領(lǐng)導(dǎo)技能管理培訓(xùn)課程課件

5.領(lǐng)導(dǎo)技能5.1建立權(quán)力基礎(chǔ)5.2領(lǐng)導(dǎo)變革5.3激勵(lì)他人5.4培養(yǎng)下屬5.5相關(guān)定律5.領(lǐng)導(dǎo)技能5.1建立權(quán)力基礎(chǔ)15.1建立權(quán)力基礎(chǔ)引言：何謂領(lǐng)導(dǎo)？為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，管理者對(duì)其下屬釋放影響力的過(guò)程。影響力即權(quán)力。因此，首要任務(wù)就是要建立權(quán)力基礎(chǔ)。5.1.1關(guān)于權(quán)力的概念（1）什么是權(quán)力？

權(quán)力是影響個(gè)人或群體不以他們的意志而行為的能力。這種權(quán)力包括兩個(gè)方面：即組織賦予的職位權(quán)力，包括決策、指揮、協(xié)調(diào)的權(quán)力，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的權(quán)力；個(gè)人權(quán)威，包括個(gè)人的專業(yè)技能、號(hào)召力、能夠掌握重要信息能力及關(guān)系權(quán)力（重要的不是你知道什么，而你是認(rèn)識(shí)誰(shuí)）。有時(shí)又把前者稱為職務(wù)性權(quán)力，它和個(gè)人沒關(guān)系；后者叫作非職務(wù)權(quán)力。管理者具備這兩種權(quán)力，才算是完整的權(quán)力，其影響力必然很大，領(lǐng)導(dǎo)工作就會(huì)得心應(yīng)手。（2）為什么權(quán)力如此重要呢？因?yàn)楣芾碚咝枰獧?quán)力來(lái)執(zhí)行他們的工作。權(quán)力是協(xié)助達(dá)到目的、解決問(wèn)題、5.1建立權(quán)力基礎(chǔ)引言：何謂領(lǐng)導(dǎo)？為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，管理者25.1建立權(quán)力基礎(chǔ)（續(xù)1）形成策略、考評(píng)績(jī)效、設(shè)計(jì)工作、激勵(lì)他人和管理團(tuán)隊(duì)的一種手段。同時(shí)在組織的實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，“好人”并不總是能獲勝，為了讓別人完成工作或保護(hù)你的利益來(lái)抵抗別人的花招，你不得不去玩“難對(duì)付的球”，要有效地打勝，你必須擁有權(quán)力。（3）怎樣得到額外的權(quán)力？三條路：即通過(guò)創(chuàng)造依賴性、印象管理和開展政治活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。創(chuàng)造依賴性：當(dāng)你自身控制著其他人想要的其他資源，你就對(duì)他人產(chǎn)生了一定的權(quán)力。因?yàn)樗麄円蕾囉谀闾峁┙o他們的這種資源，而滿足他們的需要。無(wú)論你控制的資源是信息、金錢、地位、專業(yè)技能還是掌權(quán)的朋友，這種資源越重要、越稀有、越不可替代，別人對(duì)你越有依賴性你就擁有越多的權(quán)力。印象管理：是一個(gè)人在與他人交往時(shí)形成印象的過(guò)程，以便有力地影響別人對(duì)他的看法和評(píng)估。在運(yùn)用印象管理來(lái)加強(qiáng)你在一個(gè)組織中的權(quán)威時(shí)，你希望樹立有潛力改變5.1建立權(quán)力基礎(chǔ)（續(xù)1）形成策略、考評(píng)績(jī)效、設(shè)計(jì)工作、激勵(lì)35.1建立權(quán)力基礎(chǔ)（續(xù)2）形勢(shì)的印象，以使其他人按你的要求去做。常用的印象管理技巧包括：附和別人的意見以獲得他或她的許可、制造借口將錯(cuò)誤的結(jié)果減到最小、道歉從而使不利行動(dòng)得到寬恕、在分享令人高興的事時(shí)，宣稱你也參與其中、運(yùn)用恭維使你顯得善解人意、討人喜歡，獲得好感以得到某人的許可、以及宣稱你與職位高的管理者的關(guān)系等等。欺騙往往也能造成一時(shí)的好印象，特別是加深印象，但是不道德的。正面的印象管理的含義是盡可能試圖傳遞正面的印象，不對(duì)能力業(yè)績(jī)和經(jīng)驗(yàn)撒謊。當(dāng)你努力通過(guò)印象管理獲得更滿意的工作分配、升職、漲薪或其他人的良好建議時(shí)，切記這一點(diǎn)。政治活動(dòng)：在組織中所有事都是不公平的，你不可能總是僅憑具有競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)而獲勝，于是為把事情做成功或保護(hù)你的利益，你不得不屢次進(jìn)行政治活動(dòng)。所謂政治活動(dòng)（politicking）是采取行動(dòng)來(lái)影響你在組織內(nèi)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的分配。它包括運(yùn)用手段試圖打破權(quán)力的平衡和影響對(duì)你有利的決策結(jié)果。5.1建立權(quán)力基礎(chǔ)（續(xù)2）形勢(shì)的印象，以使其他人按你的要求去45.1建立權(quán)力基礎(chǔ)（續(xù)3）你可以從以下三步來(lái)進(jìn)行政治判斷分析：評(píng)估組織文化、評(píng)估其他人的權(quán)力、評(píng)估你自己的權(quán)力，然后采取你認(rèn)為必要的政治活動(dòng)。5.1.2運(yùn)用權(quán)力最有效地實(shí)施你的管理（1）你該采取什么行動(dòng)來(lái)提高你的政治效力？①根據(jù)組織目標(biāo)形成你的主張；②樹立正確的形象；③獲得對(duì)組織資源的控制；④使自己看起來(lái)不可或缺；⑤突顯你的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)；⑥找一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)可信賴的顧問(wèn)；⑦發(fā)展有權(quán)勢(shì)的同盟；⑧躲避“有污點(diǎn)”的成員；⑨支持你的上司。5.1建立權(quán)力基礎(chǔ)（續(xù)3）你可以從以下三步來(lái)進(jìn)55.1建立權(quán)力基礎(chǔ)（續(xù)4）（2）你可以應(yīng)用哪些具體的權(quán)力手段？①推理。用事實(shí)和數(shù)據(jù)做出符合邏輯的或合理的觀點(diǎn)闡述。②友善。就是在提出要求之前運(yùn)用恭維，給人以親切感，做事謙虛，樂(lè)于助人。③聯(lián)盟。當(dāng)組織里的一些其他人支持你和你的愿望時(shí)就產(chǎn)生了聯(lián)盟。④討價(jià)還價(jià)。包括交換利益或恩惠來(lái)取得洽談雙方都能接受的結(jié)果。⑤更高的權(quán)力。包括獲得組織中更高級(jí)別上司的支持以滿足你的要求。⑥堅(jiān)持己見。在你指出想從別人那里所得到的東西時(shí)堅(jiān)持己見是非常直接而強(qiáng)有力的。⑦制裁。選用組織提供的獎(jiǎng)懲手段來(lái)得到希望的結(jié)果。5.1建立權(quán)力基礎(chǔ)（續(xù)4）（2）你可以應(yīng)用哪些具體的權(quán)力手段65.1建立權(quán)力基礎(chǔ)（續(xù)5）（3）你應(yīng)該用自衛(wèi)行為來(lái)保護(hù)你的權(quán)力嗎？

答案是肯定的，但采取這種行為時(shí)間不能太長(zhǎng)，否則會(huì)失得其反。組織的政治保護(hù)和提倡個(gè)人利益，個(gè)人常常采取反抗和保護(hù)性的“自衛(wèi)”行為來(lái)避免工作、責(zé)備或改變?！裉颖苄袆?dòng)。有時(shí)候，最好的工作就是沒有工作。但是崗位職責(zé)的預(yù)期常常規(guī)定你至少給人以正在做事的印象。有6種方法既能逃避行動(dòng)，同時(shí)又顯得有所幫助。它們是對(duì)規(guī)定過(guò)度順從，忽略對(duì)別人的反抗，假裝不知道發(fā)生了什么事，使要求失去個(gè)性，給人留下你正在超負(fù)荷工作而無(wú)暇做額外工作的印象。當(dāng)你是受壓迫者時(shí)，利用拖延，這樣就可以避免直接的沖突?！裉颖茇?zé)任。一是做有明文規(guī)定的工作；二是不冒險(xiǎn)；三是“回旋”，用解釋說(shuō)明你沒錯(cuò)的理由?！癖苊飧淖?。個(gè)人感覺受到威脅時(shí)，一是共同抵制變化，使它不能發(fā)生；二是保護(hù)你的領(lǐng)地防止別人侵入?！裼绊憽６唐诳梢?；長(zhǎng)期會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響，甚至慣性病態(tài)。

5.1建立權(quán)力基礎(chǔ)（續(xù)5）（3）你應(yīng)該用自衛(wèi)行為來(lái)保護(hù)你的權(quán)75.1建立權(quán)力基礎(chǔ)（續(xù)6）（4）要考慮成本效益等式在你選擇某種政治策略或權(quán)力手段之前，要保證權(quán)衡使用它的潛在成本和潛在效益。某些形式的權(quán)力比其他的權(quán)力更容易被接受，在許多情況下，利用影響力的成本超過(guò)了由此產(chǎn)生的效益，而當(dāng)權(quán)力的效益非常明顯時(shí)，其成本常常被忽略。其實(shí)權(quán)力只有在保持平衡時(shí)才是有效的，一旦使用權(quán)力，打破了平衡，使用權(quán)力來(lái)反對(duì)的對(duì)立方就會(huì)自動(dòng)采取一些行動(dòng)以糾正權(quán)力的不平衡。因此在使用權(quán)力采取政治行為時(shí)要問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題，以決定你的行為是否是道德的。問(wèn)題1：該行為是否是自私的動(dòng)機(jī)而毫不考慮組織的目標(biāo)？問(wèn)題2：政治行為是否維護(hù)了受影響人的利益？問(wèn)題3：該政治行為公平、公正嗎？答案是：只有你的行為與組織目標(biāo)一致，維護(hù)了受影響人的利益，出于公平和公正，那么你的行為就符合道德，你的權(quán)力就釋放的合理。5.1建立權(quán)力基礎(chǔ)（續(xù)6）（4）要考慮成本效益等式8本節(jié)概念測(cè)試題1、絕大多數(shù)人試圖隱瞞他們的權(quán)力企圖，因?yàn)闄?quán)力的使用是不道德的。（）2、一個(gè)人對(duì)他人施加權(quán)力的程度主要是相互關(guān)系中的依賴作用。（）3、你了解什么而不是你認(rèn)識(shí)誰(shuí)，能夠決定你在組織中的權(quán)力。（）4、權(quán)力是潛在的，政治是實(shí)際的。（）5、一位經(jīng)理不必?fù)?dān)心在大型組織內(nèi)獲得權(quán)力，因?yàn)橹灰獡碛凶銐虻馁Y源，“好人”總是能夠獲勝。（）6、如果你不具備擁有正式權(quán)力的職務(wù)，你就不可能在一個(gè)大型組織中擁有權(quán)力。（）7、從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，保護(hù)你的個(gè)人利益的自衛(wèi)行為是有效的。（）8、印象管理依賴于風(fēng)格與實(shí)踐同樣重要的主張。（）本節(jié)概念測(cè)試題1、絕大多數(shù)人試圖隱瞞他們的權(quán)力企圖，因?yàn)闄?quán)力99、有效的政治活動(dòng)需要掩蓋個(gè)人利益，并且根據(jù)組織目標(biāo)形成主張。（）10、在決定具體的權(quán)力策略時(shí)，“贏得戰(zhàn)斗卻輸?shù)魬?zhàn)爭(zhēng)”是需要考慮的一個(gè)重要因素。（）標(biāo)答：×、∨、×、∨、×，×、×、∨、∨、∨。小結(jié)：有成效的權(quán)力建設(shè)者應(yīng)該●明確權(quán)力存在于組織內(nèi)的哪些方面?！駠L試讓他人依賴于你?！窭暇毜挠∠蠊芾?。●謹(jǐn)慎地應(yīng)用正式權(quán)力?！癯掷m(xù)不斷地努力發(fā)展個(gè)人權(quán)力基礎(chǔ)。●根據(jù)組織的利益塑造理想。●在選擇政治策略或權(quán)力手段前要考慮一下成本效益等式。●謹(jǐn)慎地運(yùn)用自衛(wèi)行為，只在短期內(nèi)為了幸存而使用。9、有效的政治活動(dòng)需要掩蓋個(gè)人利益，并且根據(jù)組織目標(biāo)形成主張105.2領(lǐng)導(dǎo)變革學(xué)習(xí)這一節(jié)后你應(yīng)該能夠：●區(qū)分管理和領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)遇●了解如何并在何時(shí)做一個(gè)業(yè)務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)或變革型領(lǐng)導(dǎo)●確定變革的目標(biāo)●改變領(lǐng)導(dǎo)方式以適應(yīng)擁護(hù)者的需要●創(chuàng)造并與別人分享有吸引力的想象力●賦予擁護(hù)者權(quán)利以使他們實(shí)現(xiàn)變革的目的●推進(jìn)變革的進(jìn)程●實(shí)施經(jīng)過(guò)策劃的變革●認(rèn)清并克服變革過(guò)程中的抵制力量5.2領(lǐng)導(dǎo)變革學(xué)習(xí)這一節(jié)后你應(yīng)該能夠：115.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)1）5.2.1領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別1）經(jīng)理可以是領(lǐng)導(dǎo)者，但領(lǐng)導(dǎo)者不一定非要是經(jīng)理經(jīng)理有權(quán)管理一個(gè)組織或部門，診斷組織問(wèn)題、影響機(jī)制，并負(fù)責(zé)管理各項(xiàng)活動(dòng)以保證工作順利進(jìn)行。他們使各項(xiàng)工作和各個(gè)項(xiàng)目在正常的軌道中進(jìn)行，維持組織的可預(yù)見性，保證收入與支出平衡，以求達(dá)到合理的生產(chǎn)率和獲得一定的利益。權(quán)力是指做出決策的權(quán)力和依照人們?cè)诮M織中職位的高低分配資源的權(quán)力。經(jīng)理利用他們的職權(quán)來(lái)著手解決問(wèn)題、做出決策和實(shí)施行動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)是指為他人指明方向、激勵(lì)他人，并使他人主動(dòng)努力去履行領(lǐng)導(dǎo)者勾勒的組織前景的過(guò)程。你可能與一位令人矚目的專家一起工作，他不是管理者，但他能夠激發(fā)出新思想支持新事業(yè)并鼓勵(lì)同事追求有策略的遠(yuǎn)見。這種非正式的領(lǐng)導(dǎo)者不享有正式的權(quán)力；他們的影響力與組織中的職位無(wú)關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)他人開展工作不是都依賴于正式的權(quán)力。5.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)1）5.2.1領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別125.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)2）5.2.2經(jīng)理正確地做事，領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事經(jīng)理與領(lǐng)導(dǎo)者的另一個(gè)區(qū)別是他們所做的事情不同。經(jīng)理所關(guān)注的是正確地做事情：指導(dǎo)日常工作，控制整個(gè)局面，以保證通過(guò)效率最高的方式完成分配給他們的目標(biāo)。而領(lǐng)導(dǎo)者更加關(guān)注工作的有效性：做正確的事情，從而完成組織的使命。所有的組織都同時(shí)需要經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)者。雖然可以是同一個(gè)人，但這兩個(gè)角色存在明顯不同的區(qū)別。作為經(jīng)理需要控制錯(cuò)綜復(fù)雜的局面；而作為領(lǐng)導(dǎo)者需要激發(fā)變革。經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)者共同的責(zé)任包括：確定工作內(nèi)容、建立人員構(gòu)架和關(guān)系，以求按照日程開展工作，并保證員工確實(shí)在完成工作。但又有區(qū)別。下表列出他們的職責(zé)在計(jì)劃、組織和管理三方面的區(qū)別。5.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)2）5.2.2經(jīng)理正確地做事，領(lǐng)導(dǎo)者做正確135.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)3）三項(xiàng)基本職責(zé)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)復(fù)雜的局面應(yīng)對(duì)變革確定工作的內(nèi)容建立人員架構(gòu)和關(guān)系保證員工確實(shí)在完成工作計(jì)劃和做預(yù)算（產(chǎn)生有序的結(jié)果）確定方向（制定遠(yuǎn)景目標(biāo)和策略，吸引注意力來(lái)做出計(jì)劃）組織和管理員工（建立上下級(jí)關(guān)系，以保證高效地實(shí)現(xiàn)計(jì)劃）聯(lián)合員工來(lái)支持遠(yuǎn)景目標(biāo)（強(qiáng)調(diào)溝通、信任和授權(quán)）管理和解決問(wèn)題（依照計(jì)劃?rùn)z查工作糾正計(jì)劃與實(shí)際工作的偏差）激發(fā)員工（鼓勵(lì)員工參與，強(qiáng)調(diào)價(jià)值，建立非正式的關(guān)系網(wǎng)）5.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)3）三項(xiàng)基本職責(zé)145.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)4）5.2.3領(lǐng)導(dǎo)者的特征成功的領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)與眾不同，研究表明他們應(yīng)具有以下六個(gè)方面的特征：干勁、激發(fā)力、誠(chéng)實(shí)而正直、自信、認(rèn)知能力和業(yè)務(wù)能力?！窀蓜拧枰ㄟ^(guò)挑戰(zhàn)性的工作而取得成功，渴望走在別人前面，精力充沛，能夠充滿熱情地、長(zhǎng)時(shí)間地工作，具有克服困難的毅力，主動(dòng)做出選擇并采取行動(dòng)激發(fā)變革●激發(fā)力—顯示出領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)烈愿望，愿意承擔(dān)責(zé)任，渴望去影響、帶動(dòng)他人，對(duì)權(quán)力有強(qiáng)烈的渴望（意味著渴望行使對(duì)組織發(fā)展有益的權(quán)力）●誠(chéng)實(shí)和正直—表現(xiàn)得真實(shí)、不欺騙（誠(chéng)實(shí)）和言行一致，令人可以預(yù)測(cè)，遵循道德準(zhǔn)則，謹(jǐn)慎，能夠做出不錯(cuò)的決定（正直）●自信—通過(guò)相信自己的行為（且不回避錯(cuò)誤）取得別人的信任，表現(xiàn)得堅(jiān)定而果斷，保持情緒穩(wěn)定（不要失去冷靜），在危機(jī)面前保持鎮(zhèn)定，充滿信心來(lái)取得他人的信任●認(rèn)知能力—具有敏銳的頭腦和有策略的想法，能夠分析推理，在決策和行動(dòng)上具有良好的判斷力，具備演繹和歸納的推理能力●業(yè)務(wù)能力—除了正式的教育外，要培養(yǎng)專業(yè)技能以求能夠理解下屬所關(guān)注的事情，掌握企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況，了解組織的文化和行為5.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)4）5.2.3領(lǐng)導(dǎo)者的特征155.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)5）5.2.4卓越領(lǐng)導(dǎo)者者的八項(xiàng)技能

美國(guó)著名的管理大師拉姆.查蘭有一本書叫《卓越領(lǐng)導(dǎo)者的八項(xiàng)技能》，書中說(shuō)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)象打造一件藝術(shù)品一樣，學(xué)習(xí)、實(shí)踐、磨練和提高這些技能直到它們成為自己的本能，熟能生巧。技能一，盈利之基：做出準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，市場(chǎng)定位是公司業(yè)務(wù)的核心理念，也是公司能否盈利的基礎(chǔ)，定位和重新定位是21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者最需要掌握的技能之一。技能二，未雨綢繆：預(yù)見并積極應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化，這個(gè)世界正在迅猛變化不能只固守一種模式，坐等外部變化變得清晰可見。技能三，牧貓：改善公司的組織系統(tǒng)，讓員工齊心協(xié)力。作為領(lǐng)導(dǎo)者，如果能找到一種方法讓員工齊心協(xié)力的工作，共同完成目標(biāo)，就可能是最大的成功機(jī)會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人業(yè)績(jī)?nèi)Q于是否有能力讓員工盡其全力來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。5.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)5）5.2.4卓越領(lǐng)導(dǎo)者者的八項(xiàng)技能165.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)6）

技能四，沒有天生的領(lǐng)導(dǎo)者：識(shí)人、選人、育人，人是一個(gè)企業(yè)的組成細(xì)胞，整個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)都要靠企業(yè)內(nèi)部所有的員工，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不光是伯樂(lè)，會(huì)識(shí)別那些被忽略的人才，更重要的是在后來(lái)的使用中對(duì)其的培養(yǎng)和合理安排，讓所有的人都到合適的崗位上去，避免岸信一雄的悲劇再次發(fā)生。技能五，和而不同：塑造管理團(tuán)隊(duì)，管理團(tuán)隊(duì)對(duì)于業(yè)務(wù)總體情況應(yīng)該達(dá)成共識(shí)，這樣才能保證市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)和其它職能部門保持同步，團(tuán)隊(duì)作為企業(yè)效率最高，創(chuàng)造最大的組織，對(duì)其有效的管理可以進(jìn)一步推動(dòng)整個(gè)組織向前發(fā)展。技能六，決勝千里：設(shè)定正確的目標(biāo)，設(shè)定一系列正確的目標(biāo)是一個(gè)需要很多技巧的過(guò)程，制定的目標(biāo)在方向上和數(shù)量上都應(yīng)該是恰當(dāng)?shù)?，而且還要具有可行性和動(dòng)員性，既要讓大多數(shù)短期投資者接受，也要確保公司能夠在長(zhǎng)期內(nèi)獲得盈利。5.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)6）技能四，沒有天生的領(lǐng)導(dǎo)者：175.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)7）技能七，周一清晨的領(lǐng)導(dǎo)課：制定不可動(dòng)搖的工作重點(diǎn)，工作重點(diǎn)是完成目標(biāo)的必由之路，它可以提供一個(gè)路線圖，有效的組織和指導(dǎo)業(yè)務(wù)向目標(biāo)前進(jìn)，當(dāng)工作重點(diǎn)明確無(wú)誤，人們就知道自己具體應(yīng)該在什么地方集中精力，分配資源，最終成功突破。技能八，左右逢圓：正確處理“市場(chǎng)以外”的力量，不管有多么不喜歡和這些特殊利益集團(tuán)打交道，也不能將他們看成是正常工作的干擾，必須克服自己對(duì)這些不甚明確的政治和社會(huì)議題的反感，建設(shè)性地參與其中。5.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)7）技能七，周一清晨的領(lǐng)導(dǎo)課185.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)8）5.2.5領(lǐng)導(dǎo)者的行為和模式大的分類兩種：即任務(wù)——導(dǎo)向的行為致力于對(duì)團(tuán)組成員進(jìn)行仔細(xì)地監(jiān)督以達(dá)成一致的工作方法并完成工作。它以建立結(jié)構(gòu)為中心，力求在領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)組之間建立起“明確的結(jié)構(gòu)模式、溝通渠道和每一步工作的方法”。另一種行為是員工——導(dǎo)向的行為以團(tuán)組成員的社會(huì)和情感需求為目標(biāo)。它致力于顯示出領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)建立良好關(guān)系的關(guān)注，即在領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間建立起“友誼、相互信任、彼此尊敬和溫暖和睦的關(guān)系”。事實(shí)上這兩種行為都不能保證最大的有效性和團(tuán)組的滿意度，進(jìn)一步研究表明，有四種領(lǐng)導(dǎo)者制定決策的方式：獨(dú)裁式；民主式；放任自由式和參與式。究竟采取哪種形式呢？都要根據(jù)組織內(nèi)不同的條件而定。這些條件包括與工作相關(guān)的變量，比如任務(wù)的復(fù)雜性、領(lǐng)導(dǎo)者的正式權(quán)力、可利用的時(shí)間安排，還包括下屬的特征，比如能力、激發(fā)力、目標(biāo)和對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度。5.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)8）5.2.5領(lǐng)導(dǎo)者的行為和模式195.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)9）比較典型的是菲爾德的領(lǐng)導(dǎo)情景模式和布蘭查德不成熟--成熟模式及途徑--目標(biāo)模式等。在途徑--目標(biāo)模式中的領(lǐng)導(dǎo)者的作用明確途徑增加獎(jiǎng)勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)定下屬為完成目標(biāo)必須做的工作領(lǐng)導(dǎo)者明確下屬的職責(zé)下屬的知識(shí)和信心都得以增加領(lǐng)導(dǎo)者了解下屬的需求如果完成了任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者按照下屬的需求給他們獎(jiǎng)勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者增加下屬工作成果的價(jià)值下屬展現(xiàn)出更大的努力和更高的積極性實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)5.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)9）比較典型的是菲爾德的領(lǐng)導(dǎo)情景模式和布蘭205.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)10）

研究表明：在產(chǎn)品開發(fā)或市場(chǎng)調(diào)研等工作中，途徑--目標(biāo)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)模式最有效；而在比較具體明確的工作中，如購(gòu)買或應(yīng)付款等工作，領(lǐng)導(dǎo)就不要管得太多，而應(yīng)采用關(guān)系導(dǎo)向型模式，即高支持性的關(guān)系行為。

5.2.6業(yè)務(wù)型與變革型領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)比

業(yè)務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)者維持穩(wěn)定性，“遵守制度”、“正確地做事情”，而不去激發(fā)變革；變革型領(lǐng)導(dǎo)者注重引起重大變革。他們運(yùn)用的技能主要在策劃和制定目標(biāo)、創(chuàng)造性地解決問(wèn)題、改善組織文化等方面具備的能力，能夠引起組織在前景遠(yuǎn)見、策略和文化方面的變革，還能推進(jìn)產(chǎn)品和技術(shù)方面的改革。對(duì)變革型領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，個(gè)人的價(jià)值信仰和領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)是基礎(chǔ)，而不是業(yè)務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的交易。不是通過(guò)金錢等有形的刺激來(lái)控制與下屬之間的交易，變革型領(lǐng)導(dǎo)者利用前景、價(jià)值和共同的想法等鼓勵(lì)方式建立起相互之間的關(guān)系，并使下屬融入變革的過(guò)程。歸納四個(gè)不同點(diǎn)：變革型領(lǐng)導(dǎo)者將下屬培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)；5.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)10）研究表明：在產(chǎn)品開發(fā)或215.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)11）通過(guò)滿足下屬高層次的心理需要來(lái)激發(fā)他們；鼓勵(lì)下屬超越個(gè)人利益而為團(tuán)組利益付出努力；并且創(chuàng)造出一種前景，令下屬看到他們值得為這個(gè)變革付出努力。

5.2.7確定變革的目標(biāo)有六種可供變革目標(biāo)的組織因素：●策略和結(jié)構(gòu)策略和結(jié)構(gòu)變革從最高層領(lǐng)導(dǎo)者開始。如經(jīng)理如何為組織提出新穎的前景、宗旨以及戰(zhàn)略策劃，包括在運(yùn)作水平、獎(jiǎng)勵(lì)制度、合作和管理系統(tǒng)的改變。組織結(jié)構(gòu)的變革，如增加一個(gè)新的部門，或把功能性結(jié)構(gòu)變成產(chǎn)品分配結(jié)構(gòu)。●產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)變革要適合組織的產(chǎn)出，也要滿足顧客的需求?！窦夹g(shù)技術(shù)革新的目的是增加產(chǎn)品的功效和產(chǎn)量。這些革新包括數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的升級(jí)或安裝自動(dòng)生產(chǎn)操作系統(tǒng)，還可能包括生產(chǎn)方法、設(shè)備和流程上的改變。5.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)11）通過(guò)滿足下屬高層次的心理需要來(lái)激發(fā)他225.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)12）●人員組織在裁員時(shí)解雇員工，而在擴(kuò)大時(shí)招聘新員工。人員變革還包括現(xiàn)有員工的知識(shí)和技術(shù)升級(jí)，領(lǐng)導(dǎo)者還不時(shí)地改變員工的態(tài)度或行為。當(dāng)試圖改變組織內(nèi)部員工的水平的時(shí)候，就轉(zhuǎn)變成改變組織整體的文化了?！裎幕幕矫娴淖兏飳⒏淖兘M織內(nèi)全體員工的價(jià)值觀、態(tài)度、期望、信仰和行為。比如實(shí)施一項(xiàng)計(jì)劃來(lái)鼓勵(lì)重視質(zhì)量和服務(wù)。又如經(jīng)理應(yīng)如何診斷和改善組織文化。●管理管理方式變革的依據(jù)是在不同的情況下，經(jīng)理向員工展示的任務(wù)行為和關(guān)系行為的程度，以及他們?cè)试S員工參與制定決策和解決問(wèn)題的程度。比如，一位經(jīng)理可能鼓勵(lì)員工從下至上地解決問(wèn)題，從而取代以前從上至下地解決問(wèn)題的方法。六個(gè)變革目標(biāo)之間的關(guān)系具有相互依賴性，其中一個(gè)目標(biāo)的變革可能影響到其他目標(biāo)。比如一個(gè)新的戰(zhàn)略策劃可能引出新的產(chǎn)品，同時(shí)新產(chǎn)品又使人們擴(kuò)展了目標(biāo)，并要求進(jìn)行技術(shù)革新。要克服抵制變革的情況，人員和文化的變革是必要條件。5.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)12）●人員組織在裁員時(shí)解雇員工，235.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)13）

5.2.8變革的幾個(gè)階段（如圖）

目前的狀態(tài)過(guò)渡狀態(tài)新的狀態(tài)●目前的職責(zé)和結(jié)構(gòu)●放棄原來(lái)的工作●新的職責(zé)和結(jié)構(gòu)●舒適、熟悉和安全●承擔(dān)新的工作●新的工作和制度●可控制、確定，事●改變職責(zé)、制度、●陌生并具有冒險(xiǎn)性實(shí)證明是有效的要求和關(guān)系●使員工認(rèn)識(shí)到變革●改變?nèi)藛T：●提高產(chǎn)量的必要性個(gè)人和團(tuán)組；●評(píng)估結(jié)果職責(zé)；結(jié)構(gòu)；技術(shù)

●盡可能減少對(duì)變革●做建設(shè)性的修改的抵制

解凍變革再凍結(jié)組織變革的三個(gè)階段5.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)13）5.2.8變革的幾個(gè)階段（如圖）245.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)14）

5.2.9控制變革的過(guò)程變革的過(guò)程（如圖）1、認(rèn)識(shí)到需要變革有些情況下對(duì)變革需求非常明顯，比如結(jié)果與期望不一致，事情很明顯進(jìn)展不好，或大家明顯對(duì)組織不滿意。當(dāng)這些痛苦加劇時(shí)，刺激變革發(fā)生的因素也隨之加強(qiáng)。有些情況很不明顯，一切正常，各方面都不錯(cuò)就呈現(xiàn)不出刺激變革的因素。比如公司在改革市場(chǎng)時(shí)可能會(huì)錯(cuò)過(guò)某些信息，因?yàn)楣镜倪\(yùn)作很成功，而且他們認(rèn)為一切都很好。在上世紀(jì)80年代IBM就出現(xiàn)這種缺乏清醒認(rèn)識(shí)的情況，管理者沒能足夠重視功能更強(qiáng)的個(gè)人電腦對(duì)公司主要認(rèn)識(shí)到變革的需要診斷并策劃變革控制變革過(guò)程衡量結(jié)果保持變革5.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)14）5.2.9控制變革的過(guò)程認(rèn)識(shí)到變革255.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)15）業(yè)務(wù)的影響。普通員工和最高層管理者都應(yīng)該注意觀察環(huán)境，來(lái)預(yù)見和認(rèn)識(shí)到可能影響他們的變革。這些變革可能發(fā)生在知識(shí)、技能和技術(shù)上。公司也會(huì)面臨顧客、管理者、競(jìng)爭(zhēng)者和供應(yīng)商的改變。最高層經(jīng)理的主要職責(zé)就是密切注意環(huán)境，并隨時(shí)改變策略以取得成功。2、診斷變革和策劃變革一旦認(rèn)識(shí)到對(duì)變革的需要并且決定實(shí)施變革，就需要回答一系列問(wèn)題。我們的具體目標(biāo)是什么？誰(shuí)將承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)？推動(dòng)變革和限制變革的力量是什么？應(yīng)該考慮哪些突發(fā)的緊急情況？我們采用何種策略？我們采用哪些介入的方法？我們?nèi)绾魏饬砍晒Γ?、規(guī)劃目標(biāo)變革的目標(biāo)是使組織具有應(yīng)付外部變革的能力和加強(qiáng)員工的能力。經(jīng)理首先要做的是確定需要改變哪些具體的5.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)15）業(yè)務(wù)的影響。265.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)16）因素才能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。在做這件事時(shí)清楚地區(qū)分近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)、方法和目的是非常重要的。4、確定風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者的需求風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者包括員工、經(jīng)理、股票持有者、供應(yīng)商、顧客和管理者。當(dāng)策劃一個(gè)變革時(shí)，應(yīng)該考慮到所有受它影響的人。5、研究推動(dòng)力量和限制力量力場(chǎng)分析是指分析推動(dòng)變革的力量和限制變革的力量的過(guò)程。推動(dòng)力推進(jìn)實(shí)施新的、與現(xiàn)有狀況不同的行動(dòng)。限制力施加壓力以延續(xù)過(guò)去的行為，從而抵制變革的行動(dòng)。如果這些相反的作用趨于均衡，組織就不會(huì)發(fā)生任何變革。為了發(fā)生變革必須在數(shù)量和質(zhì)量上增加推動(dòng)力量，或者減少限制力量。5.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)16）因素才能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。在做這件事時(shí)275.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)17）6、考慮到可能突發(fā)的緊急情況以確定最佳干預(yù)方式

改變現(xiàn)有狀況的最佳途徑要根據(jù)多種偶然的因素決定，其中最關(guān)鍵的因素將決定某個(gè)策略比另一個(gè)更恰當(dāng)。應(yīng)該考慮的關(guān)鍵因素包括時(shí)間、重要性、可預(yù)見的抵制力量、權(quán)力地位、能力、知識(shí)，所需的資源及相關(guān)資料的來(lái)源。比如需要很快地進(jìn)行一個(gè)并不十分重要的變革，也看不到有什么抵制力量，則適合采取直接命令的方式；反之要進(jìn)行一項(xiàng)重要的變革抵制力量大，則適合參與的方式。7、管理變革變革很少能夠立即產(chǎn)生理想的效果，要有一個(gè)過(guò)程。往往會(huì)產(chǎn)生回潮、疑慮、抱怨和恐懼。要隨時(shí)準(zhǔn)備提供更多的支持、鼓勵(lì)、教育和資源，幫助員工適應(yīng)變革。8、衡量結(jié)果和維持變革通過(guò)觀察、調(diào)查、面談等反饋機(jī)制收集信息與理想的結(jié)果比較，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題注意糾正，達(dá)到維持變革的目的。5.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)17）6、考慮到可能突發(fā)的緊急情況以確定最285.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)18）5.2.10認(rèn)識(shí)到對(duì)變革的抵制1、為什么員工個(gè)人會(huì)抵制變革？（1）選擇性的感知（2）缺乏信息（3）對(duì)未知的事情懷有恐懼（4）習(xí)慣（5）對(duì)倡導(dǎo)變革的人懷有不滿等。2、組織抵制變革的一般原因（1）權(quán)力的維持（2）結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性（3）作用的次佳效應(yīng)（4）組織的文化（5）團(tuán)隊(duì)規(guī)范5.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)18）5.2.10認(rèn)識(shí)到對(duì)變革的抵制295.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)19）3、克服對(duì)變革的抵制（1）教育和溝通（2）參加和參與（3）促進(jìn)和支持（4）談判和協(xié)議（5）操縱和求同存異（6）明顯的和隱晦的強(qiáng)制。

5.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)19）3、克服對(duì)變革的抵制30

5.2.11小結(jié)：領(lǐng)導(dǎo)變革的技能（如圖）

變革的八個(gè)階段所需的技能4、廣泛宣傳這種前景3、提出有吸引力的發(fā)展前景和策略6、制造短期可見效的成功2、建立強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟7、鞏固已得到的成功創(chuàng)造更大變革1、制造危機(jī)感8、使變革融入組織的文化5、授權(quán)員工來(lái)?yè)?dān)任變革過(guò)程中的職務(wù)

5.2.11小結(jié)：領(lǐng)導(dǎo)變革的技能（如圖）

31概念測(cè)試題1、策劃的變革是指積極地改變事情，而不是指對(duì)來(lái)自組織外部的變化做出反應(yīng)。（）2、在高度結(jié)構(gòu)化和日常工作情況下，使用途徑——目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)方式最有效。（）3、業(yè)務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)很象經(jīng)理，他們關(guān)心的是正確地做事情，并致力于在組織中作策劃、指導(dǎo)、控制資源和任務(wù)。（）4、因?yàn)闃I(yè)務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)更關(guān)心組織的穩(wěn)定性，所以他們對(duì)變革有時(shí)表現(xiàn)出抵制。（）5、變革型領(lǐng)導(dǎo)能夠帶來(lái)變革，因?yàn)樗麄兡軌騽?chuàng)造出組織的發(fā)展前景，并激發(fā)員工、賦予員工權(quán)力來(lái)為變革付出努力。（）6、產(chǎn)品和服務(wù)的改變一般都是由最高層領(lǐng)導(dǎo)提出，并按招從上至下的順序執(zhí)行。（）概念測(cè)試題1、策劃的變革是指積極地改變事情，而不是指對(duì)來(lái)自組32概念測(cè)試題（續(xù)）7、變革的三個(gè)階段是解凍、變革和再凍結(jié)。（）8、組織對(duì)變革的需要往往是明顯的，所以如果組織運(yùn)作一切正常，管理者就沒又必要擔(dān)憂。（）9、當(dāng)兩個(gè)相反的力作用均衡時(shí)變革就會(huì)發(fā)生。（）10、通過(guò)預(yù)見到他們將會(huì)碰到的問(wèn)題而避免它，經(jīng)理能夠大大推動(dòng)變革的進(jìn)行。（）標(biāo)答：1、∨；2、×；3、∨；4、∨；5、∨；6、×；7、∨；8、×；9、×；10、×?？偨Y(jié)：有成效的變革領(lǐng)導(dǎo)者●更加致力于工作的效果，或做正確的事情，以求完成組織的使命，而不只是注重效率，或正確地做事情?！窦ぐl(fā)他人支持組織進(jìn)行變革?！窀鶕?jù)環(huán)境的偶發(fā)因素（如：下屬、任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式權(quán)力、團(tuán)組的凝聚力等），適當(dāng)?shù)卣{(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式——任務(wù)的程度和關(guān)系行為。●確定適當(dāng)?shù)淖兏锬繕?biāo)?！窆芾碜兏锏恼麄€(gè)過(guò)程?！翊_定對(duì)變革的抵制，采取行動(dòng)克服它?！裰圃煳C(jī)感?！窠M成領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟。●創(chuàng)造短期的成功。概念測(cè)試題（續(xù)）7、變革的三個(gè)階段是解凍、變革和再凍結(jié)。33

5.3激勵(lì)他人

5.3.1動(dòng)機(jī)、績(jī)效的關(guān)系公式人要工作，工作就要有動(dòng)機(jī)，有動(dòng)機(jī)的工作才能產(chǎn)生績(jī)效。遵循下列公式：績(jī)效=能力×動(dòng)機(jī)能力=智力×培訓(xùn)×資源動(dòng)機(jī)=愿望×承諾動(dòng)機(jī)是渴望和承諾的產(chǎn)物。動(dòng)機(jī)包括一種有意識(shí)的決策，這種決策引導(dǎo)人們用積極的努力來(lái)達(dá)到將會(huì)滿足一個(gè)主要需求的目標(biāo)。動(dòng)機(jī)的這種定義包括三個(gè)因素：（1）一些需求、目的或觸發(fā)行動(dòng)的目標(biāo)；（2）引導(dǎo)行動(dòng)選擇的挑選過(guò)程；（3）被選擇出的行動(dòng)所需努力的程度。大體上，動(dòng)機(jī)控制行為的選擇、指導(dǎo)和努力的程度。能力是智力加上培訓(xùn)和資源的產(chǎn)物；工作績(jī)效是一個(gè)人能力加動(dòng)機(jī)的產(chǎn)物。

5.3激勵(lì)他人

5.3.1動(dòng)機(jī)、績(jī)效的關(guān)系公式345.3激勵(lì)他人（續(xù)1）5.3.2人有哪些需求？1、基本需求（1）生理需求（2）安全需求（3）社交需求（4）尊重需求（5）自我實(shí)現(xiàn)需求2、成就、權(quán)力、關(guān)系需求3、期望的需求4、公平平等的需求5、努力績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)的期待需求。

5.3.3激勵(lì)員工的方法1、加強(qiáng)對(duì)完成目標(biāo)的承諾2、加強(qiáng)對(duì)努力——績(jī)效——獎(jiǎng)勵(lì)的期待5.3激勵(lì)他人（續(xù)1）5.3.2人有哪些需求？355.3激勵(lì)他人（續(xù)2）包括：（1）明確績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系；（2）提供績(jī)效反饋。3、提供突出的獎(jiǎng)勵(lì)4、獎(jiǎng)勵(lì)正確的行為5、及時(shí)地給予獎(jiǎng)勵(lì)6、公平地給予獎(jiǎng)勵(lì)7、將報(bào)酬與績(jī)效聯(lián)系起來(lái)（如計(jì)件工作機(jī)制或標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的機(jī)制；績(jī)效工資；獎(jiǎng)金和分紅制、利益分配法）8、授權(quán)員工完成任務(wù)9、重新設(shè)計(jì)工作（包括結(jié)合任務(wù)、縱向承擔(dān)工作、開放溝通渠道、建立客戶關(guān)系、組成字然的工作團(tuán)隊(duì)）10、創(chuàng)造可利用的機(jī)遇來(lái)學(xué)習(xí)。概念測(cè)試：5.3激勵(lì)他人（續(xù)2）包括：（1）明確績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系；（2361、動(dòng)機(jī)包括一種有意識(shí)的決策，這種決策引導(dǎo)用積極的努力來(lái)達(dá)到將會(huì)滿足一個(gè)主要需求的目的。（）2、所有的員工都希望得到同樣的成果，因此，經(jīng)理們可以通過(guò)提供給員工們所喜歡的獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)有效地激勵(lì)員工。（）3、如果人們具備必要的培訓(xùn)、技能和能力的話，他們總是能夠?qū)⑺麄兊墓ぷ髯龅米詈?。（?、由于多數(shù)員工讓他們的基本生理需求和安全需求得到了滿足，因此那些更高層的、已被獲知的需求擁有最潛在的動(dòng)機(jī)。（）5、提高人們對(duì)管理職位的高度權(quán)力欲并不好，因?yàn)樗麄儠?huì)因此變得自私自利的、剝削的、專制的上司。（）6、如果下屬參與決定他們的工作目標(biāo)是什么以及如何完成這一目標(biāo)的話，他們更可能“接受”這些目標(biāo)。（）7、期待原理中的最重要的問(wèn)題是：我要做出多大的努力才能夠影響我的績(jī)效？（）8、多數(shù)人喜歡內(nèi)在的獎(jiǎng)勵(lì)而不是外在的獎(jiǎng)勵(lì)。（）9、當(dāng)感覺到個(gè)人貢獻(xiàn)以及給予別人的獎(jiǎng)勵(lì)之間的公平和差異時(shí)，動(dòng)機(jī)就會(huì)減少。（）10、除非在正確的時(shí)候給予員工獎(jiǎng)勵(lì)，否則被高度重視的獎(jiǎng)勵(lì)也會(huì)失去它們的動(dòng)機(jī)潛能。（）標(biāo)答：∨；×；×；∨；×；∨；×；×；∨；∨。1、動(dòng)機(jī)包括一種有意識(shí)的決策，這種決策引導(dǎo)用積極的努力來(lái)達(dá)到375.4培養(yǎng)下屬1、確定培養(yǎng)下屬的最佳方法（1）幫助還是教育（2）確定問(wèn)題的根源（3）顯示積極的關(guān)心2、通過(guò)委派工作培養(yǎng)下屬（1）明確任務(wù)（2）指定下屬的權(quán)限（3）準(zhǔn)許下屬參與（4）通知其他人你進(jìn)行了委派（5）建立反饋監(jiān)控機(jī)制（6）出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，堅(jiān)持讓下屬提出建議3、對(duì)學(xué)習(xí)給出有意義的反饋。觀察-評(píng)價(jià)-結(jié)果-進(jìn)步。5.4培養(yǎng)下屬1、確定培養(yǎng)下屬的最佳方法385.4培養(yǎng)下屬（續(xù)1）4、指導(dǎo)和忠告意義不同。前者用于處理能力問(wèn)題，后者用于處理個(gè)人感情問(wèn)題。但目的是相同的，即提高員工的績(jī)效。1）指導(dǎo)下屬有關(guān)工作中的績(jī)效問(wèn)題（1）進(jìn)行指導(dǎo)的前提：做指導(dǎo)要求你暫緩判斷和評(píng)估。（2）進(jìn)行指導(dǎo)的技巧和行為①能夠分析出如何提高員工的績(jī)效和能力②能夠營(yíng)造出有益的氛圍③能夠影響員工改變他們的行為2）就個(gè)人問(wèn)題給下屬忠告進(jìn)行忠告是指與員工討論感情問(wèn)題，以求解決或者至少是幫助他更好地處理問(wèn)題。包括離婚、重病、個(gè)人財(cái)務(wù)問(wèn)題、與同事關(guān)系不好、酗酒、挫折等。5、引導(dǎo)員工進(jìn)行長(zhǎng)期發(fā)展5.4培養(yǎng)下屬（續(xù)1）4、指導(dǎo)和忠告39概念測(cè)試：1、指導(dǎo)與忠告意義相同。（）2、你必須做出判斷，從而讓員工知道他需要改進(jìn)。（）3、你應(yīng)為員工尋找改進(jìn)績(jī)效的機(jī)會(huì)。（）4、你應(yīng)該把錯(cuò)誤當(dāng)做學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。（）5、檢驗(yàn)幫助員工的有效性，要看員工的績(jī)效是不是有提高。（）6、威脅是促進(jìn)員工發(fā)展的工具。（）7、有時(shí)你親自完成工作，對(duì)員工的發(fā)展更有益。（）8、一旦員工成功地掌握了某項(xiàng)工作，你培養(yǎng)他的任務(wù)就完成了。（）9、對(duì)于你要求員工做的事，自己應(yīng)先做出表率。（）10、應(yīng)該讓員工自己提出改進(jìn)行為的方法，你不要為他們解決。（）標(biāo)答：×；×；∨；∨；∨；×；×；×；∨；∨。概念測(cè)試：40

5.5相關(guān)定律

從本質(zhì)上講，管理就是不斷地激勵(lì)員工的過(guò)程。圍繞這一本質(zhì)有以下相關(guān)的定律與法則。1、馬斯洛需求層次：滿足員工的心理追求2、彼得原理：晉升激勵(lì)適得其反3、喬治定理：只有每一小步都受到鼓勵(lì)，人們才敢嘗試邁出更大的步子。4、格雷欣法則：建立有效的薪酬制度5、跳蚤效應(yīng)：管理需要正面的、積極的激勵(lì)6、亞當(dāng)斯公平法則：公平、合理的工資分配7、強(qiáng)化法則：獎(jiǎng)罰有度8、期望激勵(lì)定律：激勵(lì)要講求實(shí)效9、詹姆斯定律：管理者的欣賞是員工進(jìn)步的最大動(dòng)力

5.5相關(guān)定律

從本質(zhì)上講，管理就是不斷地激勵(lì)員工的過(guò)程。41

格雷欣法則：建立有效的薪酬制度

400多年前英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家格雷欣發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象，兩種實(shí)際價(jià)值不同而名義價(jià)值相同的貨幣同時(shí)流通時(shí)，實(shí)際價(jià)值較高的貨幣，即“良幣”必然退出流通——它們被收藏、熔化或被輸出國(guó)外；實(shí)際價(jià)值較低的貨幣，即“劣幣”則充斥市場(chǎng)。人們把這種現(xiàn)象稱之為“格雷欣法則”亦稱之為“劣幣驅(qū)逐良幣規(guī)律”。在實(shí)際生活中，很多企業(yè)和組織都存在格雷欣法則，高素質(zhì)的人才逐漸被擠走，低素質(zhì)人員逐漸取代高素質(zhì)員工的位置。整個(gè)組織處于低效益的水平。

格雷欣法則：建立有效的薪酬制度

400多年前42企業(yè)在薪酬管理上的格雷欣法則有諸多具體表現(xiàn)：1、在同一企業(yè)，由于人事與薪酬制度慣性等，一些低素質(zhì)員工的薪酬高出高素質(zhì)員工，從而導(dǎo)致低素質(zhì)員工對(duì)高素質(zhì)員工的“驅(qū)逐”。2、在同一企業(yè)，由于人事與薪酬制度慣性等，一些低素質(zhì)員工與高素質(zhì)員工薪酬大體相當(dāng)，從而導(dǎo)致低素質(zhì)員工對(duì)高素質(zhì)員工的“驅(qū)逐”。此種情形可看作是前一種情形的特例。3、在同一企業(yè)，由于人事與薪酬制度慣性等，雖然高素質(zhì)員工的薪酬超出了低素質(zhì)員工，但與員工對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值不成比例?，F(xiàn)階段這是低素質(zhì)員工對(duì)高素質(zhì)員工“驅(qū)逐”的一般情形。企業(yè)在薪酬管理上的格雷欣法則有諸多具體表現(xiàn)：43案例：東阿阿膠薪酬制度改革

面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，山東東阿阿膠股份有限公司視人力資源為企業(yè)的“第一資源”，實(shí)施“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略。以人為本，改革內(nèi)部薪酬制度，完善人才激勵(lì)機(jī)制，建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)、對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、對(duì)內(nèi)激勵(lì)充分的薪酬分配體系，使人力資源成為企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性力量，人力資本不斷增量，人才層次不斷提高，企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力不斷增強(qiáng)。（一）確立與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的薪酬策略。為了建立與公司現(xiàn)狀相適應(yīng)并能推動(dòng)公司持續(xù)發(fā)展的收入分配機(jī)制，體現(xiàn)崗酬結(jié)合、技酬結(jié)合、勞酬結(jié)合，形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合、工效緊密掛鉤的薪酬分配體系，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的有機(jī)統(tǒng)一，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。2000年10月份，公司對(duì)薪酬分配制度改革進(jìn)行了系統(tǒng)規(guī)劃，確立了薪酬制度改革的方向、目標(biāo)和原則。目標(biāo)是以市場(chǎng)、行業(yè)差別確定工資差別和標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，以員工崗位為對(duì)象，以點(diǎn)數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)，按照員工個(gè)人的實(shí)際案例：東阿阿膠薪酬制度改革44

能力確定點(diǎn)數(shù)，以單位經(jīng)濟(jì)效益獲取的工資定點(diǎn)值，確定勞動(dòng)報(bào)酬的一種彈性等級(jí)薪點(diǎn)工資分配制度，克服現(xiàn)行工資制按固定數(shù)額支付工資等不足，使企業(yè)的工資分配與市場(chǎng)對(duì)企業(yè)工資的決定機(jī)制相適應(yīng)。遵循四大原則：公平、客觀分配的原則；在職業(yè)勞動(dòng)力市場(chǎng)保持優(yōu)勢(shì)的原則；依責(zé)依績(jī)分配的原則；有效激勵(lì)的原則，根據(jù)員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估周期，把員工的薪酬與當(dāng)前業(yè)績(jī)和未來(lái)發(fā)展緊密地聯(lián)系的原則。（二）深入開展職務(wù)調(diào)查和工作分析，優(yōu)化組織職能。公司成立了以總經(jīng)理為組長(zhǎng)的工作分析領(lǐng)導(dǎo)小組和工作分析小組，開展了高管及一線操作工以外人員248個(gè)職位的職務(wù)調(diào)查和工作寫實(shí)分析，對(duì)職位、部門職能、組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了重新理順、全面整合，減少5個(gè)崗位，優(yōu)化職能8項(xiàng)，杜絕了職能交叉、職則不清的現(xiàn)象，加速了信息流傳，提高了人力資源利用效率和管理績(jī)效。

能力確定點(diǎn)數(shù)，以單位經(jīng)濟(jì)效益獲取的工資定點(diǎn)值，確定45（三）科學(xué)設(shè)定職位要素，合理確定薪酬水平。自1993年以來(lái)，東阿阿膠就實(shí)施了崗位測(cè)評(píng)，經(jīng)過(guò)十幾年的積累和逐步完善，已形成了較成熟的測(cè)評(píng)體系。2000年底，公司對(duì)職位（崗位）評(píng)價(jià)要素進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，設(shè)置職位（崗位）評(píng)價(jià)要素包括責(zé)任要素、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)與技能要素、努力程度要素、工作環(huán)境要素四大類和風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任、成本控制責(zé)任等27個(gè)細(xì)類，組成以總經(jīng)理為組長(zhǎng)、由高中層管理人員參加的工作測(cè)評(píng)小組，對(duì)重新整合的243個(gè)職位進(jìn)行了科學(xué)、公正、客觀的評(píng)價(jià)，結(jié)合市場(chǎng)薪酬調(diào)查結(jié)果，確定了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中具有高競(jìng)爭(zhēng)力的、與公司業(yè)績(jī)相適應(yīng)的薪酬水平，以市場(chǎng)變化和公司業(yè)績(jī)變化來(lái)調(diào)整薪酬點(diǎn)值，將員工的短期利益、中期利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益有效地結(jié)合起來(lái)。（三）科學(xué)設(shè)定職位要素，合理確定薪酬水平。46（四）推行新型薪酬制度，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力公司確定的新型薪酬制度，充分考慮了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，保證公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。新型薪酬制度，以崗位設(shè)置為基礎(chǔ)，按各類人員對(duì)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的作用、貢獻(xiàn)不同，分層次確定薪酬分配側(cè)重點(diǎn)，加大了核心層、管理層的分配力度，向科研、營(yíng)銷、技術(shù)崗位傾斜，合理確定普通層員工的收入水平。高中層實(shí)行年薪制，考核年薪、效益年薪與公司年度目標(biāo)完成情況、工作業(yè)績(jī)掛鉤，增強(qiáng)了高中層管理人員的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，提高了企業(yè)防御風(fēng)險(xiǎn)能力。一般員工實(shí)行等級(jí)工資制，劃分主管、技術(shù)、營(yíng)銷、文秘、生產(chǎn)、工勤六個(gè)系列，合理拉開工資差距，結(jié)構(gòu)組成靈活，易于操作，易崗易薪，能升能降，同工同酬，這種科學(xué)的階梯工資形式，彈性工資分配制度，充分體現(xiàn)了員工對(duì)公司發(fā)展的重要價(jià)值和作用。

（四）推行新型薪酬制度，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力47點(diǎn)評(píng)：

要想遏制“雷格欣法則”，企業(yè)確實(shí)需要建立靈活的薪酬體系，其核心是管理者必須運(yùn)用薪酬規(guī)則，針對(duì)不同的情形進(jìn)行靈活處理，要想切實(shí)激發(fā)優(yōu)秀員工的積極性管理者必須按照如下方式行事：（1）付給員工突破企業(yè)規(guī)定的上限的薪酬；（2）給予被聘員工超過(guò)企業(yè)平均值的薪酬；（3）給予薪酬超過(guò)企業(yè)平均值的員工的加薪幅度高于平均值以下的員工；（4）聘用那些薪酬高于其上司的明星員工。點(diǎn)評(píng)：48公平法則：公平、合理的工資分配美國(guó)著名行為學(xué)家亞當(dāng)斯提出的公平理論，又稱社會(huì)比較理論，它側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)員工生產(chǎn)積極性的影響。亞當(dāng)斯，認(rèn)為當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此他要進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。一種比較稱為橫向比較，即他要將自己所獲得的“報(bào)償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識(shí)等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時(shí)間、精力和其他無(wú)形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會(huì)比較，只有相等時(shí)，他才認(rèn)為公平。

公平法則：公平、合理的工資分配美國(guó)著名行為學(xué)家49另一種比較是縱向比較，就是把自己目前投入的努力與目前所獲得報(bào)償?shù)谋戎?，同自己過(guò)去投入的努力與過(guò)去所獲報(bào)償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較，只有相等知他才認(rèn)為公平。大家想一想比較是不是人天生的本性使然？要他不比那比登天還難！這就是社會(huì)上普遍存在的“端起碗來(lái)吃肉，放下筷子罵娘”，這山望著那山高，“跳槽率高的原因所在”。另一種比較是縱向比較，就是把自己目前投入的努力與目前所獲得報(bào)50案例：諾基亞在工資分配中引入“比較率”的概念大家知道諾基亞原是一個(gè)以造紙起家的芬蘭小公司，歷經(jīng)130多年，非但沒有為時(shí)代所淘汰，反而一舉走出世界，從摩托羅拉愛立信等老牌電信巨頭手中奪過(guò)了手機(jī)老大的寶座。解讀諾基亞公司的成功，公司內(nèi)部富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬激勵(lì)機(jī)制起了重大作用。諾基亞認(rèn)為，優(yōu)秀的薪酬體系，不但要求有一個(gè)與企業(yè)相配的公平合理的績(jī)效評(píng)估體系，更要在行內(nèi)企業(yè)間表現(xiàn)出良好的競(jìng)爭(zhēng)力。為了確保自己的薪酬體系具備行內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力而又不會(huì)帶來(lái)過(guò)高的運(yùn)營(yíng)成本，諾基亞在薪酬體系中引入了一個(gè)重要的參數(shù)——比較率，計(jì)算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。案例：諾基亞在工資分配中引入“比較率”的概念51例如：比較率大于1時(shí)，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過(guò)了行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平；比較率小于1，則說(shuō)明諾基亞低于同行業(yè)水平；等于1，說(shuō)明與同行業(yè)平均薪酬水平相等。認(rèn)為后兩者的情形不具備行內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力。諾基亞根據(jù)每年的市場(chǎng)調(diào)查得出的數(shù)據(jù)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同層次的員工薪酬水平進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，務(wù)求每一個(gè)層次的比較率都能保持在的1-1.2區(qū)間內(nèi).諾基亞的薪酬體系注重精英員工,其薪酬比較率明顯地隨級(jí)別升高而遞增：在3-5級(jí)員工中，其薪酬比較率為1.05；而在更高一級(jí)的6級(jí)員工中，其薪酬比率為1.11；到了7級(jí)員工，這個(gè)數(shù)字提高到了1.17。也就是，說(shuō)每一級(jí)員工的薪酬水平都以其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)為依據(jù)，級(jí)別越高的員工，其薪酬越具有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。這樣，就在確保富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體制能吸引住企業(yè)的重要員工的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了薪酬管理的公平、公正，能夠激發(fā)各級(jí)員工為企業(yè)發(fā)展竭盡所能以求得更高級(jí)別薪酬的積極性。例如：比較率大于1時(shí)，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過(guò)了行52結(jié)論：充分利用激勵(lì)制度就可能極大地調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，保證企業(yè)各項(xiàng)工作順利進(jìn)行。1、組織的薪酬管理在實(shí)現(xiàn)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中具有十分重要的作用。一是對(duì)員工的勞動(dòng)付出的成本價(jià)值補(bǔ)償；二是激勵(lì)員工的積極性。2、薪酬設(shè)計(jì)：內(nèi)部公平性，外部競(jìng)爭(zhēng)型。3、薪酬的透明易于改善組織的人際關(guān)系。在薪酬激勵(lì)中注意點(diǎn)：1、影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。2、激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。3、在激勵(lì)過(guò)程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，要認(rèn)識(shí)到絕對(duì)的公平是不存在的，不要盲目攀比。結(jié)論：53思考題1、何謂格雷欣法則？這一法則在企業(yè)有何表現(xiàn)？管理者要想切實(shí)激發(fā)優(yōu)秀員工的積極性必須如何做？2、東阿阿膠和諾基亞案例對(duì)企業(yè)有何啟示？思考題1、何謂格雷欣法則？這一法則在企業(yè)有何表現(xiàn)？管理者要想54演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！555.領(lǐng)導(dǎo)技能5.1建立權(quán)力基礎(chǔ)5.2領(lǐng)導(dǎo)變革5.3激勵(lì)他人5.4培養(yǎng)下屬5.5相關(guān)定律5.領(lǐng)導(dǎo)技能5.1建立權(quán)力基礎(chǔ)565.1建立權(quán)力基礎(chǔ)引言：何謂領(lǐng)導(dǎo)？為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，管理者對(duì)其下屬釋放影響力的過(guò)程。影響力即權(quán)力。因此，首要任務(wù)就是要建立權(quán)力基礎(chǔ)。5.1.1關(guān)于權(quán)力的概念（1）什么是權(quán)力？

權(quán)力是影響個(gè)人或群體不以他們的意志而行為的能力。這種權(quán)力包括兩個(gè)方面：即組織賦予的職位權(quán)力，包括決策、指揮、協(xié)調(diào)的權(quán)力，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的權(quán)力；個(gè)人權(quán)威，包括個(gè)人的專業(yè)技能、號(hào)召力、能夠掌握重要信息能力及關(guān)系權(quán)力（重要的不是你知道什么，而你是認(rèn)識(shí)誰(shuí)）。有時(shí)又把前者稱為職務(wù)性權(quán)力，它和個(gè)人沒關(guān)系；后者叫作非職務(wù)權(quán)力。管理者具備這兩種權(quán)力，才算是完整的權(quán)力，其影響力必然很大，領(lǐng)導(dǎo)工作就會(huì)得心應(yīng)手。（2）為什么權(quán)力如此重要呢？因?yàn)楣芾碚咝枰獧?quán)力來(lái)執(zhí)行他們的工作。權(quán)力是協(xié)助達(dá)到目的、解決問(wèn)題、5.1建立權(quán)力基礎(chǔ)引言：何謂領(lǐng)導(dǎo)？為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，管理者575.1建立權(quán)力基礎(chǔ)（續(xù)1）形成策略、考評(píng)績(jī)效、設(shè)計(jì)工作、激勵(lì)他人和管理團(tuán)隊(duì)的一種手段。同時(shí)在組織的實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，“好人”并不總是能獲勝，為了讓別人完成工作或保護(hù)你的利益來(lái)抵抗別人的花招，你不得不去玩“難對(duì)付的球”，要有效地打勝，你必須擁有權(quán)力。（3）怎樣得到額外的權(quán)力？三條路：即通過(guò)創(chuàng)造依賴性、印象管理和開展政治活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。創(chuàng)造依賴性：當(dāng)你自身控制著其他人想要的其他資源，你就對(duì)他人產(chǎn)生了一定的權(quán)力。因?yàn)樗麄円蕾囉谀闾峁┙o他們的這種資源，而滿足他們的需要。無(wú)論你控制的資源是信息、金錢、地位、專業(yè)技能還是掌權(quán)的朋友，這種資源越重要、越稀有、越不可替代，別人對(duì)你越有依賴性你就擁有越多的權(quán)力。印象管理：是一個(gè)人在與他人交往時(shí)形成印象的過(guò)程，以便有力地影響別人對(duì)他的看法和評(píng)估。在運(yùn)用印象管理來(lái)加強(qiáng)你在一個(gè)組織中的權(quán)威時(shí)，你希望樹立有潛力改變5.1建立權(quán)力基礎(chǔ)（續(xù)1）形成策略、考評(píng)績(jī)效、設(shè)計(jì)工作、激勵(lì)585.1建立權(quán)力基礎(chǔ)（續(xù)2）形勢(shì)的印象，以使其他人按你的要求去做。常用的印象管理技巧包括：附和別人的意見以獲得他或她的許可、制造借口將錯(cuò)誤的結(jié)果減到最小、道歉從而使不利行動(dòng)得到寬恕、在分享令人高興的事時(shí)，宣稱你也參與其中、運(yùn)用恭維使你顯得善解人意、討人喜歡，獲得好感以得到某人的許可、以及宣稱你與職位高的管理者的關(guān)系等等。欺騙往往也能造成一時(shí)的好印象，特別是加深印象，但是不道德的。正面的印象管理的含義是盡可能試圖傳遞正面的印象，不對(duì)能力業(yè)績(jī)和經(jīng)驗(yàn)撒謊。當(dāng)你努力通過(guò)印象管理獲得更滿意的工作分配、升職、漲薪或其他人的良好建議時(shí)，切記這一點(diǎn)。政治活動(dòng)：在組織中所有事都是不公平的，你不可能總是僅憑具有競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)而獲勝，于是為把事情做成功或保護(hù)你的利益，你不得不屢次進(jìn)行政治活動(dòng)。所謂政治活動(dòng)（politicking）是采取行動(dòng)來(lái)影響你在組織內(nèi)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的分配。它包括運(yùn)用手段試圖打破權(quán)力的平衡和影響對(duì)你有利的決策結(jié)果。5.1建立權(quán)力基礎(chǔ)（續(xù)2）形勢(shì)的印象，以使其他人按你的要求去595.1建立權(quán)力基礎(chǔ)（續(xù)3）你可以從以下三步來(lái)進(jìn)行政治判斷分析：評(píng)估組織文化、評(píng)估其他人的權(quán)力、評(píng)估你自己的權(quán)力，然后采取你認(rèn)為必要的政治活動(dòng)。5.1.2運(yùn)用權(quán)力最有效地實(shí)施你的管理（1）你該采取什么行動(dòng)來(lái)提高你的政治效力？①根據(jù)組織目標(biāo)形成你的主張；②樹立正確的形象；③獲得對(duì)組織資源的控制；④使自己看起來(lái)不可或缺；⑤突顯你的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)；⑥找一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)可信賴的顧問(wèn)；⑦發(fā)展有權(quán)勢(shì)的同盟；⑧躲避“有污點(diǎn)”的成員；⑨支持你的上司。5.1建立權(quán)力基礎(chǔ)（續(xù)3）你可以從以下三步來(lái)進(jìn)605.1建立權(quán)力基礎(chǔ)（續(xù)4）（2）你可以應(yīng)用哪些具體的權(quán)力手段？①推理。用事實(shí)和數(shù)據(jù)做出符合邏輯的或合理的觀點(diǎn)闡述。②友善。就是在提出要求之前運(yùn)用恭維，給人以親切感，做事謙虛，樂(lè)于助人。③聯(lián)盟。當(dāng)組織里的一些其他人支持你和你的愿望時(shí)就產(chǎn)生了聯(lián)盟。④討價(jià)還價(jià)。包括交換利益或恩惠來(lái)取得洽談雙方都能接受的結(jié)果。⑤更高的權(quán)力。包括獲得組織中更高級(jí)別上司的支持以滿足你的要求。⑥堅(jiān)持己見。在你指出想從別人那里所得到的東西時(shí)堅(jiān)持己見是非常直接而強(qiáng)有力的。⑦制裁。選用組織提供的獎(jiǎng)懲手段來(lái)得到希望的結(jié)果。5.1建立權(quán)力基礎(chǔ)（續(xù)4）（2）你可以應(yīng)用哪些具體的權(quán)力手段615.1建立權(quán)力基礎(chǔ)（續(xù)5）（3）你應(yīng)該用自衛(wèi)行為來(lái)保護(hù)你的權(quán)力嗎？

答案是肯定的，但采取這種行為時(shí)間不能太長(zhǎng)，否則會(huì)失得其反。組織的政治保護(hù)和提倡個(gè)人利益，個(gè)人常常采取反抗和保護(hù)性的“自衛(wèi)”行為來(lái)避免工作、責(zé)備或改變。●逃避行動(dòng)。有時(shí)候，最好的工作就是沒有工作。但是崗位職責(zé)的預(yù)期常常規(guī)定你至少給人以正在做事的印象。有6種方法既能逃避行動(dòng)，同時(shí)又顯得有所幫助。它們是對(duì)規(guī)定過(guò)度順從，忽略對(duì)別人的反抗，假裝不知道發(fā)生了什么事，使要求失去個(gè)性，給人留下你正在超負(fù)荷工作而無(wú)暇做額外工作的印象。當(dāng)你是受壓迫者時(shí)，利用拖延，這樣就可以避免直接的沖突。●逃避責(zé)任。一是做有明文規(guī)定的工作；二是不冒險(xiǎn)；三是“回旋”，用解釋說(shuō)明你沒錯(cuò)的理由?！癖苊飧淖儭€(gè)人感覺受到威脅時(shí)，一是共同抵制變化，使它不能發(fā)生；二是保護(hù)你的領(lǐng)地防止別人侵入?！裼绊?。短期可以；長(zhǎng)期會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響，甚至慣性病態(tài)。

5.1建立權(quán)力基礎(chǔ)（續(xù)5）（3）你應(yīng)該用自衛(wèi)行為來(lái)保護(hù)你的權(quán)625.1建立權(quán)力基礎(chǔ)（續(xù)6）（4）要考慮成本效益等式在你選擇某種政治策略或權(quán)力手段之前，要保證權(quán)衡使用它的潛在成本和潛在效益。某些形式的權(quán)力比其他的權(quán)力更容易被接受，在許多情況下，利用影響力的成本超過(guò)了由此產(chǎn)生的效益，而當(dāng)權(quán)力的效益非常明顯時(shí)，其成本常常被忽略。其實(shí)權(quán)力只有在保持平衡時(shí)才是有效的，一旦使用權(quán)力，打破了平衡，使用權(quán)力來(lái)反對(duì)的對(duì)立方就會(huì)自動(dòng)采取一些行動(dòng)以糾正權(quán)力的不平衡。因此在使用權(quán)力采取政治行為時(shí)要問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題，以決定你的行為是否是道德的。問(wèn)題1：該行為是否是自私的動(dòng)機(jī)而毫不考慮組織的目標(biāo)？問(wèn)題2：政治行為是否維護(hù)了受影響人的利益？問(wèn)題3：該政治行為公平、公正嗎？答案是：只有你的行為與組織目標(biāo)一致，維護(hù)了受影響人的利益，出于公平和公正，那么你的行為就符合道德，你的權(quán)力就釋放的合理。5.1建立權(quán)力基礎(chǔ)（續(xù)6）（4）要考慮成本效益等式63本節(jié)概念測(cè)試題1、絕大多數(shù)人試圖隱瞞他們的權(quán)力企圖，因?yàn)闄?quán)力的使用是不道德的。（）2、一個(gè)人對(duì)他人施加權(quán)力的程度主要是相互關(guān)系中的依賴作用。（）3、你了解什么而不是你認(rèn)識(shí)誰(shuí)，能夠決定你在組織中的權(quán)力。（）4、權(quán)力是潛在的，政治是實(shí)際的。（）5、一位經(jīng)理不必?fù)?dān)心在大型組織內(nèi)獲得權(quán)力，因?yàn)橹灰獡碛凶銐虻馁Y源，“好人”總是能夠獲勝。（）6、如果你不具備擁有正式權(quán)力的職務(wù)，你就不可能在一個(gè)大型組織中擁有權(quán)力。（）7、從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，保護(hù)你的個(gè)人利益的自衛(wèi)行為是有效的。（）8、印象管理依賴于風(fēng)格與實(shí)踐同樣重要的主張。（）本節(jié)概念測(cè)試題1、絕大多數(shù)人試圖隱瞞他們的權(quán)力企圖，因?yàn)闄?quán)力649、有效的政治活動(dòng)需要掩蓋個(gè)人利益，并且根據(jù)組織目標(biāo)形成主張。（）10、在決定具體的權(quán)力策略時(shí)，“贏得戰(zhàn)斗卻輸?shù)魬?zhàn)爭(zhēng)”是需要考慮的一個(gè)重要因素。（）標(biāo)答：×、∨、×、∨、×，×、×、∨、∨、∨。小結(jié)：有成效的權(quán)力建設(shè)者應(yīng)該●明確權(quán)力存在于組織內(nèi)的哪些方面?！駠L試讓他人依賴于你?！窭暇毜挠∠蠊芾怼！裰?jǐn)慎地應(yīng)用正式權(quán)力。●持續(xù)不斷地努力發(fā)展個(gè)人權(quán)力基礎(chǔ)?！窀鶕?jù)組織的利益塑造理想?！裨谶x擇政治策略或權(quán)力手段前要考慮一下成本效益等式?！裰?jǐn)慎地運(yùn)用自衛(wèi)行為，只在短期內(nèi)為了幸存而使用。9、有效的政治活動(dòng)需要掩蓋個(gè)人利益，并且根據(jù)組織目標(biāo)形成主張655.2領(lǐng)導(dǎo)變革學(xué)習(xí)這一節(jié)后你應(yīng)該能夠：●區(qū)分管理和領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)遇●了解如何并在何時(shí)做一個(gè)業(yè)務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)或變革型領(lǐng)導(dǎo)●確定變革的目標(biāo)●改變領(lǐng)導(dǎo)方式以適應(yīng)擁護(hù)者的需要●創(chuàng)造并與別人分享有吸引力的想象力●賦予擁護(hù)者權(quán)利以使他們實(shí)現(xiàn)變革的目的●推進(jìn)變革的進(jìn)程●實(shí)施經(jīng)過(guò)策劃的變革●認(rèn)清并克服變革過(guò)程中的抵制力量5.2領(lǐng)導(dǎo)變革學(xué)習(xí)這一節(jié)后你應(yīng)該能夠：665.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)1）5.2.1領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別1）經(jīng)理可以是領(lǐng)導(dǎo)者，但領(lǐng)導(dǎo)者不一定非要是經(jīng)理經(jīng)理有權(quán)管理一個(gè)組織或部門，診斷組織問(wèn)題、影響機(jī)制，并負(fù)責(zé)管理各項(xiàng)活動(dòng)以保證工作順利進(jìn)行。他們使各項(xiàng)工作和各個(gè)項(xiàng)目在正常的軌道中進(jìn)行，維持組織的可預(yù)見性，保證收入與支出平衡，以求達(dá)到合理的生產(chǎn)率和獲得一定的利益。權(quán)力是指做出決策的權(quán)力和依照人們?cè)诮M織中職位的高低分配資源的權(quán)力。經(jīng)理利用他們的職權(quán)來(lái)著手解決問(wèn)題、做出決策和實(shí)施行動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)是指為他人指明方向、激勵(lì)他人，并使他人主動(dòng)努力去履行領(lǐng)導(dǎo)者勾勒的組織前景的過(guò)程。你可能與一位令人矚目的專家一起工作，他不是管理者，但他能夠激發(fā)出新思想支持新事業(yè)并鼓勵(lì)同事追求有策略的遠(yuǎn)見。這種非正式的領(lǐng)導(dǎo)者不享有正式的權(quán)力；他們的影響力與組織中的職位無(wú)關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)他人開展工作不是都依賴于正式的權(quán)力。5.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)1）5.2.1領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別675.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)2）5.2.2經(jīng)理正確地做事，領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事經(jīng)理與領(lǐng)導(dǎo)者的另一個(gè)區(qū)別是他們所做的事情不同。經(jīng)理所關(guān)注的是正確地做事情：指導(dǎo)日常工作，控制整個(gè)局面，以保證通過(guò)效率最高的方式完成分配給他們的目標(biāo)。而領(lǐng)導(dǎo)者更加關(guān)注工作的有效性：做正確的事情，從而完成組織的使命。所有的組織都同時(shí)需要經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)者。雖然可以是同一個(gè)人，但這兩個(gè)角色存在明顯不同的區(qū)別。作為經(jīng)理需要控制錯(cuò)綜復(fù)雜的局面；而作為領(lǐng)導(dǎo)者需要激發(fā)變革。經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)者共同的責(zé)任包括：確定工作內(nèi)容、建立人員構(gòu)架和關(guān)系，以求按照日程開展工作，并保證員工確實(shí)在完成工作。但又有區(qū)別。下表列出他們的職責(zé)在計(jì)劃、組織和管理三方面的區(qū)別。5.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)2）5.2.2經(jīng)理正確地做事，領(lǐng)導(dǎo)者做正確685.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)3）三項(xiàng)基本職責(zé)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)復(fù)雜的局面應(yīng)對(duì)變革確定工作的內(nèi)容建立人員架構(gòu)和關(guān)系保證員工確實(shí)在完成工作計(jì)劃和做預(yù)算（產(chǎn)生有序的結(jié)果）確定方向（制定遠(yuǎn)景目標(biāo)和策略，吸引注意力來(lái)做出計(jì)劃）組織和管理員工（建立上下級(jí)關(guān)系，以保證高效地實(shí)現(xiàn)計(jì)劃）聯(lián)合員工來(lái)支持遠(yuǎn)景目標(biāo)（強(qiáng)調(diào)溝通、信任和授權(quán)）管理和解決問(wèn)題（依照計(jì)劃?rùn)z查工作糾正計(jì)劃與實(shí)際工作的偏差）激發(fā)員工（鼓勵(lì)員工參與，強(qiáng)調(diào)價(jià)值，建立非正式的關(guān)系網(wǎng)）5.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)3）三項(xiàng)基本職責(zé)695.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)4）5.2.3領(lǐng)導(dǎo)者的特征成功的領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)與眾不同，研究表明他們應(yīng)具有以下六個(gè)方面的特征：干勁、激發(fā)力、誠(chéng)實(shí)而正直、自信、認(rèn)知能力和業(yè)務(wù)能力?！窀蓜拧枰ㄟ^(guò)挑戰(zhàn)性的工作而取得成功，渴望走在別人前面，精力充沛，能夠充滿熱情地、長(zhǎng)時(shí)間地工作，具有克服困難的毅力，主動(dòng)做出選擇并采取行動(dòng)激發(fā)變革●激發(fā)力—顯示出領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)烈愿望，愿意承擔(dān)責(zé)任，渴望去影響、帶動(dòng)他人，對(duì)權(quán)力有強(qiáng)烈的渴望（意味著渴望行使對(duì)組織發(fā)展有益的權(quán)力）●誠(chéng)實(shí)和正直—表現(xiàn)得真實(shí)、不欺騙（誠(chéng)實(shí)）和言行一致，令人可以預(yù)測(cè)，遵循道德準(zhǔn)則，謹(jǐn)慎，能夠做出不錯(cuò)的決定（正直）●自信—通過(guò)相信自己的行為（且不回避錯(cuò)誤）取得別人的信任，表現(xiàn)得堅(jiān)定而果斷，保持情緒穩(wěn)定（不要失去冷靜），在危機(jī)面前保持鎮(zhèn)定，充滿信心來(lái)取得他人的信任●認(rèn)知能力—具有敏銳的頭腦和有策略的想法，能夠分析推理，在決策和行動(dòng)上具有良好的判斷力，具備演繹和歸納的推理能力●業(yè)務(wù)能力—除了正式的教育外，要培養(yǎng)專業(yè)技能以求能夠理解下屬所關(guān)注的事情，掌握企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況，了解組織的文化和行為5.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)4）5.2.3領(lǐng)導(dǎo)者的特征705.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)5）5.2.4卓越領(lǐng)導(dǎo)者者的八項(xiàng)技能

美國(guó)著名的管理大師拉姆.查蘭有一本書叫《卓越領(lǐng)導(dǎo)者的八項(xiàng)技能》，書中說(shuō)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)象打造一件藝術(shù)品一樣，學(xué)習(xí)、實(shí)踐、磨練和提高這些技能直到它們成為自己的本能，熟能生巧。技能一，盈利之基：做出準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，市場(chǎng)定位是公司業(yè)務(wù)的核心理念，也是公司能否盈利的基礎(chǔ)，定位和重新定位是21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者最需要掌握的技能之一。技能二，未雨綢繆：預(yù)見并積極應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化，這個(gè)世界正在迅猛變化不能只固守一種模式，坐等外部變化變得清晰可見。技能三，牧貓：改善公司的組織系統(tǒng)，讓員工齊心協(xié)力。作為領(lǐng)導(dǎo)者，如果能找到一種方法讓員工齊心協(xié)力的工作，共同完成目標(biāo)，就可能是最大的成功機(jī)會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人業(yè)績(jī)?nèi)Q于是否有能力讓員工盡其全力來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。5.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)5）5.2.4卓越領(lǐng)導(dǎo)者者的八項(xiàng)技能715.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)6）

技能四，沒有天生的領(lǐng)導(dǎo)者：識(shí)人、選人、育人，人是一個(gè)企業(yè)的組成細(xì)胞，整個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)都要靠企業(yè)內(nèi)部所有的員工，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不光是伯樂(lè)，會(huì)識(shí)別那些被忽略的人才，更重要的是在后來(lái)的使用中對(duì)其的培養(yǎng)和合理安排，讓所有的人都到合適的崗位上去，避免岸信一雄的悲劇再次發(fā)生。技能五，和而不同：塑造管理團(tuán)隊(duì)，管理團(tuán)隊(duì)對(duì)于業(yè)務(wù)總體情況應(yīng)該達(dá)成共識(shí)，這樣才能保證市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)和其它職能部門保持同步，團(tuán)隊(duì)作為企業(yè)效率最高，創(chuàng)造最大的組織，對(duì)其有效的管理可以進(jìn)一步推動(dòng)整個(gè)組織向前發(fā)展。技能六，決勝千里：設(shè)定正確的目標(biāo)，設(shè)定一系列正確的目標(biāo)是一個(gè)需要很多技巧的過(guò)程，制定的目標(biāo)在方向上和數(shù)量上都應(yīng)該是恰當(dāng)?shù)?，而且還要具有可行性和動(dòng)員性，既要讓大多數(shù)短期投資者接受，也要確保公司能夠在長(zhǎng)期內(nèi)獲得盈利。5.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)6）技能四，沒有天生的領(lǐng)導(dǎo)者：725.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)7）技能七，周一清晨的領(lǐng)導(dǎo)課：制定不可動(dòng)搖的工作重點(diǎn)，工作重點(diǎn)是完成目標(biāo)的必由之路，它可以提供一個(gè)路線圖，有效的組織和指導(dǎo)業(yè)務(wù)向目標(biāo)前進(jìn)，當(dāng)工作重點(diǎn)明確無(wú)誤，人們就知道自己具體應(yīng)該在什么地方集中精力，分配資源，最終成功突破。技能八，左右逢圓：正確處理“市場(chǎng)以外”的力量，不管有多么不喜歡和這些特殊利益集團(tuán)打交道，也不能將他們看成是正常工作的干擾，必須克服自己對(duì)這些不甚明確的政治和社會(huì)議題的反感，建設(shè)性地參與其中。5.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)7）技能七，周一清晨的領(lǐng)導(dǎo)課735.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)8）5.2.5領(lǐng)導(dǎo)者的行為和模式大的分類兩種：即任務(wù)——導(dǎo)向的行為致力于對(duì)團(tuán)組成員進(jìn)行仔細(xì)地監(jiān)督以達(dá)成一致的工作方法并完成工作。它以建立結(jié)構(gòu)為中心，力求在領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)組之間建立起“明確的結(jié)構(gòu)模式、溝通渠道和每一步工作的方法”。另一種行為是員工——導(dǎo)向的行為以團(tuán)組成員的社會(huì)和情感需求為目標(biāo)。它致力于顯示出領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)建立良好關(guān)系的關(guān)注，即在領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間建立起“友誼、相互信任、彼此尊敬和溫暖和睦的關(guān)系”。事實(shí)上這兩種行為都不能保證最大的有效性和團(tuán)組的滿意度，進(jìn)一步研究表明，有四種領(lǐng)導(dǎo)者制定決策的方式：獨(dú)裁式；民主式；放任自由式和參與式。究竟采取哪種形式呢？都要根據(jù)組織內(nèi)不同的條件而定。這些條件包括與工作相關(guān)的變量，比如任務(wù)的復(fù)雜性、領(lǐng)導(dǎo)者的正式權(quán)力、可利用的時(shí)間安排，還包括下屬的特征，比如能力、激發(fā)力、目標(biāo)和對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度。5.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)8）5.2.5領(lǐng)導(dǎo)者的行為和模式745.2領(lǐng)導(dǎo)變革（續(xù)9）比較典型的是菲爾德的領(lǐng)導(dǎo)情景模式和布蘭查德不成熟--成熟模式及途徑--目標(biāo)模式等。在途徑--目標(biāo)模式中的領(lǐng)導(dǎo)者的作用