∵管理層次是相對穩(wěn)定的，∴管理幅度要在一定程度上服從既定的管理層次。

※在組織設計中，可產(chǎn)生兩種典型的組織結(jié)構(gòu)：

高層結(jié)構(gòu)形式——管理層次較多，管理幅度較小；

扁平結(jié)構(gòu)形式——

、、、、較少，、、、、較大。

在管理幅度給定的條件下，組織的規(guī)模越大則管理層次越多；在組織規(guī)模給定的條件下，管理幅度越窄則管理層次越少。管理層次與管理幅度的關(guān)系？16※二者相互制約，存在著反比例的數(shù)量關(guān)系：在管理幅17

8、組織設計的任務組織設計的任務是提供結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務說明書?！堵殑照f明書》要求能簡單而明確地指出:

該管理職務的工作內(nèi)容、職責與權(quán)力;

與組織中其他部門和職務的關(guān)系;

擔任該項職務者所必須擁有的基本條件。178、組織設計的任務18組織設計的原則⑴因事設職與因人設職相結(jié)合的原則

使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保證“有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作”。⑵權(quán)責對等的原則⑶命令統(tǒng)一原則18組織設計的原則19第二節(jié)組織設計的

影響因素分析一、經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)組織設計的影響經(jīng)營環(huán)境：任務環(huán)境（產(chǎn)業(yè)環(huán)境）一般環(huán)境（宏觀環(huán)境）影響：對職務和部門設計的影響對各部門關(guān)系的影響對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響19第二節(jié)組織設計的

影響因素分20二、經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設計的影響結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略：單一經(jīng)營戰(zhàn)略與多種經(jīng)營戰(zhàn)略保守型戰(zhàn)略、風險型戰(zhàn)略與分析型戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略風險型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略集權(quán)和分權(quán)集權(quán)為主分權(quán)為主適當結(jié)合計劃管理嚴格粗泛有嚴格也有粗放高層管理人員構(gòu)成工程師、成本專家營銷、研發(fā)專家聯(lián)合組成信息溝通縱向為主橫向為主有縱向也有橫向20二、經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設計的影響結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略風險型21三、技術(shù)及其變化對企業(yè)組織設計的影響生產(chǎn)技術(shù)對企業(yè)組織的影響信息技術(shù)對企業(yè)組織的影響扁平化趨勢對集權(quán)化和分權(quán)化的雙重影響加強或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)要求給下屬以較大的工作自主權(quán)提高專業(yè)人員比率21三、技術(shù)及其變化對企業(yè)組織設計的影響22技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征間的相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)特征技術(shù)類型單件小批生產(chǎn)大批大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)管理層次數(shù)目高層領(lǐng)導的管理幅度基層領(lǐng)導的管理幅度基本工人與輔助工人的比例大學畢業(yè)的管理人員所占比重經(jīng)理人員與全體職員的比例技術(shù)工人的數(shù)量規(guī)范化的程序集權(quán)程度口頭溝通的數(shù)量書面溝通的數(shù)量整體結(jié)構(gòu)類型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高剛性的610151:1高高高少低高低柔性的22技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征間的相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)特征技術(shù)類型單23四、企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設計的影響創(chuàng)業(yè)階段職能發(fā)展階段分權(quán)階段參謀激增階段再集權(quán)階段23四、企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設計的影響24五、規(guī)模對企業(yè)組織設計的影響隨著企業(yè)活動規(guī)模的日漸擴大，組織愈來愈：規(guī)范化分權(quán)化復雜化專職管理人員數(shù)量激增Parkinson法則(1957，C.NorthcoteParkinson)工作可以延長到完成它所需要的時間由于各種原因，管理者受到激勵會增加更多的管理人員來鞏固他們的地位英國海軍總部在1914－1928年期間，海軍總?cè)藬?shù)減少了32％，在用軍艦減少了大約68％，但總部的工作人員卻增加了78％。24五、規(guī)模對企業(yè)組織設計的影響254.組織結(jié)構(gòu)的常見形式(1)直線制(2)職能制(3)直線職能制(4)事業(yè)部制(5)矩陣制254.組織結(jié)構(gòu)的常見形式(1)直線制26廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長直線制組織結(jié)構(gòu)26廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長直線制組織結(jié)27一、直線制特點:企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(公司經(jīng)理)直接指揮和管理,不設專門的職能機構(gòu)優(yōu)點:管理機構(gòu)簡單;管理費用低;命令統(tǒng)一;決策迅速;責權(quán)明確缺陷:領(lǐng)導要求高我國目前大多數(shù)企業(yè)采用的是下面哪一種組織形式？

A、直線制 B、職能式Ｃ、直線-職能式Ｄ、事業(yè)部制TheKeyis:C27一、直線制我國目前大多數(shù)企業(yè)采用的是下面哪一種組織形式？28二、職能制特點:采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者;在組織內(nèi)部設立職能部門,各職能機構(gòu)在自己的業(yè)務范圍內(nèi)有權(quán)向下級下達命令和指示;各級負責人除服從上級行政領(lǐng)導的指揮外,還要服從上級職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域的指揮優(yōu)點:分工細;彌補行政領(lǐng)導的不足缺陷:多頭領(lǐng)導,削弱統(tǒng)一指揮28二、職能制29廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長職能制組織結(jié)構(gòu)29廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車30廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長直線職能制組織結(jié)構(gòu)30廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車31三、直線職能制特點:以直線制為基礎,在各級行政領(lǐng)導下,設置相應的職能部門。只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權(quán)力,而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。優(yōu)點:既保證了集中統(tǒng)一指揮,又發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。缺陷:直線與參謀間的矛盾31三、直線職能制32總經(jīng)理人事處計劃處供應處設備處財務處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財務科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計劃科微型電池廠微型電池研究室銷售服務部事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)32總經(jīng)理人事處計劃處供應處設備處財務處研究開發(fā)部電池事業(yè)部33四、事業(yè)部制(斯隆模型;聯(lián)邦分權(quán)化)

特點:在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責任和利益的部門實行分權(quán)管理(獨立核算、自負盈虧的利潤中心);總公司只保留預算、重要人事、方針戰(zhàn)略等重大權(quán)力優(yōu)點:統(tǒng)一管理;多種經(jīng)營;專業(yè)化分工缺陷:人員要求高;機構(gòu)設置問題;各事業(yè)協(xié)調(diào)問題33四、事業(yè)部制(斯隆模型;聯(lián)邦分權(quán)化)34職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)A項目小組B項目小組C項目小組總經(jīng)理矩陣制組織結(jié)構(gòu)34職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)35五、矩陣組織結(jié)構(gòu)(非長期固定性組織)

特點:在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上,再加上一種橫向的領(lǐng)導系統(tǒng)優(yōu)點:靈活性;彈性;加強協(xié)作;富于創(chuàng)造性缺陷:短暫性;多頭領(lǐng)導35五、矩陣組織結(jié)構(gòu)(非長期固定性組織)36第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)一、權(quán)力的性質(zhì)與特征MaxWebber:《社會和經(jīng)濟組織理論》：“權(quán)力是一種社會關(guān)系中的某一行動者能處在某個盡管有反抗也要貫徹他自己的意志的地位上的概率”。PeterM.Blau:《社會生活中的交換和權(quán)力》：“權(quán)力是個人或群體將其意志強加于其他人的能力，盡管有人反抗，這些人或群體也可以通過威懾來實現(xiàn)這種能力，威懾的形式是：撤消有規(guī)律地被提供的報酬或懲罰?！盋.I.Barnard:《經(jīng)理人員的職能》：組織中的管理人員就是通過變個人的動機來影響他們的行為，從而促進組織目標的實現(xiàn)。36第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)一、權(quán)力的性質(zhì)與特征37權(quán)力個人權(quán)力制度權(quán)力個人專長權(quán)個人影響權(quán)懲罰權(quán)其他法定權(quán)獎勵權(quán)與職位有關(guān)，而與占據(jù)該職位的人無關(guān)與職位無關(guān)，而與占據(jù)該職位的人有關(guān)37權(quán)力個人權(quán)力制度權(quán)力個人專長權(quán)個人影響權(quán)懲罰權(quán)其他法定權(quán)38二、分權(quán)的評價標準(下級人員或部門)①決策的頻度②決策的幅度③決策的重要性④對決策的控制程度38二、分權(quán)的評價標準(下級人員或部門)39三、組織中促進分權(quán)的因素①組織的規(guī)模②活動的分散性③培訓管理人員的需要四、組織中不利于分權(quán)的因素①政策的統(tǒng)一性②缺乏受過良好訓練的管理人員39三、組織中促進分權(quán)的因素40五、組織中集權(quán)傾向①組織的歷史②領(lǐng)導的個性③行政效率和政策統(tǒng)一六、過分集權(quán)的弊端①降低決策質(zhì)量②降低適應能力③降低工作熱情40五、組織中集權(quán)傾向41七、分權(quán)的途徑★制度分權(quán)，是在組織設計時，考慮到組織規(guī)模和活動的特征，在工作分析、從而職務和部門設計的基礎上，根據(jù)各管理崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權(quán)限。★授權(quán)，是擔任一定管理職務的領(lǐng)導者，在實際工作中，為充分利用專門人才的知識技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務的權(quán)委任給某個或某些下屬。41七、分權(quán)的途徑42八、制度分權(quán)和授權(quán)的區(qū)別①必然性與隨機性。②正式與非正式。③相對穩(wěn)定性和不定性。④管理原則和管理藝術(shù)。42八、制度分權(quán)和授權(quán)的區(qū)別講授班級：

08級市場營銷專業(yè)管理學主講人：楊杰講授班級：08級市場營銷專業(yè)管理學主講人：楊杰44聯(lián)系方式：