企業(yè)集團組織結構設計課件

企業(yè)集團組織結構和管理體系設計

–羅蘭?貝格的經驗和方法–

2000年11月30日RolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–ZurichSHA-4309-200099-01-19-x企業(yè)集團組織結構和管理體系設計

–羅蘭?貝格的經驗和方Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.目錄 頁碼A. 企業(yè)集團通過組織管理變革促進企業(yè)發(fā)展 3B. 組織變革和管理體系創(chuàng)新的內容和程序 15C. 如何成功地實施組織和管理體系變革 66D. 羅蘭?貝格公司幫助中國企業(yè)實施組織管理變革項目經驗 79SHA-4309-200099-01-19-xThisdocumentwascreatedforA. 企業(yè)集團通過組織管理變革促進企業(yè)發(fā)展SHA-4309-200099-01-19-xA. 企業(yè)集團通過組織管理變革促進企業(yè)發(fā)展SHA-4309-隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的組織結構也需要進行相應的變化和調整(1)簡單組織松散不規(guī)范領導危機內部秩序危機企業(yè)戰(zhàn)略變化經營環(huán)境變化(2)功能型組織規(guī)范集權(3)事業(yè)部型組織授權、協(xié)調(4)創(chuàng)新部型組織優(yōu)化、協(xié)作專制危機/控制危機失去活力的危機單一產品/區(qū)域市場多元產品/跨地區(qū)市場跨領域(行業(yè))跨地區(qū)(國家)幼小成長成熟再興企業(yè)成長模型SHA-4309-200099-01-19-x隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的組織結構也需要進行相應的變化和調整企業(yè)組織變革最主要的目的是提高企業(yè)的運作效率，增強企業(yè)的核心競爭能力和競爭優(yōu)勢資料來源：羅蘭?貝格組織變革的沖突因素和目標作為競爭比較因素的成本，質量和時間對全球市場影響技術進步產品生命周期和市場周期越來越短快速而靈活的物流配送東南亞全球化競爭/成本壓力對資本及專業(yè)技能的更多需求作為成功因素的新技術產品和市場多樣化復雜結構組織規(guī)模業(yè)務多樣化需要大量的組織協(xié)調高層次勞動分工管理層次太多員工單位銷售雇員國家內部因素外部因素增加靈活性增強創(chuàng)新能力提高合作能力核心競爭力管理組織變革目標：SHA-4309-200099-01-19-x企業(yè)組織變革最主要的目的是提高企業(yè)的運作效率，增強企業(yè)的核心Back-up組織結構的基本形式功能性組織事業(yè)部組織地區(qū)性組織矩陣型組織董事會采購生產銷售財務和管理輔助性部門董事會事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C輔助性部門營銷銷售其它功能營銷銷售其它功能生產開發(fā)其它董事會歐洲地區(qū)亞洲地區(qū)美洲地區(qū)輔助性部門經營分散的單元管理委員會中央部門功能性責任行業(yè)責任IIIIIIIVABCDSHA-4309-200099-01-19-xBack-up組織結構的基本形式功能性組織事業(yè)部組織地區(qū)性組隨著企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務多元化程度的提高，為了保持/提高組織的效率，企業(yè)所采用的組織形式必然趨于復雜組織模式的效率l復雜程度多元化程度發(fā)揮專業(yè)化的優(yōu)勢整合多元化克服復雜性和多維性簡化管理，推動企業(yè)家精神的形成在核心能力方面的靈活專業(yè)化職能型組織事業(yè)部組織矩陣組織控股公司網絡型組織組織結構的發(fā)展趨勢SHA-4309-200099-01-19-x隨著企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務多元化程度的提高，為了保持/提高組織的效職能型組織結構是企業(yè)在實踐過程中“最簡單”的組織形式從總體而言，功能性組織更加側重于 -集中于現(xiàn)有的核心業(yè)務(具有統(tǒng)治地位的) -直線的,戰(zhàn)略性和經營性的管理所有的業(yè)務行為("從一個來源") -在職能方面集中資源(精益的,有效的和專業(yè)化的)業(yè)務活動的差異性越大(產品/市場/客戶)，上述的管理優(yōu)勢越難實現(xiàn)職能性組織容易阻礙企業(yè)業(yè)務的多元化，隨著企業(yè)的多元化與發(fā)展，企業(yè)組織容易變得官僚化/松散化SHA-4309-200099-01-19-x職能型組織結構是企業(yè)在實踐過程中“最簡單”的組織形式從總體而在單純的事業(yè)部組織結構下,企業(yè)管理的第二個層次是事業(yè)部而沒有職能性部門總體而言，事業(yè)部的組織結構(如果需要按差異化的業(yè)務領域進行劃分)側重于： -通過更大的自主權和清晰的目標界定來進行激勵 -減輕最高管理層的負擔 -清晰劃分各個領域的職責 -根據各個事業(yè)部的特性來調整決策事業(yè)部的自主權越大,對總體協(xié)調的要求越高以避免“離心”的傾向該種組織形式的缺點在于職能性成本過高和因強調各個事業(yè)部的利益而忽視企業(yè)的總體利益SHA-4309-200099-01-19-x在單純的事業(yè)部組織結構下,企業(yè)管理的第二個層次是事業(yè)部而沒在企業(yè)的組織實踐中，企業(yè)部組織通常是與職能部門共存的德國漢高Management信息與公關秘書審計事業(yè)部職能領域Staff營銷控制IT人事lExample職能分配:化工產品保健品化妝品洗滌用品財務和物流研究與開發(fā)人力資源法律化工原料SHA-4309-200099-01-19-x在企業(yè)的組織實踐中，企業(yè)部組織通常是與職能部門共存的德國漢高建立矩陣式組織的目的在于解決過度的事業(yè)部化而產生的問題矩陣式組織的目的 -在需要時，允許兩個組織領域或職能平等地施加影響 -建立平衡/協(xié)調的決策流程以減少在事業(yè)部組織中很容易發(fā)生的不必要的重復矩陣式組織的核心優(yōu)點 -通過多角度來考慮總體的利益來提高決策的質量 -避免以各部門自身利益為導向的思維模式 -公開處理沖突 -很強的適應能力矩陣式組織的問題 -易產生很大的沖突并難于管理 -存在由于過多的內部摩擦而導致對外部變化反應遲緩 -導致組織內部傾向于保守SHA-4309-200099-01-19-x建立矩陣式組織的目的在于解決過度的事業(yè)部化而產生的問題矩陣式矩陣式組織結構只在某些局部方面優(yōu)于職能型或事業(yè)部制結構模式組織的目標導向可操縱性/協(xié)調費用決策流程的速度/質量靈活性/適應型社會效應職能型組織結構良好的操作適應性部門間的協(xié)調可能影響企業(yè)的判斷準確度調整速度可能延誤產品業(yè)績目標很難在職能部門之間分配高層協(xié)調能力要求較高高層領導負擔過重需要很強的協(xié)調機制

決策過程中過多節(jié)點參與有助于提高決策質量高層過多的職責與工作量造成決策延誤形成企業(yè)認同感比較困難中層管理人員難以形成笠導掖新機制事業(yè)部制結構卓越的戰(zhàn)略適應性局部的組織結構調整的較強適應行快速決策明確的事業(yè)部經營目標職責界定明確事業(yè)部的合理劃分緩解高層領導壓力易于管理較少決策節(jié)點縮短決策時間全面考慮保證決策質量事業(yè)部管理層容易形成較強的認同感較強的發(fā)展?jié)撃芨嬗谂嘤聵I(yè)部管理者的企業(yè)家資質矩陣式組織結構跨部門的多重目標管理易于協(xié)調跨部門合作問題高層領導能力差距明顯管理難度增加協(xié)調難度增加多頭領導決策過程中過多節(jié)點參與多層面的決策信息有利于提供決策柿易于出現(xiàn)沖突部門間摩擦而造成損失較強的企業(yè)認同感競爭的強烈程度決定了發(fā)展的可能性提供較大的個人發(fā)展機會組織結構的適應性相對較弱組織內部潛在的沖突可能導致延誤SHA-4309-200099-01-19-x矩陣式組織結構只在某些局部方面優(yōu)于職能型或事業(yè)部制結構模式組組織結構的設計必須綜合考慮內部和外部的眾多因素業(yè)務組合經濟環(huán)境企業(yè)發(fā)展目標政治與法律架構社會文化背景管理風格/理念市場/業(yè)務特征現(xiàn)有的技術和系統(tǒng)競爭環(huán)境業(yè)務規(guī)模組織機構設計SHA-4309-200099-01-19-x組織結構的設計必須綜合考慮內部和外部的眾多因素業(yè)務組合經濟環(huán)內部與外部因素在組織的不同層次上具有其特定的意義政治/經濟環(huán)境市場環(huán)境企業(yè)目標管理方式/理念政府或市場導向行為組合集團的總體遠景目標直接管理與目標管理市場自由化程度業(yè)務特征與競爭環(huán)境特定的業(yè)務目標要求/賦予的靈活性、自由度規(guī)定的地區(qū)框架經營的范圍(價值鏈)經營目標標準化程度與

地區(qū)差異集團業(yè)務領域經營單元輔助功能在財務、技術標準方面的法律規(guī)定需要的控制模式有效的措施和控制集權控制的程度組織層次SHA-4309-200099-01-19-x內部與外部因素在組織的不同層次上具有其特定的意義政治/經不同的行業(yè)特點和成功要素對企業(yè)組織結構的要求相差很大可獲得競爭優(yōu)勢的空間有限可獲得競爭優(yōu)勢的空間很大Example增加競爭優(yōu)勢的潛在資源力較大增加競爭優(yōu)勢的潛在資源有限與地方/區(qū)域中央的聯(lián)絡樓宇業(yè)主建筑師不動產業(yè)主當?shù)貥I(yè)務當?shù)厥袌龅闹R當?shù)爻邪痰牧私猱a品/服務單一，差異化空間狹小成熟市場有限種類的成本類型為主資料來源：羅蘭?貝格…原因是地方/區(qū)域化的商業(yè)特色和勞動密集型充分把握成本優(yōu)勢通過合理化分析提高效率細分化專業(yè)化穩(wěn)定而僵化規(guī)?；稚㈧`活性“小而差”企業(yè)精神部門責任細分區(qū)域責任目標小組定位產品區(qū)分靈活性分權管理使用責任生產生產能力有限經濟規(guī)模范圍效應觀察集權管理成本管理強調效率全球化趨勢標準化SHA-4309-200099-01-19-x不同的行業(yè)特點和成功要素對企業(yè)組織結構的要求相差很大可獲得競企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略思路直接決定了企業(yè)組織管理的結構要求發(fā)展戰(zhàn)略導向組織要求組織結構的戰(zhàn)略性決定因素Example通過多樣化分散風險(互相購買/互相參股)對變化要求作出快速反應國際定位/全球化聯(lián)盟效應，協(xié)同效應(規(guī)模、資源共享)收購和參股管理的組織整合

縮短信息及溝通途徑國內業(yè)務活動的整合同樣或相似部門的加入/合并資料來源：羅蘭?貝格SHA-4309-200099-01-19-x企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略思路直接決定了企業(yè)組織管理的結構要求發(fā)展戰(zhàn)現(xiàn)有組織的自我改進能力和企業(yè)文化也影響到公司組織結構的發(fā)展組織自我發(fā)展能力現(xiàn)有組織管理體系公司文化組織結構的其他決定性因素Example管理能力/控制能力獨立優(yōu)化的機制(如成功的責任)企業(yè)家精神發(fā)展空間資源可用性強項

組織/機制哪一種值得維持/或是值得優(yōu)化弱項：

絕對有必要性改變公司哲學董事會/管理層的愿景公司原則雇員接受程度未來組織框架SHA-4309-200099-01-19-x現(xiàn)有組織的自我改進能力和企業(yè)文化也影響到公司組織結構的發(fā)展組為了支持其信息產品的發(fā)展和國際化戰(zhàn)略，康佳集團率先從集團組織調整著手通過渠道的整合來發(fā)揮各業(yè)務單元在分銷上的協(xié)同效應進一步強化和完善集團內部的激勵體系來增強各業(yè)務單元和各部門的發(fā)展動力將集權型的管理模式逐步調整為分權型的戰(zhàn)略經營單位模式康佳的戰(zhàn)略目標集團化多元化國際化進行價值鏈后向延伸，形成精密模具，注塑件，元器件，包裝材料等產品的自我配套通過收購，形成華南-華北-東北，-西北，-西南五方合力的生產格局以科技為核心，進行多元化發(fā)展依托美國硅谷開發(fā)公司的技術優(yōu)勢加快數(shù)字電視的產業(yè)化進程進入移動通訊領域在印度、墨西哥設立生產基地，以美國、南美、澳洲、印度等為目標市場，加速海外市場的拓展進程力爭在今后5年中提升國際市場的銷售比重，達到國內、國際銷售各50%的局面例：康佳—組織創(chuàng)新先行SHA-4309-200099-01-19-x為了支持其信息產品的發(fā)展和國際化戰(zhàn)略，康佳集團率先從集團組織TCL分權化的組織機構為其多元化發(fā)展提供了一個廣闊的平臺例：TCL集團總部組織機構集團董事會總裁副總裁國際事業(yè)本部資財管理本部人力資源管理本部經營管理本部下屬公司下屬公司下屬公司SHA-4309-200099-01-19-xTCL分權化的組織機構為其多元化發(fā)展提供了一個廣闊的平臺例：科龍集團為提高企業(yè)對市場的反映速度，已開始從集團機構精減和業(yè)務整合進行組織管理調整科龍電器最高管理層(總裁+5位集團副總裁)職能部門業(yè)務單元戰(zhàn)略發(fā)展部營銷中心技術發(fā)展中心生產采購部財務部人力資源部審計部……...科龍空調華寶空調空調事業(yè)部冰箱事業(yè)部冰柜事業(yè)部零部件事業(yè)部科龍冰箱容聲冰箱科龍三洋科龍集團組織調整初步思路機構精減市場營銷管理和售后服務整合獨立銷售公司例SHA-4309-200099-01-19-x科龍集團為提高企業(yè)對市場的反映速度，已開始從集團機構精減和業(yè)B. 組織變革和管理體系創(chuàng)新的內容和程序SHA-4309-200099-01-19-xB. 組織變革和管理體系創(chuàng)新的內容和程序SHA-4309-2企業(yè)組織變革和管理創(chuàng)新內容包括6個方面，一般應分階段進行推進組織結構管理模式定位職責界定業(yè)務流程優(yōu)化電子化管理體系(ERP)高效人力資源管理體系成功戰(zhàn)略對組織的要求總體管理模式定位母子公司關系總部/分部核心職能總部組織結構決策/管理體系部門設置人員編制核心子公司組織法人治理結構決策體系部門/機構設置人員編制等責任中心劃分部門/崗位使命，職責及考核指標部門之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求主要業(yè)務流程的系統(tǒng)化決策流程管理流程經營業(yè)務流程

(產、供、銷)建立有效的內部信息系統(tǒng)業(yè)務活動跟蹤內部信息共享外部信息跟蹤經營業(yè)務的電子處理銷售/客戶管理制造采購管理業(yè)務的電子化計劃跟蹤決策分析內部控制(信用等)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略核心團隊培養(yǎng)和發(fā)展計劃考核評價體系工資與報酬體系人員培養(yǎng)和發(fā)展計劃SHA-4309-200099-01-19-x企業(yè)組織變革和管理創(chuàng)新內容包括6個方面，一般應分階段進行推進集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了集團的組織管理模式和核心功能12345專業(yè)/多元化業(yè)務發(fā)展市場和業(yè)務的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產及投資回報新業(yè)務的發(fā)展核心競爭力的強化集團的核心管理功能戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經營和運作監(jiān)控投資管理(兼并和收購)人力資源管理財務/收益/資產管理技術開發(fā)SHA-4309-200099-01-19-x集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了集團的組織管理模式和核心功能12根據在總部集中的集團功能可以形成三種不同的管理模式核心功能財務/資產集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網絡人事管理財務管理戰(zhàn)略管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權分權集權與分權相結合集權財務/資產集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現(xiàn)金管理+總部組織機構的管理財務/資產集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機構的管理重要功能總部功能+總部組織機構的管理SHA-4309-200099-01-19-x根據在總部集中的集團功能可以形成三種不同的管理模式核心功能財不同的管理模式有著不同的結構和目標不區(qū)分業(yè)務領域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質量控股類型財務導向

(財務控股)戰(zhàn)略導向

(戰(zhàn)略管理控股)操作導向

(操作管理控股)服

務中

央

部

門類型目標戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調的管理界面管理經營者隊伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務領域優(yōu)化市場份額增長SHA-4309-200099-01-19-x不同的管理模式有著不同的結構和目標不區(qū)分業(yè)務領域的收益最大化集團管理模式選擇的主要要素多種經營化程度業(yè)務的國際化程度經營業(yè)務重點日常生產經營管理事務比重業(yè)務領域管理的專業(yè)化程度集團分權制度集團領導的管理要求財務控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股控股形式影響因素純財務保留操作高全球高資產

經營低分權低本地低商品

經營高集權SHA-4309-200099-01-19-x集團管理模式選擇的主要要素多種經營化程度業(yè)務的國際化程度經營企業(yè)文化和管理風絡也直接影響管理模式的選擇和應用管理方法領導風格決策制定權威型命令型告知型顧問型合作型總公司作決策控制型管理授權型管理例外管理財務目標管理下屬幾乎沒有任何決策權通過預算制定以及目標管理來進行控制，但不作直接影響各自制定預算，經總部批準后即生效，下屬將承擔更多職責子公司作決策SHA-4309-200099-01-19-x企業(yè)文化和管理風絡也直接影響管理模式的選擇和應用管理方法領導不同的管理方法都存在著自身的優(yōu)點和不足缺點控制型管理授權型管理財務目標管理定義優(yōu)點企業(yè)的董事會或領導者直接參與日常經營，給下屬明確的經營指令下屬沒有任何決策權，完全按照領導者的決策執(zhí)行例外型管理投資類型分權管理集權管理下屬僅對被授權的部分職能行使決策權，除此以外的任何經營決策必須通過決策層下屬被授予較大的經營決策權決策層通過預算、經營報告等途徑間接控制企業(yè)決策層僅對在下屬決策權力以外的個別重大事項行使決策權董事會或控股者對經營者設定一定的財務經營目標下屬在經營過程中有充分的決策權力決策對日常操作經營指導性強下屬在經營過程中的特定領域有自主權決策者仍對經營者有較強的控制下屬對日常經營具有較大的決策權力決策者仍通過預算、匯報等把握企業(yè)發(fā)展方向董事會的管理簡單、目標明確企業(yè)的發(fā)展受到決策層人員數(shù)目與信息處理量的限制，難以適應大型企業(yè)運作如果授權范圍較小，下屬仍無法及時處理經營問題對于內部管理要求較高董事會對企業(yè)發(fā)展沒有控制Back-upSHA-4309-200099-01-19-x不同的管理方法都存在著自身的優(yōu)點和不足缺點控制型管理授權型管羅蘭?貝格建議XYZ總公司采取戰(zhàn)略管理型的控管模式，形成五大戰(zhàn)略業(yè)務單元XYZ總公司決策委員會戰(zhàn)略業(yè)務單元(SBU)鋼鐵及相關產品的貿易及服務鋼鐵原材料招標貿易服務其它香格里拉廈鎢等XYZ發(fā)展國際有色電子商務門戶網站投標業(yè)務XYZ有色貿易及投標五金網站saveway鋼鐵交易平臺XYZ騰龍軟件開發(fā)教育網絡...XYZ電子商務如保險新戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展部控股子公司 參股子公司 國內/國外分支機構財務公司資金融通和運用總公司職能層財務部審計部企業(yè)規(guī)劃管理部IT服務部人力資源部法律部綜合部資產托管運作不良資產處置財務性投資與托管資產相關的人事等資源安排XYZ投資控股子公司 參股子公司 國內/國外分支機構總裁辦公室項目案例：XYZ總公司總體架構SHA-4309-200099-01-19-x羅蘭?貝格建議XYZ總公司采取戰(zhàn)略管理型的控管模式，形成五大集團公司每個層次需要進行明確的責權利界定三個層次的責權利劃分核心的管理功能管理層次集團總部戰(zhàn)略業(yè)務單元(SBU)子公司/分支機構經營戰(zhàn)略整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調財務預算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核大型投資項目的決策戰(zhàn)略業(yè)務單元的經營目標審核戰(zhàn)略業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調戰(zhàn)略業(yè)務單元的財務預算和控制人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機制集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制子公司/分支機構運作的管理和控制具體業(yè)務的年度計劃、預算及實施戰(zhàn)略業(yè)務單元的規(guī)劃業(yè)務運作的監(jiān)控業(yè)務人員的業(yè)績考核和激勵機制設計管理重點SHA-4309-200099-01-19-x集團公司每個層次需要進行明確的責權利界定三個層次的責權利劃分在組織結構設計中，必須考慮集團公司與子公司的有效協(xié)調性組織結構管理模式定位職責界定業(yè)務流程優(yōu)化電子化管理體系(ERP)高效人力資源管理體系總部組織結構決策/管理體系部門設置人員編制核心子公司組織法人治理結構決策體系部門/機構設置人員編制等SHA-4309-200099-01-19-x在組織結構設計中，必須考慮集團公司與子公司的有效協(xié)調性組織結按照推薦的戰(zhàn)略控股模式，羅蘭?貝格設計如下的組織結構1)1)二級企業(yè)(戰(zhàn)略經營單位和試驗性項目)未包括在內

2)唐總兼任董事會主席時的設置會計3人分析監(jiān)管2人融資/資產2人項目研究投資/撤資管理資產管理專家管理投資管理部(總經理1人共18人)財務部(總經理1人共8人)執(zhí)行委員會(總裁/副總裁)董事會薪酬管理委員會戰(zhàn)略/投資委員會審計委員會任命委員會審計專員2)2人法律專員2人公關專員1人行政/文秘/信息4人人力資源部(總經理1人共5人)戰(zhàn)略控制部(總經理1人共10人)戰(zhàn)略行業(yè)研究2人戰(zhàn)略規(guī)劃3人協(xié)調監(jiān)控4人核心團隊管理2人人事行政和政策2人培訓發(fā)展1人治理

結構支持

功能職能

部門項目案例：某大型民營企業(yè)集團公司總部職能結構Back-upSHA-4309-200099-01-19-x按照推薦的戰(zhàn)略控股模式，羅蘭?貝格設計如下的組織結構1)1)法人治理結構1法人治理結構2法人治理結構3集團為執(zhí)委會制二級公司總經理制股東大會控股層董事會執(zhí)委會SBU董事會SBU總經理股東大會控股層董事會執(zhí)委會/總裁SBU董事長兼總經理集團為執(zhí)行董事制二級公司總經理制集團為執(zhí)委會制二級公司董事長兼總經理制

集團公司二級

公司股東大會控股層董事會/執(zhí)行董事SBU董事會SBU總經理集團可選擇三種法人治理結構SHA-4309-200099-01-19-x法人治理結構1法人治理結構2法人治理結構3集團為執(zhí)委會戰(zhàn)略經營單元應擁有更多的經營決策權戰(zhàn)略經營單元的決策權經營決策對于戰(zhàn)略經營單元資源的分配對于所屬子公司的考核對于組織機構的調整對子公司高層管理者的人事權SHA-4309-200099-01-19-x戰(zhàn)略經營單元應擁有更多的經營決策權戰(zhàn)略經營單元的決系統(tǒng)有效的集團管理要求在垂直的管理流程中明確責任的分配例子：戰(zhàn)略控股結構溝通企業(yè)的戰(zhàn)略遠景為業(yè)務單元制定遠景和戰(zhàn)略目標制定戰(zhàn)略規(guī)劃為經營單元制定目標制定經營計劃自上而下的過程批準和合并業(yè)務計劃批準/否決經營計劃準備和提交合并的業(yè)務計劃提交經營計劃自下而上的過程分配資源監(jiān)督業(yè)務單元監(jiān)督和支持經營單元執(zhí)行經營計劃自上而下的過程各層次的責任集團(控股公司)戰(zhàn)略經營單元經營單元支持SHA-4309-200099-01-19-x系統(tǒng)有效的集團管理要求在垂直的管理流程中明確責任的分配例子：每個層次的決策權和經營重點應該有所不同總部戰(zhàn)略經營單元子公司/分支機構集團發(fā)展戰(zhàn)略制定/決策參與經營策略指導制定/決策參與實施和具體決策指導決策/執(zhí)行各管理層次的決策權劃分SHA-4309-200099-01-19-x每個層次的決策權和經營重點應該有所不同總部集團發(fā)展戰(zhàn)略經營策各戰(zhàn)略單元的業(yè)務有兩種可選擇的管理模式特點適用于各子業(yè)務單元自有財務、人事等業(yè)務管理功能戰(zhàn)略業(yè)務單元總部只負責總體協(xié)調與業(yè)務方向指導戰(zhàn)略單元內各子單元業(yè)務差別大各子單元業(yè)務量大、業(yè)務管理復雜如保險戰(zhàn)略單元的保險合同與經紀公司分別管理戰(zhàn)略業(yè)務單元總部集中有關的服務性部門戰(zhàn)略單元內各子單元業(yè)務管理模式相近集中管理可降低管理成本，加強協(xié)調如XYZ集團發(fā)展中的各貿易及相關業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務單元(SBU)秘書子單元3子單元2子單元1戰(zhàn)略業(yè)務單元(SBU)中央服務部門子單元3子單元2子單元1如：財務、人事SHA-4309-200099-01-19-x各戰(zhàn)略單元的業(yè)務有兩種可選擇的管理模式特點適用于各子業(yè)務單元對戰(zhàn)略經營單位的法人治理結構也應有明確界定戰(zhàn)略經營單位

董事會總經理下屬業(yè)務單元/職能部室董事長一般由集團副總裁擔任董事長不參與戰(zhàn)略經營單位日常管理總經理由職業(yè)經理擔任總經理負責企業(yè)的日常經營管理總經理直接向戰(zhàn)略經營單位的董事會匯報下屬業(yè)務單元/職能部室直接向總經理負責SHA-4309-200099-01-19-x對戰(zhàn)略經營單位的法人治理結構也應有明確界定戰(zhàn)略經營單位

董事各項管理職責必須落實到具體崗位，并同考核指標聯(lián)系起來組織結構管理模式定位職責界定業(yè)務流程優(yōu)化電子化管理體系(ERP)高效人力資源管理體系責任中心劃分部門/崗位使命，職責及考核指標部門之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求SHA-4309-200099-01-19-x各項管理職責必須落實到具體崗位，并同考核指標聯(lián)系起來組織結構專業(yè)公司應該對內部組織機構責任中心進行重新定義專業(yè)公司責任中心服務功能研究開發(fā)功能制造功能營銷功能行政部人力資源部財務部采購部……質保部經營部服務中心酌支成本中心成本中心利潤中心研究所研究開發(fā)部一廠二廠三廠四廠產品A銷售公司產品B銷售公司用戶服務SHA-4309-200099-01-19-x專業(yè)公司應該對內部組織機構責任中心進行重新定義專業(yè)公司責任中財務部的組織結構和職能、崗位設置財務部

(總經理1人)分析監(jiān)管4人德隆集團總部財務管理及會計核算工作德隆集團財務數(shù)據的收集、保存及匯總指導各二級上市公司財務報告的編制及解釋稅務處理總共10人不包括各SBU的財務總監(jiān)及投資管理部各項目財務主管會計

3人制定集團公司范圍內有關的財務制度并指導實施集團公司的全面預算工作及預算的調整財務信息系統(tǒng)的設計與實施偏差報告的匯集與分析專項問題調研與提出分析報告各SBU財務總監(jiān)融資與資產管理

2人各投資項目財務主管集團資金流動的監(jiān)控與協(xié)調籌資方案的設計與實施涉及公司資產變動及擔保、抵押等事務的監(jiān)控及實施參與參與投資項目的財務風險評估金融機構的溝通例子SHA-4309-200099-01-19-x財務部的組織結構和職能、崗位設置財務部

(總經理1人)分析監(jiān)例行的帳務管理是財務分析及控制系統(tǒng)建立的基礎職能工作重點集團總部的會計核算，費用和成本的控制編制集團總部的財務報表稅務管理：包括所得稅、增值稅、消費稅、營業(yè)稅等利潤預測、利潤分配及股利政策各所屬公司財務數(shù)據收集，保存及匯總合并集團財務報表，上報決策層、相關政府部門及金融部門總部的日常財務會計事務合并集團財務報表根據會計及財務準則并結合德隆的實際，制定集團內部統(tǒng)一的會計準則與管理辦法必要時組織財會經理的培訓檢查并督促各子公司(協(xié)助控股、參股公司)建立健全各項財務制度集團財務制度指導原則的制定例子SHA-4309-200099-01-19-x例行的帳務管理是財務分析及控制系統(tǒng)建立的基礎職能工作重點集團集團財務部的職能包括四個方面的內容，本報告主要針對如何加快建立德隆集團的財務分析及控制系統(tǒng)進行重點闡述財務部的主要職能財務分析及控制預算系統(tǒng)財務匯報系統(tǒng)財務控制系統(tǒng)帳務管理總部日常財務會計事務集團財務制度指導原則的制定合并集團財務報表內外部關系協(xié)調內部協(xié)調外部協(xié)調資金調配與資產管理制定集團本部的資金調配方案資產管理SHA-4309-200099-01-19-x集團財務部的職能包括四個方面的內容，本報告主要針對如何加快建財務部最重要的職能是通過財務分析及控制系統(tǒng)為集團最高管理層提供決策所需的信息，協(xié)助公司向既定的戰(zhàn)略目標邁進財務分析與控制系統(tǒng)內容與作用以年度目標為依據，各公司制定財務預算并提交預算依據在總部與各所屬公司相互溝通的基礎上調整財務預算，使之依據充分集團財務部通過總體協(xié)調，匯總及審核財務預算，可保證集團年度戰(zhàn)略計劃的具體落實建立匯報遞交機制，以便及時匯總各公司的實際經營狀況通過匯集報告，可了解各公司的預算執(zhí)行情況集團財務部通過對報表的審核與分析，提出財務評價并提交給決策層通過將現(xiàn)有的企業(yè)按重要性進行分類，可以重點確保重要企業(yè)的運作與經營得到適時的跟蹤與監(jiān)控針對產生的偏差的不同原因，及時向公司管理層提出相應的控制措施預算系統(tǒng)財務匯報系統(tǒng)財務控制系統(tǒng)SHA-4309-200099-01-19-x財務部最重要的職能是通過財務分析及控制系統(tǒng)為集團最高管理層提主要工作根據戰(zhàn)略部制定的戰(zhàn)略計劃安排編制集團年度財務預算，及制定調整方案審核集團公司及各SBU年度財務計劃分析公司集團及各SBU的財務報表及監(jiān)控報告根據預算及業(yè)務運轉情況，安排編制集團資金需求計劃融資，投資決策的財務風險的分析參與公司其它部門評估，決策，監(jiān)控過程中的計劃及分析工作計劃/分析制定集團范圍內的財務通則，會計核算辦法和業(yè)務流程制度協(xié)調集團公司與財政，稅務，金融部門的關系協(xié)調跨部門工作和SBU之間的合作制度/協(xié)調設計并審定與戰(zhàn)略部門的戰(zhàn)略意圖相配合的財務監(jiān)控系統(tǒng)建立對各SBU及投資項目的財務監(jiān)控系統(tǒng)，并對其經營活動提供管理建議提交集團財務年度計劃報最高決策層批準安排匯集各SBU及投資項目的財務及監(jiān)控報告向戰(zhàn)略部或最高管理層提交集團財務及監(jiān)控報告及分析結果向戰(zhàn)略部或最高管理層提交集團資金需求計劃及分析結果安排向公司其它部門提交評估，決策，監(jiān)控過程中的計劃及分析報告報告監(jiān)控/支持主持制定和明確本部門各崗位職責提出對下屬的任免意見決定內部人員的調配培養(yǎng)骨干財務人員不定期為SBU及各投資項目財務主管開設培訓課程對下屬進行考核并決定相應獎懲制定執(zhí)行公司統(tǒng)一的財務規(guī)章制定執(zhí)行本部門財務預算財務風險控制人事考核原則對公司經營狀況反映的真實程度對各SBU及各投資項目監(jiān)控與協(xié)調的有效性及合理性對公司財務風險的控制財務部部長崗位職責描述舉例SHA-4309-200099-01-19-x主要工作根據戰(zhàn)略部制定的戰(zhàn)略計劃安排編制集團年度財務預算，及營銷信息管理體系和各個層次在管理內容上有不同的側重營銷信息管理側重負責協(xié)助營銷中心專業(yè)公司分公司總體市場信息競爭對手信息營銷計劃/控制銷售業(yè)務管理營銷支持收集加工/分析管理收集加工/分析管理收集加工/分析管理收集加工/分析管理收集加工/分析管理舉例SHA-4309-200099-01-19-x營銷信息管理體系和各個層次在管理內容上有不同的側重營銷信息管為保證新組織效率的充分發(fā)揮，必須對現(xiàn)有管理業(yè)務流程進行優(yōu)化組織結構管理模式定位職責界定業(yè)務流程優(yōu)化電子化管理體系(ERP)高效人力資源管理體系主要業(yè)務流程的系統(tǒng)化決策流程管理流程經營業(yè)務流程

(產、供、銷)建立有效的內部信息系統(tǒng)業(yè)務活動跟蹤內部信息共享外部信息跟蹤SHA-4309-200099-01-19-x為保證新組織效率的充分發(fā)揮，必須對現(xiàn)有管理業(yè)務流程進行優(yōu)化組制定財務匯報及控制流程，使集團戰(zhàn)略得到準確及時地貫徹(1)依據提出整理分析主要工作任務收集該期間的實際經營狀況數(shù)據對比年初提出的預算指標完成情況與上年同期經營業(yè)績進行比較主要負責部門戰(zhàn)略經營單位所屬公司投資管理部所屬投資項目主要工作任務按總部的統(tǒng)一要求制作量化表格針對主要變動事項從質的方面進行分析，找出變動緣由主要負責部門戰(zhàn)略經營單位投資管理部所屬實驗性企業(yè)主要工作任務匯總所屬單位的量化表格匯總所屬單位的財務變動分析報告主要負責部門財務部主要工作任務將本企業(yè)上年同期及本年前期經營狀況進行縱向分析提出相應的經營調整對策及管理要求抄送戰(zhàn)略控制部及投資管理部主要負責部門財務部舉例SHA-4309-200099-01-19-x制定財務匯報及控制流程，使集團戰(zhàn)略得到準確及時地貫徹(1)依制定財務匯報及控制流程，使集團戰(zhàn)略得到準確及時地貫徹(2)主要工作任務審議由財務部提交的綜合評估報告從戰(zhàn)略實施角度及集團發(fā)展角度提出意見主要負責部門執(zhí)委會主要工作任務若非重大項目調整，則由財務部修改相應所屬單位的經營管理調整方案主要負責部門財務部主要工作任務審批綜合財務評估報告從戰(zhàn)略發(fā)展角度決策是否需對重大事項進行調整主要負責部門董事會主要工作任務執(zhí)行總部的戰(zhàn)略調整、經營計劃及實施方案確?？偛康囊庖姷靡哉_地貫徹主要負責部門投資管理部戰(zhàn)略經營單位初審核修改決策實施監(jiān)督主要工作任務由執(zhí)委會監(jiān)督反饋意見并及時準確地實施主要負責部門執(zhí)委會舉例SHA-4309-200099-01-19-x制定財務匯報及控制流程，使集團戰(zhàn)略得到準確及時地貫徹(2)主財務匯報及控制流程所屬各投資項目的

預算指標和經營業(yè)績所屬各公司的預算指標和經營業(yè)績制作量化表格

及進行財務分析制作量化表格

及進行財務分析匯總報表及財務分析報告審議綜合財務評估報告并提出意見修改建議存檔監(jiān)督調整戰(zhàn)略得到準確及時的貫徹執(zhí)行總部的調整戰(zhàn)略執(zhí)行總部的調整戰(zhàn)略審批修改方案是否是重大事項調整修改方案存檔是否提出修改方案人力資源部投資管理部財務部戰(zhàn)略控制部執(zhí)委會董事會戰(zhàn)略經營單位依據提出整理分析初審核修改決策實施監(jiān)督進行分析,并提出相應調整對策及要求抄送投資管理部抄送戰(zhàn)略控制部舉例SHA-4309-200099-01-19-x財務匯報及控制流程所屬各投資項目的

預算指標和經營業(yè)績所屬各Y集團財務分析及控制報告日期董事長—工業(yè)企業(yè)—重要財務數(shù)據實際發(fā)生數(shù)預算數(shù)實際與預算偏差百分比去年發(fā)生數(shù)產品銷售凈收入銷售貢獻凈利潤凈現(xiàn)金流量貨幣資金產成品庫存金額應收帳款董事長/總經理經營報表[貨幣單位：人民幣元]1.實際情況與年度財務預算產生偏差的原因及存在的問題2.解決的方法與對策3.未來的發(fā)展預測及建議日期總經理本月本年累計本月本年累計本月本年累計本月去年累計舉例SHA-4309-200099-01-19-xY集團財務分析及控制報告日期董事長—工業(yè)企業(yè)—人力資源的管理是制約現(xiàn)代企業(yè)成功的關鍵組織結構管理模式定位職責界定業(yè)務流程優(yōu)化電子化管理體系(ERP)高效人力資源管理體系人力資源發(fā)展戰(zhàn)略核心團隊培養(yǎng)和發(fā)展計劃考核評價體系工資與報酬體系人員培養(yǎng)和發(fā)展計劃SHA-4309-200099-01-19-x人力資源的管理是制約現(xiàn)代企業(yè)成功的關鍵組織結構管理模式定位職當今市場競爭根本上說是對人力資源的競爭自然資源消費的生產流程簡單低附加值生產資本投入大規(guī)模生產勞動密集型/資本密集型生產資本附加值技術領先專利保護研究開發(fā)費用投入技術更新技術密集型生產技術附加值持續(xù)創(chuàng)新有創(chuàng)造力的想法具有客戶針對性的服務個性化的產品知識管理智力附加值學習型組織團隊合作$人力資源的競爭技術資源和競爭資本資源和競爭自然資源的競爭SHA-4309-200099-01-19-x當今市場競爭根本上說是對人力資源的競爭自然資源消費的生產資本中國企業(yè)應盡快建立一套系統(tǒng)有效的人力資源管理體系進行職位分析，建立完善的崗位描述制定公司全員業(yè)績考核辦法建立完善的員工工資體系建立員工長期激勵計劃制定員工長期發(fā)展和培養(yǎng)計劃12345人力資源管理預計的效果中國企業(yè)的主要問題解決辦法缺乏中長期的人力資源發(fā)展規(guī)劃缺乏明晰的崗位描述和任職標準缺乏科學的高層管理人員的選拔和任免機制對高層管理人員和核心技術人員缺乏業(yè)績考核和長期激勵機制員工工資與職責大小和要求技能之間關聯(lián)性不強缺乏對企業(yè)文化的積極導向作用建立科學的人員選拔和任免機制，加強用人的科學性建立一個激勵的工作環(huán)

境，有利于吸引人才和

留住人力企業(yè)凝聚力加強，工作效益和工作熱情提高倡導積極的組織變化和企業(yè)價值觀，推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施SHA-4309-200099-01-19-x中國企業(yè)應盡快建立一套系統(tǒng)有效的人力資源管理體系進行職位分析在知識經濟中，人力資源組織的功能和結構要根據人力資源戰(zhàn)略重新定義，以適應其發(fā)展的需要人力資源主管作為內部的

咨詢顧問，要提供過程

支持并非僅僅是管理者柔性結構集中于核心功能并以服務分權管理人力資源中心職能

更加精煉眾多追求目標的特定人力

資源活動和任務，可精簡業(yè)

務流程和人力資源管理系統(tǒng)新的人力資源組織特點SHA-4309-200099-01-19-x在知識經濟中，人力資源組織的功能和結構要根據人力資源戰(zhàn)略重新XYZ今后的員工激勵機制將由3個重要方面組成員工激勵機制報酬體系總部職能部門員工的報酬體系戰(zhàn)略經營單元非業(yè)務人員的報酬體系戰(zhàn)略經營單元業(yè)務人員的報酬體系業(yè)績評價/考核總部職能部門員工的業(yè)績戰(zhàn)略經營單元非業(yè)務人員的業(yè)績戰(zhàn)略經營單元業(yè)務人員業(yè)績員工培訓業(yè)務人員的培訓管理人員的培訓SHA-4309-200099-01-19-xXYZ今后的員工激勵機制將由3個重要方面組成員工激勵機制報酬總部職能部門考核工作完成的質量與完成率考核戰(zhàn)略經營單元對職能部門服務的評價考核工作的態(tài)度與能力戰(zhàn)略經營單元業(yè)務人員以經營業(yè)績?yōu)閷蚪⑼该鞯莫剟钪贫冉⒑啽?、可操作的方法，以制度而非經理決定業(yè)務人員的收入戰(zhàn)略經營單元非業(yè)務人員考核工作的態(tài)度與能力考核工作的質量與完成率對于不同類型的人員，XYZ總公司必須采用不同的激勵制度原則激勵原則SHA-4309-200099-01-19-x總部職能部門考核工作完成的質量與完成率戰(zhàn)略經營單元以經營業(yè)績羅蘭貝格建議XYZ總公司實施財務和非財務相結合的激勵機制，實行浮動工資制獎勵系統(tǒng)財務獎勵非財務獎勵浮動工資制固定可變的工作/技能能力工資業(yè)績工資獎金/提成養(yǎng)老金股權名譽社會地位會員資格培訓...SHA-4309-200099-01-19-x羅蘭貝格建議XYZ總公司實施財務和非財務相結合的激勵機制，浮動工資制必須與業(yè)績的考核緊密結合額外利益?zhèn)€人獎金變動工資固定工資獎金公司總體業(yè)績戰(zhàn)略業(yè)務單元業(yè)績非財務的社會利益由于非凡的個人業(yè)績或特別貢獻帶來的附加獎金集團管理人員的薪資與公司總體業(yè)績掛鉤基本工資責任職務主要性資歷市場薪酬水平子公司業(yè)績戰(zhàn)略業(yè)務單元管理人員的薪資與戰(zhàn)略業(yè)務單元和公司總體業(yè)績掛鉤子公司的人員的薪資與戰(zhàn)略業(yè)務單元和子公司業(yè)績掛鉤SHA-4309-200099-01-19-x浮動工資制必須與業(yè)績的考核緊密結合額外利益?zhèn)€人獎金變動工資固電子化管理是一種必然趨勢，也是電子商務發(fā)展的基礎，每個企業(yè)應針對自身情況制定適合自身特點的ERP實施方案組織結構管理模式定位職責界定業(yè)務流程優(yōu)化電子化管理體系(ERP)高效人力資源管理體系經營業(yè)務的電子處理銷售/客戶管理制造采購管理業(yè)務的電子化計劃跟蹤決策分析內部控制(信用等)SHA-4309-200099-01-19-x電子化管理是一種必然趨勢，也是電子商務發(fā)展的基礎，每個企業(yè)應國內不少企業(yè)上ERP項目同企業(yè)管理創(chuàng)新并沒有結合起來“我們上什么ERP軟件，不是同國內對手比，而是同HP、康柏、IBM看齊，……

—聯(lián)想某經理“我們花了幾百萬上ERP，但目前的作用僅是個高級586計算機”

—某上市公司制造部經理“現(xiàn)在很多企業(yè)上ERP，僅僅實現(xiàn)了電子數(shù)據的處理(EDP)，并沒有提供管理和決策所需的分析和支持”

—某管理教授“Oracle比較適用于中國企業(yè)，開發(fā)靈活，SAP太復雜，特別是第二次開發(fā)”

—某IT專家“SAP系統(tǒng)很完善，有許多模塊可供選擇，Oracle沒有SAP規(guī)范”

—某IT專家 資料來源：羅蘭?貝格訪談Back-upSHA-4309-200099-01-19-x國內不少企業(yè)上ERP項目同企業(yè)管理創(chuàng)新并沒有結合起來“我們上企業(yè)集團管理信息系統(tǒng)項目的實施必須以項目目標為出發(fā)點營銷管理信息系統(tǒng)項目的三大目標管理創(chuàng)新管理效率經營效應建立系統(tǒng)化的管理和決策體系在大量數(shù)據分析的基礎上進行科學決策，而不是憑感覺只有對市場環(huán)境和業(yè)務進行及時的跟蹤，才能對市場變化作出快速反應縮短業(yè)務流程(訂單、信息反饋、發(fā)貨等)處理時間減少不必要的重復性數(shù)據處理工作信息傳遞速度快通過有效的銷售預測和計劃管理降低庫存對投入資源的使用效果進行及時的評價，提高資源利用效率，減少浪費降低運作成本提高總體競爭力SHA-4309-200099-01-19-x企業(yè)集團管理信息系統(tǒng)項目的實施必須以項目目標為出發(fā)點營銷管理羅蘭貝格建議集團公司建立營銷信息三級管理體系營銷信息管理層一級二級三級集團營銷中心專業(yè)公司營銷系統(tǒng)區(qū)域銷售分公司支持和服務的部門/崗位總裁/營銷副總營銷管理委員會集團各職能部門專業(yè)公司總經理營銷副總/品牌經理專業(yè)公司研究開發(fā)、制造等系統(tǒng)和職能部門品牌營銷部市場策劃與監(jiān)控分公司經理業(yè)務主管/業(yè)務代表區(qū)域市場策劃和監(jiān)控主要服務的部門/崗位需要服務的部門/崗位項目例子SHA-4309-200099-01-19-x羅蘭貝格建議集團公司建立營銷信息三級管理體系營銷信息管理層在三級營銷信息管理體系中，營銷中心、專業(yè)公司和分公司承擔不同的職能和擔負不同的角色營銷中心核心職能角色定位建立和管理營銷信息庫完善文件管理和信息交流制度，推動信息共享綜合營銷信息的深度加工為營銷管理委員會的營銷決策提供信息支持負責對總體營銷信息系統(tǒng)進行維護和管理負責分公司的營銷信息的收集、整理、存儲和管理及時、真實地傳遞營銷信息接受營銷中心和專業(yè)公司的業(yè)務指導和監(jiān)督對上級部門的信息反饋和服務，提出改進意見信息中心專業(yè)公司分公司負責對本系統(tǒng)營銷信息的收集、整理、存儲、分析和統(tǒng)一管理為本部門營銷決策者及集團高層提供信息服務和決策支持建立和管理本系統(tǒng)的營銷信息平臺，推動專業(yè)公司內部的信息交流負責對本系統(tǒng)及下屬分公司的營銷信息工作進行管理和協(xié)助接受集團營銷中心信息主管部門的業(yè)務指導和管理信息分中心信息基站項目例子SHA-4309-200099-01-19-x在三級營銷信息管理體系中，營銷中心、專業(yè)公司和分公司承擔不羅蘭貝格建議集團的內部營銷信息系統(tǒng)由五個子系統(tǒng)組成總體市場

信息

子系統(tǒng)競爭對手

信息

子系統(tǒng)營銷計劃

控制

子系統(tǒng)營銷支持

子系統(tǒng)銷售業(yè)務

管理

子系統(tǒng)報告系統(tǒng)/決策支持項目例子SHA-4309-200099-01-19-x羅蘭貝格建議集團的內部營銷信息系統(tǒng)由五個子系統(tǒng)組成總體市場結合公司的實際狀況，五個子系統(tǒng)可以進一步進行模塊化細分五大子系統(tǒng)模塊結構營銷支持子系統(tǒng)銷售業(yè)務管理子系統(tǒng)營銷計劃/控制子系統(tǒng)競爭對手信息子系統(tǒng)總體市場信息子系統(tǒng)廣告創(chuàng)意庫廣告/促銷銷售計劃/控制戰(zhàn)略動態(tài)宏觀經濟/相關行業(yè)媒體組合策略庫銷售業(yè)績/數(shù)據產銷計劃經營/財務總體市場狀況促銷活動方案庫客戶檔案費用預算產品/賣點消費者信息品牌溝通方案庫售后信息庫存控制營銷策略流通渠道銷售提升成功案例庫物流信息應收帳/信用額度控制市場表現(xiàn)人員與績效主要營銷管理人員SHA-4309-200099-01-19-x結合公司的實際狀況，五個子系統(tǒng)可以進一步進行模塊化細分五大子過渡期營銷信息系統(tǒng)將仍然以手工操作為主過渡期營銷信息管理系統(tǒng)營銷信息系統(tǒng)E-mailIntranetIntranet營銷報告檢索營銷報表(定期)營銷信息數(shù)據庫書面報告(營銷中心)(專業(yè)公司)(分公司)營銷報告報告目錄對管理崗位公開分級管理嚴格報告借用手續(xù)固定營銷報表分公司定期電子郵件(傳真)到總部總部各部門通過內部電子網傳遞手工操作電子化操作(集團各部門)(專業(yè)公司各部門)(各省分公司)書面報告書面報告SHA-4309-200099-01-19-x過渡期營銷信息系統(tǒng)將仍然以手工操作為主過渡期營銷信息管理系統(tǒng)最終應建立完全電子化的營銷信息管理系統(tǒng)營銷信息系統(tǒng)營銷報告檢索營銷報表(定期)專業(yè)調

查公司目標所有報告和表格都電子化建立適應電子化管理的管理制度和保密協(xié)議同主要經銷聯(lián)網可直接進入有關專業(yè)信息數(shù)據庫(如：天氣預報等)書面報告僅供歸檔備用經銷商

數(shù)據庫營銷報告庫營銷信息數(shù)據庫報告報告外部信息庫……WWWWWWWWW(集團各部門)(專業(yè)公司各部門)(各省分公司)目標營銷信息管理系統(tǒng)SHA-4309-200099-01-19-x最終應建立完全電子化的營銷信息管理系統(tǒng)營銷報告檢索營銷報表(在消費品行業(yè)SAP的應用最普遍，其主要原因是其強大的銷售模式和同物流及零售業(yè)的良好可溝通性BaanSAPOraclePeopleSoft汽車制造業(yè)消費品零售業(yè)制藥業(yè)加工業(yè)高科技高市場份額較高市場份額市場份額一般無市場較低市場份額SHA-4309-200099-01-19-x在消費品行業(yè)SAP的應用最普遍，其主要原因是其強大的銷售模式不同規(guī)模的企業(yè)對管理軟件的選擇也有所側重軟件中不同規(guī)模的用戶比重用戶數(shù)>500250~50050~2500~50Source:中國信息產業(yè)部Back-upSHA-4309-200099-01-19-x不同規(guī)模的企業(yè)對管理軟件的選擇也有所側重軟件中不同規(guī)模的用戶但他們的價格水平相差很大Source:中國信息產業(yè)部ERP軟件SAPOracleBaanJ.D.EPeopleSoft…專業(yè)軟件RAMGoldMineERP軟件用友金蝶…專業(yè)軟件專業(yè)定制商高檔中檔低檔ERP軟件SSAQADCAFourthShift…專業(yè)軟件信用保鏢…平均2500美金/用戶*平均1500美金/用戶軟件價格對比平均1000美金/用戶*：指每一個用戶名SHA-4309-200099-01-19-x但他們的價格水平相差很大Source:中國信息產業(yè)部ERPC. 如何成功地實施組織和管理體系變革SHA-4309-200099-01-19-xC. 如何成功地實施組織和管理體系變革SHA-4309-20成功的組織機構改革必須從組織機構調整和人員的轉變兩方面著手才能保證方案的成功實施組織機構改革發(fā)展戰(zhàn)略/目標結構/流程管理體系組織機構123新知識4態(tài)度5行為6人員組織改革成功要素：組織管理改革必須在以上六個方面都采取措施組織改革措施：首先必須對發(fā)展戰(zhàn)略目標達成共識，針對不同目標要求

調整結構流程和管理體系人員調整措施：通過強化培訓，改變人員的態(tài)度后才能形成新的行為方式逐步推進：在關鍵領域進行突破后，再全面推進SHA-4309-200099-01-19-x成功的組織機構改革必須從組織機構調整和人員的轉變兩方面著手才在改革的每一個行動都有來自各方面的阻力典型的改革阻力組織機構戰(zhàn)略保守：僅停留在現(xiàn)有業(yè)務而缺乏對新發(fā)展方向的考慮，目標保守結構和流程缺乏責任：官僚機構，部分管理人員拒絕變革管理系統(tǒng)缺乏靈活性：特別是人力資源管理對不同崗位和行業(yè)的適應性人員123新知識缺乏：不愿學習新的知識，對市場環(huán)境變化反映遲鈍態(tài)度消極：懷疑，無所謂，免強參與，過去失敗教訓等行為保守：不愿償試和冒險456Back-upSHA-4309-200099-01-19-x在改革的每一個行動都有來自各方面的阻力典型的改革阻力組織機構企業(yè)組織改革成功的關鍵在于針對企業(yè)的特殊問題，采用有效的措施進行推進成功地引入并實施新的組織管理體系成功要素在管理有廣泛的溝通-超過70%的人形成共識成功實施信心-對實施難點的對策可操作的方案-防止太理論化和缺乏針對性培養(yǎng)改革先鋒隊伍-改革的進一步推進SHA-4309-200099-01-19-x企業(yè)組織改革成功的關鍵在于針對企業(yè)的特殊問題，采用有效的措施在企業(yè)文化的變革中，管理的變革既是其中的關鍵，又是最大難點之一“解凍”變革鞏固決定實施變革來自組織內部的阻力結束缺乏信任沒有認同感沒有方向創(chuàng)立新的愿景資源的調整沒有實現(xiàn)承諾的目標和不恰當?shù)淖兏锝M織功能弱化重新整合無法整合制度化新的開始振興人員變化組織變化SHA-4309-200099-01-19-x在企業(yè)文化的變革中，管理的變革既是其中的關鍵，又是最大難點之由于改革的阻力通常會以多種形式出現(xiàn)，因此在管理變革過程中，必須能夠及時地發(fā)現(xiàn)它們變革阻力的主要表現(xiàn)形式強烈的反抗對改革小組的壓力過重不愿意承擔責任永久性的合同過分拘泥于細支末節(jié)不愿意正視主要矛盾缺乏參與/變化”立體聲式“的回答SHA-4309-200099-01-19-x由于改革的阻力通常會以多種形式出現(xiàn)，因此在管理變革過程中，必克服改革阻力的四個成功要素在組織的最高決策層中擁有具備號召力的領導樹立推進改革的典范，并提出準確具體的要求一個擁有改革愿望的，具有靈活性的改革小組，并輔以有針對性的激勵政策在流程變革過程的各個階段都具備必要的資源克服阻力的成功要素SHA-4309-200099-01-19-x克服改革阻力的四個成功要素在組織的最高決策層中擁有具備號召力推動管理變革的小組必須擁有一位具有號召力的最高層領導平行的改革推進小組設立的原則最高決策層的支持管理變革小組與企業(yè)的各個關鍵崗位負責人都擁有良好的關系原有的各個職能的負責人依然負責管理變革以外的管理工作管理變革小組對變革的流程負責

盡可能小的決策者快速決策直接溝通對變革強大的推動力原有的組織平行組織總裁管理變革小組SHA-4309-200099-01-19-x推動管理變革的小組必須擁有一位具有號召力的最高層領導平行的改企業(yè)的最高管理層必須以身作則，向企業(yè)員工傳遞改革的信號例子撤出原有的豪華辦公環(huán)境“開門政策”在員工食堂用餐對企業(yè)中各個層次的員工進行直接的交流創(chuàng)造與員工直接對話的機會及時發(fā)現(xiàn)沖突并各個擊破現(xiàn)有的組織打破傳統(tǒng)與以往的行為方式有所差別SHA-4309-200099-01-19-x企業(yè)的最高管理層必須以身作則，向企業(yè)員工傳遞改革的信號例子撤樹立改革的榜樣要求企業(yè)最高管理層挑選具備所需的素質并具備執(zhí)行能力的人加入改革小組原則只用最好的人只使用現(xiàn)有的員工并對他們進行培訓(如果他們具備潛力)先考慮企業(yè)內部的人員如果需要再從企業(yè)外部尋找素質分析I.智力方向創(chuàng)造力學習能力思維的戰(zhàn)略性和邏輯性管理改革的知識/經驗II.社會方面對創(chuàng)新的鼓勵對任務的分解與分工目標管理能力III.個人方面靈活性責任心可靠性IV.形象方面對企業(yè)的貢獻12345所需的素質1.低于平均5.高于平均SHA-4309-200099-01-19-x樹立改革的榜樣要求企業(yè)最高管理層挑選具備所需的素質并具備執(zhí)行在管理變革中，獎勵體系與新的進步聯(lián)系得越完善，管理的變革就容易實施“措施得力，獎勵兌現(xiàn)”各項措施的責任人明確并確定部門間的重疊與配合將有形的物質獎勵與表現(xiàn)相聯(lián)系保證非物質獎勵的正確性以及可感知度將個人技能與獎勵有機結合SHA-4309-200099-01-19-x在管理變革中，獎勵體系與新的進步聯(lián)系得越完善，管理的變革就容管理變革也需要對企業(yè)內部與外部進行充分的溝通內部流通內部刊物總裁給每一位職工致信辦公室對外開放日走動管理(總裁)管理變革外部溝通新聞報道新聞機構專訪經驗交流會對企業(yè)的愿景，技術發(fā)展，未來的目標和取得的成績進行清晰地傳達對榜樣進行支持對表現(xiàn)出來的改革阻力采取措施SHA-4309-200099-01-19-x管理變革也需要對企業(yè)內部與外部進行充分的溝通內部流通內部刊物新的辦公室辦公系統(tǒng)(計算機等)報告體系等...預算與目標對產品/服務進行選擇的自由度獨立性職責等...激勵培訓新員工目標管理等...設施組織人力資源改革的推動還必須得到資源上的支持SHA-4309-200099-01-19-x新的辦公室預算與目標激勵設施組織人力資源改革的推動還必須得到D. 羅蘭?貝格公司幫助中國企業(yè)實施組織管理變革項目經驗SHA-4309-200099-01-19-xD. 羅蘭?貝格公司幫助中國企業(yè)實施組織管理變革項目經驗SH根據我們的經驗，制定集團組織結構和管理體系的項目一般需要3~4個月時間階段模塊與內容34外部分析宏觀環(huán)境分析市場分析競爭分析銷售分析財務/成本分析研究開發(fā)能力評價組織結構和管理體系分析內部資源分析發(fā)展戰(zhàn)略定位綜合分析(SWOT)主要業(yè)務的發(fā)展目標資源需求分析內部分析戰(zhàn)略評估8總部主要管理體系和流程人力資源財務管理戰(zhàn)略管理高層管理人員的績效評估和激勵體系1)不包括在本項目建議書內，將在第三階段結束時商定2項目啟動第一階段現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略評估第二階段組織結構和職責界定第三階段

管理體系設計第四階段1)：

實施支持(備選)167集團管理模式發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求、集團母子公司的組織定位總部核心職能總部組織結構設計各部門的職責界定部門主要崗位的崗位描述和人員要求總部組織結構設和職能設計核心子公司組織結構5組織實施支持關鍵業(yè)務流程重整新集團管理模式對子公司的要求核心子公司組織結構設計項目目標和內容細化項目工作組及其分工詳細的項目執(zhí)行計劃和進度可操作的行動計劃例：某企業(yè)集團組織管理項目模塊和內容SHA-4309-200099-01-19-x根據我們的經驗，制定集團組織結構和管理體系的項目一般需要3~羅蘭貝格公司通過各種互動的解決工具協(xié)助管理層解決組織改革中的問題，以確保方案的可操作性(1)不斷地提高實施：發(fā)展互動的解決方法引入自身創(chuàng)新能力新的產品/市場戰(zhàn)略業(yè)務過程重組21組織和管理創(chuàng)新公司文化提升實施及實施的控制項目組成員作為革新要求的代表不斷的反饋引入過程的變化新的產品/市場戰(zhàn)略業(yè)務過程重組分析/座談會所有等級層次參與項目成員作為輔導員—運用專業(yè)技巧發(fā)揮引導作用跨功能的行動實施小組34快速產生結果實施創(chuàng)新過程引入新的組織管理理念SHA-4309-200099-01-19-x羅蘭貝格公司通過各種互動的解決工具協(xié)助管理層解決組織改革中的羅蘭貝格公司通過各種互動的解決工具協(xié)助管理層解決組織改革中的問題，以確保方案的可操作性(2)客戶羅蘭?貝格的方法主要組織和管理問題上海機電控股集團總部及核心子公司負責人單獨交流組織近10次的研討會中高級管理人員培訓：超過1000人天缺乏企業(yè)經營管理觀念部門之間各自為陣，溝通差廣東科龍電器通過組織調整，重新落實權責利到人對改革先鋒進行培訓組織多種形式的研討會高度集權管理，決策速度慢內部溝通差華源凱馬股份個人專項訪談70多人次對子公司中層干部問卷調查200多人次專題研討會(集中采購，內部配套，營銷案例)10余次公司管理文化和理念整合公司內部協(xié)同效益發(fā)揮遠距離控制(3省1市)四川公路機械中上層干部研討會超過150人次組織5人執(zhí)委會的決策班子主要負責人即將離任后的管理缺乏危機感中國土畜產進出口總公司以業(yè)務為導向對各種職能進行剝離總部人員由500人精減到350人總部機構臃腫職能混亂部分國有企業(yè)組織改革推進例子SHA-4309-200099-01-19-x羅蘭貝格公司通過各種互動的解決工具協(xié)助管理層解決組織改革中的對管理咨詢效果肯定最直接的辦法是客戶在有新的需求時，仍然會再與羅蘭?貝格合作客戶第二期項目內容第一期項目內容廣東科龍電器多品牌管理體系和手冊營銷信息體系方案設計市場營銷和銷售診斷多品牌戰(zhàn)略制定中國土畜產進出口總公司企業(yè)組織結構設計核心管理流程設計激勵機制體系再造企業(yè)診斷企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定四川公路機械營銷管理診斷營銷管理體系組織和管理體系診斷分析總公司新組織結構方案設計主要事業(yè)部組織管理方案設計青島啤酒廣東地區(qū)啤酒市場研究廣東地區(qū)營銷策略制定北京地區(qū)啤酒市場研究北京地區(qū)營銷策略制定德隆集團歐洲市場調查分析歐洲市場拓展策略集團發(fā)展戰(zhàn)略評估集團組織機構和管理體系人力資源管理體系中國老客戶案例營銷組織和管理體系方案年度營銷方案全面預算管理體系方案成本控制管理方案制定SHA-4309-200099-01-19-x對管理咨詢效果肯定最直接的辦法是客戶在有新的需求時，仍然會再咨詢方案的實施效果是專業(yè)管理咨詢公司追求的主要目標，也是咨詢公司生存的基礎客戶四川省川路實業(yè)有限公司 (農用汽車和公路機械)2博世-西門子家電(中國)有限公司3上海友誼集團(友誼南方商城購物中心)4廣東科龍電器集團公司時間及項目內容1996組織機構和管理體系1997營銷管理體系1997預算管理體系和成本控制1995中國戰(zhàn)略評估1996洗衣機/冰箱營銷管理體系1997建立統(tǒng)一的營銷體系1998購物中心的戰(zhàn)略定位1998購物中心總體規(guī)劃和管理1999多品牌戰(zhàn)略定位營銷管理體系實施效果1997年初實施新的組織架構和管理體系 (四川省現(xiàn)代企業(yè)制度改革模范單位)1997-1998年度，材料成本下降3%，制造成本下降10%成立獨立于小天鵝的銷售組織建立全國統(tǒng)一的營銷管理體系1996/1997西門子洗衣機銷售增長80%以上1999年9月28日，中國第一家真正的購物中心(Shopingmall)開張，10月份營業(yè)額為原來的南方商城的五倍以上1999年10月正式按照多品牌定位建立新的營銷組織和管理體系，進一步的合作正在商談之中羅蘭·貝格公司的76%的咨詢收入來源于老客戶在中國部分項目實施效果舉例SHA-4309-200099-01-19-x咨詢方案的實施效果是專業(yè)管理咨詢公司追求的主要目標，也是咨詢羅蘭?貝格公司在中國的業(yè)務能保持近50%的高速增長的關鍵在于培養(yǎng)和建設一支熟悉中國企業(yè)的本土專業(yè)咨詢顧問隊伍本土化為主的咨詢顧問隊伍豐富的中國企業(yè)咨詢項目經驗國有大中型企業(yè)上海機電(控股)集團公司(1996年300億營業(yè)額)中國土畜產進出口總公司(最大進出口公司之一)中國五金礦產進出口集團公司中國上市公司青島啤酒股份有限公司(上海和香港上市公司)華源凱馬機械股份公司(上海B股)廣東科龍電器股份有限公司(香港和深圳上市)上海友誼集團民營企業(yè)/中小型企業(yè)德隆集團(1998年營業(yè)額超過100億元)四川省川路實業(yè)有限公司政府機構上海市商委大部分本土咨詢顧問都擁有多年在國有企業(yè)工作的經驗(國有企業(yè)，研究所，銀行等)主要咨詢顧問都接受過西方教育和羅蘭貝格公司內部培訓本土咨詢顧問都畢業(yè)于國內著名大學(清華，淅大，上海交大，復旦等)主要咨詢顧問擁有多年為國有企業(yè)提供管理咨詢的項目經驗1999年中國客戶的咨詢費用收入已超過了國外客戶的咨詢收入為中國客戶設計針對性的解決方案而不是照搬西方管理理論SHA-4309-200099-01-19-x羅蘭?貝格公司在中國的業(yè)務能保持近50%的高速增長的關鍵在于目前，已經和羅蘭貝格公司在中國建立長期業(yè)務聯(lián)系的著名企業(yè)和機構有：SHA-4309-200099-01-19-x目前，已經和羅蘭貝格公司在中國建立長期業(yè)務聯(lián)系的著名企業(yè)和rbaddressesARGENTINARolandBergeryAsociadosS.A.InternationalManagementConsultantsTte.Gral.J.D.Peron346-Piso5°1038BuenosAiresPhone ++54-11-43421498Fax ++54-11-43455758AUSTRIARolandBerger&PartnerGes.m.b.HInternationalManagementConsultantsFreyung3/2/10A-1010ViennaPhone ++43-1-536020Fax ++43-1-5360260BELGIUMRolandBergerInternationalManagementConsultantsS.A.100,BoulevardduSouverainB-1170BrusselsPhone ++32-2-6790170Fax ++32-2-6729222BRAZILRolandBerger&PartnersS/CLtda.RuaAlexandreDumas,2220-5°andar04717-004S?oPaulo/S.P.Phone ++55-11-51818366Fax ++55-11-51816919CHINARolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.6/F.