典范改變中的管理學(xué)內(nèi)涵課件

典範(fàn)改變中的管理學(xué)內(nèi)涵第一章1典範(fàn)改變中的管理學(xué)內(nèi)涵第一章1本章學(xué)習(xí)目標(biāo)了解管理是什麼。認識管理者的工作。認識管理的四大功能。認識管理者的三大角色。認識管理者的三大技能。列出管理的三大階層，知道不同管理階層的技能、任務(wù)。了解管理者工作的特徵。了解環(huán)境的變動對管理者產(chǎn)生了哪些變化。2本章學(xué)習(xí)目標(biāo)了解管理是什麼。2亞洲新巨人宏碁集團創(chuàng)辦人施振榮1971年進入環(huán)宇電子公司，開發(fā)出臺灣第一臺桌上型電算器1976年創(chuàng)立宏碁宏碁為世界第五大個人電腦公司1989年財星雜誌(Fortune)─「與亞洲做生意不可不認識的25位人士」之一。1996年美國商業(yè)周刊─「全球最傑出的25位企業(yè)管理者“The25TopManagersoftheYear”」之一。1997年亞洲周刊(AsiaWeek)─「是臺灣企業(yè)的代言人」。2004年美國商業(yè)週刊─「亞洲之星(StarofAsia)」。3亞洲新巨人宏碁集團創(chuàng)辦人施振榮3企業(yè)機能企業(yè)機能:企業(yè)創(chuàng)造產(chǎn)品服務(wù)時，所需具備的機能性活動生產(chǎn)作業(yè)機能行銷機能人力資源機能研究發(fā)展機能財務(wù)機能資訊機能4企業(yè)機能企業(yè)機能:企業(yè)創(chuàng)造產(chǎn)品服務(wù)時，所需具備的機能性活動4管理機能：企業(yè)為運用各項資源創(chuàng)造價值而達成目標(biāo)的管理性活動規(guī)劃機能組織機能領(lǐng)導(dǎo)機能控制機能管理機能5管理機能：企業(yè)為運用各項資源創(chuàng)造價值而達成目標(biāo)的管理性活動管企業(yè)管理矩陣生產(chǎn)行銷人力資源研究發(fā)展財務(wù)資訊規(guī)劃控制組織領(lǐng)導(dǎo)6企業(yè)管理矩陣生產(chǎn)行銷人力資源研究發(fā)展財務(wù)資訊規(guī)劃控制組織領(lǐng)導(dǎo)管理的定義管理包括規(guī)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、和控制四種功能。兼具效果和效率的方式達成組織目標(biāo)。管理人員利用概念化、人際和技術(shù)能力等不同的技能來執(zhí)行這些功能。7管理的定義管理包括規(guī)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、和控制四種功能。788管理功能(ManagementFunctions)企業(yè)為了確保任務(wù)的完成，必須負擔(dān)的責(zé)任與負擔(dān)的任務(wù)規(guī)劃(planning)替未來的組織績效定出目標(biāo)，並研擬相關(guān)的任務(wù)分配及如何使用資源來達成此一目標(biāo)的過程組織(organizing)任務(wù)的指派、任務(wù)的部門化、資源的分派9管理功能(ManagementFunctions)企業(yè)為了管理功能(ManagementFunctions)領(lǐng)導(dǎo)(leading)管理者運用影響力來激勵員工達成組織的目標(biāo)控制(controlling)監(jiān)督員工的活動、確定組織是否往正確的目標(biāo)方向前進，並適時的作出更正的動作10管理功能(ManagementFunctions)領(lǐng)導(dǎo)(l組織績效(OrganizationalPerformance)效果組織達成特定目標(biāo)的程度效率要達成特定目標(biāo)所使用資源組織應(yīng)該同時追求效果和效率。若兩者無法兼顧時，應(yīng)以效果為重，否則一味追求效率卻達不到預(yù)計效果，只會造成資源的浪費。11組織績效(OrganizationalPerformanc管理技能(ManagementSkills)圖1.212管理技能(ManagementSkills)圖1.212管理技能(ManagementSkills)概念化能力(ConceptualSkills)管理者理解組織整體與其內(nèi)外環(huán)境之間關(guān)係的洞察能力。概念化能力包括管理者思考、資訊處理和規(guī)劃的能力。人際關(guān)係能力(HumanSkills)管理者和他人相處、合作，並且成為一個有效率工作團隊的能力。技術(shù)能力(TechnicalSkills)了解並且精通完成特定任務(wù)所需的能力。13管理技能(ManagementSkills)概念化能力1414管理者的類型--垂直差異圖1.315管理者的類型--垂直差異圖1.315管理者的類型--垂直差異高階主管位於組織的最上層，為組織的整體營運負責(zé)。工作內(nèi)容是設(shè)定組織目標(biāo)，制訂出達成目標(biāo)的策略方法，監(jiān)督並詮釋外部環(huán)境的變化，並制定會影響整個公司的決策。中階主管是負責(zé)特定的事業(yè)部或主要的功能部門。關(guān)心的是最近的未來，並且重視和組織內(nèi)其他單位建立良好的關(guān)係、鼓勵團隊合作、解決內(nèi)部紛爭。必要的技術(shù)協(xié)助、激勵部屬，以確保生產(chǎn)過程的順利和效率。16管理者的類型--垂直差異高階主管16管理者的類型--垂直差異第一線管理者直接對產(chǎn)品和服務(wù)的製造負責(zé)。關(guān)心的是運用既定的流程達成有效生產(chǎn)的目標(biāo)，提供員工17管理者的類型--垂直差異第一線管理者17管理者的類型--垂直差異專案經(jīng)理近期內(nèi)興起組織重整、組織扁平化的熱潮，許多公司靠減少中階主管的數(shù)目來達到減少組織規(guī)模、增加組織效率的目的。許多專案經(jīng)理應(yīng)運而生。專案經(jīng)理負責(zé)的是暫時性的專案，它涵蓋了許多層級相同，但分屬不同部門的人員。18管理者的類型--垂直差異專案經(jīng)理18管理者的類型--水平差異企業(yè)內(nèi)有許多功能性經(jīng)理，這些經(jīng)理各自領(lǐng)導(dǎo)一般功能性業(yè)務(wù)的部門，領(lǐng)導(dǎo)具有類似工作技能和訓(xùn)練的員工，為達成不同的目標(biāo)而努力。直線經(jīng)理在製造和業(yè)務(wù)部門工作，工作內(nèi)容和公司最終產(chǎn)品和服務(wù)有密切關(guān)係。幕僚經(jīng)理工作目的是為要支援直線部門的工作，因此又稱間接部門。19管理者的類型--水平差異企業(yè)內(nèi)有許多功能性經(jīng)理，這些經(jīng)理各自管理者的活動(Managementactivities)實例報導(dǎo)：管理者的一天林總經(jīng)理好了，在兩個小時內(nèi)的工作內(nèi)容。7:30林總經(jīng)理到達工作地點，開始規(guī)劃一天的工作事項。7:37秘書小姐到了辦公室和林總經(jīng)理討論昨天從財務(wù)部門送來的績效報告，並且向總經(jīng)理報告昨天的重要留言。7:45會計室的張小姐突然敲門進來和林總經(jīng)理報告舉辦每季部門會議的相關(guān)事宜，包括了出席人、選、地點、時間等等。8:00分公司藍經(jīng)理來電，和總經(jīng)理討論最近因經(jīng)濟情況不佳而造成業(yè)績不斷下滑，整個分公司的成本要如何減少的問題，蔡經(jīng)理向張小姐交代一下之後，便開始和藍經(jīng)理指示人事裁員的事宜。8:14前往電腦部門檢查新購置的電腦套裝軟體的使用狀況，並聽取資訊部吳副理的報告。8:25天下雜誌王主編來訪，要求進行一個半小時左右關(guān)於公司經(jīng)營管理介紹的報告。9:00會見董事長，口頭報告目前公司轉(zhuǎn)投資的軟體公司開辦的相關(guān)時程。9:15趕往桃園中正機場去迎接一個重要的國外客戶，有一筆高達數(shù)億的訂單要商談。20管理者的活動(Managementactivities)實管理者的活動(ManagementActivities)總經(jīng)理的活動是簡短、間斷、並且多變的總經(jīng)理處理工作時，大都相當(dāng)短暫而快速高階主管是組織和周圍環(huán)境間的橋樑，成為組織內(nèi)重要情報的主宰人物總經(jīng)理必須對組織制定的策略全權(quán)負責(zé)21管理者的活動(ManagementActivities)總管理者的活動(Managementactivities)高階主管對於工作中積極而具體的部分幹勁十足高階主管偏愛口頭式的溝通高階主管在工作上的最大危險就是不能深入管理工作沒有科學(xué)法則22管理者的活動(Managementactivities)高管理角色(Managerialroles)資訊角色(informationalroles)指保持和發(fā)展資訊網(wǎng)路的工作人際角色(interpersonalroles)和組織內(nèi)其他成員維持關(guān)係的活動，這和我們之前所談到的人際關(guān)係管理能力有很深的關(guān)聯(lián)。決策角色(decisionalroles)管理者必須做決定及實際執(zhí)行的事件。這類角色通常需要概念化和人際關(guān)係管理技能。23管理角色(Managerialroles)資訊角色(inf資訊角色(informationalroles)監(jiān)聽者(monitor)不斷搜尋有關(guān)組織的情報，包括從不同來源搜集相關(guān)資訊，以便了解周遭環(huán)境傳播者(disseminator)將所估測到的資訊傳遞給組織內(nèi)其他成員發(fā)言人(spokesman)代表組織對外發(fā)言，他必須向外界報告有關(guān)其組織發(fā)展的各項狀況。24資訊角色(informationalroles)監(jiān)聽者(m人際角色(interpersonalroles)頭臉人物(figurehead)執(zhí)行儀式或象徵性的工作。領(lǐng)導(dǎo)者(leader)強調(diào)和員工部屬之間的關(guān)係營造，包括溝通、訓(xùn)練、激勵、以及影響員工等行為。連絡(luò)人(liaison)在發(fā)展組織內(nèi)部或外部的資訊來源，包括由內(nèi)部或外部獲得資訊以協(xié)助決策。25人際角色(interpersonalroles)頭臉人物(決策角色(decisionalroles)創(chuàng)業(yè)家(entrepreneur)提出改進組織績效方案，管理者必須尋找機會，提出改進企業(yè)體質(zhì)的方法，使公司能獲取更多的利潤。危機處理者(disturbancehandler)排解組織內(nèi)的突發(fā)狀況或部門間的紛爭及衝突。26決策角色(decisionalroles)創(chuàng)業(yè)家(ent資源分配者(resourcesallocator)對人力、物力、時間及金錢等資源進行調(diào)配。管理者必須分配組織資源，使其能做最有效的運用來達成組織預(yù)定的目標(biāo)談判者(negotiator)與其他單位協(xié)調(diào)以爭取本單位的利益，或與其他組織談判以爭取自身的利益決策角色(decisionalroles)27資源分配者(resourcesallocator)決策角色新的議題典範(fàn)移轉(zhuǎn)除了商品的功能與定位可以重新賦予意義以外，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也可能經(jīng)歷徹底的翻轉(zhuǎn)，使得原本的分工關(guān)係有全然不同的面貌。28新的議題典範(fàn)移轉(zhuǎn)28圖1.4電腦業(yè)的轉(zhuǎn)型29圖1.4電腦業(yè)的轉(zhuǎn)型293030新的議題創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神任何改變現(xiàn)在資源財富創(chuàng)造潛力的方式，都可稱為創(chuàng)新。例如，便利商店以宅配服務(wù)，讓消費者可以不必舟車勞頓就享用地方特產(chǎn)，也讓賣方有了更多的銷售通路，這就是一種創(chuàng)新。31新的議題創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神31彼得杜拉克談創(chuàng)新未曾預(yù)期的事件可能是意料之外的成功或失敗，例如杜邦的尼龍研發(fā)工作。不協(xié)調(diào)事件指的是真實與理想之間有所差距的事件，例如，蘋果電腦推出使用者付費的網(wǎng)路音樂賣場─iTune，下載一首歌99美分，己賣出三千萬首歌。過程中的需要：例如，1880年代，新科技的發(fā)展使得柯達公司推出纖維底片，滿足使用者的需要。32彼得杜拉克談創(chuàng)新未曾預(yù)期的事件可能是意料之外的成功或失敗，例彼得杜拉克談創(chuàng)新市場及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)突然的改變：例如美國的醫(yī)療產(chǎn)業(yè)在1980年代時的產(chǎn)業(yè)變化，有人設(shè)立了服務(wù)公司，為合夥開業(yè)或醫(yī)院提供辦公室規(guī)劃、醫(yī)療設(shè)備選購等服務(wù)。人口結(jié)構(gòu)的改變：例如，人口成長的趨緩，使得教育服務(wù)單位要開始改變教育服務(wù)的內(nèi)容。知覺觀點的改變：例如，美國民眾對健康存著普遍的憂慮，這樣的認知造成了許多創(chuàng)新的出現(xiàn)，健康食品連鎖店的利潤驚人，相關(guān)的雜誌或刊物也大發(fā)利市。科學(xué)或非科學(xué)上的新知識：例如，科學(xué)家發(fā)現(xiàn)了青黴素，然後才有盤尼西林的問市。資料來源：再創(chuàng)企業(yè)生機─彼得杜拉克談創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)。33彼得杜拉克談創(chuàng)新市場及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)突然的改變：例如美國的醫(yī)療產(chǎn)業(yè)新的議題多元化的價值觀一是組織內(nèi)部人員組成的多元性正不斷增加中；二來是企業(yè)必須愈來愈了解顧客的多元性，才能更滿足消費者個別化的需求。34新的議題多元化的價值觀34全球化的趨勢未來成功的全球管理者必須跨疆界、具有多種語言能力、而且能了解這些文化上的差異。新的議題35全球化的趨勢新的議題35跨文化的「趨勢科技」趨勢科技於1988年在美國加州成立總部設(shè)在日本臺灣人的執(zhí)行長(CEO)在臺灣，美國人營運長(COO)則在美國工作，印度裔日本人的財務(wù)長(CFO)在日本工作，十四個高級主管，來自五個國家，還包括德國籍的歐洲區(qū)總裁，以及阿根廷籍的拉丁美洲總裁。哈佛教授在實地考察過趨勢科技後的評語是：「真正『全球化』的企業(yè)」。36跨文化的「趨勢科技」趨勢科技於1988年在美國加州成立36典範(fàn)改變中的管理學(xué)內(nèi)涵第一章37典範(fàn)改變中的管理學(xué)內(nèi)涵第一章1本章學(xué)習(xí)目標(biāo)了解管理是什麼。認識管理者的工作。認識管理的四大功能。認識管理者的三大角色。認識管理者的三大技能。列出管理的三大階層，知道不同管理階層的技能、任務(wù)。了解管理者工作的特徵。了解環(huán)境的變動對管理者產(chǎn)生了哪些變化。38本章學(xué)習(xí)目標(biāo)了解管理是什麼。2亞洲新巨人宏碁集團創(chuàng)辦人施振榮1971年進入環(huán)宇電子公司，開發(fā)出臺灣第一臺桌上型電算器1976年創(chuàng)立宏碁宏碁為世界第五大個人電腦公司1989年財星雜誌(Fortune)─「與亞洲做生意不可不認識的25位人士」之一。1996年美國商業(yè)周刊─「全球最傑出的25位企業(yè)管理者“The25TopManagersoftheYear”」之一。1997年亞洲周刊(AsiaWeek)─「是臺灣企業(yè)的代言人」。2004年美國商業(yè)週刊─「亞洲之星(StarofAsia)」。39亞洲新巨人宏碁集團創(chuàng)辦人施振榮3企業(yè)機能企業(yè)機能:企業(yè)創(chuàng)造產(chǎn)品服務(wù)時，所需具備的機能性活動生產(chǎn)作業(yè)機能行銷機能人力資源機能研究發(fā)展機能財務(wù)機能資訊機能40企業(yè)機能企業(yè)機能:企業(yè)創(chuàng)造產(chǎn)品服務(wù)時，所需具備的機能性活動4管理機能：企業(yè)為運用各項資源創(chuàng)造價值而達成目標(biāo)的管理性活動規(guī)劃機能組織機能領(lǐng)導(dǎo)機能控制機能管理機能41管理機能：企業(yè)為運用各項資源創(chuàng)造價值而達成目標(biāo)的管理性活動管企業(yè)管理矩陣生產(chǎn)行銷人力資源研究發(fā)展財務(wù)資訊規(guī)劃控制組織領(lǐng)導(dǎo)42企業(yè)管理矩陣生產(chǎn)行銷人力資源研究發(fā)展財務(wù)資訊規(guī)劃控制組織領(lǐng)導(dǎo)管理的定義管理包括規(guī)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、和控制四種功能。兼具效果和效率的方式達成組織目標(biāo)。管理人員利用概念化、人際和技術(shù)能力等不同的技能來執(zhí)行這些功能。43管理的定義管理包括規(guī)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、和控制四種功能。7448管理功能(ManagementFunctions)企業(yè)為了確保任務(wù)的完成，必須負擔(dān)的責(zé)任與負擔(dān)的任務(wù)規(guī)劃(planning)替未來的組織績效定出目標(biāo)，並研擬相關(guān)的任務(wù)分配及如何使用資源來達成此一目標(biāo)的過程組織(organizing)任務(wù)的指派、任務(wù)的部門化、資源的分派45管理功能(ManagementFunctions)企業(yè)為了管理功能(ManagementFunctions)領(lǐng)導(dǎo)(leading)管理者運用影響力來激勵員工達成組織的目標(biāo)控制(controlling)監(jiān)督員工的活動、確定組織是否往正確的目標(biāo)方向前進，並適時的作出更正的動作46管理功能(ManagementFunctions)領(lǐng)導(dǎo)(l組織績效(OrganizationalPerformance)效果組織達成特定目標(biāo)的程度效率要達成特定目標(biāo)所使用資源組織應(yīng)該同時追求效果和效率。若兩者無法兼顧時，應(yīng)以效果為重，否則一味追求效率卻達不到預(yù)計效果，只會造成資源的浪費。47組織績效(OrganizationalPerformanc管理技能(ManagementSkills)圖1.248管理技能(ManagementSkills)圖1.212管理技能(ManagementSkills)概念化能力(ConceptualSkills)管理者理解組織整體與其內(nèi)外環(huán)境之間關(guān)係的洞察能力。概念化能力包括管理者思考、資訊處理和規(guī)劃的能力。人際關(guān)係能力(HumanSkills)管理者和他人相處、合作，並且成為一個有效率工作團隊的能力。技術(shù)能力(TechnicalSkills)了解並且精通完成特定任務(wù)所需的能力。49管理技能(ManagementSkills)概念化能力5014管理者的類型--垂直差異圖1.351管理者的類型--垂直差異圖1.315管理者的類型--垂直差異高階主管位於組織的最上層，為組織的整體營運負責(zé)。工作內(nèi)容是設(shè)定組織目標(biāo)，制訂出達成目標(biāo)的策略方法，監(jiān)督並詮釋外部環(huán)境的變化，並制定會影響整個公司的決策。中階主管是負責(zé)特定的事業(yè)部或主要的功能部門。關(guān)心的是最近的未來，並且重視和組織內(nèi)其他單位建立良好的關(guān)係、鼓勵團隊合作、解決內(nèi)部紛爭。必要的技術(shù)協(xié)助、激勵部屬，以確保生產(chǎn)過程的順利和效率。52管理者的類型--垂直差異高階主管16管理者的類型--垂直差異第一線管理者直接對產(chǎn)品和服務(wù)的製造負責(zé)。關(guān)心的是運用既定的流程達成有效生產(chǎn)的目標(biāo)，提供員工53管理者的類型--垂直差異第一線管理者17管理者的類型--垂直差異專案經(jīng)理近期內(nèi)興起組織重整、組織扁平化的熱潮，許多公司靠減少中階主管的數(shù)目來達到減少組織規(guī)模、增加組織效率的目的。許多專案經(jīng)理應(yīng)運而生。專案經(jīng)理負責(zé)的是暫時性的專案，它涵蓋了許多層級相同，但分屬不同部門的人員。54管理者的類型--垂直差異專案經(jīng)理18管理者的類型--水平差異企業(yè)內(nèi)有許多功能性經(jīng)理，這些經(jīng)理各自領(lǐng)導(dǎo)一般功能性業(yè)務(wù)的部門，領(lǐng)導(dǎo)具有類似工作技能和訓(xùn)練的員工，為達成不同的目標(biāo)而努力。直線經(jīng)理在製造和業(yè)務(wù)部門工作，工作內(nèi)容和公司最終產(chǎn)品和服務(wù)有密切關(guān)係。幕僚經(jīng)理工作目的是為要支援直線部門的工作，因此又稱間接部門。55管理者的類型--水平差異企業(yè)內(nèi)有許多功能性經(jīng)理，這些經(jīng)理各自管理者的活動(Managementactivities)實例報導(dǎo)：管理者的一天林總經(jīng)理好了，在兩個小時內(nèi)的工作內(nèi)容。7:30林總經(jīng)理到達工作地點，開始規(guī)劃一天的工作事項。7:37秘書小姐到了辦公室和林總經(jīng)理討論昨天從財務(wù)部門送來的績效報告，並且向總經(jīng)理報告昨天的重要留言。7:45會計室的張小姐突然敲門進來和林總經(jīng)理報告舉辦每季部門會議的相關(guān)事宜，包括了出席人、選、地點、時間等等。8:00分公司藍經(jīng)理來電，和總經(jīng)理討論最近因經(jīng)濟情況不佳而造成業(yè)績不斷下滑，整個分公司的成本要如何減少的問題，蔡經(jīng)理向張小姐交代一下之後，便開始和藍經(jīng)理指示人事裁員的事宜。8:14前往電腦部門檢查新購置的電腦套裝軟體的使用狀況，並聽取資訊部吳副理的報告。8:25天下雜誌王主編來訪，要求進行一個半小時左右關(guān)於公司經(jīng)營管理介紹的報告。9:00會見董事長，口頭報告目前公司轉(zhuǎn)投資的軟體公司開辦的相關(guān)時程。9:15趕往桃園中正機場去迎接一個重要的國外客戶，有一筆高達數(shù)億的訂單要商談。56管理者的活動(Managementactivities)實管理者的活動(ManagementActivities)總經(jīng)理的活動是簡短、間斷、並且多變的總經(jīng)理處理工作時，大都相當(dāng)短暫而快速高階主管是組織和周圍環(huán)境間的橋樑，成為組織內(nèi)重要情報的主宰人物總經(jīng)理必須對組織制定的策略全權(quán)負責(zé)57管理者的活動(ManagementActivities)總管理者的活動(Managementactivities)高階主管對於工作中積極而具體的部分幹勁十足高階主管偏愛口頭式的溝通高階主管在工作上的最大危險就是不能深入管理工作沒有科學(xué)法則58管理者的活動(Managementactivities)高管理角色(Managerialroles)資訊角色(informationalroles)指保持和發(fā)展資訊網(wǎng)路的工作人際角色(interpersonalroles)和組織內(nèi)其他成員維持關(guān)係的活動，這和我們之前所談到的人際關(guān)係管理能力有很深的關(guān)聯(lián)。決策角色(decisionalroles)管理者必須做決定及實際執(zhí)行的事件。這類角色通常需要概念化和人際關(guān)係管理技能。59管理角色(Managerialroles)資訊角色(inf資訊角色(informationalroles)監(jiān)聽者(monitor)不斷搜尋有關(guān)組織的情報，包括從不同來源搜集相關(guān)資訊，以便了解周遭環(huán)境傳播者(disseminator)將所估測到的資訊傳遞給組織內(nèi)其他成員發(fā)言人(spokesman)代表組織對外發(fā)言，他必須向外界報告有關(guān)其組織發(fā)展的各項狀況。60資訊角色(informationalroles)監(jiān)聽者(m人際角色(interpersonalroles)頭臉人物(figurehead)執(zhí)行儀式或象徵性的工作。領(lǐng)導(dǎo)者(leader)強調(diào)和員工部屬之間的關(guān)係營造，包括溝通、訓(xùn)練、激勵、以及影響員工等行為。連絡(luò)人(liaison)在發(fā)展組織內(nèi)部或外部的資訊來源，包括由內(nèi)部或外部獲得資訊以協(xié)助決策。61人際角色(interpersonalroles)頭臉人物(決策角色(decisionalroles)創(chuàng)業(yè)家(entrepreneur)提出改進組織績效方案，管理者必須尋找機會，提出改進企業(yè)體質(zhì)的方法，使公司能獲取更多的利潤。危機處理者(disturbancehandler)排解組織內(nèi)的突發(fā)狀況或部門間的紛爭及衝突。62決策角色(decisionalroles)創(chuàng)業(yè)家(ent資源分配者(resourcesallocator)對人力、物力、時間及金錢等資源進行調(diào)配。管理者必須分配組織資源，使其能做最有效的運用來達成組織預(yù)定的目標(biāo)談判者(negotiator)與其他單位協(xié)調(diào)以爭取本單位的利益，或與其他組織談判以爭取自身的利益決策角色(decisionalroles)63資源分配者(resourcesallocator)決策角色新的議題典範(fàn)移轉(zhuǎn)除了商品的功能與定位可以重新賦予意義以外，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也可能經(jīng)歷徹底的翻轉(zhuǎn)，使得原本的分