項目工程經(jīng)濟(jì)管理教材課件

工程經(jīng)濟(jì)管理工程經(jīng)濟(jì)管理1

工程經(jīng)濟(jì)管理的總體指導(dǎo)思想是把成本管理作為項目管理核心，通過強化項目管理各要素，扎實推進(jìn)項目成本控制策劃，鞏固和強化經(jīng)濟(jì)活動分析的質(zhì)量和效果，不斷提高并升華項目管理水平,努力降低項目成本；深入開展“二次經(jīng)營”工作，著力創(chuàng)造更好的效益,實現(xiàn)項目預(yù)期盈利目標(biāo)。下面從以下幾個方面來介紹：（一）、工程經(jīng)濟(jì)部職責(zé)介紹（二）、項目工程經(jīng)濟(jì)管理現(xiàn)狀（三）、項目工程經(jīng)濟(jì)管理工作內(nèi)容工程經(jīng)濟(jì)管理的總體指導(dǎo)思想是把成本管理作為項目2（一）.工程經(jīng)濟(jì)部職責(zé)介紹

工程經(jīng)濟(jì)部是集團(tuán)公司近兩年新成立的部門，他的前身為預(yù)算合同部，或者是成本管理部，工作人員即我們大家熟知的預(yù)算員、造價員、造價工程師。工程經(jīng)濟(jì)部主要職責(zé)有以下幾點：1.貫徹執(zhí)行國家、行業(yè)和地方有關(guān)建設(shè)工程造價管理的方針、政策、規(guī)定，負(fù)責(zé)公司工程、經(jīng)濟(jì)合同管理，制定合同管理辦法，認(rèn)真審核合同內(nèi)容，對各單位合同履行情況進(jìn)行督促和檢查，提出改進(jìn)措施和建議。2.負(fù)責(zé)公司責(zé)任成本管理、制定成本管理辦法，并組織實施，組織并參加工程項目的經(jīng)濟(jì)評估工作，指導(dǎo)公司責(zé)任成本管理工作。

責(zé)任成本的概念：責(zé)任成本是指按照責(zé)任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責(zé)任者負(fù)責(zé)的成本。

（一）.工程經(jīng)濟(jì)部職責(zé)介紹工程經(jīng)濟(jì)部是集團(tuán)公3

責(zé)任成本管理是將直接發(fā)生成本和費用的各級生產(chǎn)單位和業(yè)務(wù)部門劃分的各個層次的責(zé)任者，根據(jù)各責(zé)任者的責(zé)任范圍，編制責(zé)任預(yù)算，簽訂目標(biāo)責(zé)任書。各責(zé)任者在責(zé)任成本范圍內(nèi)，努力實現(xiàn)節(jié)余，并系統(tǒng)地進(jìn)行責(zé)任成本控制、核算、分析、考核、兌現(xiàn)的管理活動。3.負(fù)責(zé)公司驗工計價工作，制定驗工計價管理辦法，嚴(yán)格按程序撥付工程款，對少撥超撥工程款提出改進(jìn)與糾正措施。

驗工計價的概念：驗工計價是指對建設(shè)工程中已完合格數(shù)量或者工作進(jìn)行驗收、計量和對經(jīng)驗收、計量的工程數(shù)量或者工作進(jìn)行計價活動的總稱。驗工計價是辦理結(jié)算價款的依據(jù)。

4.負(fù)責(zé)公司調(diào)差索賠工作，制定公司調(diào)差索賠管理辦法，收集、整理調(diào)差索賠資料，編制項目調(diào)差索賠方案，全過程參與調(diào)差索賠談判。

調(diào)差索賠是指是通過承包施工合同條款的規(guī)定，對合同價進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓{(diào)整，以彌補承包商不應(yīng)承受的損失，使責(zé)任成本管理是將直接發(fā)生成本和費用的各級生產(chǎn)單位和4承包合同的風(fēng)險分擔(dān)程度趨于合理。通俗的說，索賠就是要求取得應(yīng)該屬于自己的東西，也是要求補償自己損失的權(quán)利。索賠是維護(hù)施工合同簽約者合法利益的一項根本性管理措施。

5.對公司內(nèi)部承包合同和工程分包的履行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，對實施合同，工程分包過程中存在的問題提出改進(jìn)措施與建議。

6.負(fù)責(zé)公司經(jīng)濟(jì)活動分析，制定經(jīng)濟(jì)活動分析管理辦法，指導(dǎo)公司各單位開展經(jīng)濟(jì)活動分析工作。承包合同的風(fēng)險分擔(dān)程度趨于合理。通俗的說，索賠就是要求取得應(yīng)5（二）、項目工程經(jīng)濟(jì)管理現(xiàn)狀一、目前項目管理粗放，盈利水平較低，項目增收創(chuàng)效意識薄弱，部分項目積極性、主動性不強，基礎(chǔ)工作做的不扎實，與設(shè)計院、業(yè)主等相關(guān)部門信息溝通不暢通。各項目預(yù)算管理人員對合同管理知識相對匱乏，增收創(chuàng)效管理缺乏系統(tǒng)的策化研究實施，造成部份變更為被動變更，而非主動變更；收尾期項目的調(diào)差索賠管理重視不夠，收尾期往往是效益回籠的關(guān)鍵期，此時大部份成本已確定，每收回的一分錢都是利潤，往往各項目在這個期間主管人員流失嚴(yán)重、調(diào)動頻繁，人員調(diào)動前后相互交接不清，使得施工期打的基礎(chǔ)做的工作付之東流，更甚至到后期純粹無人管理，大量效益流失。（二）、項目工程經(jīng)濟(jì)管理現(xiàn)狀一、目前項目管理粗放，盈利水平較6二、2011年公司建立和完善了各項目勞務(wù)施工隊伍統(tǒng)計臺帳、分包合同管理臺帳，規(guī)范了勞務(wù)施工隊伍準(zhǔn)入、選用、考核管理及合同簽訂程序，對全公司的勞務(wù)分包合同進(jìn)行了統(tǒng)一管理；根據(jù)項目特點及資源配制，制定了多模式并舉的分包管理模式，規(guī)避了成本過程控制中的難度。糾正了部分不規(guī)范的勞務(wù)分包合同文本，對勞務(wù)分包結(jié)算資料加強監(jiān)控。但是，勞務(wù)管理各項規(guī)定還需進(jìn)一步落實。目前：①勞務(wù)隊伍進(jìn)場把關(guān)不嚴(yán)、準(zhǔn)入不規(guī)范、“四證一照”（營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、組織機(jī)構(gòu)代碼證、稅務(wù)登記證、安全生產(chǎn)許可證、法人資格證明或授權(quán)委托證明）不全或過期、使用無準(zhǔn)入證及信譽不好、施工能力不強的勞務(wù)隊伍現(xiàn)象依然存在；②勞務(wù)隊伍選用未進(jìn)行招標(biāo)競選或集體評價擇優(yōu)選擇的現(xiàn)象還有發(fā)生；③勞務(wù)分包合同管理不夠規(guī)范，存在合同條款不夠嚴(yán)密，內(nèi)容前后相互予盾，分包單價包含的內(nèi)容敘述不清，造成勞務(wù)隊最終結(jié)算時扯皮現(xiàn)象時有發(fā)生，先進(jìn)場后簽合同、隨意增加合同外結(jié)算內(nèi)容或簽訂補充協(xié)議，提高合同單價、結(jié)算資料及簽字手續(xù)不齊全現(xiàn)象未能根治；不嚴(yán)格執(zhí)行合同，對于合同中約定的物資、小型設(shè)備損耗，最終結(jié)算不進(jìn)行核定，超耗部份不扣款的現(xiàn)象普遍存在；勞務(wù)隊伍使用的機(jī)械設(shè)備，無統(tǒng)一調(diào)度，無標(biāo)準(zhǔn)，大馬拉小車，機(jī)械使用率較低的現(xiàn)象無有效處理措施；④存在清理勞務(wù)隊伍造成嚴(yán)重效益流失的等現(xiàn)象。⑤勞務(wù)隊伍與勞務(wù)人員簽訂的勞動合同、勞務(wù)人員工資支付單等備案不齊全等現(xiàn)象時有發(fā)生。項目工程經(jīng)濟(jì)管理教材課件7三、項目經(jīng)濟(jì)活動分析還未有效開展，干活不算帳的現(xiàn)象還大量存在。開展經(jīng)濟(jì)活動分析也是流于形式，經(jīng)濟(jì)活動分析只對數(shù)據(jù)進(jìn)行羅列，未通過分析數(shù)據(jù)找出管理中存在的問題，即使分析，分析數(shù)據(jù)也不真實，各部門之間工號區(qū)分不一致，工號物資實際消耗盤點不實，帳面實際消耗套用設(shè)計數(shù)量支出，以假亂真現(xiàn)象時有發(fā)生，機(jī)械設(shè)備無單機(jī)消耗臺帳，各工號消耗機(jī)械費無法準(zhǔn)確統(tǒng)計，造成物資、機(jī)械設(shè)備使用無法按工號入帳；勞務(wù)結(jié)算不及時，有的項目已交付運營還有大量勞務(wù)費用未結(jié)算，有的項目成本預(yù)提造成了成本不實，更甚之合同不簽或簽開口合同等等原因造成無法進(jìn)行詳細(xì)節(jié)超分析；未嚴(yán)格控制經(jīng)費支出，經(jīng)費支出超出責(zé)任成本下達(dá)計劃。以上這些，都需要我們積極面對，制定有效措施認(rèn)真加以解決。

項目工程經(jīng)濟(jì)管理教材課件8（三）、項目工程經(jīng)濟(jì)管理工作內(nèi)容

一、建立動態(tài)的責(zé)任成本預(yù)算編制及監(jiān)管制度，科學(xué)準(zhǔn)確的為項目編制計劃成本預(yù)算確定控制指標(biāo)二、項目責(zé)任成本計劃及成本控制管理三、勞務(wù)隊伍的建設(shè)和勞務(wù)分包管理四、經(jīng)濟(jì)活動分析管理五、二次經(jīng)營及增收創(chuàng)效管理

（三）、項目工程經(jīng)濟(jì)管理工作內(nèi)容

一、建立動態(tài)的責(zé)任成本預(yù)算9（三）、項目工程經(jīng)濟(jì)管理工作內(nèi)容我先向大家講述公司及項目工程經(jīng)濟(jì)管理的幾個流程，讓大家了解一下項目工程經(jīng)濟(jì)管理都需要干些什么，干這些事情都需要在哪個環(huán)節(jié)去干。前兩年各子分公司都在進(jìn)行“四定”工作，好多人都在說四定，但四定指的是哪四定可能知道的人不多，也有的人說四定就是漲工資，這都是片面的理解。四定是指定崗（即“有什么事、設(shè)什么崗”）、定員（即“設(shè)什么崗、上什么人”）、定責(zé)（即“到什么崗、干什么活”）、定薪（“干什么活、拿什么錢”）。四定的目的就是通過機(jī)構(gòu)設(shè)置和職責(zé)調(diào)整，進(jìn)一步明確部門職責(zé)和各個崗位的工作職責(zé)，細(xì)化績效考核辦法，使機(jī)構(gòu)設(shè)置更為精簡、部門職權(quán)更為清晰、崗位職責(zé)更為明確、考核細(xì)則更為具體，從而進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)的各項工作流程，完善管理辦法和考核機(jī)制，從而規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理秩序，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動順利進(jìn)行。

（三）、項目工程經(jīng)濟(jì)管理工作內(nèi)容我先向大家講述公司及項目工程10（三）、項目工程經(jīng)濟(jì)管理工作內(nèi)容1、勞務(wù)隊伍準(zhǔn)入管理流程2、勞務(wù)隊伍年審管理流程3、分包合同簽訂流程4、工程項目責(zé)任成本預(yù)算管理流程5、驗工計價管理流程6、經(jīng)濟(jì)活動分析管理流程7、增收創(chuàng)效管理流程8、責(zé)任成本預(yù)算編制工作流程（三）、項目工程經(jīng)濟(jì)管理工作內(nèi)容1、勞務(wù)隊伍準(zhǔn)入管理流程111、勞務(wù)隊伍準(zhǔn)入管理流程1、勞務(wù)隊伍準(zhǔn)入管理流程122、勞務(wù)隊伍年審管理流程2、勞務(wù)隊伍年審管理流程133、分包合同簽訂管理流程3、分包合同簽訂管理流程144、工程項目責(zé)任成本預(yù)算管理流程4、工程項目責(zé)任成本預(yù)算管理流程155、驗工計價管理流程(什么是驗工計價)5、驗工計價管理流程(什么是驗工計價)166、經(jīng)濟(jì)活動分析管理流程6、經(jīng)濟(jì)活動分析管理流程177、增收創(chuàng)效管理流程7、增收創(chuàng)效管理流程188、責(zé)任成本預(yù)算編制工作流程8、責(zé)任成本預(yù)算編制工作流程19一、建立動態(tài)的責(zé)任成本預(yù)算編制及監(jiān)管制度，科學(xué)準(zhǔn)確的為項目編制計劃成本預(yù)算確定控制指標(biāo)

在項目中標(biāo)兩個月內(nèi)，公司工經(jīng)部根據(jù)投標(biāo)工程量清單數(shù)量，直接套用公布的內(nèi)部價格體系、調(diào)查核實的材料費用及機(jī)械費（工藝指導(dǎo)價中不包含的機(jī)械費）確定項目直接費成本，然后按照規(guī)定的費用標(biāo)準(zhǔn)計取有關(guān)費用，匯總形成項目責(zé)任成本預(yù)算并下達(dá)實施，做為項目前期編制成本計劃的控制指標(biāo)；隨著施工圖逐步到位，責(zé)任成本預(yù)算實施動態(tài)管理，當(dāng)施工組織發(fā)生較大變化、主要材料波動較大等情況時，對責(zé)任成本預(yù)算實施動態(tài)管理和優(yōu)化調(diào)整。項目結(jié)束，總攬施工全過程（物價波動、設(shè)計變更、數(shù)量增減），編制《項目決算》做為項目后評價的主要依據(jù)。一、建立動態(tài)的責(zé)任成本預(yù)算編制及監(jiān)管制度，科學(xué)準(zhǔn)確的為項目編20二、項目責(zé)任成本計劃及成本控制管理

1、項目成本計劃制定2、成本控制的基本要求3、成本核算的基本要求二、項目責(zé)任成本計劃及成本控制管理

1、項目成本計劃制定211、項目成本計劃制定1）、公司下達(dá)的責(zé)任成本預(yù)算作為項目部成本計劃的控制目標(biāo)，項目部根據(jù)公司下達(dá)的責(zé)任成本預(yù)算，組織相關(guān)部門在量價分離、保證單（總）價閉合的原則下對責(zé)任成本預(yù)算進(jìn)行分解，編制詳細(xì)的施工預(yù)算(項目成本計劃)。項目部制定的施工預(yù)算原則上不能高于公司下達(dá)的責(zé)任成本預(yù)算。2）、項目部成本計劃應(yīng)包含總計劃目標(biāo)及各工號成本計劃目標(biāo)，計劃目標(biāo)應(yīng)細(xì)化分解至工、料、機(jī)及勞務(wù)費用，并圍繞計劃目標(biāo)制定成本控制計劃措施，經(jīng)項目部責(zé)任工程經(jīng)濟(jì)管理小組討論后實施。3）、項目部組建后3個月內(nèi)或項目建設(shè)單位第一次批復(fù)計量支付前因某種原因責(zé)任成本預(yù)算不能下達(dá)，項目部也應(yīng)在該時間內(nèi)編制詳細(xì)的項目部成本計劃及控制措施，經(jīng)項目部責(zé)任工程經(jīng)濟(jì)管理小組討論后實施，在責(zé)任成本預(yù)算下達(dá)后進(jìn)行修改、調(diào)整。1、項目成本計劃制定224）、項目部制定的包括對工、料、機(jī)及勞務(wù)費的控制措施，應(yīng)以書面資料通知到責(zé)任部門或責(zé)任人執(zhí)行，尤其要將責(zé)任成本預(yù)算單價高于中標(biāo)價的項目及工、料、機(jī)消耗較大的項目列為控制重點，積極采取優(yōu)化施工方案、利用新技術(shù)、新工藝以降低消耗，通過加強管理的辦法達(dá)到節(jié)約成本、實現(xiàn)盈利的目的。5）、項目部必須按月編制計劃成本預(yù)算，由相關(guān)責(zé)任部門根據(jù)生產(chǎn)計劃，編制當(dāng)月各項成本費用開支計劃，財務(wù)（成本核算）人員進(jìn)行歸集、匯總并根據(jù)“本量利”原理測算當(dāng)月保本點。4）、項目部制定的包括對工、料、機(jī)及勞務(wù)費的控制措施，應(yīng)以書232、成本控制的基本要求1)、人工費的控制：原則上應(yīng)采取招投標(biāo)辦法，主要通過總量控制、單價控制、定額控制和工資含量控制。①、成本單價的控制：成本單價控制主要是項目部與外部勞務(wù)隊伍簽訂工費承包合同，成本單價依據(jù)通用項目指導(dǎo)價、結(jié)合項目的實際情況確定，對于綜合單價應(yīng)有相應(yīng)的單價分析，作為外部勞務(wù)隊伍分包結(jié)算的依據(jù)。②、工天數(shù)量的控制：避免出現(xiàn)大量計日工結(jié)算，且計日工不得發(fā)生在正式工程上，對于因安全生產(chǎn)、工地文明施工產(chǎn)生工天，可以以承包合同的形式包給外部勞務(wù)隊伍。③、按實施性施工組織設(shè)計合理安排工序銜接和勞動力資源，控制非生產(chǎn)用工，減少窩工、杜絕返工損失。

2、成本控制的基本要求242)、材料費的控制材料費的控制也采取“量價分離”的原則，一是材料用量的控制；二是材料價格的控制。①、嚴(yán)把采購關(guān)：物資采購嚴(yán)格按照《中鐵三局集團(tuán)有限公司物資集中采購管理辦法》（中鐵三物〔2010〕260號）執(zhí)行。②、在材料驗收中，對水泥、鋼材、砂、石料經(jīng)過磅計量后，以理論計算方法核對是否相符，確保數(shù)量的準(zhǔn)確性。③、按各工號消耗總量限額領(lǐng)料，建立各工號材料消耗臺帳，控制并實行節(jié)獎超罰制度，對超耗部分，根據(jù)不同情況給予一定的賠償。④、自有周轉(zhuǎn)材料按規(guī)定實行分期分次攤銷，租賃周轉(zhuǎn)材料按合同規(guī)定及時結(jié)算列入當(dāng)期成本。2)、材料費的控制253)、機(jī)械費的控制①、按生產(chǎn)計劃安排制定機(jī)械使用計劃，使用計劃應(yīng)劃分到各工號；合理安排施工生產(chǎn)，加強設(shè)備租賃計劃管理，減少安排不當(dāng)引起的設(shè)備閑置，盡量避免窩工，提高設(shè)備利用率。②、加強機(jī)械設(shè)備維修保養(yǎng)，避免不正當(dāng)使用造成機(jī)械停置，協(xié)調(diào)上機(jī)人員與生產(chǎn)輔助人員的配合，提高臺班產(chǎn)量。③、建立并完善臺班運轉(zhuǎn)記錄，核算單車消耗燃料、配件成本及產(chǎn)出率，并登記臺帳。3)、機(jī)械費的控制264）、勞務(wù)分包費用的控制

嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司和公司勞務(wù)管理的規(guī)定，對外勞務(wù)分包堅持“項目工程經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)導(dǎo)組”工作制度，對于分包單價要集體研究決定，并簽訂勞務(wù)分包合同。具體控制如下：①、勞務(wù)隊伍的選擇和確定：“項目工程經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)導(dǎo)組”應(yīng)根據(jù)項目工程量、工程特點、施工組織情況擬訂承分包計劃，選擇有實力、有業(yè)績、有信譽的合格外部勞務(wù)隊伍參與施工。分包工程必須采用競標(biāo)方式，并經(jīng)公司“一把手”（總經(jīng)理）擇優(yōu)確定勞務(wù)隊伍。（專業(yè)分包如地鐵降水施工、防水施工）②、勞務(wù)單價的控制：勞務(wù)單價應(yīng)根據(jù)工程項目的施工內(nèi)容進(jìn)行確定，一方面項目部應(yīng)根據(jù)分包工程工作項目，按公司指導(dǎo)價定價原則和要求，并充分考慮施工地理環(huán)境、工程量、工程特點、施工組織安排等因素對分包單價進(jìn)行單價分析，以便合理確定勞務(wù)控制承包單價；另一方面采取競標(biāo)方式，通過市場調(diào)節(jié)，充分利用社會資源和專業(yè)施工的優(yōu)勢，選擇合理最低價。經(jīng)項目部“項目工程經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)導(dǎo)組”確定的勞務(wù)控制承包單價按規(guī)定的格式報公司工經(jīng)部審核，并根據(jù)審核意見進(jìn)行修正，并將修正結(jié)果反饋給公司工經(jīng)部備案。4）、勞務(wù)分包費用的控制27③、勞務(wù)單價的控制還應(yīng)注意以下方面：Ⅰ、項目單價所包含的工作內(nèi)容應(yīng)描述全面、明確，避免因模糊不清引發(fā)工作項目的結(jié)算爭議。Ⅱ、項目單價所包含的費用應(yīng)明確，根據(jù)工作內(nèi)容明確包括哪些工料機(jī)費，原則上將全部工料機(jī)費中不包括的單列出來，這樣清晰明了，避免產(chǎn)生糾紛。Ⅲ、勞務(wù)單價中需對甲方供應(yīng)材料的材料損耗進(jìn)行約定。若單價中約定含材料損耗部分的費用，則在合同中應(yīng)約定對超設(shè)計用量的材料費用在結(jié)算中扣除；若單價中約定不含材料損耗部分的費用，則應(yīng)約定一個合理的損耗（系數(shù)），對超該損耗（系數(shù)）的材料費用在結(jié)算中扣除。（借鑒北京地鐵的做法）Ⅳ、其他費用的控制控制材料轉(zhuǎn)運次數(shù)，減少材料二次或多次搬運費；合理安排施工，確保冬、雨季施工不受影響；注重節(jié)約能源，控制施工水、電的使用。③、勞務(wù)單價的控制還應(yīng)注意以下方面：283、成本核算的基本要求

1）、項目責(zé)任成本核算應(yīng)嚴(yán)格按照《施工企業(yè)會計制度》所規(guī)定的內(nèi)容，逐月進(jìn)行責(zé)任成本核算。

2）、責(zé)任成本核算對象(工號)、核算方法一經(jīng)確定，不得隨意改變，并應(yīng)與施工項目管理目標(biāo)責(zé)任成本的界定范圍相一致。

3）、項目責(zé)任成本核算應(yīng)遵循權(quán)責(zé)發(fā)生制原則、收入與費用配比原則，真實、準(zhǔn)確、及時地反映責(zé)任成本費用的開支情況，不得以暫估成本、計劃成本或預(yù)算成本代替實際成本。

4）、項目責(zé)任成本核算制應(yīng)堅持實際形象進(jìn)度、實際產(chǎn)值、實際成本“三同步”的原則，嚴(yán)格劃清成本界限，即劃清內(nèi)部承包合同范圍以內(nèi)的成本與承包合同以外的成本界限，劃清已完工程成本與未完施工成本的界限，劃清本期成本與下期成本的界限。（實際收入與實際成本相匹配的原則）

5）、項目實際成本核算必須嚴(yán)格執(zhí)行國家關(guān)于成本開支范圍和費用開支標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，正確計算施工過程中發(fā)生的各項費用，正確計算已完工程和未完工程成本。

6）、財務(wù)（成本核算）部門必須以各相關(guān)部門提供的經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)的結(jié)算單據(jù)作為成本核算依據(jù)，不得漏計、也不能多列成本。

3、成本核算的基本要求29三、勞務(wù)隊伍的建設(shè)和勞務(wù)分包管理⑴加強勞務(wù)隊伍建設(shè)，著力打造一批長期合作的高素質(zhì)勞務(wù)隊伍做為作業(yè)層的主要力量。目前，各項目都擁有一些長期合作的勞務(wù)隊伍，我們要有意識地把他們整合起來，通過協(xié)商簽訂長期合作協(xié)議，納入戰(zhàn)略合作伙伴，形成長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟。⑵嚴(yán)格勞務(wù)用工管理勞務(wù)隊伍管理工作總的要求是：一要嚴(yán)管善待，按照制度要求抓好準(zhǔn)入、考核、評價等環(huán)節(jié)的落實。二要互?；ダ?，共同保安全、保質(zhì)量、保生存、保發(fā)展，實現(xiàn)雙贏。按照公司外部勞務(wù)隊伍準(zhǔn)入管理辦法及外部勞務(wù)分包管理辦法突出抓好以下幾點:三、勞務(wù)隊伍的建設(shè)和勞務(wù)分包管理⑴加強勞務(wù)隊伍建設(shè)，著力打造30①必須嚴(yán)審資質(zhì)、資信、信譽和能力，把好勞務(wù)隊伍準(zhǔn)入關(guān)；②勞務(wù)隊伍必須堅持先簽合同后進(jìn)場，使用統(tǒng)一的勞務(wù)分包合同范本，同一項目內(nèi)，同類工程必須推行統(tǒng)一的勞務(wù)分包指導(dǎo)價原則。③是勞務(wù)費用定價、驗工計價、結(jié)算撥付必須堅持“會審”制度，嚴(yán)格執(zhí)行合同，嚴(yán)格驗收制度，嚴(yán)格簽認(rèn)程序。④建立對勞務(wù)人員工資支付的監(jiān)控機(jī)制，避免勞務(wù)隊不及時發(fā)放勞務(wù)人員工資而出現(xiàn)的違法風(fēng)險；⑤必須采取履約保證、風(fēng)險抵押等合情合理的措施，轉(zhuǎn)嫁和規(guī)避可能發(fā)生的風(fēng)險；⑥必須嚴(yán)格培訓(xùn)管理，動態(tài)建立健全勞務(wù)用工名冊和基礎(chǔ)臺賬；⑦必須對安全、質(zhì)量、工期、文明施工全過程、全方位進(jìn)行有效監(jiān)管；⑧必須建立年審評估制度，每年對勞務(wù)作業(yè)隊伍進(jìn)行綜合評價，對施工能力、安全質(zhì)量、管理水平、隊伍素質(zhì)、履約信譽等方面評估不合格的隊伍，注銷其《準(zhǔn)入證》，列入《不合格勞務(wù)隊伍名錄》并予以清退。項目工程經(jīng)濟(jì)管理教材課件31⑶強化分包隊伍管理為應(yīng)對建設(shè)市場出現(xiàn)的新形勢，新情況，實現(xiàn)產(chǎn)能規(guī)模的擴(kuò)大和提高，需要積極探索、實踐新形勢下分包管理的新途徑、新辦法。為此，我們要引入強有力的戰(zhàn)略合作隊伍，實行聯(lián)合經(jīng)營，并大力培育戰(zhàn)略合作伙伴。對于分包管理要把好以下幾關(guān)：一是擇優(yōu)遴選關(guān)，由公司總經(jīng)理或項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，采用招標(biāo)形式，選擇那些干過同類工程，講誠信、守紀(jì)律、服從管理的隊伍，不能把現(xiàn)場搞成培訓(xùn)班。二是安全質(zhì)量監(jiān)管關(guān)。分包管理不能大甩手，在工地找不到自己的職工，必須要有得力的技術(shù)干部和負(fù)責(zé)任的管理干部在現(xiàn)場實地監(jiān)控，確保不出事。三是驗工計價撥款和工資發(fā)放關(guān)。項目部對分包隊伍的合同要嚴(yán)密，監(jiān)控要到位，驗工計價手續(xù)要完備，工資要直發(fā)，臺帳要健全，應(yīng)完成和實際完成工程量，應(yīng)付和已付工程款，應(yīng)耗和已耗材料應(yīng)一目了然，確保工完帳清，不留后患?？傊?，對外包隊伍要嚴(yán)管善待，要注意研究新情況新問題，使管理辦法更嚴(yán)密更科學(xué)，使講誠信和廉潔奉公的導(dǎo)向更清晰。⑶強化分包隊伍管理32四、經(jīng)濟(jì)活動分析管理（一）、組織機(jī)構(gòu)及部門職責(zé)（二）、經(jīng)濟(jì)活動分析程序要求（三）、經(jīng)濟(jì)活動分析的方法（四）、經(jīng)濟(jì)活動分析的內(nèi)容2011年集團(tuán)公司工經(jīng)部重點推行的?；A(chǔ)數(shù)據(jù)臺賬，24張附表，經(jīng)濟(jì)活動分析報告四、經(jīng)濟(jì)活動分析管理（一）、組織機(jī)構(gòu)及部門職責(zé)33

按照集團(tuán)公司要求2012年項目必須以經(jīng)濟(jì)活動分析為主線，強力推行項目經(jīng)濟(jì)活動分析的有效開展，加強針對性、時效性、準(zhǔn)確性和邏輯性，通過分析發(fā)現(xiàn)問題，及時制定糾偏措施，確保源頭成本可控。各單位必須嚴(yán)格按照集團(tuán)公司及公司制定的經(jīng)濟(jì)活動分析實施細(xì)則，成立組織機(jī)構(gòu)、明確部門職責(zé)，按月組織經(jīng)濟(jì)活動分析，當(dāng)月分析結(jié)果在次月15日前上報公司，公司每季度末次月25日前對各項目的經(jīng)濟(jì)活動分析情況進(jìn)行通報。對經(jīng)濟(jì)活動分析表格數(shù)據(jù)填列齊全，表格之間的構(gòu)稽關(guān)系無錯誤，經(jīng)濟(jì)活動分析報告符合范本要求，且分析比較到位的項目，在年度考核時給予適當(dāng)加分獎勵，并對項目給予一定的獎勵。對未按要求開展經(jīng)濟(jì)活動分析的項目進(jìn)行通報批評，并按相應(yīng)規(guī)定處罰相關(guān)責(zé)任人。有效的經(jīng)濟(jì)活動分析內(nèi)容包括準(zhǔn)確、及時、完整地記錄和反映工程項目經(jīng)濟(jì)運行情況，圍繞責(zé)任成本，分析管理過程，查找管理問題，制定整改措施，落實經(jīng)濟(jì)責(zé)任，以提高項目的綜合效益，為工程經(jīng)濟(jì)管理工作提供詳實的資料。有效開展經(jīng)濟(jì)活動分析是工程經(jīng)濟(jì)管理工作的重要環(huán)節(jié)，是促使項目改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的一種有效途徑。按照集團(tuán)公司要求2012年項目必須以經(jīng)濟(jì)活動分析為主線，強34公司工程經(jīng)濟(jì)活動分析組職責(zé)框圖

公司總經(jīng)理公司主管成本副總經(jīng)理

工程經(jīng)濟(jì)部1、發(fā)布項目勞務(wù)分包統(tǒng)一限價2、監(jiān)督管理各項目開工前期勞務(wù)隊伍招標(biāo)、中標(biāo)資料的審核工作3、各項目勞務(wù)隊伍資質(zhì)審核、準(zhǔn)入證下發(fā)及合同評審等過程監(jiān)控工作4、建立及匯總各項目合同、勞務(wù)結(jié)算、驗工計價（計量）、增收創(chuàng)效控制臺賬5、監(jiān)控各項目部建立的結(jié)算控制臺帳，對超過施工圖紙工程數(shù)量的對內(nèi)結(jié)算，對超標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)算項目匯總向主要領(lǐng)導(dǎo)匯報，并在經(jīng)濟(jì)活動分析會議上確認(rèn)。

工程管理部

物資部

機(jī)

械部

財務(wù)部1、組織施工圖審核，2、匯總各項目部計算的施工圖數(shù)量，3、組織各項目編制施工技術(shù)組織措施計劃，優(yōu)化施工方案，監(jiān)督、指導(dǎo)各項目部對優(yōu)化方案的具體實施過程，4、審核、匯總各項目部工程數(shù)量臺賬。1、建立物資集中采購臺賬，并對各項目部材料消耗失常情況進(jìn)行預(yù)警，制訂材料消耗控制目標(biāo)，建立總量控制臺帳2、督促、指導(dǎo)項目部收集匯總經(jīng)濟(jì)活動相關(guān)資料、建立完善各項臺帳3、匯總各類材料價格、供應(yīng)、實際消耗，4、匯總各項目部物資申請計劃和材料動態(tài)表，5、審查各項目部物資盤點記錄，審查各項目部物資與財務(wù)部門帳物相符、帳證相符情況1、建立機(jī)械設(shè)備使用情況等信息臺帳。2、組織各項目部對機(jī)械費的節(jié)超原因進(jìn)行分析并提供分析資料。3、了解施工區(qū)域內(nèi)及周邊主要大型機(jī)械租賃資源和租賃價格狀況；負(fù)責(zé)對工程項目內(nèi)機(jī)械租賃情況進(jìn)行檢查、督導(dǎo)。1、監(jiān)控各項目部成本核算臺帳，每月組織各相關(guān)部門審查各項目帳證相符情況。2、及時進(jìn)行成本核算、分析并反饋有關(guān)成本信息。3、整理分析指揮（經(jīng)理）部經(jīng)費使用情況。匯總各項目部經(jīng)費使用情況公司工程經(jīng)濟(jì)活動分析組職責(zé)框圖公司總經(jīng)理公司35項目部工程經(jīng)濟(jì)活動分析組職責(zé)框圖

項目部主管成本副經(jīng)理

項目部經(jīng)理

項目部預(yù)算合同部勞務(wù)隊伍結(jié)算、驗工計價、計劃成本的編制、建立及匯總項目合同、勞務(wù)結(jié)算、驗工計價（計量）、變更設(shè)計、調(diào)概索賠控制等臺賬

項目部工程部審核施工圖，計算設(shè)計工程數(shù)量，編制施工技術(shù)組織措施計劃，負(fù)責(zé)內(nèi)外部計量數(shù)量的確認(rèn)工作，變更設(shè)計的簽認(rèn)

項目部物資部建立物資供應(yīng)、消耗臺帳，定期對庫存物資進(jìn)行盤點，做到帳物相符、帳證相符，并將核對結(jié)果向項目領(lǐng)導(dǎo)、工程部、預(yù)算合同部通報，按月對材料費節(jié)超分析

項目部機(jī)械部建立機(jī)械設(shè)備使用臺帳，根據(jù)月度計劃工作量編制機(jī)械設(shè)備使用計劃和控制目標(biāo)。合理利用機(jī)械設(shè)備，減少設(shè)備閑置。按月對機(jī)械費的節(jié)超原因分析

項目部財務(wù)部建立健全成本核算臺帳，每月組織各相關(guān)部門進(jìn)行結(jié)算、消耗、支出等數(shù)據(jù)的核對工作，做到帳證相符，及時進(jìn)行成本核算反饋有關(guān)成本信息

架子隊材料室現(xiàn)場材料使用、庫存情況盤點

架子隊機(jī)械室統(tǒng)計現(xiàn)場機(jī)械單機(jī)消耗情況

架子隊技術(shù)室按月上報現(xiàn)場完成工程數(shù)量統(tǒng)計，建立各工號結(jié)算的有效控制臺帳、參與現(xiàn)場收方、計算工程結(jié)算數(shù)量。

項目部綜合部統(tǒng)計辦公消耗及建立臺賬。建立《征地拆遷及地方費用臺帳》、《臨時用地臺帳》項目部工程經(jīng)濟(jì)活動分析組職責(zé)框圖

項目部主管成本副經(jīng)36經(jīng)濟(jì)活動分析管理工作流程圖每月末架子隊現(xiàn)場收方、計算當(dāng)月完成的實物工程數(shù)量、盤點現(xiàn)場材料使用、庫存情況，統(tǒng)計機(jī)械設(shè)備使用及單機(jī)消耗數(shù)據(jù)，上報項目部每月末項目部根據(jù)架子隊上報的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，統(tǒng)計、歸集的各項目成本數(shù)據(jù)，盤點實際發(fā)生成本與預(yù)算成本進(jìn)行對比，完成各類臺帳及表格填制工作，并組織召開經(jīng)濟(jì)活動分析例會每季次月25日前工程經(jīng)濟(jì)部會同各相關(guān)部門審核各項目部上報的經(jīng)濟(jì)活動分析報告，以及相關(guān)的成本分析基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，組織召開上一季度經(jīng)濟(jì)活動分析會，分析生產(chǎn)過程中各環(huán)節(jié)成本升降的原因，制定相應(yīng)補救措施予以糾偏，并將結(jié)果匯總向主要領(lǐng)導(dǎo)匯報，發(fā)布公司上一季度經(jīng)濟(jì)活動分析情況通報每半年由公司主管成本副總組織工程經(jīng)濟(jì)部等相關(guān)部門共同對項目本期經(jīng)營過程進(jìn)行綜合分析，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，制定整改措施，部署下一階段工作的經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)。每年年末由公司主管成本副總組織公司工程經(jīng)濟(jì)部會同相關(guān)部門審核項目經(jīng)濟(jì)活動分析，對各項目經(jīng)營情況進(jìn)行盤點考核。劃分工號、以文件通知各部門做為成本歸積基礎(chǔ)編制并下達(dá)項目計劃成本（項目總計劃成本、分工號月度或節(jié)點計劃成本)及成本控制措施項目實施與管理控制匯總編制經(jīng)濟(jì)活動分析報告于次月15日前上報公司工程經(jīng)濟(jì)部。同時根據(jù)分析結(jié)果制定的相應(yīng)對策，由各部門組織落實，并對架子隊下一步的管理提出有針對性的要求經(jīng)濟(jì)活動分析管理工作流程圖每月末架子隊現(xiàn)場收方、計算當(dāng)月完成37（一）、組織機(jī)構(gòu)及部門職責(zé)

各項目部必須成立經(jīng)濟(jì)活動分析領(lǐng)導(dǎo)小組，項目經(jīng)理是經(jīng)濟(jì)活動分析的責(zé)任人，主管成本的副經(jīng)理負(fù)責(zé)組織具體工作，牽頭部門是預(yù)算合同部（工經(jīng)部），各相關(guān)部門參與，每月召開經(jīng)濟(jì)活動分析例會。1、項目部各部門職責(zé)1）、工程部1）審核施工圖，計算設(shè)計工程數(shù)量，編制施工技術(shù)組織措施計劃，優(yōu)選施工方案。2）監(jiān)督、指導(dǎo)、落實生產(chǎn)部門對優(yōu)化方案的具體實施過程，合理應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新材料等方法，努力降低項目施工成本。3）負(fù)責(zé)變更設(shè)計的簽認(rèn)。4）負(fù)責(zé)牽頭組織項目物資設(shè)備部、預(yù)算合同部、各架子隊（工區(qū)）、現(xiàn)場領(lǐng)工員、協(xié)作隊伍等進(jìn)行現(xiàn)場計量收方工作。5）負(fù)責(zé)內(nèi)外部計量數(shù)量的確認(rèn)工作。6）匯總各架子隊（工區(qū)）完成的工程數(shù)量并建立臺賬。7）項目部未設(shè)架子隊（工區(qū)）技術(shù)室時，承擔(dān)架子隊（工區(qū)）技術(shù)室工作職責(zé)。（一）、組織機(jī)構(gòu)及部門職責(zé)

各項目部必須成立經(jīng)濟(jì)活動分析領(lǐng)導(dǎo)38（2）、試驗室提供項目涉及到的各種混凝土配合比，并進(jìn)行充分的選型優(yōu)化，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)技術(shù)對比。（3）、預(yù)算合同部1）負(fù)責(zé)組織相關(guān)人員學(xué)習(xí)、分析、研究項目的合同、答疑、報價清單和招投標(biāo)文件等，找出利潤項目和虧損項目的分布特點，研究確定合理的分包方式、單價及項目成本控制中需重點關(guān)注的部分，同時可作為變更索賠工作的突破口。2）牽頭組織各相關(guān)部門討論確定本項目的成本核算對象(分工號)。3）按照公司責(zé)任成本預(yù)算，分解到架子隊（工區(qū)）各工號工、料、機(jī)，編制項目總計劃成本預(yù)算和成本控制目標(biāo)。4）及時建立單位工程結(jié)算的有效控制臺帳、參與現(xiàn)場收方、辦理工程結(jié)算，期間嚴(yán)格控制超過施工圖紙工程數(shù)量的對內(nèi)結(jié)算，對發(fā)生超標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)算項目必須由項目領(lǐng)導(dǎo)班子及相關(guān)部門參與討論、分析后方能辦理結(jié)算，并同財務(wù)部做好勞務(wù)結(jié)算資料的核對工作。5）規(guī)范勞務(wù)分包合同管理，提高勞務(wù)分包合同管理質(zhì)量，合同中有關(guān)費用條款應(yīng)明確承包方式、承包范圍、工作內(nèi)容、單價以及計量辦法，負(fù)責(zé)項目勞務(wù)分包合同及勞務(wù)分包合同性文件的報審、簽訂、履行、保管、移交歸檔等工作，并負(fù)責(zé)對項目部各部門的合同交底。6）分析生產(chǎn)過程中各環(huán)節(jié)成本升降的原因，制定相應(yīng)補救措施予以糾偏。7）每完成一個單位工程，應(yīng)組織相關(guān)部門對其進(jìn)行成本盈虧分析，并將分析中需要完善和加強的管理經(jīng)驗合理的運用到未完工程中。8）建立及匯總項目合同、勞務(wù)結(jié)算、驗工計價（計量）、變更設(shè)計、調(diào)概索賠控制等臺賬。（2）、試驗室39（4）、物資設(shè)備部1）制訂材料消耗控制目標(biāo)，建立總量控制臺帳。2）建立健全必要的物資供應(yīng)和機(jī)械設(shè)備使用臺帳，如《分工號物資限（定）額供應(yīng)臺帳》、《物資收、發(fā)、存臺帳》、《周轉(zhuǎn)材料攤銷臺帳》、《機(jī)械設(shè)備租賃臺帳》、《機(jī)械設(shè)備折舊臺帳》、《機(jī)械設(shè)備消耗臺帳》、《電力設(shè)施臺賬》、《水電消耗臺帳》。3）組織并匯總各架子隊（工區(qū)）按月編制物資申請計劃和材料動態(tài)表（每個批次的材料必須能夠追溯到單位工程），根據(jù)月度計劃工作量編制機(jī)械設(shè)備使用計劃和控制目標(biāo)。4）嚴(yán)格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度，合理利用機(jī)械設(shè)備，減少設(shè)備閑置。5）定期組織對庫存物資進(jìn)行盤點并做好盤點記錄，及時將材料庫存和耗用情況與項目財務(wù)部門核對，做到帳物相符、帳證相符，并將核對結(jié)果向項目領(lǐng)導(dǎo)、工程部、預(yù)算合同部通報。6）組織各架子隊（工區(qū)）按月對材料費、機(jī)械費的節(jié)超原因進(jìn)行分析并提供分析資料。7）負(fù)責(zé)零星材料的采購及價款結(jié)算的審核工作，匯總各架子隊（工區(qū)）零星料采購臺帳。8）負(fù)責(zé)各類材料價格、實際消耗、機(jī)械設(shè)備使用情況等信息數(shù)據(jù)庫的建設(shè)。9）項目部未設(shè)架子隊（工區(qū)）物資室、機(jī)械室時，承擔(dān)架子隊（工區(qū)）物資室、機(jī)械室工作職責(zé)。（4）、物資設(shè)備部40（5）、財務(wù)部1）建立健全成本核算臺帳，每月組織各相關(guān)部門進(jìn)行結(jié)算、消耗、支出等數(shù)據(jù)的核對工作，做到帳證相符。2）及時進(jìn)行成本核算、分析并反饋有關(guān)成本信息。（6）、綜合部：統(tǒng)計辦公消耗及建立臺賬。建立《征地拆遷及地方費用臺帳》、《臨時用地臺帳》。（5）、財務(wù)部412、架子隊（工區(qū)）組織機(jī)構(gòu)架子隊（工區(qū)）必須成立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，隊長是經(jīng)濟(jì)活動分析的責(zé)任人，主管技術(shù)的副隊長負(fù)責(zé)組織具體工作，牽頭部門是技術(shù)室，各相關(guān)科室參與，每月提供經(jīng)濟(jì)活動分析報表，供項目部經(jīng)濟(jì)活動分析使用。（架子隊1152基本配置，隊長、技術(shù)負(fù)責(zé)人、技術(shù)員、安全員、質(zhì)檢員、試驗員、材料員、領(lǐng)工員、工班長。天津地鐵建委最新文件要求項目配置是九大員）2、架子隊（工區(qū)）組織機(jī)構(gòu)423、架子隊（工區(qū)）的職責(zé)（1）、技術(shù)室1）審核施工圖，計算施工圖數(shù)量，分工號建立工程數(shù)量臺賬。2）落實生產(chǎn)部門對優(yōu)化方案的具體實施過程。3）合理應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新材料等方法，努力降低項目施工成本。4）在項目部工程部指導(dǎo)下進(jìn)行變更設(shè)計的簽認(rèn)。5）每月末牽頭組織物資、設(shè)備、預(yù)算、現(xiàn)場領(lǐng)工員、協(xié)作隊伍等進(jìn)行現(xiàn)場盤點。6）分解各工號工、料、機(jī)數(shù)量及費用，配合項目預(yù)算部門編制成本控制目標(biāo)。7）及時建立各工號結(jié)算的有效控制臺帳、參與現(xiàn)場收方、計算工程結(jié)算數(shù)量。8）每完成一個單位工程，應(yīng)組織相關(guān)崗位對其進(jìn)行成本盈虧分析，并將分析中需要完善和加強的管理經(jīng)驗合理的運用到未完工程中。9）建立勞務(wù)結(jié)算、驗工計價（計量）、變更設(shè)計、調(diào)概索賠控制臺賬。3、架子隊（工區(qū)）的職責(zé)43（2）、物資室1）分工號制訂材料消耗控制目標(biāo)，建立各工號、各材料總量控制臺帳。2）建立健全必要的物資供應(yīng)臺帳，如《分工號物資限（定）額供應(yīng)臺帳》和《物資收、發(fā)、存臺帳》等，并建立各類材料價格、實際消耗等臺帳。3）按月編制物資申請計劃和材料動態(tài)表（每個批次的材料必須能夠追溯到單位工程）。4）定期對庫存物資進(jìn)行盤點并做好盤點記錄。5）按月對材料費節(jié)超原因進(jìn)行分析并提供分析資料。6）負(fù)責(zé)零星材料的采購及價款結(jié)算工作，并建立零星料采購臺帳。（2）、物資室44（3）、機(jī)械室1）機(jī)械部門認(rèn)真統(tǒng)計本隊單機(jī)消耗數(shù)據(jù)，逐步掌握單機(jī)消耗標(biāo)準(zhǔn)；建立機(jī)械設(shè)備消耗、機(jī)械費用支出統(tǒng)計輔助臺賬。2）根據(jù)月度計劃工作量編制機(jī)械設(shè)備使用計劃和控制目標(biāo)，合理利用機(jī)械設(shè)備，減少設(shè)備閑置。3）按月對機(jī)械費的節(jié)超原因進(jìn)行分析并提供分析資料。（3）、機(jī)械室45（二）、經(jīng)濟(jì)活動分析程序要求

（1）、經(jīng)濟(jì)活動分析必須分工號進(jìn)行，開工前由項目部項目經(jīng)理組織，根據(jù)現(xiàn)場實際，結(jié)合建造合同成本核算對象劃分的要求確定本項目工號，并以文件形式通知各業(yè)務(wù)部門，做為成本歸集的基礎(chǔ)。（2）、每月末組織工程施工、物資、勞務(wù)結(jié)算盤點。（3）、各部門收集各架子隊當(dāng)月統(tǒng)計、歸集的各項目成本數(shù)據(jù)，盤點實際發(fā)生成本與預(yù)算成本進(jìn)行對比，完成各類臺帳及表格填制工作。（4）、每月的前3天由項目部經(jīng)理組織召開上一月度經(jīng)濟(jì)活動分析例會，重點對各架子隊、各工號工料機(jī)消耗進(jìn)行分析，計算各項消耗指標(biāo)，分析工費支出的合理性、主要材料的消耗量和機(jī)械使用效率等。然后根據(jù)分析結(jié)果查找產(chǎn)生問題的原因，研究解決問題的措施，對方案優(yōu)化和工期控制提出合理化建議并制定相應(yīng)對策。（二）、經(jīng)濟(jì)活動分析程序要求

（1）、經(jīng)濟(jì)活動分析必須分工號46（三）、經(jīng)濟(jì)活動分析的方法

（1）、比較。按照統(tǒng)計數(shù)據(jù)確定的方式將合同價（內(nèi)部預(yù)算）、責(zé)任成本、實際成本額度及其工料機(jī)差額進(jìn)行比較。（2）、分析。在比較的基礎(chǔ)上，對比較結(jié)果進(jìn)行分析，確定偏差的嚴(yán)重性及產(chǎn)生的原因。分析是造價控制工作的核心，目的是找出產(chǎn)生偏差的原因，從而采取針對性的措施，避免發(fā)生類似偏差。（3）、提煉。在比較分析的基礎(chǔ)上，提煉各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，利用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行橫向比較，客觀評價一定階段的工程經(jīng)濟(jì)管理水平；并逐步增加企業(yè)工程經(jīng)濟(jì)指標(biāo)數(shù)據(jù)的積累。（4）、預(yù)測。根據(jù)項目實施情況，預(yù)測完成整個項目所需成本。（5）、糾偏。經(jīng)濟(jì)活動分析發(fā)現(xiàn)偏差，應(yīng)根據(jù)工程具體情況，采取相應(yīng)措施，減少成本、工期損失。糾偏是造價控制中最實質(zhì)性的工作。只有通過糾偏，才能最終達(dá)到有效控制造價的目的。（6）、檢查。對工程進(jìn)展?fàn)顩r、糾偏措施的執(zhí)行情況和效果進(jìn)行檢查，為進(jìn)一步開展工作積累經(jīng)驗。（三）、經(jīng)濟(jì)活動分析的方法

47（四）、經(jīng)濟(jì)活動分析的內(nèi)容

（1）、方案優(yōu)化：對項目本期進(jìn)行方案優(yōu)化情況進(jìn)行總結(jié)，未發(fā)生方案優(yōu)化的要分析原因，并對下一步方案優(yōu)化進(jìn)行策劃并跟蹤實施。（2）、產(chǎn)值完成情況及其分析：對本期及開累完成的產(chǎn)值、主要形象進(jìn)度進(jìn)展情況進(jìn)行分析。（3）、勞務(wù)成本控制：從勞務(wù)招標(biāo)、合同簽訂、分包單價統(tǒng)計、代發(fā)工資、代付材料款、分包計價臺賬、外包成本分析、勞務(wù)結(jié)算付款等各個方面分別分析，對存在問題提出應(yīng)對措施并跟蹤實施。（4）、材料成本控制：從材料招標(biāo)、采購、采購計劃、工號劃分、限額發(fā)料、材料庫存盤點、周轉(zhuǎn)材料及小型機(jī)具攤銷、材料節(jié)超等各個方面分別分析，同時對拌合站及小型加工廠的情況進(jìn)行分析，對存在問題提出應(yīng)對措施并跟蹤實施。（四）、經(jīng)濟(jì)活動分析的內(nèi)容

（1）、方案優(yōu)化：對項目本期進(jìn)行48（四）、經(jīng)濟(jì)活動分析的內(nèi)容（5）、機(jī)械設(shè)備控制：從設(shè)備采購招標(biāo)、設(shè)備采購合同、單機(jī)單車核算、租賃合同單價、租賃付款、機(jī)械設(shè)備費用節(jié)超方面分析控制，對存在問題提出應(yīng)對措施并跟蹤實施。（6）、間接費控制：對各級經(jīng)費計劃、臺賬及節(jié)超進(jìn)行分析。（7）、工期特別是關(guān)鍵節(jié)點工期情況分析：以架梁、鋪軌、聯(lián)調(diào)聯(lián)試三條主線控制，通過分析情況及存在問題，提出解決措施并跟蹤實施，不斷優(yōu)化資源配置，滿足合同工期或建設(shè)單位的調(diào)整工期。（8）、成本狀況分析：對內(nèi)部預(yù)算、責(zé)任成本預(yù)算和實際發(fā)生成本進(jìn)行對比，分析產(chǎn)生偏差的原因。（四）、經(jīng)濟(jì)活動分析的內(nèi)容（5）、機(jī)械設(shè)備控制：從設(shè)備采購招49（四）、經(jīng)濟(jì)活動分析的內(nèi)容（9）、經(jīng)營情況分析：綜合工費、料費、機(jī)械費、經(jīng)費支出情況，對項目經(jīng)濟(jì)盈虧情況進(jìn)行深入分析，對剩余工程進(jìn)行計算，預(yù)計整個項目的經(jīng)營結(jié)果。解析項目成本的構(gòu)成，即工料機(jī)和管理費的發(fā)生額度，并且細(xì)致分析虧在哪里、盈在何處，對項目管理的各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋茖W(xué)評價本分析期的工程工程經(jīng)濟(jì)管理水平，使下一階段管理工作有的放矢。（10）、變更索賠：緊緊圍繞合同和現(xiàn)場實際，利用經(jīng)濟(jì)活動分析例會的平臺，讓各部門結(jié)合本專業(yè)實際情況集思廣益，共同出謀劃策，并采取先算后變、爭取主動變更、化整為零、先易后難、個性優(yōu)先、緊盯不放等策略進(jìn)行變更索賠。（11）、后期情況預(yù)測：根據(jù)現(xiàn)場實際情況及后期收入、責(zé)任成本預(yù)測后期的盈虧情況，從而預(yù)測整個項目的總體盈虧情況。（12）、債權(quán)債務(wù)分析：透過債權(quán)債務(wù)分析，使管理者明確急需資金的地方，從而做到有的放矢。（13）、管理經(jīng)驗總結(jié)：通過對管理經(jīng)驗總結(jié)，不斷提高項目管理水平。（14）、存在問題及整改措施：上期存在問題的整改情況，使問題解決處于閉合狀態(tài)。對本期存在問題制定出具體的整改措施并予以實施。（經(jīng)濟(jì)活動分析工作如果做的真實、符合現(xiàn)場實際的話，那么作為公司領(lǐng)導(dǎo)層只要看到你經(jīng)濟(jì)活動分析表格及報告，對項目的整體運行情況應(yīng)該是了解的差不多了）（四）、經(jīng)濟(jì)活動分析的內(nèi)容（9）、經(jīng)營情況分析：綜合工費、料50（四）、經(jīng)濟(jì)活動分析的內(nèi)容對項目經(jīng)濟(jì)活動分析工作提幾點具體的要求：1、各項目要提高對經(jīng)濟(jì)活動分析工作重要意義的認(rèn)識，項目經(jīng)理是此項工作的責(zé)任人，必須牢固樹立“以工程概預(yù)算為主線，貫穿企業(yè)管理經(jīng)濟(jì)要素，定性加定量進(jìn)行環(huán)節(jié)管理，規(guī)范經(jīng)濟(jì)運行秩序，追求項目效益最大化”的思想，開展好本單位的經(jīng)濟(jì)活動分析工作。2、經(jīng)濟(jì)活動分析是一項長期性、系統(tǒng)性的工作，各單位通過進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動分析，找出現(xiàn)場管理中存在的問題，制定糾偏措施，規(guī)范下一步行為的觀念有待加強，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動分析只是走過場的認(rèn)識亟待改變。3、項目部要嚴(yán)格按照經(jīng)濟(jì)活動分析報表填表說明（見附件1）真實的填寫各項數(shù)據(jù)，并且保證數(shù)據(jù)之間的邏輯關(guān)系準(zhǔn)確。（四）、經(jīng)濟(jì)活動分析的內(nèi)容對項目經(jīng)濟(jì)活動分析工作提幾點具體的51（四）、經(jīng)濟(jì)活動分析的內(nèi)容4、項目部根據(jù)經(jīng)濟(jì)活動分析要求及規(guī)定報表、臺帳格式，對月度驗工截止日期的已完和剩余工程量認(rèn)真盤點，同時對全部外部協(xié)作隊伍完成的工作量進(jìn)行全面的結(jié)算，并盤點清楚材料消耗，分工號歸集、核實項目發(fā)生的人工成本、材料成本、機(jī)械使用成本及其他各項成本費用，在每月度的經(jīng)濟(jì)活動分析中完整、全面地反映本項目的成本和利潤。5、對協(xié)作隊伍的工程量結(jié)算不能以大包形式體現(xiàn)，大包模式結(jié)算要轉(zhuǎn)換成清單格式，對清單所列項目拆分成若干項進(jìn)行結(jié)算，已完工程量必須相應(yīng)進(jìn)行工程量的拆分。6、材料部門要根據(jù)材料實際收發(fā)情況按工號及時登記賬項，及時、真實地反應(yīng)當(dāng)期材料成本。7、項目部各部門之間要加強溝通和協(xié)調(diào)，充分交流，集思廣益，充分發(fā)揮團(tuán)隊優(yōu)勢。在各部門報表數(shù)據(jù)完成后先由項目主管成本副經(jīng)理組織召開碰頭會，各對應(yīng)數(shù)據(jù)完全一致后，由項目經(jīng)理組織召開經(jīng)濟(jì)活動分析會，討論形成經(jīng)濟(jì)活動分析報告。（四）、經(jīng)濟(jì)活動分析的內(nèi)容4、項目部根據(jù)經(jīng)濟(jì)活動分析要求及規(guī)52（四）、經(jīng)濟(jì)活動分析的內(nèi)容附件1封面：按項目組織機(jī)構(gòu)填寫項目負(fù)責(zé)人、部門負(fù)責(zé)人等信息。基本情況：按項目實際情況填寫，合同造價填寫項目中標(biāo)合同價，內(nèi)部預(yù)算總價（主要指鐵路直管、委管項目）按集團(tuán)公司下達(dá)的內(nèi)部預(yù)算總價填寫，目標(biāo)利潤按公司下達(dá)的責(zé)任成本填寫。驗工計價表：驗工計價情況匯總表中如實填寫指揮部（業(yè)主）計價，超驗、欠驗必須填寫準(zhǔn)確。①表中指揮部（業(yè)主）計價-超驗+欠驗=《成本費用表》中實際完成工作量金額②表中指揮部（業(yè)主）計價-超驗+欠驗=《盈虧分析表》中實際收入成本費用表：稅金（行次2）=實際完成工作量金額×實際稅率①成本費用總額（行次4）=人工費+材料費+機(jī)械使用費+其他直接費+間接費用+管理費用+財務(wù)費用+其他業(yè)務(wù)收支凈額+營業(yè)外收支凈額+分包單位成本②成本費用總額（行次4）=《盈虧分析表》中實際成本（直接成本）+間接費用+管理費用+財務(wù)費用+資產(chǎn)減值損失+營業(yè)外收支凈額③盈余額=實際完成工作量金額-稅金-成本費用總額④盈余額=《盈虧分析表》中的實際利潤（四）、經(jīng)濟(jì)活動分析的內(nèi)容附件153（四）、經(jīng)濟(jì)活動分析的內(nèi)容⑤潛盈（潛虧）=盈余額-已上繳公司利潤⑥《經(jīng)費支出表》中的數(shù)據(jù)為《成本費用表》中間接費用的明細(xì)。⑦項目部管理人員工資及五險一金等列入間接費用中，而對于工區(qū)（隊）的生產(chǎn)工人的工資及五險一金等列入人工費中。⑧材料費中各行次要與《物資收支-1(-2)表》中實際消耗金額數(shù)值相等。⑨材料費中周轉(zhuǎn)材料攤銷（行次26）的數(shù)值和《周轉(zhuǎn)材料表》中的數(shù)值相統(tǒng)一。⑩機(jī)械使用費的各行次要與《機(jī)械租費表》和《設(shè)備消耗表》中的數(shù)值相統(tǒng)一。11對于2009年11月份以前按折舊計算的機(jī)械設(shè)備，可在機(jī)械使用費下單列一行“機(jī)械設(shè)備折舊費”。（四）、經(jīng)濟(jì)活動分析的內(nèi)容⑤潛盈（潛虧）=盈余額-已上繳公司54（四）、經(jīng)濟(jì)活動分析的內(nèi)容12管理費用、財務(wù)費用、其他業(yè)務(wù)收支凈額按照財務(wù)賬項填列。盈虧分析表：①表中實際利潤=《成本費用表》中的盈余額。②表中實際成本（直接成本）+間接費用+管理費用+財務(wù)費用+資產(chǎn)減值損失+營業(yè)外收支凈額=《成本費用表》中成本費用總額（行次4）工號盈虧匯總表：各工號修正后應(yīng)確認(rèn)收入的總和=《盈虧分析表》中的實際收入。各工號實際已發(fā)生的成本、費用、稅金的總和=《成本費用表》中的成本費用總額（行次4）+稅金（行次2）。工號成本表：各工號的人工費總和=《成本費用表》中的人工費（行次5）。各工號的材料費總和=《成本費用表》中的材料費（行次17）。各工號的機(jī)械費總和=《成本費用表》中的機(jī)械使用費（行次32）。分?jǐn)偲渌苯淤M、期間費用、稅金按各工號修正后應(yīng)確認(rèn)收入的比例分?jǐn)?。各工號的人工費+材料費+機(jī)械費+分?jǐn)偲渌苯淤M+分?jǐn)偲陂g費用+分?jǐn)偠惤?《工號盈虧匯總表》中各工號的實際已發(fā)生成本、費用、稅金。（四）、經(jīng)濟(jì)活動分析的內(nèi)容12管理費用、財務(wù)費用、其他業(yè)務(wù)收55（四）、經(jīng)濟(jì)活動分析的內(nèi)容內(nèi)實對新表、內(nèi)責(zé)對新表：表中實際成本的工、料、機(jī)是指此行清單項中實際發(fā)生的人工費、材料費、機(jī)械費。人工費和《勞務(wù)結(jié)算清單臺帳》表中的數(shù)據(jù)統(tǒng)一。材料費和《物資收支-1(-2)》表、《周轉(zhuǎn)材料》表中的數(shù)據(jù)統(tǒng)一。機(jī)械費和《機(jī)械租費》表、《設(shè)備消耗》表中的數(shù)據(jù)統(tǒng)一。自有設(shè)備折舊表：此表填寫試驗儀器、測量儀器、辦公設(shè)備、指揮車輛等需要計提折舊，而不是計取租費的項目，折舊金額分部小計，最后合計。試驗測量儀器折舊金額計入《成本費用表》其他直接費中的其他（行次46）。辦公設(shè)備折舊金額計入《經(jīng)費支出表》中的辦公設(shè)備折舊（行次30）。指揮車輛折舊金額計入《經(jīng)費支出表》車輛使用費中的折舊費（含租賃費）（行次27）。10、周轉(zhuǎn)材料表：小型機(jī)具的攤銷費用列入此表，并在《成本費用表》中的小型機(jī)具攤銷（行次29中體現(xiàn)）。小型機(jī)具攤銷費用在此表中做分部金額小計，最后和周轉(zhuǎn)材料做金額合計。11、表格中以元為單位的數(shù)字均取整，并且以數(shù)值格式顯示，不能以會計格式顯示。（四）、經(jīng)濟(jì)活動分析的內(nèi)容內(nèi)實對新表、內(nèi)責(zé)對新表：56五、二次經(jīng)營及增收創(chuàng)效管理

加強二次經(jīng)營工作，為企業(yè)增收創(chuàng)效奠定基礎(chǔ)。要向“二次經(jīng)營”要效益，積極開源，實現(xiàn)合增值。在項目管理上，各級管理人員始終要樹立“經(jīng)營項目”理念，有計劃、有組織、有技巧的開展經(jīng)營活動。通過有效的項目管理即能為施工企業(yè)贏得利潤，也可以贏得業(yè)主的信任，為業(yè)主創(chuàng)造價值，成為業(yè)主價值鏈中的關(guān)鍵部份，與業(yè)主形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，變攻關(guān)經(jīng)營為過程經(jīng)營，變短期經(jīng)營為長期經(jīng)營，實現(xiàn)企業(yè)全面、協(xié)調(diào)和可持續(xù)性發(fā)展。增收創(chuàng)效管理是工程項目優(yōu)化方案、降低成本風(fēng)險、增加收益的重要工作，各項目部必須堅持增收創(chuàng)效工作貫穿項目管理全過程的理念，提高相關(guān)人員的增收創(chuàng)效意識。各單位要加強與設(shè)計單位、業(yè)主、行業(yè)主管部門的聯(lián)絡(luò)，做好公共關(guān)系，與有關(guān)方面溝通到位，保證信息暢通，項目增收創(chuàng)效管理領(lǐng)導(dǎo)組要在工程實施前期認(rèn)真研究合同、投標(biāo)文件、施工周邊環(huán)境、地形地貌、施工圖紙等文件，找出突破口，從方便施工、降低成本、減少風(fēng)險方面，及早、系統(tǒng)的策化變更方案，變被動變更為主動變更，嚴(yán)格按照集團(tuán)公司及公司制定的《增收創(chuàng)效管理辦法》開展各項工作，做好投標(biāo)報價階段、施工策劃階段、施工階段、概算清理（竣工決算）階段、工程維護(hù)回訪階段的工程增收創(chuàng)效管理工作。五、二次經(jīng)營及增收創(chuàng)效管理

加強二次經(jīng)營工作，為企業(yè)增收創(chuàng)571、公司工程經(jīng)濟(jì)部和項目部主要管理人員從投標(biāo)報價階段介入增收創(chuàng)效工作，主動了解標(biāo)書編制的過程，配合經(jīng)營開發(fā)部與設(shè)計、建設(shè)單位溝通，參與項目中標(biāo)前圖紙審閱等前期工作，為今后增收創(chuàng)效工作奠定基礎(chǔ)。2、施工前期階段創(chuàng)效管理項目中標(biāo)后，經(jīng)營開發(fā)部就投標(biāo)情況向工程經(jīng)濟(jì)部和工程管理部進(jìn)行營銷交底，對投標(biāo)中的不平衡報價情況和預(yù)計施工風(fēng)險、潛在贏利點做出書面說明，共同分析招投標(biāo)文件，參與項目合同評審，研究合同條件，為變更索賠創(chuàng)造條件。同時，工程經(jīng)濟(jì)部牽頭、項目經(jīng)理部組成初期工作小組，在設(shè)計單位施工圖出圖階段，根據(jù)現(xiàn)場實際重點事項列出圖紙修改意見，與設(shè)計院、業(yè)主單位溝通實施。項目工程經(jīng)濟(jì)管理教材課件583、施工階段創(chuàng)效管理⑴、項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)施工過程中各種增收創(chuàng)效資料的簽證與收集整理工作，各相關(guān)證據(jù)材料要有專人管理；并負(fù)責(zé)對建設(shè)單位、設(shè)計院、監(jiān)理單位進(jìn)行變更設(shè)計的簽認(rèn)工作；要特別重視增收創(chuàng)效的時效性，要注意合同中有關(guān)索賠期限的約定，防止在法律上逾期失效。一旦遇重大變更和索賠項目，要全面策劃并及時編制增收創(chuàng)效策劃書，分工負(fù)責(zé)各層次的報批簽認(rèn)手續(xù)、密切跟蹤、及時經(jīng)營，力爭早批復(fù)早計價。⑵、工程開工后，項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)施工過程中的創(chuàng)效資料的收集與簽認(rèn)工作。開工后3個月內(nèi)，或圖紙到位80%后，由公司工經(jīng)部牽頭促進(jìn)項目經(jīng)理部更新、完成增收創(chuàng)效策劃方案及目標(biāo)，上報公司創(chuàng)效管理辦公室審核批準(zhǔn)后實施。3、施工階段創(chuàng)效管理59⑶、項目經(jīng)理部增收創(chuàng)效日常工作管理規(guī)程①創(chuàng)效工作的策劃項目創(chuàng)效策劃完成后，項目經(jīng)理部根據(jù)各自分工展開創(chuàng)效管理工作，聯(lián)系設(shè)計單位、監(jiān)理單位、建設(shè)單位及時完成增收創(chuàng)效資料的編制、審核、上報，并進(jìn)行全程跟蹤。②增收創(chuàng)效證據(jù)管理增收創(chuàng)效證據(jù)的合理性、合法性、全面及時性是增收創(chuàng)效能否實現(xiàn)的關(guān)鍵，經(jīng)理部各業(yè)務(wù)主管人員必須掌握國家有關(guān)的政策、法規(guī)、合同條款的有關(guān)規(guī)定，收集、整理充分的增收創(chuàng)效理由和可靠的證據(jù)，并負(fù)責(zé)施工過程中證據(jù)和支持性文件的簽證和收集、整理，建立臺帳，指定專人負(fù)責(zé)。③項目經(jīng)理部工程部、預(yù)算合同部、機(jī)械物資部、試驗室等部門要互相溝通，各部門要積極配合，完善創(chuàng)效項目施工完成后的相關(guān)施工內(nèi)業(yè)資料簽認(rèn)、收集，特別是特殊變更設(shè)計的技術(shù)、物資、試驗等內(nèi)業(yè)資料，使創(chuàng)效項目符合設(shè)計和驗標(biāo)要求，順利通過驗收和審計。④報表制度公司工程經(jīng)濟(jì)部和項目經(jīng)理部建立增收創(chuàng)效報表制度，建立健全增收創(chuàng)效管理臺賬，設(shè)立公司共享的信息資源平臺。項目經(jīng)理部每月向工程經(jīng)濟(jì)部上報報表，特殊情況隨時報告。⑶、項目經(jīng)理部增收創(chuàng)效日常工作管理規(guī)程604、竣工決算階段項目經(jīng)理部牽頭，公司工程經(jīng)濟(jì)部參加一起組成竣工決算清理小組，完成竣工決算階段的全部工作。5、維護(hù)回訪階段項目完成概算清理后，為維護(hù)單位信譽，維持增收創(chuàng)效工作的連續(xù)性，由分管片區(qū)副總經(jīng)理牽頭對相應(yīng)的設(shè)計單位、行業(yè)主管部門、建設(shè)單位進(jìn)行工作回訪。4、竣工決算階段61工程經(jīng)濟(jì)管理工程經(jīng)濟(jì)管理62

工程經(jīng)濟(jì)管理的總體指導(dǎo)思想是把成本管理作為項目管理核心，通過強化項目管理各要素，扎實推進(jìn)項目成本控制策劃，鞏固和強化經(jīng)濟(jì)活動分析的質(zhì)量和效果，不斷提高并升華項目管理水平,努力降低項目成本；深入開展“二次經(jīng)營”工作，著力創(chuàng)造更好的效益,實現(xiàn)項目預(yù)期盈利目標(biāo)。下面從以下幾個方面來介紹：（一）、工程經(jīng)濟(jì)部職責(zé)介紹（二）、項目工程經(jīng)濟(jì)管理現(xiàn)狀（三）、項目工程經(jīng)濟(jì)管理工作內(nèi)容工程經(jīng)濟(jì)管理的總體指導(dǎo)思想是把成本管理作為項目63（一）.工程經(jīng)濟(jì)部職責(zé)介紹

工程經(jīng)濟(jì)部是集團(tuán)公司近兩年新成立的部門，他的前身為預(yù)算合同部，或者是成本管理部，工作人員即我們大家熟知的預(yù)算員、造價員、造價工程師。工程經(jīng)濟(jì)部主要職責(zé)有以下幾點：1.貫徹執(zhí)行國家、行業(yè)和地方有關(guān)建設(shè)工程造價管理的方針、政策、規(guī)定，負(fù)責(zé)公司工程、經(jīng)濟(jì)合同管理，制定合同管理辦法，認(rèn)真審核合同內(nèi)容，對各單位合同履行情況進(jìn)行督促和檢查，提出改進(jìn)措施和建議。2.負(fù)責(zé)公司責(zé)任成本管理、制定成本管理辦法，并組織實施，組織并參加工程項目的經(jīng)濟(jì)評估工作，指導(dǎo)公司責(zé)任成本管理工作。

責(zé)任成本的概念：責(zé)任成本是指按照責(zé)任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責(zé)任者負(fù)責(zé)的成本。

（一）.工程經(jīng)濟(jì)部職責(zé)介紹工程經(jīng)濟(jì)部是集團(tuán)公64

責(zé)任成本管理是將直接發(fā)生成本和費用的各級生產(chǎn)單位和業(yè)務(wù)部門劃分的各個層次的責(zé)任者，根據(jù)各責(zé)任者的責(zé)任范圍，編制責(zé)任預(yù)算，簽訂目標(biāo)責(zé)任書。各責(zé)任者在責(zé)任成本范圍內(nèi)，努力實現(xiàn)節(jié)余，并系統(tǒng)地進(jìn)行責(zé)任成本控制、核算、分析、考核、兌現(xiàn)的管理活動。3.負(fù)責(zé)公司驗工計價工作，制定驗工計價管理辦法，嚴(yán)格按程序撥付工程款，對少撥超撥工程款提出改進(jìn)與糾正措施。

驗工計價的概念：驗工計價是指對建設(shè)工程中已完合格數(shù)量或者工作進(jìn)行驗收、計量和對經(jīng)驗收、計量的工程數(shù)量或者工作進(jìn)行計價活動的總稱。驗工計價是辦理結(jié)算價款的依據(jù)。

4.負(fù)責(zé)公司調(diào)差索賠工作，制定公司調(diào)差索賠管理辦法，收集、整理調(diào)差索賠資料，編制項目調(diào)差索賠方案，全過程參與調(diào)差索賠談判。

調(diào)差索賠是指是通過承包施工合同條款的規(guī)定，對合同價進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓{(diào)整，以彌補承包商不應(yīng)承受的損失，使責(zé)任成本管理是將直接發(fā)生成本和費用的各級生產(chǎn)單位和65承包合同的風(fēng)險分擔(dān)程度趨于合理。通俗的說，索賠就是要求取得應(yīng)該屬于自己的東西，也是要求補償自己損失的權(quán)利。索賠是維護(hù)施工合同簽約者合法利益的一項根本性管理措施。

5.對公司內(nèi)部承包合同和工程分包的履行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，對實施合同，工程分包過程中存在的問題提出改進(jìn)措施與建議。

6.負(fù)責(zé)公司經(jīng)濟(jì)活動分析，制定經(jīng)濟(jì)活動分析管理辦法，指導(dǎo)公司各單位開展經(jīng)濟(jì)活動分析工作。承包合同的風(fēng)險分擔(dān)程度趨于合理。通俗的說，索賠就是要求取得應(yīng)66（二）、項目工程經(jīng)濟(jì)管理現(xiàn)狀一、目前項目管理粗放，盈利水平較低，項目增收創(chuàng)效意識薄弱，部分項目積極性、主動性不強，基礎(chǔ)工作做的不扎實，與設(shè)計院、業(yè)主等相關(guān)部門信息溝通不暢通。各項目預(yù)算管理人員對合同管理知識相對匱乏，增收創(chuàng)效管理缺乏系統(tǒng)的策化研究實施，造成部份變更為被動變更，而非主動變更；收尾期項目的調(diào)差索賠管理重視不夠，收尾期往往是效益回籠的關(guān)鍵期，此時大部份成本已確定，每收回的一分錢都是利潤，往往各項目在這個期間主管人員流失嚴(yán)重、調(diào)動頻繁，人員調(diào)動前后相互交接不清，使得施工期打的基礎(chǔ)做的工作付之東流，更甚至到后期純粹無人管理，大量效益流失。（二）、項目工程經(jīng)濟(jì)管理現(xiàn)狀一、目前項目管理粗放，盈利水平較67二、2011年公司建立和完善了各項目勞務(wù)施工隊伍統(tǒng)計臺帳、分包合同管理臺帳，規(guī)范了勞務(wù)施工隊伍準(zhǔn)入、選用、考核管理及合同簽訂程序，對全公司的勞務(wù)分包合同進(jìn)行了統(tǒng)一管理；根據(jù)項目特點及資源配制，制定了多模式并舉的分包管理模式，規(guī)避了成本過程控制中的難度。糾正了部分不規(guī)范的勞務(wù)分包合同文本，對勞務(wù)分包結(jié)算資料加強監(jiān)控。但是，勞務(wù)管理各項規(guī)定還需進(jìn)一步落實。目前：①勞務(wù)隊伍進(jìn)場把關(guān)不嚴(yán)、準(zhǔn)入不規(guī)范、“四證一照”（營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、組織機(jī)構(gòu)代碼證、稅務(wù)登記證、安全生產(chǎn)許可證、法人資格證明或授權(quán)委托證明）不全或過期、使用無準(zhǔn)入證及信譽不好、施工能力不強的勞務(wù)隊伍現(xiàn)象依然存在；②勞務(wù)隊伍選用未進(jìn)行招標(biāo)競選或集體評價擇優(yōu)選擇的現(xiàn)象還有發(fā)生；③勞務(wù)分包合同管理不夠規(guī)范，存在合同條款不夠嚴(yán)密，內(nèi)容前后相互予盾，分包單價包含的內(nèi)容敘述不清，造成勞務(wù)隊最終結(jié)算時扯皮現(xiàn)象時有發(fā)生，先進(jìn)場后簽合同、隨意增加合同外結(jié)算內(nèi)容或簽訂補充協(xié)議，提高合同單價、結(jié)算資料及簽字手續(xù)不齊全現(xiàn)象未能根治；不嚴(yán)格執(zhí)行合同，對于合同中約定的物資、小型設(shè)備損耗，最終結(jié)算不進(jìn)行核定，超耗部份不扣款的現(xiàn)象普遍存在；勞務(wù)隊伍使用的機(jī)械設(shè)備，無統(tǒng)一調(diào)度，無標(biāo)準(zhǔn)，大馬拉小車，機(jī)械使用率較低的現(xiàn)象無有效處理措施；④存在清理勞務(wù)隊伍造成嚴(yán)重效益流失的等現(xiàn)象。⑤勞務(wù)隊伍與勞務(wù)人員簽訂的勞動合同、勞務(wù)人員工資支付單等備案不齊全等現(xiàn)象時有發(fā)生。項目工程經(jīng)濟(jì)管理教材課件68三、項目經(jīng)濟(jì)活動分析還未有效開展，干活不算帳的現(xiàn)象還大量存在。開展經(jīng)濟(jì)活動分析也是流于形式，經(jīng)濟(jì)活動分析只對數(shù)據(jù)進(jìn)行羅列，未通過分析數(shù)據(jù)找出管理中存在的問題，即使分析，分析數(shù)據(jù)也不真實，各部門之間工號區(qū)分不一致，工號物資實際消耗盤點不實，帳面實際消耗套用設(shè)計數(shù)量支出，以假亂真現(xiàn)象時有發(fā)生，機(jī)械設(shè)備無單機(jī)消耗臺帳，各工號消耗機(jī)械費無法準(zhǔn)確統(tǒng)計，造成物資、機(jī)械設(shè)備使用無法按工號入帳；勞務(wù)結(jié)算不及時，有的項目已交付運營還有大量勞務(wù)費用未結(jié)算，有的項目成本預(yù)提造成了成本不實，更甚之合同不簽或簽開口合同等等原因造成無法進(jìn)行詳細(xì)節(jié)超分析；未嚴(yán)格控制經(jīng)費支出，經(jīng)費支出超出責(zé)任成本下達(dá)計劃。以上這些，都需要我們積極面對，制定有效措施認(rèn)真加以解決。

項目工程經(jīng)濟(jì)管理教材課件69（三）、項目工程經(jīng)濟(jì)管理工作內(nèi)容

一、建立動態(tài)的責(zé)任成本預(yù)算編制及監(jiān)管制度，科學(xué)準(zhǔn)確的為項目編制計劃成本預(yù)算確定控制指標(biāo)二、項目責(zé)任成本計劃及成本控制管理三、勞務(wù)隊伍的建設(shè)和勞務(wù)分包管理四、經(jīng)濟(jì)活動分析管理五、二次經(jīng)營及增收創(chuàng)效管理

（三）、項目工程經(jīng)濟(jì)管理工作內(nèi)容

一、建立動態(tài)的責(zé)任成本預(yù)算70（三）、項目工程經(jīng)濟(jì)管理工作內(nèi)容我先向大家講述公司及項目工程經(jīng)濟(jì)管理的幾個流程，讓大家了解一下項目工程經(jīng)濟(jì)管理都需要干些什么，干這些事情都需要在哪個環(huán)節(jié)去干。前兩年各子分公司都在進(jìn)行“四定”工作，好多人都在說四定，但四定指的是哪四定可能知道的人不多，也有的人說四定就是漲工資，這都是片面的理解。四定是指定崗（即“有什么事、設(shè)什么崗”）、定員（即“設(shè)什么崗、上什么人”）、定責(zé)（即“到什么崗、干什么活”）、定薪（“干什么活、拿什么錢”）。四定的目的就是通過機(jī)構(gòu)設(shè)置和職責(zé)調(diào)整，進(jìn)一步明確部門職責(zé)和各個崗位的工作職責(zé)，細(xì)化績效考核辦法，使機(jī)構(gòu)設(shè)置更為精簡、部門職權(quán)更為清晰、崗位職責(zé)更為明確、考核細(xì)則更為具體，從而進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)的各項工作流程，完善管理辦法和考核機(jī)制，從而規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理秩序，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動順利進(jìn)行。

（三）、項目工程經(jīng)濟(jì)管理工作內(nèi)容我先向大家講述公司及項目工程71（三）、項目工程經(jīng)濟(jì)管理工作內(nèi)容1、勞務(wù)隊伍準(zhǔn)入管理流程2、勞務(wù)隊伍年審管理流程3、分包合同簽訂流程4、工程項目責(zé)任成本預(yù)算管理流程5、驗工計價管理流程6、經(jīng)濟(jì)活動分析管理流程7、增收創(chuàng)效管理流程8、責(zé)任成本預(yù)算編制工作流程（三）、項目工程經(jīng)濟(jì)管理工作內(nèi)容1、勞務(wù)隊伍準(zhǔn)入管理流程721、勞務(wù)隊伍準(zhǔn)入管理流程1、勞務(wù)隊伍準(zhǔn)入管理流程732、勞務(wù)隊伍年審管理流程2、勞務(wù)隊伍年審管理流程743、分包合同簽訂管理流程3、分包合同簽訂管理流程754、工程項目責(zé)任成本預(yù)算管理流程4、工程項目責(zé)任成本預(yù)算管理流程765、驗工計價管理流程(什么是驗工計價)5、驗工計價管理流程(什么是驗工計價)776、經(jīng)濟(jì)活動分析管理流程6、經(jīng)濟(jì)活動分析管理流程787、增收創(chuàng)效管理流程7、增收創(chuàng)效管理流程798、責(zé)任成本預(yù)算編制工作流程8、責(zé)任成本預(yù)算編制工作流程80一、建立動態(tài)的責(zé)任成本預(yù)算編制及監(jiān)管制度，科學(xué)準(zhǔn)確的為項目編制計劃成本預(yù)算確定控制指標(biāo)

在項目中標(biāo)兩個月內(nèi)，公司工經(jīng)部根據(jù)投標(biāo)工程量清單數(shù)量，直接套用公布的內(nèi)部價格體系、調(diào)查核實的材料費用及機(jī)械費（工藝指導(dǎo)價中不包含的機(jī)械費）確定項目直接費成本，然后按照規(guī)定的費用標(biāo)準(zhǔn)計取有關(guān)費用，匯總形成項目責(zé)任成本預(yù)算并下達(dá)實施，做為項目前期編制成本計劃的控制指標(biāo)；隨著施工圖逐步到位，責(zé)任成本預(yù)算實施動態(tài)管理，當(dāng)施工組織發(fā)生較大變化、主要材料波動較大等情況時，對責(zé)任成本預(yù)算實施動態(tài)管理和優(yōu)化調(diào)整。項目結(jié)束，總攬施工全過程（物價波動、設(shè)計變更、數(shù)量增減），編制《項目決算》做為項目后評價的主要依據(jù)。一、建立動態(tài)的責(zé)任成本預(yù)算編制及監(jiān)管制度，科學(xué)準(zhǔn)確的為項目編81二、項目責(zé)任成本計劃及成本控制管理

1、項目成本計劃制定2、成本控制的基本要求3、成本核算的基本要求二、項目責(zé)任成本計劃及成本控制管理

1、項目成本計劃制定821、項目成本計劃制定1）、公司下達(dá)的責(zé)任成本預(yù)算作為項目部成本計劃的控制目標(biāo)，項目部根據(jù)公司下達(dá)的責(zé)任成本預(yù)算，組織相關(guān)部門在量價分離、保證單（總）價閉合的原則下對責(zé)任成本預(yù)算進(jìn)行分解，編制詳細(xì)的施工預(yù)算(項目成本計劃)。項目部制定的施工預(yù)算原則上不能高于公司下達(dá)的責(zé)任成本預(yù)算。2）、項目部成本計劃應(yīng)包含總計劃目標(biāo)及各工號成本計劃目標(biāo)，計劃目標(biāo)應(yīng)細(xì)化分解至工、料、機(jī)及勞務(wù)費用，并圍繞計劃目標(biāo)制定成本控制計劃措施，經(jīng)項目部責(zé)任工程經(jīng)濟(jì)管理小組討論后實施。3）、項目部組建后3個月內(nèi)或項目建設(shè)單位第一次批復(fù)計量支付前因某種原因責(zé)任成本預(yù)算不能下達(dá)，項目部也應(yīng)在該時間內(nèi)編制詳細(xì)的項目部成本計劃及控制措施，經(jīng)項目部責(zé)任工程經(jīng)濟(jì)管理小組討論后實施，在責(zé)任成本預(yù)算下達(dá)后進(jìn)行修改、調(diào)整。1、項目成本計劃制定834）、項目部制定的包括對工、料、機(jī)及勞務(wù)費的控制措施，應(yīng)以書面資料通知到責(zé)任部門或責(zé)任人執(zhí)行，尤其要將責(zé)任成本預(yù)算單價高于中標(biāo)價的項目及工、料、機(jī)消耗較大的項目列為控制重點，積極采取優(yōu)化施工方案、利用新技術(shù)、新工藝以降低消耗，通過加強管理的辦法達(dá)到節(jié)約成本、實現(xiàn)盈利的目的。5）、項目部必須按月編制計劃成本預(yù)算，由相關(guān)責(zé)任部門根據(jù)生產(chǎn)計劃，編制當(dāng)月各項成本費用開支計劃，財務(wù)（成本核算）人員進(jìn)行歸集、匯總并根據(jù)“本量利”原理測算當(dāng)月保本點。4）、項目部制定的包括對工、料、機(jī)及勞務(wù)費的控制措施，應(yīng)以書842、成本控制的基本要求1)、人工費的控制：原則上應(yīng)采取招投標(biāo)辦法，主要通過總量控制、單價控制、定額控制和工資含量控制。①、成本單價的控制：成本單價控制主要是項目部與外部勞務(wù)隊伍簽訂工費承包合同，成本單價依據(jù)通用項目指導(dǎo)價、結(jié)合項目的實際情況確定，對于綜合單價應(yīng)有相應(yīng)的單價分析，作為外部勞務(wù)隊伍分包結(jié)算的依據(jù)。②、工天數(shù)量的控制：避免出現(xiàn)大量計日工結(jié)算，且計日工不得發(fā)生在正式工程上，對于因安全生產(chǎn)、工地文明施工產(chǎn)生工天，可以以承包合同的形式包給外部勞務(wù)隊伍。③、按實施性施工組織設(shè)計合理安排工序銜接和勞動力資源，控制非生產(chǎn)用工，減少窩工、杜絕返工損失。

2、成本控制的基本要求852)、材料費的控制材料費的控制也采取“量價分離”的原則，一是材料用量的控制；二是材料價格的控制。①、嚴(yán)把采購關(guān)：物資采購嚴(yán)格按照《中鐵三局集團(tuán)有限公司物資集中采購管理辦法》（中鐵三物〔2010〕260號）執(zhí)行。②、在材料驗收中，對水泥、鋼材、砂、石料經(jīng)過磅計量后，以理論計算方法核對是否相符，確保數(shù)量的準(zhǔn)確性。③、按各工號消耗總量限額領(lǐng)料，建立各工號材料消耗臺帳，控制并實行節(jié)獎超罰制度，對超耗部分，根據(jù)不同情況給予一定的賠償。④、自有周轉(zhuǎn)材料按規(guī)定實行分期分次攤銷，租賃周轉(zhuǎn)材料按合同規(guī)定及時結(jié)算列入當(dāng)期成本。2)、材料費的控制863)、機(jī)械費的控制①、按生產(chǎn)計劃安排制定機(jī)械使用計劃，使用計劃應(yīng)劃分到各工號；合理安排施工生產(chǎn)，加強設(shè)備租賃計劃管理，減少安排不當(dāng)引起的設(shè)備閑置，盡量避免窩工，提高設(shè)備利用率。②、加強機(jī)械設(shè)備維修保養(yǎng)，避免不正當(dāng)使用造成機(jī)械停置，協(xié)調(diào)上機(jī)人員與生產(chǎn)輔助人員的配合，提高臺班產(chǎn)量。③、建立并完善臺班運轉(zhuǎn)記錄，核算單車消耗燃料、配件成本及產(chǎn)出率，并登記臺帳。3)、機(jī)械費的控制874）、勞務(wù)分包費用的控制

嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司和公司勞務(wù)管理的規(guī)定，對外勞務(wù)分包堅持“項目工程經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)導(dǎo)組”工作制度，對于分包單價要集體研究決定，并簽訂勞務(wù)分包合同。具體控制如下：①、勞務(wù)隊伍的選擇和確定：“項目工程經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)導(dǎo)組”應(yīng)根據(jù)項目工程量、工程特點、施工組織情況擬訂承分包計劃，選擇有實力、有業(yè)績、有信譽的合格外部勞務(wù)隊伍參與施工。分包工程必須采用競標(biāo)方式，并經(jīng)公司“一把手”（總經(jīng)理）擇優(yōu)確定勞務(wù)隊伍。（專業(yè)分包如地鐵降水施工、防水施工）②、勞務(wù)單價的控制：勞務(wù)單價應(yīng)根據(jù)工程項目的施工內(nèi)容進(jìn)行確定，一方面項目部應(yīng)根據(jù)分包工程工作項目，按公司指導(dǎo)價定價原則和要求，并充分考慮施工地理環(huán)境、工程量、工程特點、施工組織安排等因素對分包單價進(jìn)行單價分析，以便合理確定勞務(wù)控制承包單價；另一方面采取競標(biāo)方式，通過市場調(diào)節(jié)，充分利用社會資源和專業(yè)施工的優(yōu)勢，選擇合理最低價。經(jīng)項目部“項目工程經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)導(dǎo)組”確定的勞務(wù)控制承包單價按規(guī)定的格式報公司工經(jīng)部審核，并根據(jù)審核意見進(jìn)行修正，并將修正結(jié)果反饋給公司工經(jīng)部備案。4）、勞務(wù)分包費用的控制88③、勞務(wù)單價的控制還應(yīng)注意以下方面：Ⅰ、項目單價所包含的工作內(nèi)容應(yīng)描述全面、明確，避免因模糊不清引發(fā)工作項目的結(jié)算爭議。Ⅱ、項目單價所包含的費用應(yīng)明確，根據(jù)工作內(nèi)容明確包括哪些工料機(jī)費，原則上將全部工料機(jī)費中不包括的單列出來，這樣清晰明了，避免產(chǎn)生糾紛。Ⅲ、勞務(wù)單價中需對甲方供應(yīng)材料的材料損耗進(jìn)行約定。若單價中約定含材料損耗部分的費用，則在合同中應(yīng)約定對超設(shè)計用量的材料費用在結(jié)算中扣除；若單價中約定不含材料損耗部分的費用，則應(yīng)約定一個合理的損耗（系數(shù)），對超該損耗（系數(shù)）的材料費用在結(jié)算中扣除。（借鑒北京地鐵的做法）Ⅳ、其他費用的控制控制材料轉(zhuǎn)運次數(shù)，減少材料二次或多次搬運費；合理安排施工，確保冬、雨季施工不受影響；注重節(jié)約能源，控制施工水、電的使用。③、勞務(wù)單價的控制還應(yīng)注意以下方面：893、成本核算的基本要求

1）、項目責(zé)任成本核算應(yīng)嚴(yán)格按照《施工企業(yè)會計制度》所規(guī)定的內(nèi)容，逐月進(jìn)行責(zé)任成本核算。

2）、責(zé)任成本核算對象(工號)、核算方法一經(jīng)確定，不得隨意改變，并應(yīng)與施工項目管理目標(biāo)責(zé)任成本的界定范圍相一致。

3）、項目責(zé)任成本核算應(yīng)遵循權(quán)責(zé)發(fā)生制原則、收入與費用配比原則，真實、準(zhǔn)確、及時地反映責(zé)任成本費用的開支情況，不得以暫估成本、計劃成本或預(yù)算成本代替實際成本。

4）、項目責(zé)任成本核算制應(yīng)堅持實際形象進(jìn)度、實際產(chǎn)值、實際成本“三同步”的原則，嚴(yán)格劃清成本界限，即劃清內(nèi)部承包合同范圍以內(nèi)的成本與承包合同以外的成本界限，劃清已完工程成本與未完施工成本的界限，劃清本期成本與下期成本的界限。（實際收入與實際成本相匹配的原則）

5）、項目實際成本核算必須嚴(yán)格執(zhí)行國家關(guān)于成本開支范圍和費用開支標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，正確計算施工過程中發(fā)生的各項費用，正確計算已完工程和未完工程成本。

6）、財務(wù)（成本核算）部門必須以各相關(guān)部門提供的經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)的結(jié)算單據(jù)作為成本核算依據(jù)，不得漏計、也不能多列成本。

3、成本核算的基本要求90三、勞務(wù)隊伍的建設(shè)和勞務(wù)分包管理⑴加強勞務(wù)隊伍建設(shè)，著力打造一批長期合作的高素質(zhì)勞務(wù)隊伍做為作業(yè)層的主要力