便利商店的產(chǎn)業(yè)分析

263/263第一章緒論第一節(jié)研究背景與動(dòng)機(jī)臺(tái)灣從民國(guó)五、六十年代的重工業(yè)社會(huì)，曾經(jīng)以製造業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)奇蹟?shù)呐_(tái)灣，近幾年來(lái)已經(jīng)轉(zhuǎn)形成為一個(gè)服務(wù)業(yè)為主的社會(huì)，比起以前，人民的所得大幅提昇，生活的水準(zhǔn)也已經(jīng)接近歐美的已開(kāi)發(fā)國(guó)家。二十一世紀(jì)的數(shù)位時(shí)代，人們的生活也變的忙碌不堪，追求快速、方便已經(jīng)成為現(xiàn)代人的寫照，也因?yàn)檫@個(gè)原因，帶給人們生活極大便利以及快速的便利商店，就這樣在各個(gè)現(xiàn)代化國(guó)家崛起。從全球的零售業(yè)發(fā)展的背景來(lái)看，在1997－2002年間，全球30家最大的零售商的擴(kuò)張速度達(dá)到62％。其中大型綜合超市增長(zhǎng)50％，主要擴(kuò)張地區(qū)是亞太、中歐和東歐；百貨店增長(zhǎng)47％，主要擴(kuò)張地區(qū)是亞太、西歐和北美；折扣店增長(zhǎng)25％，主要擴(kuò)張地區(qū)是拉丁美洲、中東歐和亞太地區(qū)；便利商店增長(zhǎng)22％，主要擴(kuò)張地區(qū)是亞太、西歐和北美。由此可見(jiàn)，世界零售業(yè)發(fā)展雖然受到世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展放緩的影響，但其前進(jìn)的趨勢(shì)仍然不可阻擋。而美國(guó)是世界最大的零售市場(chǎng)，其零售業(yè)巨頭沃爾瑪（Wal-Mart）以2465.25億美元的總收入蟬聯(lián)500家美國(guó)最大企業(yè)的冠軍，高出第二位的通用汽車公司達(dá)60億美元之多，由此可以看出，零售業(yè)的獲利能力，近年來(lái)已超過(guò)以製造業(yè)為主的產(chǎn)業(yè)，成為最主要的產(chǎn)業(yè)。上述提到全球便利商店也有增長(zhǎng)22％，而國(guó)內(nèi)根據(jù)行政院公平會(huì)公佈的全國(guó)連鎖便利商店發(fā)展概況資料顯示，截至91年10月底止，國(guó)內(nèi)主要10家連鎖便利商店?duì)I業(yè)據(jù)點(diǎn)總數(shù)達(dá)到6,851家店，儘管整體便利商店產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)幅度在91年首度跌破10％，相較於過(guò)去幾年兩位數(shù)的高成長(zhǎng)期，出現(xiàn)成長(zhǎng)趨緩現(xiàn)象，不過(guò)，若以人口總數(shù)相除，臺(tái)灣連鎖便利商店的開(kāi)店密度，在91年則是超越流通業(yè)最發(fā)達(dá)的日本，居全球之冠。以全臺(tái)人口數(shù)計(jì)算，臺(tái)灣平均每3,357人就擁有一家連鎖性的便利商店，而日本截至91年11月為止，日本連鎖便利商店總店數(shù)達(dá)37,000家，每店的平均人口數(shù)則為3,421人，便利商店的密度低於臺(tái)灣地區(qū)，且新增店的家數(shù)近年明顯趨緩，臺(tái)灣便利商店的密度未來(lái)仍可望穩(wěn)居全球之冠。這也顯示出了臺(tái)灣便利商店的發(fā)展，已到達(dá)高度成熟的時(shí)期。臺(tái)灣便利商店的發(fā)展，自從民國(guó)68年7-Eleven設(shè)立第一家門市以來(lái)，便利商店的市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)就已開(kāi)始，如今全省已有6,000多家便利商店的規(guī)模，7-Eleven就佔(zhàn)了超過(guò)3,300家，市場(chǎng)佔(zhàn)有率大約50%，2002年7-Eleven營(yíng)業(yè)額達(dá)到720億，領(lǐng)先第二的全家便利商店218億超出三倍有餘，由此可以知道7-Eleven在臺(tái)灣便利商店市場(chǎng)上，占有極為懸殊的優(yōu)勢(shì)，不過(guò)7-Eleven並不因此而感到滿足，不定期地推出各種新商品與新服務(wù)，來(lái)吸引消費(fèi)者來(lái)店裡消費(fèi)，而其他較小的便利商店，也想盡辦法來(lái)對(duì)抗和打破7-Eleven的優(yōu)勢(shì)，不論是和其他便利商店合作以增加資源，或推出更新、更快的商品與服務(wù)，為了瓜分這一塊大餅，每一家業(yè)者無(wú)不尋求任何獲利的機(jī)會(huì)，這使得便利商店戰(zhàn)爭(zhēng)越來(lái)越白熱化了。但是7-Eleven在擴(kuò)展上，仍存在同業(yè)的威脅和展店上的一些瓶頸，由於國(guó)內(nèi)便利商店的市場(chǎng)已趨於飽和狀態(tài)，各家展店的數(shù)目已沒(méi)有以前來(lái)的大幅成長(zhǎng)，加上各家便利商店，無(wú)不想盡辦法來(lái)推出新商品與新服務(wù)，這也讓7-Eleven負(fù)背受敵，提高推出新商品與新服務(wù)的頻率，滿足消費(fèi)者的新鮮感，並且在其行銷上、物流上等，針對(duì)市場(chǎng)的變化來(lái)做調(diào)整，面對(duì)臺(tái)灣便利商店的開(kāi)店密度，超越流通業(yè)最發(fā)達(dá)的日本，居全球之冠，在國(guó)內(nèi)展店的速度漸緩，7-Eleven如何走出國(guó)內(nèi)，爭(zhēng)奪中國(guó)大陸這塊必爭(zhēng)之地，也是要值得注意的?；?-Eleven面對(duì)這些威脅與瓶頸種種原因，本研究將探討7-Eleven的因應(yīng)解決之道，並針對(duì)其經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行研究，來(lái)了解它在這競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)裡，如何在便利商店產(chǎn)業(yè)中佔(zhàn)有龍頭地位，並且與其他的便利商店做一比較，以了解7-Eleven能夠獨(dú)占龍頭的優(yōu)勢(shì)。本研究分別對(duì)7-Eleven的行銷管理策略、物流管理、管理資訊系統(tǒng)、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理與連鎖管理控制機(jī)制一一加以深入分析，不儘藉此了解7-Eleven的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，亦瞭解便利商店的營(yíng)運(yùn)成功的關(guān)鍵，同時(shí)配合客觀問(wèn)卷調(diào)查與統(tǒng)計(jì)分析，瞭解現(xiàn)在消費(fèi)者的想法，以及其購(gòu)買行為。希冀透過(guò)本研究，對(duì)便利商店這個(gè)生活上的好鄰居，有更深入的瞭解。第二節(jié)研究目的隨著國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改善，國(guó)人每人平均生產(chǎn)毛額也隨著增加，至2002年已經(jīng)到達(dá)12,916美元，也因?yàn)榭芍渌玫脑黾?，以販賣各種日常用品為主的便利商店隨之興起，有如雨後春筍般一家接著一家出現(xiàn)，不過(guò)卻只有幾家大型的企業(yè)有能力大舉展店，臺(tái)灣便利商店產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)大者恆大的市場(chǎng)生態(tài)。造成這種只有大者才能生存的原因與便利商店特殊的經(jīng)營(yíng)管理策略有所關(guān)連，例如物流效率的提升，電子資訊系統(tǒng)的運(yùn)用，人才的培訓(xùn)與連鎖店的管理等，為了更深入瞭解有關(guān)便利商店的經(jīng)營(yíng)管理，本研究對(duì)便利商店業(yè)中排名第一的龍頭老大7-Eleven，針對(duì)其經(jīng)營(yíng)管理策略做深入的研究，並藉由資料的蒐集研究、實(shí)地的深度訪談、問(wèn)卷調(diào)查以及統(tǒng)計(jì)分析資料之整合，對(duì)7-Eleven做一完整與整體的研究。最後，本研究將統(tǒng)合所有資訊，希望對(duì)便利商店產(chǎn)業(yè)能夠提出一些建議，提供業(yè)者參考?；渡厦嫠鶖⑹?，整理出本專題研究的目的有下面四點(diǎn)：一、對(duì)便利商店產(chǎn)業(yè)之分析對(duì)國(guó)內(nèi)外便利商店產(chǎn)業(yè)做初步的介紹，並藉由歷史包袱、政府角色、消費(fèi)者的議價(jià)能力、供應(yīng)商的議價(jià)能力、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之威脅、替代品之威脅、以及進(jìn)入障礙，七種對(duì)產(chǎn)業(yè)有影響之競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)描繪出整個(gè)產(chǎn)業(yè)之情形，並找尋出臺(tái)灣便利商店產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功之因素，及對(duì)臺(tái)灣便利商店產(chǎn)業(yè)之未來(lái)發(fā)展加以說(shuō)明。二、7-Eleven經(jīng)營(yíng)管理策略之分析影響臺(tái)灣7-Eleven成功的因素眾多，本研究則針對(duì)7-Eleven的行銷管理、物流管理、電子資訊系統(tǒng)管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和連鎖店的管理，以這幾項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理分析7-Eleven管理策略，以求得其經(jīng)營(yíng)獨(dú)到之處。再者，將此經(jīng)營(yíng)獨(dú)到之處與產(chǎn)業(yè)其他家業(yè)者做比較，用以驗(yàn)證臺(tái)灣7-Eleven的成功是來(lái)自於其優(yōu)良經(jīng)營(yíng)策略管理，而非是靠機(jī)運(yùn)。三、7-Eleven消費(fèi)者行為之分析以臺(tái)灣7-Eleven而言，影響其消費(fèi)者購(gòu)買行為之因素分別為：（一）人口統(tǒng)計(jì)一般的市場(chǎng)調(diào)查與行銷研究皆以人口統(tǒng)計(jì)變數(shù)做為其分析的開(kāi)端，但各個(gè)研究所採(cǎi)取之變數(shù)不盡相同，本研究粹取其中婚姻狀況、性別、年齡、職業(yè)、收入與教育程度來(lái)探討其是否影響7-Eleven消費(fèi)者的購(gòu)買行為。（二）生活型態(tài)生活型態(tài)是一整個(gè)社會(huì)或區(qū)隔市場(chǎng)獨(dú)特或不同的生活方式，其反映出一個(gè)社會(huì)整體的消費(fèi)購(gòu)置和購(gòu)買方法、態(tài)度。本研究透過(guò)便利商店消費(fèi)者生活型態(tài)的問(wèn)卷調(diào)查，希望能夠增進(jìn)對(duì)於便利商店消費(fèi)者的了解。（三）服務(wù)品質(zhì)服務(wù)品質(zhì)的優(yōu)劣影響消費(fèi)者是否再次購(gòu)物之意願(yuàn)，在目前便利商店所提供的產(chǎn)品與服務(wù)大致相同下，服務(wù)品質(zhì)的優(yōu)劣幾乎主宰了一家便利商店經(jīng)營(yíng)的成敗。本研究透過(guò)消費(fèi)者對(duì)臺(tái)灣7-Eleven服務(wù)品質(zhì)的印象，來(lái)檢視其是否影響7-Eleven消費(fèi)者的購(gòu)買行為。（四）創(chuàng)新策略在目前以行銷掛帥的市場(chǎng)中，如何吸引顧客成為首要之務(wù)。想要吸引顧客勢(shì)必在所提供的產(chǎn)品上持續(xù)的改良與創(chuàng)新。Tauber與Hausman（2000）兩位學(xué)者都曾提及消費(fèi)者對(duì)於新奇、多變、與驚奇的產(chǎn)品渴望，導(dǎo)致消費(fèi)者衝動(dòng)性購(gòu)買行為的產(chǎn)生，所以創(chuàng)新策略無(wú)疑是了解便利商店消費(fèi)者行為的一項(xiàng)指標(biāo)。四、結(jié)論與建議將本研究整理各項(xiàng)7-Eleven經(jīng)營(yíng)管理策略，以了解7-Eleven的優(yōu)勢(shì)之處。此外，雖然7-Eleven在國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)有聲有色，尚有不足之處，因此本研究將國(guó)外知名流通業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，提供7-Eleven作為未來(lái)經(jīng)營(yíng)之參考。第三節(jié)研究流程與方法一、研究流程本研究首先對(duì)便利商店的產(chǎn)業(yè)概況作觀察，且特別針對(duì)7-Eleven的經(jīng)營(yíng)管理做為研究主題，因此閱讀相關(guān)文獻(xiàn)後引發(fā)主題與動(dòng)機(jī)，而在經(jīng)過(guò)蒐集與探討研究題目及範(fàn)圍相關(guān)之文獻(xiàn)、資料與實(shí)地訪談後，決定研究方法及觀念架構(gòu)形成，並擬定出問(wèn)卷。配合統(tǒng)計(jì)分析的結(jié)果，提出研究的建議及結(jié)論。綜合上述，擬出本研究主要之研究流程(如圖1-1)。﹙一﹚界定研究主題與目的研究的第一步驟即為界定研究主題與目的，為之後進(jìn)行研究之準(zhǔn)則。﹙二﹚探討便利商店之發(fā)展趨勢(shì)了解便利商店之發(fā)展概況，及定義便利商店之研究範(fàn)圍。﹙三﹚探討相關(guān)理論與文獻(xiàn)依據(jù)研究主題與目的，進(jìn)行相關(guān)理論與文獻(xiàn)的收集與整理。﹙四﹚實(shí)地訪談與訪談內(nèi)容整理考慮資料之完整性，實(shí)地訪談相關(guān)的工作者，再對(duì)訪談內(nèi)容加以整理。本研究經(jīng)由各種人脈，探訪7-Eleven家便利商店兩家分店，針對(duì)便利商店實(shí)際的運(yùn)作內(nèi)容，請(qǐng)教兩家的店長(zhǎng)，以獲得更深入的資料。﹙五﹚設(shè)計(jì)、討論與修正問(wèn)卷為確實(shí)了解實(shí)際7-Eleven費(fèi)者的消費(fèi)行為，根據(jù)研究需要來(lái)設(shè)計(jì)問(wèn)卷，且考量人力與物力，界定出適當(dāng)?shù)难芯繉?duì)象與範(fàn)圍。﹙六﹚實(shí)際問(wèn)卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析與解釋本研究的抽樣採(cǎi)立意抽樣，以全臺(tái)灣消費(fèi)者做為母體進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，根據(jù)民國(guó)89年普查之男女及各年齡層比例做為抽樣之依據(jù)，共發(fā)出400份的問(wèn)卷，再對(duì)回收的問(wèn)卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析與解釋。﹙七﹚統(tǒng)計(jì)方法與應(yīng)用經(jīng)由統(tǒng)計(jì)分析方法來(lái)了解各變數(shù)之間的相關(guān)程度，所使用的統(tǒng)計(jì)分析為信度與效度分析、描述性統(tǒng)計(jì)、交叉列聯(lián)表、相關(guān)分析、T分配、因素分析、集群分析、變異數(shù)分析、迴歸分析、次數(shù)分析、卡方分配。﹙八﹚實(shí)證結(jié)果分析將問(wèn)卷之資料進(jìn)行實(shí)證結(jié)果分析，以有助於提出結(jié)論與建議。﹙九﹚結(jié)論與建議根據(jù)資料分析、解釋與發(fā)現(xiàn)，做成研究結(jié)論，並對(duì)便利商店產(chǎn)業(yè)提出具體的建議，及後續(xù)研究方向。界定研究主題與目的界定研究主題與目的探討便利商店產(chǎn)業(yè)發(fā)展概況決定研究方法 探討便利商店產(chǎn)業(yè)發(fā)展概況決定研究方法探討相關(guān)理論與文獻(xiàn)探討相關(guān)理論與文獻(xiàn)實(shí)地訪談與訪談內(nèi)容整理實(shí)地訪談與訪談內(nèi)容整理解釋設(shè)計(jì)、討論與修正問(wèn)卷設(shè)計(jì)、討論與修正問(wèn)卷實(shí)際問(wèn)卷調(diào)查實(shí)際問(wèn)卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)方法應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法應(yīng)用實(shí)證結(jié)果分析實(shí)證結(jié)果分析結(jié)論與建議結(jié)論與建議圖1-1研究流程二、研究方法本研究為求對(duì)題目有更深入了解，採(cǎi)用質(zhì)化研究方式，亦即透過(guò)相關(guān)文獻(xiàn)資料的蒐集與整理，以了解便利商店的產(chǎn)業(yè)概況，並配合問(wèn)卷調(diào)查、相關(guān)的統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行量化分析。經(jīng)由質(zhì)化與量化兩種方式相互輔佐而成，加上親身實(shí)地訪談?dòng)涗?，進(jìn)行深度描述與客觀分析，以此來(lái)了解便利商店的產(chǎn)業(yè)發(fā)展與經(jīng)營(yíng)管理策略。﹙一﹚實(shí)地訪談法經(jīng)由親身實(shí)地的去訪談，可以得到在次級(jí)資料中獲得不到的資料，並且可以針對(duì)某些問(wèn)題以獲得即時(shí)的資料，無(wú)法用表面觀察可以獲得的資料。為了了解便利商店實(shí)際的營(yíng)運(yùn)情況，本研究針對(duì)便利商店業(yè)市佔(zhàn)率前兩名的店家：7-Eleven與全家便利商店進(jìn)行實(shí)地訪談，得知其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。﹙二﹚問(wèn)卷調(diào)查法本研究在確定研究主題與方向與方向後採(cǎi)就採(cǎi)問(wèn)卷調(diào)查的方式，根據(jù)民國(guó)89年普查之男女及各年齡層比例做為抽樣之依據(jù)，對(duì)大臺(tái)北地區(qū)的民眾進(jìn)行抽樣調(diào)查，以增加實(shí)證資料。第四節(jié)研究範(fàn)圍與限制一、研究範(fàn)圍為了讓本研究的對(duì)象及研究的內(nèi)容更為清楚，所以將界定研究的範(fàn)圍，本研究為探討7-Eleven的經(jīng)營(yíng)管理策略，以7-Eleven為主要調(diào)查研究之對(duì)象，而國(guó)內(nèi)其他的便利商店如：全家便利商店、萊爾富、?？投嗟?，則為主要的比較對(duì)象，針對(duì)其不同的管理策略做出比較，藉此看出7-Eleven與其他便利商店的優(yōu)劣所在。二、研究限制本研究對(duì)7-Eleven消費(fèi)者行為進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查與統(tǒng)計(jì)分析，經(jīng)本研究整理出的結(jié)果，配合理論基礎(chǔ)，釐清真正影響消費(fèi)者行為的因素，惟研究過(guò)程中仍面臨下列限制：﹙一﹚樣本有限制性本研究之研究對(duì)象雖然沒(méi)有侷限於臺(tái)北地區(qū)，但礙於人力物力之考量，無(wú)法對(duì)全臺(tái)灣母體進(jìn)行抽樣，其結(jié)果並無(wú)法充分反映出全臺(tái)灣整體性的便利商店市的場(chǎng)動(dòng)態(tài)。再者，樣本採(cǎi)用非機(jī)率抽樣中的便利抽樣，故就樣本與母體的配合上可能會(huì)有些偏差產(chǎn)生。﹙二﹚構(gòu)面有侷制性目前臺(tái)灣地區(qū)的便利商店業(yè)者，並不是只有本研究所選擇分析較多的7-Eleven與全家便利商店，還有很多小型的便利商店業(yè)者，不過(guò)本研究?jī)H針對(duì)市佔(zhàn)率前5名的7-Eleven、全家便利商店與萊爾富等來(lái)相做比較，所以其他的小型的便利商店業(yè)者，不為本研究為討論的範(fàn)圍內(nèi)。﹙三﹚研究方法有侷限性由於國(guó)內(nèi)的便利商店業(yè)處?kù)陡?jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)期中，因此在實(shí)地訪談中，問(wèn)到有一些比較機(jī)密的問(wèn)題時(shí)業(yè)者有所保留。在者，在分析方法上，一般研究使用數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法來(lái)進(jìn)行分析，惟本研究樣本數(shù)過(guò)少只能利用敘述性統(tǒng)計(jì)的方法來(lái)分析數(shù)據(jù)資料。第二章便利商店產(chǎn)業(yè)分析國(guó)內(nèi)便利商店產(chǎn)業(yè)近來(lái)的發(fā)展十分迅速，以全球的觀點(diǎn)來(lái)看，臺(tái)灣便利商店產(chǎn)業(yè)的發(fā)展盛況早已凌駕於美、日之上，成為全球便利商店密集度最高之地區(qū)。從初期的賠錢貨，到現(xiàn)在是人人搶進(jìn)的明星產(chǎn)業(yè)，無(wú)一不證明了大家慢慢了解到「通路」的重要性，因?yàn)橥吠梢詻Q定一個(gè)產(chǎn)品的生與死，想要推銷新產(chǎn)品或打響其產(chǎn)品知名度，面對(duì)廣大消費(fèi)群的便利商店成為眾人的最佳選擇，因此以快速方便聞名便利商店產(chǎn)業(yè)，有著前所未有的市場(chǎng)大餅，競(jìng)爭(zhēng)激烈的程度可想而知，是以本章將針對(duì)便利商店產(chǎn)業(yè)之定義與發(fā)展、便利商店產(chǎn)業(yè)之七力分析及便利商店產(chǎn)業(yè)之關(guān)鍵成功因素加以來(lái)研究。第一節(jié)便利商店產(chǎn)業(yè)之定義與發(fā)展一、便利商店產(chǎn)業(yè)之定義（一）便利商店產(chǎn)業(yè)之定義本研究匯總?cè)毡綧CR協(xié)會(huì)（ManufactualCVSResearch）（流通世界，1993年，7月）、臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)研究院（.tw）及流通世界雜誌的說(shuō)法（流通世界，1993年，7月）對(duì)便利商店下了以下共同的定義：1.營(yíng)業(yè)坪數(shù)：係在20坪至70坪之間，小於20坪或大過(guò)70坪，則超過(guò)便利商店的適用範(fàn)圍。2.商品結(jié)構(gòu)：食品至少須佔(zhàn)全店銷售品項(xiàng)的50%以上，且一定要賣速食品（如飲料），非食品則須是日常必需品，且提供服務(wù)性商品，以滿足顧客所需。3.營(yíng)業(yè)時(shí)間：須是長(zhǎng)時(shí)間營(yíng)業(yè)或是24小時(shí)營(yíng)業(yè)且全年無(wú)休。4.經(jīng)營(yíng)信念：企業(yè)願(yuàn)意投資更多設(shè)備，以追求更高之效率。包含如何改善設(shè)備績(jī)效、調(diào)整商品之周轉(zhuǎn)率、了解客層定位、減少偷竊之防範(fàn)、管理報(bào)表之應(yīng)用改善及銷售時(shí)點(diǎn)（PointofSales；POS）設(shè)備的投資等，並持續(xù)不斷地追求有效率的管理。（二）東西方文化之差異雖然便利商店的定義並無(wú)真正的統(tǒng)一，但本研究從美國(guó)便利商店協(xié)會(huì)（NACS）和日本MCR協(xié)會(huì)對(duì)便利商店下的定義，觀察出由於東西方的人口密度及消費(fèi)者習(xí)慣不同，而導(dǎo)致雙方對(duì)便利商店定義有不同的認(rèn)知，其差異如下1.營(yíng)業(yè)坪數(shù)日本MCR協(xié)會(huì)、臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)研究院均認(rèn)為在20坪至70坪之間最為適當(dāng)，但美國(guó)便利商店協(xié)會(huì)卻以商店面積低於5000坪方呎（約138坪）且設(shè)有專有停車場(chǎng)或便利的徒步區(qū)為其定義。從以上不同點(diǎn)可看出，因西方地廣人稀，人口密度並不像亞洲這麼稠密，導(dǎo)致美國(guó)便利商店?duì)I業(yè)坪數(shù)大於亞洲，且要求設(shè)有專有停車場(chǎng)以便利消費(fèi)者，這種情形在寸土寸金的日本及臺(tái)灣是無(wú)法看見(jiàn)的。2.商品結(jié)構(gòu)與存貨量從日本MCR協(xié)會(huì)對(duì)食品至少須佔(zhàn)全店銷售品項(xiàng)的50％以上的定義來(lái)看，可知日本便利商店對(duì)外販?zhǔn)鄣闹饕且允称窞橹?，但在美?guó)便利商店協(xié)會(huì)卻無(wú)此規(guī)定。除此之外，在美國(guó)便利商店協(xié)會(huì)的定義中，規(guī)定一定要販賣香菸此種產(chǎn)品，此為東西方消費(fèi)習(xí)慣最大不同的特點(diǎn)。在存貨量方面，美國(guó)便利商店協(xié)會(huì)認(rèn)為商品存貨必須是500SKU以上，才算是便利商店，但在東方因營(yíng)業(yè)坪數(shù)不夠大而發(fā)展出零存貨管理的方式。二、國(guó)外便利商店之發(fā)展便利商店發(fā)展最盛之地除臺(tái)灣外，當(dāng)屬目前執(zhí)全球便利商店牛耳的日本便利商店和始祖美國(guó)。（一）日本便利商店市場(chǎng)日本的便利商店現(xiàn)在共有37,000多家左右，因?yàn)槭艿讲痪皻獾挠绊?，因此已?jīng)連續(xù)三年?duì)I業(yè)額均低於前年度，雖然客人人數(shù)仍增加，但通貨緊縮，消費(fèi)額減少，雖然目前日本便利商店市場(chǎng)的前三大廠商7-Eleven、Lawson與FamilyMart，在2003年均打算大舉展店1500家，不過(guò)日本的便利商店門市因?yàn)橥ㄘ浘o縮的原因，已經(jīng)全面進(jìn)入大淘汰時(shí)代，有許多門市因?yàn)闋I(yíng)業(yè)額一直沒(méi)有起色而關(guān)店。日本便利商店去年的營(yíng)業(yè)額為68,474億日?qǐng)A，其中單單7-Eleven一家便超過(guò)2兆日?qǐng)A，分店數(shù)量9,000多家及客人消費(fèi)單價(jià)都是最高，是經(jīng)營(yíng)最成功的一家便利商店。（二）美國(guó)便利商店市場(chǎng)美國(guó)便利商店在過(guò)去十年間快速成長(zhǎng)，一口氣由原本的4萬(wàn)多家急增至目前的10多萬(wàn)家，但隨著其每年的成長(zhǎng)率不斷滑落來(lái)看，其早已邁入成熟期。根據(jù)美國(guó)便利商店的資料顯示，在1998年美國(guó)便利商店排名主要異動(dòng)是起因於購(gòu)併，而購(gòu)併正是成熟期所慣用的策略之一，美國(guó)前10大連鎖便利商店約佔(zhàn)整個(gè)便利商店門市數(shù)量的30％。美國(guó)便利商店與臺(tái)灣、日本便利商店經(jīng)營(yíng)之最大不同處，在於其大部分便利商店門市地點(diǎn)都是與加油站來(lái)結(jié)合經(jīng)營(yíng)，這也說(shuō)明為什麼美國(guó)前10大連鎖便利商店只有7-Eleven是以零售經(jīng)營(yíng)為本業(yè)。對(duì)於早已進(jìn)入成熟期的美國(guó)便利商店市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，各家便利商店業(yè)者無(wú)不奮力來(lái)求取生存，避免成為競(jìng)爭(zhēng)下的犧牲者。目前美國(guó)便利商店產(chǎn)業(yè)前3強(qiáng)，分別為7-Eleven、MobilOilCorp.與ToscoCorp.。（三）其他便利商店市場(chǎng)世界其他國(guó)家便利商店相對(duì)於美國(guó)、日本、臺(tái)灣來(lái)說(shuō)，不論是在門市的數(shù)量以及發(fā)展的程度都遜色不少。有些國(guó)家如非洲、南美洲、以及東南亞各國(guó)受限於國(guó)民所得不高，商品單價(jià)較一般傳統(tǒng)商店為高的便利商店就無(wú)法生存，除此之外，有些國(guó)家是基於民俗風(fēng)情，像德國(guó)的消費(fèi)者就偏好到超市而不到便利商店，因此便利商店產(chǎn)業(yè)在各國(guó)發(fā)展的程度不一。本研究以澳洲及巴西為例來(lái)簡(jiǎn)述其發(fā)展情形，澳洲是一個(gè)已開(kāi)發(fā)國(guó)家，其便利商店系統(tǒng)在高所得國(guó)家中屬發(fā)展較慢的國(guó)家。就整個(gè)澳洲本土來(lái)說(shuō)並沒(méi)有自創(chuàng)品牌的連鎖型便利商店系統(tǒng)，目前在澳洲的連鎖型便利商店仍然呈現(xiàn)7-Eleven一枝獨(dú)秀之情形。至於屬於開(kāi)發(fā)中國(guó)家的巴西，也有類似的情況產(chǎn)生，在巴西聖保羅的EsteveS.A公司也與美國(guó)南方公司共同經(jīng)營(yíng)巴西7-Eleven，發(fā)展至今，已經(jīng)坐上了巴西便利商店的龍頭寶座，但巴西便利商店產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間仍然相當(dāng)?shù)拇?，因?yàn)楸憷痰暝诖蟪鞘忻芏冗€是不能與臺(tái)灣、日本等便利商店相比擬，就整個(gè)全球市場(chǎng)來(lái)看便利商店產(chǎn)業(yè)來(lái)看，不論是在已開(kāi)發(fā)之國(guó)家或開(kāi)發(fā)中國(guó)家都還有相當(dāng)大的發(fā)展空間。三、臺(tái)灣便利商店之發(fā)展（一）歷史沿革臺(tái)灣便利商店的發(fā)展，若由民國(guó)68年第一家7-Eleven開(kāi)始營(yíng)業(yè)算起，經(jīng)過(guò)二十餘年的運(yùn)作，如今全省已有六千餘家便利商店的規(guī)模，發(fā)展雖快，但因?yàn)殚T市數(shù)量已經(jīng)慢慢有飽和的現(xiàn)象，因此競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。也因?yàn)檫@樣，整體便利商店產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)幅度在2002年首度跌破10%，相較於過(guò)去兩位數(shù)的高成長(zhǎng)，有成長(zhǎng)緩和的跡象。若全國(guó)土地面積與門市數(shù)量相除，臺(tái)灣連鎖便利商店的開(kāi)店密度，在2003年則是超越流通業(yè)最發(fā)達(dá)的日本，居全球之冠。（二）現(xiàn)況以全臺(tái)2,300萬(wàn)的人口數(shù)計(jì)算，臺(tái)灣平均每3357人就擁有一家連鎖性的便利商店，這個(gè)數(shù)字也是超過(guò)日本。如按照縣市地區(qū)別觀察主要連鎖便利商店系統(tǒng)的店數(shù)分布狀況，超過(guò)半數(shù)的便利商店門市集中於北部地區(qū)，共有近4000家店，約佔(zhàn)56%，顯示北部發(fā)展的程度還是優(yōu)於中南部地區(qū)。（）相較於日本及便利商店發(fā)源地的美國(guó)，臺(tái)灣發(fā)展便利商店確實(shí)有其得天獨(dú)厚的條件，首先是地狹人稠的地理環(huán)境，土地管理分類容許大量住商混合區(qū)的存在，使得幾家主要的便利商店業(yè)者，儘管面臨便利商店成長(zhǎng)速度逐漸趨緩的階段，仍然堅(jiān)持大幅展店。（三）未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)便利商店業(yè)者樂(lè)觀地認(rèn)為，在未來(lái)3年內(nèi)，便利商店仍將加緊進(jìn)駐車站、辦公大樓、學(xué)校、醫(yī)院及風(fēng)景區(qū)等新?lián)c(diǎn)，國(guó)內(nèi)便利商店產(chǎn)業(yè)總店數(shù)在成長(zhǎng)至8,000店之前，國(guó)內(nèi)便利商店產(chǎn)業(yè)卡位戰(zhàn)的火熱狀況，還會(huì)維持一段時(shí)間。然而，對(duì)於規(guī)模較小的連鎖便利商店而言，取得商品力強(qiáng)的鮮食食品，或建制及維護(hù)電子商務(wù)系統(tǒng)所需耗費(fèi)的人力及財(cái)力，是一筆沉重的負(fù)擔(dān)，也是限制成長(zhǎng)的無(wú)形門檻，不過(guò)，若吝於投資，勢(shì)必?zé)o法滿足消費(fèi)者對(duì)創(chuàng)新服務(wù)的期待，因而將無(wú)法支撐單店的營(yíng)業(yè)績(jī)效，這也是未來(lái)臺(tái)灣便利商店產(chǎn)業(yè)將逐漸朝向大者恆大的市場(chǎng)生態(tài)發(fā)展。第二節(jié)便利商店產(chǎn)業(yè)之七力分析一、便利商店產(chǎn)業(yè)之七力分析本研究以M.Porter（1980）的五力分析，加上Oster（1994）對(duì)市場(chǎng)另有影響的政府與歷史二力，來(lái)分析臺(tái)灣連鎖便利商店產(chǎn)業(yè)。（一）產(chǎn)業(yè)內(nèi)之現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者國(guó)內(nèi)目前主要五大連鎖便利商店系統(tǒng)包括統(tǒng)一超商（7-Eleven）、全家、萊爾富、OK及?？投嗟龋?002年以統(tǒng)一超商的總店數(shù)為3,183家，市佔(zhàn)率46.5％居冠。其次為全家便利商店，2002年總店數(shù)為1,302家，為統(tǒng)一超商總店數(shù)的3成左右。而全家、萊爾富、OK及福客多等加盟店總數(shù)約3,122家，總數(shù)方能與統(tǒng)一超商相當(dāng)。一般而言，在其他情況不變下，一個(gè)產(chǎn)業(yè)的家數(shù)愈多，產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)愈大。從上述情形不難得知臺(tái)灣連鎖便利商店產(chǎn)業(yè)目前已達(dá)六千多家，密度是全世界第一，造成每家便利商店無(wú)一不在強(qiáng)敵環(huán)視下進(jìn)行存活之戰(zhàn)。所以本小節(jié)用市場(chǎng)集中度與赫芬指數(shù)來(lái)說(shuō)明臺(tái)灣連鎖便利商店產(chǎn)業(yè)之市場(chǎng)概況。1.市場(chǎng)集中度市場(chǎng)集中度（ConcentrationRatio）是用來(lái)衡量一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)廠商的數(shù)目與相對(duì)影響力，其計(jì)算方式是以產(chǎn)業(yè)內(nèi)最大四家廠商的銷售額或雇用人數(shù)佔(zhàn)全部產(chǎn)業(yè)的比率。以2002年便利商店產(chǎn)業(yè)為例，其總營(yíng)收額約為1,315億，其中7-Eleven營(yíng)收額約為720億、全家為220億、萊爾富為113億、富群為98億，共佔(zhàn)總營(yíng)收額的88％，可看出臺(tái)灣連鎖便利商店產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)寡占局面。另外臺(tái)灣主要連鎖便利商店業(yè)者的市場(chǎng)佔(zhàn)有率可（詳表2-1，圖2-1）中看出。便利商店產(chǎn)業(yè)為少數(shù)幾家佔(zhàn)據(jù)的情形，並顯示了臺(tái)灣7-Eleven一枝獨(dú)秀的現(xiàn)象，也因?yàn)?-Eleven這個(gè)對(duì)手太過(guò)於強(qiáng)大，使得其他四家便利商店開(kāi)始策略聯(lián)盟，共同成立「便利達(dá)康公司」，分別在宅配業(yè)務(wù)、鮮食、代收服務(wù)、電子商務(wù)及ATM設(shè)置等提升坪效的業(yè)務(wù)上做整合，其目的在與「臺(tái)灣7-Eleven」相抗衡，造成目前國(guó)內(nèi)便利商店市場(chǎng)形成兩大勢(shì)力相互抗衡的局面。若就便利商店整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效或單店績(jī)效來(lái)看，2002年各連鎖便利商店單店績(jī)效仍以統(tǒng)一超商與全家的毛利率最高約28％，而平均單日單店?duì)I業(yè)額（PSD）達(dá)6.4萬(wàn)元，亦遠(yuǎn)較同業(yè)平均4.8萬(wàn)元為高。在整體經(jīng)營(yíng)獲利表現(xiàn)上，「統(tǒng)一超商」2002年稅前盈餘約30億元，亦大幅超越全家、萊爾富、OK及?？投嗟日w「便利達(dá)康聯(lián)盟」。由此可見(jiàn)統(tǒng)一超商目前的狀態(tài)在臺(tái)灣的便利商店領(lǐng)域其龍頭地位不易撼動(dòng)。表2-1國(guó)內(nèi)主要連鎖便利商店概況連鎖系統(tǒng)主要投資者合作對(duì)象1999200020012002市佔(zhàn)率家數(shù)成長(zhǎng)率毛利率7-Eleven統(tǒng)一企業(yè)美國(guó)南方公司2,2412,6382,9003,18346.5%8.3%28.4％全家泰山、光泉日本Family8111,0241,0111,30218.7%24.8%28.4％萊爾富光泉集團(tuán)自創(chuàng)品牌61071276282011.9%5.8%26.0％OK豐群集團(tuán)香港利豐4816066206809.7%6.0%23.7％?？投嗵┥郊瘓F(tuán)日本Niko2883023003204.7%5.0%N/A便利店總店數(shù)N/AN/A5532618766436752100％1.6％N/A資料來(lái)源：零售市場(chǎng)雜誌、TEJ、寶來(lái)證券整理（2002）圖圖2-1國(guó)內(nèi)連鎖便利商店市場(chǎng)佔(zhàn)有率情形資料來(lái)源：行政院公平會(huì)2002年（.tw）2.赫芬指數(shù)本研究也藉由各個(gè)廠商的市場(chǎng)佔(zhàn)有率計(jì)算HI指數(shù)以觀看市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。所謂HI（HerfindahlIndex）是一種測(cè)試市場(chǎng)集中度的指標(biāo)，其由0(完全競(jìng)爭(zhēng))~10000(獨(dú)占市場(chǎng))來(lái)分類。其公式為10000xS=市場(chǎng)佔(zhàn)有率家數(shù)n=10根據(jù)美國(guó)HI之規(guī)定，當(dāng)赫芬指標(biāo)＞1800時(shí)不可購(gòu)併，而臺(tái)灣連鎖便利商店產(chǎn)業(yè)赫芬指標(biāo)高達(dá)2750，由此可看出臺(tái)灣連鎖便利商店產(chǎn)業(yè)是趨近於寡占市場(chǎng)的市場(chǎng)型態(tài)。

（二）供應(yīng)商議價(jià)能力影響供應(yīng)商的議價(jià)能力有以下數(shù)個(gè)：1.供應(yīng)商家數(shù)一般而言，供應(yīng)商的家數(shù)愈多，廠商對(duì)供應(yīng)商議價(jià)能力愈強(qiáng)。便利商店廠商為提供消費(fèi)者生活上需求的產(chǎn)品，須尋求眾多廠商來(lái)提供產(chǎn)品，而同性質(zhì)的產(chǎn)品通常不僅有一家供應(yīng)商，如鮮乳市場(chǎng)，各種知名品牌─統(tǒng)一、味全、光泉…等無(wú)不利用此通路做為其銷售管道。此外，前幾大便利商店的門市數(shù)量龐大，造成其通路極具有影響力，在相同產(chǎn)品供應(yīng)商眾多下，讓便利商店廠商憑藉其門市數(shù)量及供應(yīng)商家數(shù)多，對(duì)於商品供應(yīng)商具有議價(jià)能力。2.產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度愈高，則便利商店業(yè)者受制於供應(yīng)商的壓力愈小。因?yàn)楸憷痰晔秦溬u便利品的地方，所謂的便利品包含一般的日常用品、急需品和衝動(dòng)性購(gòu)買品。大體上而言，產(chǎn)品之同質(zhì)性很高，像統(tǒng)一的鮮乳和味全的鮮乳並沒(méi)有太大的差異，因此產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，便利商店業(yè)者對(duì)於這種商品的供應(yīng)商議價(jià)能力較為強(qiáng)大。3.廠商具有向後整合的能力具有向後整合的能力的廠商可降低供應(yīng)商的議價(jià)能力。像臺(tái)灣7-Eleven就是隸屬於統(tǒng)一集團(tuán)，而統(tǒng)一集團(tuán)底下的食品公司，無(wú)疑是7-Eleven的護(hù)身符。這些統(tǒng)一集團(tuán)底下的食品公司，讓7-Eleven具有向後整合所帶來(lái)的利益，7-Eleven得以較優(yōu)惠的價(jià)格進(jìn)貨，而其他同類食品的供應(yīng)商扮演重要性就會(huì)下降，也讓7-Eleven擁有強(qiáng)大的議價(jià)能力。由供應(yīng)商家數(shù)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度及廠商具有向後整合的能力三點(diǎn)可得知，在臺(tái)灣連鎖便利商店產(chǎn)業(yè)廠商對(duì)於供應(yīng)商的議價(jià)能力是相當(dāng)強(qiáng)大的。(三)消費(fèi)者議價(jià)能力便利商店的消費(fèi)者按照年齡來(lái)區(qū)分，可以分為兒童及青少年、青年、壯年及老年人，其中以青年及壯年的消費(fèi)比例最高，各約占35%，其次是青少年為20%，老年人消費(fèi)比重較低，約為10%。此一結(jié)果顯示便利商店的主要目標(biāo)市場(chǎng)為年輕的消費(fèi)者為主，其中以12~35歲間學(xué)生及上班族為主，佔(zhàn)消費(fèi)者來(lái)店人數(shù)的70%左右。一般影響對(duì)消費(fèi)者的議價(jià)能力主要有三項(xiàng)︰1.購(gòu)買者數(shù)量及購(gòu)買數(shù)量多寡購(gòu)買者家數(shù)愈多，每家採(cǎi)購(gòu)量愈少，買者的談判力愈小。而便利商店的顧客為社會(huì)大眾全體，每一位消費(fèi)者對(duì)於便利商店來(lái)說(shuō)幾乎沒(méi)有議價(jià)能力；此外，根據(jù)本研究深度訪談結(jié)果發(fā)現(xiàn)，便利商店消費(fèi)者的客單價(jià)大約在50元左右，在門市內(nèi)的平均購(gòu)買金額並不多，故消費(fèi)者的價(jià)格談判力極低。2.產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度一般而言，標(biāo)準(zhǔn)化的程度愈高，購(gòu)買者的談判力愈大，因?yàn)橘?gòu)買者的轉(zhuǎn)換成本很低。根據(jù)便利商店所提供的服務(wù)與產(chǎn)品來(lái)看，各家業(yè)者所提供的服務(wù)與產(chǎn)品極為相似，故消費(fèi)者很容易到另一家便利商店消費(fèi)同質(zhì)性的商品，故消費(fèi)者有較大的談判能力。3.交易公開(kāi)性交易愈公開(kāi)，購(gòu)買者尋找供應(yīng)商的成本愈低，談判力也愈強(qiáng)。便利商店中任何交易都是公開(kāi)的，加上商品價(jià)格都已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化，並沒(méi)有存在資訊不對(duì)稱的情況。由此看來(lái)，消費(fèi)者的談判力較大。但是因?yàn)楦骷冶憷痰陮?duì)同一種商品的訂價(jià)相近，所以消費(fèi)者沒(méi)有選擇，就算產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度非常的高，消費(fèi)者的價(jià)格談判能力還是很低。從購(gòu)買者數(shù)量及購(gòu)買數(shù)量多寡、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度及交易公開(kāi)性是否公開(kāi)可知，便利商店業(yè)者對(duì)消費(fèi)者的議價(jià)能力很大，消費(fèi)者似乎沒(méi)有選擇的餘地，但是基於一般到便利商店消費(fèi)的消費(fèi)者，對(duì)便利的需求大於價(jià)格的敏感度，消費(fèi)者的消費(fèi)取向?qū)⒁再?gòu)物的便利性與加值服務(wù)為主要的考量指標(biāo)，所以商品價(jià)格比其他通路昂貴是對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)影響並沒(méi)有很大。(四)替代品威脅由於便利商店產(chǎn)業(yè)是屬於零售業(yè)態(tài)之一，所以以業(yè)態(tài)分析，其面臨的替代品威脅主要可分為超級(jí)市場(chǎng)、百貨公司和量販店。1.超級(jí)市場(chǎng)超級(jí)市場(chǎng)主要提供家庭日常用品、食品零售且以生鮮及組合料理食品為主。從表2-2比較，可知道超級(jí)市場(chǎng)與便利商店雖然極為相似，但仍有差異。雖然超級(jí)市場(chǎng)及便利商店所販賣的商品有很大的重複性，但便利商店的消費(fèi)者較重視便利性，對(duì)於商品的價(jià)格較不在意，反而奪取不少本屬於超級(jí)市場(chǎng)的客源，因此超級(jí)市場(chǎng)對(duì)於便利商店的替代性也就降低。表2-2超級(jí)市場(chǎng)與便利商店之比較項(xiàng)目超級(jí)市場(chǎng)便利商店來(lái)客年齡層中年青年主要消費(fèi)時(shí)段日間夜間客層性別女性男性商品需求滿足一週所需滿足一小時(shí)所需價(jià)格策略敏感以便利性為前提顧客滯留時(shí)間平均30分鐘平均5分鐘顧客平均所得所得中上所得中下顧客到店方式90﹪開(kāi)車60﹪走路主要商品供調(diào)理用之原材料即時(shí)可食用之食品平均有效商圈16公里1.6公里資料來(lái)源：流通世界1993年7月2.百貨公司百貨公司從事多樣化商品販?zhǔn)郏唐贩N類以服飾、配飾、家具及室內(nèi)裝飾品、化妝品等高價(jià)高品質(zhì)商品為主。比起提供便利性產(chǎn)品的便利商店，百貨公司的產(chǎn)品價(jià)格高於便利商店甚多，主要提供的商品也與便利商店有很大的不同。百貨公司無(wú)論是消費(fèi)者年齡、性別及平均所得均與便利商店有非常大的差異，所以百貨公司對(duì)於便利商店的替代效果非常小。3.量販店量販店是從事綜合商品零售，結(jié)合倉(cāng)儲(chǔ)與賣場(chǎng)一體的零售業(yè)。量販店商品種類很多，是以價(jià)格為導(dǎo)向的零售業(yè)態(tài)；便利商店內(nèi)所販?zhǔn)鄣纳唐范鄬凫都毙杵坊蚴切n動(dòng)性購(gòu)買品，因此消費(fèi)者不會(huì)太計(jì)較價(jià)格的高低。基於目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)隔不同再加上量販店多以大包裝式的型態(tài)出售商品，所以量販店對(duì)於便利商店的替代性並沒(méi)有很高。從表2-3的營(yíng)業(yè)額變動(dòng)來(lái)看，連鎖式便利商店相比起其他綜合商品零售業(yè)仍有較高的成長(zhǎng)幅度，顯示其他綜合商品零售業(yè)對(duì)便利商店雖有替代效果，但影響並不大。表2-3流通業(yè)之成長(zhǎng)狀況年份業(yè)態(tài)19981999200020012002百貨公司156,691170,882185,733193,111215,156成長(zhǎng)率-0.2%9.1%8.7%4.0%11.42%超級(jí)市場(chǎng)72,23675,71975,68278,26577,114成長(zhǎng)率9.0%4.8%-0.1%3.4%-1.47%便利商店84,805101,129110,489122,987136,137成長(zhǎng)率19.2%19.3%9.3%11.3%10.69%量販店180,198129,336151,230160.070165,935成長(zhǎng)率20.5%19.5%16.9%5.9%3.66%資料來(lái)源：經(jīng)濟(jì)部商業(yè)司（2003年）（五）潛在進(jìn)入者之威脅從赫芬指標(biāo)中可看出臺(tái)灣連鎖便利商店產(chǎn)業(yè)是趨近於寡占市場(chǎng)的市場(chǎng)型態(tài)，造成了潛在進(jìn)入者進(jìn)入的門檻較高，再加上便利商店產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)慢慢接近飽和、剛進(jìn)入產(chǎn)業(yè)中的固定成本投入較高等因素，都會(huì)使得想要進(jìn)入便利商店產(chǎn)業(yè)的廠商望之卻步。本研究茲以經(jīng)濟(jì)規(guī)模、品牌優(yōu)勢(shì)與資產(chǎn)專屬性三種主要進(jìn)入障礙，評(píng)估便利商店潛在進(jìn)入者對(duì)現(xiàn)有廠商的威脅程度。1.經(jīng)濟(jì)規(guī)模組織一項(xiàng)重要技術(shù)特性是經(jīng)濟(jì)規(guī)模的程度，說(shuō)明了產(chǎn)量增加與單位成本之間的關(guān)係。最低經(jīng)濟(jì)規(guī)模是進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)所需的最低營(yíng)運(yùn)規(guī)模與資本投入，若一個(gè)產(chǎn)業(yè)所需的最低經(jīng)濟(jì)規(guī)模越小，越容易吸引新的進(jìn)入者加入競(jìng)爭(zhēng)。根據(jù)行政院公平會(huì)的調(diào)查顯示，臺(tái)灣連鎖便利商店產(chǎn)業(yè)需開(kāi)500家門市才可享有經(jīng)濟(jì)規(guī)模之優(yōu)勢(shì)，但在目前市場(chǎng)慢慢趨近飽和下，潛在進(jìn)入者將不願(yuàn)付出這樣巨大的投資。2.品牌優(yōu)勢(shì)一般而言，之前的購(gòu)買經(jīng)驗(yàn)會(huì)左右消費(fèi)者在購(gòu)物時(shí)的選擇，事物的不確定性與風(fēng)險(xiǎn)往往會(huì)讓消費(fèi)者在購(gòu)物時(shí)卻步，所以相對(duì)於新的進(jìn)入者，舊有廠商的品牌與服務(wù)較為一般消費(fèi)者所了解與接受，當(dāng)消費(fèi)者不會(huì)任意改變其消費(fèi)習(xí)慣時(shí)，潛在進(jìn)入者將要投入更多的資源才能扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)。3.資產(chǎn)專屬性組織需要資產(chǎn)才能在一個(gè)市場(chǎng)裡面營(yíng)運(yùn)，資產(chǎn)包括實(shí)物資產(chǎn)與無(wú)形資產(chǎn)，資產(chǎn)特定性的程度，將會(huì)影響潛在進(jìn)入者進(jìn)入這個(gè)產(chǎn)業(yè)的意願(yuàn)。以便利商店產(chǎn)業(yè)而言，其專有的資訊系統(tǒng)將不易於換到其他市場(chǎng)來(lái)做運(yùn)用，此外，像統(tǒng)一超商（7-Eleven）、全家…等廠商目前已投入大量人力物力於此市場(chǎng)，自然不願(yuàn)意輕易退出市場(chǎng)，因此對(duì)於新的進(jìn)入者，勢(shì)必善用各種方法令其退出市場(chǎng)，讓潛在進(jìn)入者自然不願(yuàn)進(jìn)入。另外，像統(tǒng)一超商（7-Eleven）轉(zhuǎn)投資鮮食廠、物流公司，不但整合上游產(chǎn)業(yè)以降低成本外，也大量採(cǎi)取廣告促銷以獲得知名度，此種做法就是阻絕策略中的提高競(jìng)爭(zhēng)者成本。亦即一家廠商利用其垂直整合或大量廣告支出，讓潛在進(jìn)入者會(huì)考慮進(jìn)入此產(chǎn)業(yè)有無(wú)利潤(rùn)可圖之威脅，因?yàn)橐坏┻M(jìn)入就必須投入大量資金，否則將無(wú)法和現(xiàn)有廠商競(jìng)爭(zhēng)。通常類似的這些的阻隔策略，將使?jié)撛谶M(jìn)入者的威脅降至最低，這也是為何臺(tái)灣連鎖便利商店產(chǎn)業(yè)會(huì)有大者恆大的趨勢(shì)。（六）政府由於流通產(chǎn)業(yè)主要扮演連結(jié)生產(chǎn)者與最終需求者間的重要橋樑，因此對(duì)整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境具有舉足輕重的影響。為了促進(jìn)我國(guó)商業(yè)現(xiàn)代化及商業(yè)升級(jí)，並建立我國(guó)成為亞太地區(qū)商務(wù)中心，落實(shí)全球運(yùn)籌發(fā)展計(jì)畫，經(jīng)濟(jì)部商業(yè)司推動(dòng)流通產(chǎn)業(yè)四年研究計(jì)畫，在第一年度計(jì)畫中清楚界定流通業(yè)的定義、範(fàn)圍與分類，並針對(duì)國(guó)內(nèi)流通的統(tǒng)計(jì)資料進(jìn)行蒐集與整理，俾使政府能確實(shí)掌握施政對(duì)象，以便擬定良好產(chǎn)業(yè)政策。

便利商店產(chǎn)業(yè)為流通業(yè)的一環(huán)，自然受到政府的關(guān)切。政府為了促進(jìn)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展，特別修改一些不合時(shí)宜的法令，以符合便利商店業(yè)者的需求，如貨車停車卸貨的問(wèn)題，政府以加畫臨時(shí)卸貨停車格；在公共管理法上的鬆綁，如簡(jiǎn)化行政程序及縮短執(zhí)照申請(qǐng)流程…等，都是政府目前正在改善的目標(biāo)。另外，政府為了使業(yè)者易於瞭解相關(guān)產(chǎn)業(yè)資訊與商情，特別與多數(shù)業(yè)者合作成立了共同銷售情報(bào)系統(tǒng)，藉此來(lái)傳達(dá)資訊共享的機(jī)制，俾使便利商店產(chǎn)業(yè)能夠更加繁榮。（七）歷史與機(jī)會(huì)根據(jù)在美國(guó)與日本行之有年的經(jīng)驗(yàn)，得知當(dāng)國(guó)民所得達(dá)3,000美元時(shí)，為便利商店是否可以發(fā)展的重要經(jīng)濟(jì)之標(biāo)之一，而另一項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)顯示當(dāng)國(guó)民所得超過(guò)10,000美元時(shí)，消費(fèi)者對(duì)於低單價(jià)的產(chǎn)品價(jià)格敏感度降低，而消費(fèi)者的消費(fèi)取向，將以購(gòu)物的便利性與加值服務(wù)為主要考量指標(biāo)，也使得便利商店成為最主要的零售通路。便利商店初期引進(jìn)臺(tái)灣時(shí)，當(dāng)時(shí)的國(guó)民所得不高，習(xí)慣於傳統(tǒng)雜貨店低價(jià)位服務(wù)型態(tài)的主婦們，一時(shí)接受度不高。然時(shí)至1986年臺(tái)灣國(guó)民所得達(dá)3,646美元時(shí)，7-Eleven的營(yíng)運(yùn)開(kāi)始轉(zhuǎn)虧為盈，1988年時(shí)臺(tái)灣的國(guó)民所得達(dá)5,829美元，陸續(xù)有許多業(yè)者投入此一市場(chǎng)，全家便利商店即是在當(dāng)時(shí)開(kāi)始進(jìn)入臺(tái)灣市場(chǎng)。自此以後便利商店產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了快速成長(zhǎng)期，至1993年臺(tái)灣的國(guó)民所得超過(guò)10,000美元大關(guān)的同時(shí)，臺(tái)灣便利商店市場(chǎng)也正式進(jìn)入了白熱化的戰(zhàn)國(guó)時(shí)代。在市場(chǎng)機(jī)會(huì)上，各種流行疾病的盛行可以說(shuō)是便利商店業(yè)者創(chuàng)造業(yè)績(jī)的好時(shí)機(jī)，如今年SARS的流行，民眾為了避免到人多易傳染的百貨公司、量販店…等地方消費(fèi)，退而其次到人潮流通性高的便利商店消費(fèi)，而便利商店業(yè)者也趁勢(shì)賣起了口罩等防護(hù)商品，這也是在SARS期間，眾零售業(yè)者哀聲四起時(shí)，便利商店產(chǎn)業(yè)能夠不受影響之原因。第三節(jié)便利商店產(chǎn)業(yè)之關(guān)鍵成功因素一、強(qiáng)而有力的財(cái)團(tuán)支撐觀看現(xiàn)在臺(tái)灣著名的連鎖便利商店，其身後的主要投資者大都是臺(tái)灣有名的企業(yè)或集團(tuán)。如7-Eleven背後有統(tǒng)一集團(tuán)資助，此外，全家、?？投唷⑷R爾富則分別有禾豐集團(tuán)、泰山集團(tuán)和光泉集團(tuán)作為其主要資助者。沒(méi)有這些集團(tuán)的大力支持，臺(tái)灣便利商店產(chǎn)業(yè)也無(wú)法發(fā)展的如此快速。因?yàn)楸憷痰暝诎l(fā)展的過(guò)程中，須涉及巨大資金與人力的投入，像7-Eleven歷經(jīng)虧損七年才從敗部復(fù)活，這七年間統(tǒng)一集團(tuán)大量資金與人員投入，非一般獨(dú)資商店所能做到的。二、與國(guó)外便利商店廠商技術(shù)合作在國(guó)內(nèi)便利商店市場(chǎng)處?kù)睹妊侩A段，國(guó)內(nèi)廠商在無(wú)經(jīng)驗(yàn)前提下，若非借助國(guó)外知名便利商店廠商進(jìn)行技術(shù)及經(jīng)驗(yàn)上的轉(zhuǎn)移，臺(tái)灣的連鎖便利商店產(chǎn)業(yè)難有今日之盛況。像統(tǒng)一企業(yè)與美國(guó)南方公司、全家便利商店與日本FamilyMart的合作，均藉國(guó)外技術(shù)的成功轉(zhuǎn)移而打入市場(chǎng)，位居臺(tái)灣便利商店產(chǎn)業(yè)老大與老二。在與國(guó)外優(yōu)秀廠商的技術(shù)合作下，國(guó)內(nèi)便利商店也成功學(xué)習(xí)其物流方式、產(chǎn)品創(chuàng)新和資訊管理….等技術(shù)，這也是當(dāng)今便利商店能夠吸引消費(fèi)者之因。三、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才統(tǒng)一超商的總經(jīng)理徐重仁先生、全家便利商店的董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理潘進(jìn)丁先生…等便利商店的領(lǐng)導(dǎo)人，都是臺(tái)灣便利商店產(chǎn)業(yè)中的名人，他們運(yùn)用其所學(xué)成功地讓尚在摸索時(shí)期的便利商店產(chǎn)業(yè)，開(kāi)創(chuàng)了另一片天地。除此之外，他們也為便利商店產(chǎn)業(yè)設(shè)計(jì)了良好人事制度，效率化培育下一代優(yōu)秀的人才，使便利商店產(chǎn)業(yè)能夠在近幾年突飛猛進(jìn)。四、品牌優(yōu)勢(shì)近年來(lái)，臺(tái)灣便利商店產(chǎn)業(yè)快速擴(kuò)張，一時(shí)之間大街小巷各種品牌的便利商店四處林立。但真正像能讓消費(fèi)者烙印在腦海裡的，還需仰賴其品牌。像人們一提到便利商店自然會(huì)和其品牌形成某種連結(jié)，以了解其所提供的產(chǎn)品與服務(wù)，至今7-Eleven甚至成為便利商店的一般代名詞，這也是品牌優(yōu)勢(shì)導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)成功之因。五、管理資訊系統(tǒng)之引入商業(yè)自動(dòng)化的成功可說(shuō)是傳統(tǒng)雜貨店與現(xiàn)代連鎖便利商店最大不同處之一，也是便利商店成功的另一主因。銷售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng)（PointofSales；POS）、電子訂貨系統(tǒng)（ElectronicOrderingSystem；EOS）、電子資料交換系統(tǒng)（ElectronicDataInterchange；EDI）…等系統(tǒng)的導(dǎo)入，可使便利商店店長(zhǎng)快速了解何為暢銷品、何為滯銷品，不但提供資訊給上游之供應(yīng)商，了解市場(chǎng)之動(dòng)態(tài)外，還可對(duì)顧客的年齡層及性別等消費(fèi)者特徵進(jìn)行分析。此外，訂貨與盤點(diǎn)也不須像傳統(tǒng)雜貨店那樣既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，店長(zhǎng)只需藉由按幾個(gè)按鈕便可輕易完成，如此一來(lái)不僅能省下店務(wù)操作的人工部分，還使作業(yè)更有效率。六、連鎖化運(yùn)作機(jī)制臺(tái)灣便利商店產(chǎn)業(yè)今天能夠快速地?cái)U(kuò)張，完善的加盟體系可說(shuō)是其成功主因之一。由於直營(yíng)店須負(fù)擔(dān)較高的經(jīng)營(yíng)成本，所以在民國(guó)80年後就逐漸採(cǎi)取加盟的方式來(lái)擴(kuò)張開(kāi)店。此舉使得便利商店產(chǎn)業(yè)者可以避免支出巨大錢財(cái)人力之前提下，運(yùn)用其特殊的know-how快速複製其成功經(jīng)驗(yàn)，以達(dá)到市佔(zhàn)率與利潤(rùn)雙贏的局面。第四節(jié)小結(jié)由產(chǎn)業(yè)現(xiàn)況分析可知，國(guó)內(nèi)便利商店產(chǎn)業(yè)目前所遇到最大的問(wèn)題，在於產(chǎn)業(yè)已趨近飽和狀態(tài)，以往的高成長(zhǎng)狀態(tài)，今日已不復(fù)見(jiàn)。由於產(chǎn)業(yè)已邁入成熟期，擁有較高市佔(zhàn)率的廠商無(wú)疑較具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在新進(jìn)入者不易加入此產(chǎn)業(yè)的狀況來(lái)看，前4大廠商已囊括86％的市場(chǎng)佔(zhàn)有率，此種情況將會(huì)使產(chǎn)業(yè)中其餘小廠商生存更加困難。另外，便利商店廠商在對(duì)上游供應(yīng)商具有強(qiáng)大議價(jià)能力且其他同屬零售業(yè)的產(chǎn)業(yè)不易取代其產(chǎn)品及服務(wù)的情形下，未來(lái)國(guó)內(nèi)便利商店廠商勢(shì)必面臨以更低廉之成本來(lái)創(chuàng)造出更多的利潤(rùn)與更激烈的競(jìng)爭(zhēng)，消費(fèi)者則從此激烈的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)獲取更佳的利益，這無(wú)疑是雙贏之最佳局面。

第三章7-Eleven之成立與發(fā)展回顧近年來(lái)國(guó)內(nèi)便利商店產(chǎn)業(yè)之發(fā)展，其產(chǎn)業(yè)能有今日之盛況，臺(tái)灣7-Eleven應(yīng)居首功。在80年代初期，若非臺(tái)灣7-Eleven大膽引進(jìn)美國(guó)南方公司連鎖便利商店經(jīng)營(yíng)技術(shù)，首開(kāi)臺(tái)灣企業(yè)與國(guó)外連鎖體系技術(shù)授權(quán)經(jīng)營(yíng)之先河，國(guó)內(nèi)便利商店產(chǎn)業(yè)發(fā)展難以達(dá)至今日盛況空前之地步。因此，臺(tái)灣7-Eleven究竟是時(shí)勢(shì)創(chuàng)造了英雄，還是英雄創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，其時(shí)空背景之來(lái)龍去脈，將於本章加以詳述。第一節(jié)7-Eleven之歷史沿革一、7-Eleven之歷史沿革7-Eleven起源美國(guó)南方公司，該公司是由湯普遜於1927年設(shè)立的，當(dāng)初它只是小小的製冰公司，在工廠旁一個(gè)小店面，嘗試麵包、牛奶、蛋類等販?zhǔn)郏Y(jié)果生意興隆，於是出現(xiàn)連鎖化經(jīng)營(yíng)。到了1946年，推出了當(dāng)時(shí)便利服務(wù)的「創(chuàng)舉」，將營(yíng)業(yè)時(shí)間延長(zhǎng)為早上7點(diǎn)到晚上11點(diǎn)，自此，7-Eleven傳奇性的名字於是誕生。自此後其展店速度有如雨後春筍般在22個(gè)國(guó)家中進(jìn)行。1973年南方公司更與日本伊藤榮堂締結(jié)日本地區(qū)的7-Eleven區(qū)城加盟契約，將7-Eleven的概念引進(jìn)日本，造成日本傳統(tǒng)型商店迅速瓦解，踏出了7-Eleven國(guó)際化的重要一步。而日本7-Eleven也不負(fù)眾望坐上了日本便利商店界的第一把交椅，更於1991年南方公司因爆發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)藉此取得經(jīng)營(yíng)權(quán)，反成為7-Eleven的母公司。1999年4月28日美國(guó)南方公司正式改名為7-ElevenINC.，目前已遍及全球20餘個(gè)國(guó)家地區(qū)，每天平均有超過(guò)2000萬(wàn)人次，來(lái)自不同種族、不同膚色、不同生活習(xí)慣的顧客，接受7-Eleven提供的24小時(shí)全天候便利服務(wù)。二、7-Eleven的輝煌史7-Eleven的前身統(tǒng)一商店股份有限公司，於民國(guó)67年由統(tǒng)一企業(yè)成立。隔年5月正式推出全國(guó)首創(chuàng)的現(xiàn)代化連鎖便利商店，當(dāng)時(shí)計(jì)共有14家門市同時(shí)開(kāi)幕，同年十月，統(tǒng)一超商與美國(guó)南方公司技術(shù)合作，引進(jìn)7-Eleven便利商店的經(jīng)營(yíng)理念及技術(shù)，成為國(guó)內(nèi)第一家國(guó)際性的連鎖便利商店，而第一家中美技術(shù)合作的7-Eleven便利商店長(zhǎng)安門市，也於民國(guó)69年2月在臺(tái)北開(kāi)幕，並開(kāi)始販賣思樂(lè)冰等特殊商品。7-Eleven在草創(chuàng)初期，由於當(dāng)時(shí)社會(huì)的消費(fèi)形態(tài)尚無(wú)法接受這種便利商店，加上各方面的制度也尚未完整，而對(duì)於目標(biāo)市場(chǎng)商品組合及立地商圈的選擇亦不明確，因此曾有長(zhǎng)達(dá)7年的虧損期，甚至在民國(guó)71年時(shí)還將原本獨(dú)立的公司併入母公司，成立了統(tǒng)一超商事業(yè)部。在7-Eleven重新併入母公司之後，7-Eleven開(kāi)始積極調(diào)整其經(jīng)營(yíng)策略，並在72年挑選10家門市嘗試將營(yíng)業(yè)時(shí)間延長(zhǎng)至24小時(shí)，並加入許多多樣化的自有品牌產(chǎn)品，另外又將其原本的目標(biāo)客層由家庭主婦轉(zhuǎn)成年輕族群，終於在民國(guó)75年因?yàn)檫_(dá)到開(kāi)店數(shù)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，而開(kāi)始轉(zhuǎn)虧為盈，民國(guó)76年因業(yè)績(jī)好轉(zhuǎn)再度獨(dú)立為統(tǒng)一超商股份有限公司。78年起為快速增加展店數(shù)，陸續(xù)推動(dòng)特許加盟、委託加盟方法，80年突破五百家分店，84年達(dá)成一千家，86年已達(dá)1,589家店。1997年8月統(tǒng)一企業(yè)更將臺(tái)灣7-Eleven以統(tǒng)一超商的名義公開(kāi)上市發(fā)行以籌措更多的資金，便利於搶佔(zhàn)市場(chǎng)佔(zhàn)有率。2000年4月20日在全國(guó)媒體的見(jiàn)證下，正式和高清愿總裁簽訂永久的授權(quán)契約，這項(xiàng)在國(guó)際間不尋常的簽約儀式，不但代表了美國(guó)7-Eleven完全信賴、認(rèn)同對(duì)臺(tái)灣7-Eleven的經(jīng)營(yíng)實(shí)力，也對(duì)在臺(tái)灣7-Eleven的永續(xù)經(jīng)營(yíng)多了一份保障。2000年10月更與菲律賓7-Eleven簽約，將經(jīng)營(yíng)觸角延伸到國(guó)際舞臺(tái)。2002年臺(tái)灣7-Eleven已達(dá)3,183家，其店數(shù)佔(zhàn)臺(tái)灣便利商店市場(chǎng)之46.2﹪，到了2003年7月更達(dá)3,367家，成為國(guó)際連鎖便利商店7-Eleven全球店數(shù)僅次於美日之地區(qū)。三、7-Eleven之垂直整合從產(chǎn)品研發(fā)與供應(yīng)商關(guān)係兩方面來(lái)看，臺(tái)灣7-Eleven藉由POS系統(tǒng)的商情收集，將消費(fèi)者情報(bào)提供給廠商，彼此共同開(kāi)發(fā)新商品，採(cǎi)「販賣同盟」的合作模式。在物流配送方面，臺(tái)灣7-Eleven的四大物流系統(tǒng)都是由臺(tái)灣7-Eleven轉(zhuǎn)投資的，目前低溫冷凍食品主要是由統(tǒng)昶行銷配送，捷盟行銷負(fù)責(zé)常溫物流的配送，大智通行銷配送雜誌，統(tǒng)一速達(dá)則是提供送貨至府的宅配服務(wù)。另外在商品促銷、銷售及銷售回饋資訊系統(tǒng)方面，都由臺(tái)灣7-Eleven一手包辦的，像在銷售方面，臺(tái)灣7-Eleven運(yùn)用其店面強(qiáng)力銷售，再利用POS系統(tǒng)回報(bào)其產(chǎn)品銷售資訊。從上述分析可了解，臺(tái)灣7-Eleven不僅與供應(yīng)商關(guān)係密切，在下游物流系統(tǒng)又已整合，所以其垂直整合程度是非常高的。第二節(jié)7-Eleven之企業(yè)文化與組織結(jié)構(gòu)一、7-Eleven之經(jīng)營(yíng)理念與企業(yè)文化（一）經(jīng)營(yíng)理念臺(tái)灣7-Eleven是統(tǒng)一集團(tuán)底下的一個(gè)重要的事業(yè)策略單位，因此臺(tái)灣7-Eleven的企業(yè)文化與理念深受其母公司統(tǒng)一企業(yè)之影響。而統(tǒng)一企業(yè)是由「臺(tái)南幫」企業(yè)集團(tuán)衍生而來(lái)，保存了「臺(tái)南幫」企業(yè)集團(tuán)的純樸穩(wěn)重風(fēng)格，但加入開(kāi)創(chuàng)、突破的作風(fēng)，因此成立30年來(lái)，轉(zhuǎn)投資事業(yè)近50家，而臺(tái)灣7-Eleven正屬於轉(zhuǎn)投資之事業(yè)之一，其經(jīng)營(yíng)理念也繼承了母公司三好一公道－品質(zhì)好、信用好、服務(wù)好、價(jià)錢公道的傳統(tǒng)理念。其理念也是臺(tái)灣7-Eleven經(jīng)營(yíng)的基本理念。高清愿先生曾說(shuō)過(guò)：「『誠(chéng)信』是公司的生命，所以我們的理念是『三好一公道』，就是：第一，信用要好，再來(lái)品質(zhì)要好，第三，對(duì)客戶的服務(wù)要好，好還要價(jià)錢公道，現(xiàn)在講到「三好一公道」，就會(huì)想到統(tǒng)一企業(yè)和臺(tái)灣7-Eleven。（商業(yè)週刊,2001）所以從臺(tái)灣7-Eleven成立以來(lái)，在集團(tuán)總裁高清愿先生與總經(jīng)理徐重仁領(lǐng)導(dǎo)下，全體員工兢兢業(yè)業(yè)，使企業(yè)形象、產(chǎn)品形象，都能普遍獲得社會(huì)各階層的認(rèn)同與肯定。（二）企業(yè)文化企業(yè)文化是指組織成員共享價(jià)值觀，信念及特殊的行為模式與慣例。而誠(chéng)實(shí)苦幹，創(chuàng)新求進(jìn)正是臺(tái)灣7-Eleven的企業(yè)文化，創(chuàng)業(yè)迄今，臺(tái)灣7-Eleven歷經(jīng)了社會(huì)轉(zhuǎn)型時(shí)期的各階段。由於經(jīng)營(yíng)者的崇高遠(yuǎn)見(jiàn)與正確判斷，及全體員工的同心協(xié)力，在艱困中磨練出更堅(jiān)毅的精神與專業(yè)的素養(yǎng)，終能配合時(shí)代的潮流。在這段持續(xù)成長(zhǎng)的過(guò)程中，孕出統(tǒng)一獨(dú)特的企業(yè)文化－誠(chéng)實(shí)苦幹，創(chuàng)新求進(jìn)，從而使「三好一公道」理念，溶入全體員工的心中，落實(shí)成為日常行事的基本準(zhǔn)則。二、7-Eleven之組織結(jié)構(gòu)統(tǒng)一超商的董事長(zhǎng)為高清愿，總經(jīng)理為徐重仁，而在總經(jīng)理下設(shè)置了六大事業(yè)群，分別為行銷群、發(fā)展群、營(yíng)業(yè)群、財(cái)務(wù)室、稽核室和共享服務(wù)中心，而在六大事業(yè)群下又分設(shè)了許多部級(jí)及團(tuán)隊(duì)級(jí)之單位（詳圖3-1）。圖3-1臺(tái)灣7-Eleven之組織結(jié)構(gòu)資料來(lái)源：.tw第三節(jié)7-Eleven之海外市場(chǎng)開(kāi)拓一、新目標(biāo)市場(chǎng)之決定臺(tái)灣7-Eleven除在臺(tái)灣本島、金門及小琉球有其蹤跡外，在順利取得菲律賓7-Eleven50.4%的股權(quán)後，也開(kāi)始繼續(xù)進(jìn)行國(guó)際化的投資動(dòng)作，包括東南亞鄰近國(guó)家之零售通路及爭(zhēng)取大陸7-Eleven便利商店的經(jīng)營(yíng)權(quán)。2020年中國(guó)大陸將成全球第二大經(jīng)濟(jì)體，全球零售商若想擠入全球5大的地位，就得在中國(guó)大陸有所進(jìn)展，所以莫不積極進(jìn)入卡位，展開(kāi)同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)。所以臺(tái)灣7-Eleven若想國(guó)際化成功，中國(guó)大陸市場(chǎng)將是其必須進(jìn)入之地。便利商店近幾年在上海、北京及廣州、深圳等沿海地區(qū)快速成長(zhǎng)，已成為下一階段大陸零售業(yè)的發(fā)展重心。中國(guó)連鎖年鑑甚至指出，21世紀(jì)是中國(guó)便利商店產(chǎn)業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)期，綜合多種便利性生活服務(wù)功能的超商連鎖體系，將由沿海及一級(jí)城市向中西部小城鎮(zhèn)發(fā)展，國(guó)內(nèi)便利商店雙強(qiáng)統(tǒng)一、全家兩大勁敵也積極怖局中。除了日本羅森（Lawson）、香港牛奶國(guó)際集團(tuán)在大陸南方地區(qū)經(jīng)營(yíng)7-Eleven等，其他區(qū)域性便利商店，店數(shù)約僅六、七家，而且營(yíng)運(yùn)時(shí)間都還停留在7點(diǎn)到11點(diǎn)。上海便利商店產(chǎn)業(yè)則發(fā)展較為成熟，而且大多已24小時(shí)經(jīng)營(yíng)，但相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)也較激烈，而且好的據(jù)點(diǎn)已不易找。北京雖然便利商店才剛起步，業(yè)態(tài)間的區(qū)隔不明顯、競(jìng)爭(zhēng)也少，可以說(shuō)仍是一片空白區(qū)。所以統(tǒng)一集團(tuán)評(píng)估選擇之後，將先進(jìn)軍北京地區(qū)，而捨上海這個(gè)一級(jí)戰(zhàn)區(qū)。二、海外市場(chǎng)之進(jìn)入模式美國(guó)南方公司已選擇北京為7-Eleven下個(gè)登陸測(cè)試地點(diǎn)，並將同時(shí)授權(quán)予日本7-Eleven與統(tǒng)一超商共同經(jīng)營(yíng)，統(tǒng)一超商的持股將低於50％。而統(tǒng)一超商總經(jīng)理徐重仁曾指出，未來(lái)統(tǒng)一超商登陸將採(cǎi)國(guó)際合作模式，是著眼於事業(yè)未來(lái)的發(fā)展性，故相信不久大陸7-Eleven也將隨處可見(jiàn)。三、大陸佈局之SWOT分析（一）機(jī)會(huì)中國(guó)大陸擁有13億的人口，只要平均每人每月消費(fèi)1塊錢，每月收入便達(dá)13億元，如此具有潛力之市場(chǎng)，讓眾業(yè)者躍躍欲試。雖然便利商店環(huán)境成熟的標(biāo)準(zhǔn)為國(guó)內(nèi)生產(chǎn)毛額達(dá)到4000美元，但由中國(guó)大陸每年平均8％的經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)率看來(lái)想達(dá)此目標(biāo)指日可待，加上沿海部分大都市早已進(jìn)入便利商店發(fā)展期，故自然提供了一個(gè)良好的機(jī)會(huì)。

（二）威脅

由於中國(guó)大陸法令規(guī)定企業(yè)不準(zhǔn)獨(dú)資進(jìn)入零售產(chǎn)業(yè)，此舉不僅加深了各國(guó)企業(yè)想要獨(dú)霸中國(guó)大陸便利商店之產(chǎn)業(yè)困難性，也讓各國(guó)企業(yè)在尋找合作夥伴上傷透了腦筋。再者大陸大半地區(qū)，至今並未完全適合或是擁有應(yīng)有的道路，便利商店網(wǎng)的營(yíng)運(yùn)以運(yùn)輸體系和配銷中心為主，若沒(méi)有完善的物流體系想要發(fā)展連鎖便利商店似乎難上加難。而且連鎖便利商店的加盟制度在中國(guó)大陸是否能夠順利執(zhí)行也是另一個(gè)未知的迷團(tuán)。而大陸消費(fèi)者是否會(huì)願(yuàn)意付出較高的價(jià)格前去便利商店購(gòu)買商品，更是便利商店能不能發(fā)展成功的重要因素。（三）優(yōu)勢(shì)臺(tái)灣7-Eleven為臺(tái)灣最大的零售通路商，其在臺(tái)開(kāi)店、物流配送經(jīng)驗(yàn)豐富，若將臺(tái)灣成功之經(jīng)驗(yàn)複製至中國(guó)大陸，勢(shì)必成為其一項(xiàng)重要優(yōu)勢(shì)，再加上其上中下游已完成垂直整合，形成產(chǎn)、配、銷三合一的流通集團(tuán)更有利於其與其他廠商之競(jìng)爭(zhēng)。臺(tái)灣7-Eleven為統(tǒng)一集團(tuán)的一份子，統(tǒng)一集團(tuán)具強(qiáng)大的資金、人才做為後盾，除此之外，統(tǒng)一集團(tuán)的關(guān)係企業(yè)－家樂(lè)福大賣場(chǎng)與統(tǒng)杰超市已先在大陸投石問(wèn)路，而統(tǒng)一星巴克目前也已進(jìn)駐上海，對(duì)於便利商店人員訓(xùn)練、培養(yǎng)等都有很大幫助。（四）弱勢(shì)由於7-Eleven非自有品牌，臺(tái)灣7-Eleven若想以此品牌發(fā)展海外市場(chǎng)還須受到美國(guó)南方公司同意才行。但由於日本7-Eleven為美國(guó)南方公司的最大股東，對(duì)於跨足大陸市場(chǎng)具高度興趣，因此目前所有7-Eleven亞太地區(qū)授權(quán)案，全部都在日本進(jìn)行洽談。所以臺(tái)灣7-Eleven若想進(jìn)軍中國(guó)大陸市場(chǎng)，勢(shì)必與日本7-Eleven採(cǎi)取國(guó)際合作模式，而且其所能獲得之股份預(yù)期不到10％。第四節(jié)小結(jié)臺(tái)灣7-Eleven在臺(tái)灣成功的推行連鎖便利商店，其經(jīng)營(yíng)成功的原因深受臺(tái)灣7-Eleven的企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)理念。從早期失敗中站起來(lái)符合其企業(yè)文化中的誠(chéng)實(shí)苦幹；商品不斷地推陳出新符合了創(chuàng)新求進(jìn)，實(shí)在可說(shuō)是便利商店產(chǎn)業(yè)中的楷模。目前臺(tái)灣7-Eleven除分佈在臺(tái)灣本島、金門及小琉球外，也順利取得菲律賓7-Eleven的經(jīng)營(yíng)權(quán)，但受限於其非自有品牌，想要將其成功的經(jīng)驗(yàn)複製至其他海外市場(chǎng)勢(shì)必將受到許多品牌上的限制，如進(jìn)軍中國(guó)大陸便遭遇極大之挑戰(zhàn)。所以當(dāng)今之際唯有利用其轉(zhuǎn)投資的物流公司與母公司建立起跨國(guó)合作，才能避免品牌上的限制，加以擴(kuò)展其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之版圖。第四章7-Eleven之行銷管理策略行銷大師Kolter形容，行銷是個(gè)人與群體，藉著透過(guò)創(chuàng)造、提供、及與他人交換有價(jià)值產(chǎn)品，來(lái)滿足自身需要與欲求的社會(huì)性管理性程序；行銷管理一詞依據(jù)1985年美國(guó)行銷學(xué)會(huì)（AMA）的定義認(rèn)為，行銷管理涉及分析、規(guī)劃、執(zhí)行、及控制的過(guò)程，涵蓋了財(cái)貨、服務(wù)與構(gòu)想，且是基於交換的觀點(diǎn)其目標(biāo)是使參與交換的任一方均滿意。由於現(xiàn)在是一個(gè)被產(chǎn)品充斥的時(shí)代，就算有再?gòu)?qiáng)的產(chǎn)品，不靠有競(jìng)爭(zhēng)力的行銷手法，是無(wú)法讓身在一堆商品中的消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)的。行銷活動(dòng)會(huì)直接或者間接影響到公司對(duì)產(chǎn)品或是服務(wù)的銷售，良好的行銷策略有助於公司創(chuàng)造利潤(rùn)；行銷策略在商業(yè)活動(dòng)上佔(zhàn)有一個(gè)關(guān)鍵角色，在便利商店此產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，7-Eleven更是善加使用行銷手法的箇中翹楚，創(chuàng)造話題的能力無(wú)人能及。行銷策略之應(yīng)用得當(dāng)，可以說(shuō)是7-Eleven於業(yè)界能這麼成功的重要一環(huán)，有鑑於此本研究將針對(duì)7-Eleven之策略行銷（StrategicMarketing）的精髓，區(qū)隔市場(chǎng)（SegmentMarket）、選定目標(biāo)（Targeting）及定位（Positioning）加以說(shuō)明，此外，依序就將行銷管理之產(chǎn)品（Product）、定價(jià)（Pricing）、通路（Place）、促銷（Promotion）等加以詳述。第一節(jié)市場(chǎng)區(qū)隔市場(chǎng)廣大而購(gòu)買需求差異性大，所以當(dāng)想要集中火力針對(duì)特定族群發(fā)展行策略時(shí)，市場(chǎng)區(qū)隔就有其必要性；現(xiàn)今大市場(chǎng)已經(jīng)小眾化，分解成為無(wú)數(shù)個(gè)小市場(chǎng)，每個(gè)小市場(chǎng)都有其偏好和需求，直接針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)攻下得以事半功倍。以下分別利用消費(fèi)者的年齡和提供之商品等為區(qū)隔變數(shù)，以釐清便利商店之目標(biāo)市場(chǎng)。一、依消費(fèi)者年齡為區(qū)隔變數(shù)便利商店業(yè)的主要銷售對(duì)象為個(gè)人，以消費(fèi)者的年齡來(lái)區(qū)分，可以分為青少年、青年、中年及老年人，其中以青年及中年的消費(fèi)比例最高，各約占35%，其次是青少年為20%，老年人消費(fèi)比重較低，約為10%（.tw）。二、依產(chǎn)品/服務(wù)為區(qū)隔變數(shù)依據(jù)流通世界雜誌1999年及臺(tái)經(jīng)院產(chǎn)經(jīng)資料庫(kù)於2001年之統(tǒng)計(jì)，便利商店產(chǎn)業(yè)中各產(chǎn)品類型佔(zhàn)銷售額百分比，分別為飲料21.6%、食品類15.9%、書(shū)籍雜誌7.9%、一般日常用品9.2%、菸酒免稅品27.5%、鮮食食品8.6%及其他9.3%；其中以煙酒與飲料所佔(zhàn)比重最大，其次則為食品類。在煙酒、飲料與一般食品方面，由於門市越趨密集，廠商競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，業(yè)者積極開(kāi)發(fā)如鮮食食品等差異性產(chǎn)品，或爭(zhēng)取提供代收服務(wù)等新業(yè)務(wù)來(lái)增加來(lái)客數(shù)，致使煙酒、飲料與一般食品所佔(zhàn)比重呈現(xiàn)逐年下降的趨勢(shì)。在鮮食食品方面，一般包括米飯、麵包與便當(dāng)?shù)热箢?，?zhàn)整體比重約為8.6%，且隨著業(yè)者積極開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，此部份比重有逐年增加的趨勢(shì)，2000年7-Eleven鮮食比重已達(dá)13%；全家2000年鮮食比重則為8%。在其他服務(wù)方面，目前便利商店除提提供便利性的零售商品服務(wù)外，也附帶提供如快遞、沖洗照片、代繳電話費(fèi)、水費(fèi)、停車費(fèi)等相當(dāng)多的附屬服務(wù)，不但可以穩(wěn)定客源，也可增加獲利（.tw）。表4-12002年7-Eleven各類產(chǎn)品收入比名稱總金額（億）百分比（%）飲料類238.4333.11非食品類169.7923.58出版品109.5415.21一般食品類100.0613.90食品服務(wù)類83.0711.54其它類3.310.46其他營(yíng)業(yè)收入14.912.07銷貨退回及折讓0.090.01業(yè)務(wù)營(yíng)收淨(jìng)額720.03100資料來(lái)源：.tw第二節(jié)目標(biāo)市場(chǎng)市場(chǎng)區(qū)隔後，再來(lái)就是要確認(rèn)目標(biāo)市場(chǎng)，7-Eleven依據(jù)歷年來(lái)之經(jīng)驗(yàn)，乃將目標(biāo)市場(chǎng)鎖定在年輕與未婚族群，在各樣商品上也可以看出其目標(biāo)市場(chǎng)。根據(jù)E-ICP（東方消費(fèi)者行銷資料庫(kù)）偏好便利商店購(gòu)買之消費(fèi)者之習(xí)性的調(diào)查發(fā)現(xiàn)每日逛便利商店者以男性居多（61.1%）；年齡層愈年輕比例愈高，男女皆以13-19、20-29歲居多，但女性明顯低於男性；一般使用者之購(gòu)買產(chǎn)品，以牛奶、飲料、酒居多；重度使用者（每天上超商消費(fèi)者）在超商購(gòu)買的產(chǎn)品，則以零食及泡麵較多。就25-40歲之消費(fèi)者來(lái)看，未婚者消費(fèi)頻率遠(yuǎn)比已婚者頻繁（未婚者「幾乎每天去」比例最高、已婚者「三天一次」最高）。又便利商店雖然整合傳統(tǒng)雜貨店的功能，但家庭主婦使用超商的頻率仍然不高（以「三天一次」居多）。第三節(jié)市場(chǎng)定位觀察今日之7-Eleven，可知其所光顧之消費(fèi)群眾多為年輕一代的族群，習(xí)慣外食者更是佔(zhàn)多數(shù)，其中7-Eleven在服務(wù)業(yè)方面之比重更是愈來(lái)愈提高，7-Eleven也不斷地以消費(fèi)者需求為出發(fā)點(diǎn)，積極創(chuàng)造超越顧客滿意的加值服務(wù)，不但要重新定義7-Eleven，更要讓新世紀(jì)的便利商店成為「社區(qū)服務(wù)中心」；相對(duì)於全家便利商店而言，全家便利商店人事部襄理吳金益指出，「全家在日本與臺(tái)灣的定位，都鎖定為「都會(huì)型便利商店」，而立足21世紀(jì)，全家便利商店將以「SuperConvenienceStore」自許。7-Eleven在創(chuàng)立初期曾聽(tīng)取美國(guó)南方公司經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)的建議，將目標(biāo)市場(chǎng)定位在家庭主婦，門市多設(shè)於住宅區(qū)，營(yíng)業(yè)時(shí)間全省統(tǒng)一從早上7點(diǎn)到晚上11點(diǎn)，一切都在摸索中，為了滿足消費(fèi)者連蔬菜、生鮮魚(yú)肉都在賣（李仁芳，民84）。雖然7-Eleven一開(kāi)始將顧客定位在對(duì)價(jià)格敏感的家庭主婦，但7-Eleven商品售價(jià)略高和傳統(tǒng)雜貨店在同一戰(zhàn)場(chǎng)上，處處受縛，難有發(fā)揮空間；民國(guó)74年起許多新策略開(kāi)始施行，顧客群重新定位為18~35歲、對(duì)價(jià)格較不敏感的年輕上班族與學(xué)生。民國(guó)74年初，統(tǒng)一超商部（當(dāng)時(shí)併入統(tǒng)一企業(yè)母公司）做過(guò)一次消費(fèi)者市場(chǎng)調(diào)查，其資料顯示來(lái)店客層中男性佔(zhàn)55﹪，女性45﹪；年齡12至34歲佔(zhàn)70﹪，且以青少年居多。在青少年消費(fèi)能力漸增下，為更加吸引青少年族群消費(fèi)者，7-Eleven還和ICRT合辦流行歌曲票選，代理外國(guó)合唱團(tuán)演唱會(huì)的票，要將營(yíng)造7-Eleven成為青少年最喜歡去的地方之一。第四節(jié)商品策略一、採(cǎi)購(gòu)策略便利商店當(dāng)中有些販賣的商品是向外採(cǎi)購(gòu)，再將商品賣給消費(fèi)者，所以當(dāng)要進(jìn)行此商業(yè)活動(dòng)時(shí)，就要思考如何選擇哪家供應(yīng)商合作，還有如何選擇適當(dāng)商品；關(guān)於在7-Eleven採(cǎi)購(gòu)事項(xiàng)上之人員編制，從公司之組織圖看來(lái)並沒(méi)有明確部門稱為採(cǎi)購(gòu)部門，而是稱做商品一部和商品二部，所以依一般買賣業(yè)之常理來(lái)看，此部門管理的就是有關(guān)商品開(kāi)發(fā)與相關(guān)採(cǎi)購(gòu)之事宜。7-Eleven來(lái)往廠商有400~500家，2,000多種品項(xiàng)，平均每一家廠商僅提供幾個(gè)品項(xiàng)。又7-Eleven所銷售之商品是經(jīng)過(guò)精挑細(xì)選，7-Eleven不以某一家製造商的銷售代理，而是採(cǎi)購(gòu)代理。採(cǎi)取顧客導(dǎo)向，充當(dāng)顧客的購(gòu)買代理，和拼命為製造商賣東西以賺取利潤(rùn)的立場(chǎng)不一樣。7-Eleven負(fù)責(zé)採(cǎi)購(gòu)之決策、商品開(kāi)發(fā)與銷售，而捷盟則是單純的向廠商訂貨，買斷後再賣給7-Eleven，收取物流服務(wù)費(fèi)用率平均4%（李仁芳，民84）。7-Eleven直接透過(guò)國(guó)際採(cǎi)購(gòu)的方式，將國(guó)外的優(yōu)質(zhì)商品引進(jìn)國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)，讓臺(tái)灣的顧客能購(gòu)買與世界同步的多樣化的商品。另外，針對(duì)全球7-Eleven家族的共同需求，採(cǎi)用全球共購(gòu)（GlobalMerchandising），藉由集體採(cǎi)購(gòu)的力量，共同開(kāi)發(fā)符合顧客需求的優(yōu)質(zhì)商品，不僅大幅降低物流及採(cǎi)購(gòu)成本，顧客也能以一般價(jià)格購(gòu)買到世界級(jí)的商品（.tw）。二、商品組合便利商店其所提供之產(chǎn)品與服務(wù)大致可分為：食品類、食品服務(wù)類、飲料類、出版品類、非食品類和其他類；一般而言，一家門市之商品種類以7-Eleven網(wǎng)站顯示如下圖，其中飲料乳品和菸酒商品最多，簡(jiǎn)單分類店內(nèi)之商品「食品類」含飲料、冰品、冷凍食品、速食食品、雜貨、乳品、米、罐頭、煙和酒等；「非食品」的則含玩具、文具、清潔用品、家庭百貨、化妝品和餐廚具等。（詳圖4-1）圖4-17-Eleven門市商品銷售比例資料來(lái)源：.tw便利商店所提供的商品，係以滿足即刻性之需求為主，其中又以食品類佔(zhàn)最大宗，近年看好外食市場(chǎng)，推出以18℃為中心的各溫層鮮食，開(kāi)始引領(lǐng)消費(fèi)者進(jìn)入「新消費(fèi)時(shí)代」。同時(shí)服務(wù)性商品也漸受重視，如代收各項(xiàng)費(fèi)用，雖本項(xiàng)服務(wù)幾無(wú)利潤(rùn)可言，但對(duì)於整體形象的提升、吸引來(lái)客並帶動(dòng)買氣，都是業(yè)者所期待的。另外，隨生活水準(zhǔn)提升，人們對(duì)文化方面的需求亦日漸強(qiáng)烈，便利商店業(yè)者看好此一領(lǐng)域，將逐漸提高門市書(shū)籍雜誌的銷售比重，部份業(yè)者更進(jìn)一步往上整合文化物流配送中心，以發(fā)揮整體效益（.tw）。本產(chǎn)業(yè)居零售通路末端，其市場(chǎng)為一般消費(fèi)者大眾，預(yù)期仍將以食品類為商品結(jié)構(gòu)佔(zhàn)比最高者，而現(xiàn)今都會(huì)區(qū)外食者眾多加上業(yè)者強(qiáng)力促銷下，已帶動(dòng)鮮食產(chǎn)業(yè)成形，預(yù)估未來(lái)該相關(guān)品項(xiàng)之成長(zhǎng)潛力仍高，業(yè)者產(chǎn)品開(kāi)發(fā)趨勢(shì)將持續(xù)走向平價(jià)、產(chǎn)品具備多樣、豐富化等特性，並另輔以精緻化鮮食產(chǎn)品，以探知消費(fèi)者市場(chǎng)走向。另外，自2001年起加強(qiáng)連鎖體系內(nèi)之同業(yè)、異業(yè)資源整合之後，將會(huì)致力開(kāi)發(fā)新客源，提供比實(shí)體產(chǎn)品更具高附加價(jià)值之服務(wù)，如宅配、電子商務(wù)、付款機(jī)制多元化等，皆可增加業(yè)者營(yíng)收來(lái)源與營(yíng)業(yè)額成長(zhǎng)空間（鄭致韶，民91）。7-Eleven為了符合不同商圈的需要把商品分為核心產(chǎn)品（cornitems）和選擇性產(chǎn)品（optionalitems），所謂核心產(chǎn)品指的是每一家店必賣之商品；選擇性產(chǎn)品則是指可增加或增強(qiáng)顧客選擇權(quán)的商品。例如：在同一棚板上放同性質(zhì)的產(chǎn)品，其中有兩種最受歡迎，這些稱為核心產(chǎn)品，而其他8種商品排面則為選擇性產(chǎn)品（李仁芳，民84）。三、商品之發(fā)展與未來(lái)開(kāi)發(fā)民國(guó)73年麥當(dāng)勞、肯德基等外食產(chǎn)業(yè)進(jìn)入臺(tái)灣，而當(dāng)時(shí)職業(yè)婦女人口激增，因應(yīng)趨勢(shì)之發(fā)展，74年1月7-Eleven連續(xù)推出10種以「微波爐加熱」之速簡(jiǎn)食品：牛肉漢堡、豬肉漢堡、印度咖哩炒飯、通心麵、涼麵、叉燒包、粽子等，提供消費(fèi)者解決三餐的選擇，「微波爐食品」從此成為便利商店新寵。7-Eleven之商品發(fā)展大致朝著社會(huì)流行文化腳步進(jìn)行，從民國(guó)75~80年代一開(kāi)始流行之大亨堡，以美式食物為主流；到民國(guó)85年後哈日風(fēng)之盛行，產(chǎn)品所主打御飯團(tuán)還有關(guān)東煮、御便當(dāng)；一直到近年來(lái)，本土意識(shí)水長(zhǎng)船高，電視掀起一波臺(tái)灣本土鄉(xiāng)土劇，大家開(kāi)始懷念過(guò)去的生活，連帶整個(gè)商品開(kāi)發(fā)也是本土風(fēng)氣息濃厚，像是2001年底推出之國(guó)民便當(dāng)，此時(shí)之國(guó)民便當(dāng)不再是像御便當(dāng)時(shí)代，不僅價(jià)格大大降低，口味也更符合臺(tái)灣民眾，還有懷舊便當(dāng)?shù)臒豳u，都顯示本土意識(shí)的抬頭。四、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方式7-Eleven乃由專屬人員負(fù)責(zé)商品情報(bào)與市場(chǎng)調(diào)查工作，除了POS系統(tǒng)的銷售資訊，亦進(jìn)行一年兩次的市場(chǎng)調(diào)查活動(dòng)，並不定期安排至日本訪問(wèn)，學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)Know-How。7-Eleven門市販?zhǔn)鄣纳唐反笾驴煞帧阂话闵唐贰弧ⅰ鹤杂衅放粕唐贰慌c『服務(wù)性商品』等三大品項(xiàng)，並透過(guò)下列重要運(yùn)作機(jī)制，來(lái)貫徹商品開(kāi)發(fā)政策：（一）製販同盟製販同盟（TeamMerchandising）就是藉由POS系統(tǒng)的商情蒐集，將消費(fèi)情報(bào)提供給製造商，共同開(kāi)發(fā)新商品。這種「製販同盟」的合作模式，不但創(chuàng)造了7-Eleven差異化的競(jìng)爭(zhēng)力，也協(xié)助供應(yīng)商提升商品價(jià)值與獲利空間，進(jìn)一步創(chuàng)造出更貼近消費(fèi)者需求的高品質(zhì)商品。（二）廠商聯(lián)誼會(huì)一年一度所舉辦的廠商聯(lián)誼會(huì)，除了表達(dá)對(duì)供應(yīng)商協(xié)力合作的感謝外，更重要的是讓供應(yīng)廠商瞭解未來(lái)一年的行銷與商品計(jì)畫，尋求彼此間的合作契機(jī)，一同共創(chuàng)顧客、通路與供應(yīng)商之間三贏的美好未來(lái)。（三）春、秋季商品展在商品展（TradeShow）中，門市人員可以在商品未正式上市前，及早體驗(yàn)未來(lái)新商品的特點(diǎn)，並依據(jù)長(zhǎng)期在門市直接面對(duì)顧客的經(jīng)驗(yàn)，代替顧客反應(yīng)對(duì)商品的建議，提升顧客整體滿意度。五、新產(chǎn)品/服務(wù)之導(dǎo)入臺(tái)灣7-Eleven已經(jīng)能做到每年約50％的產(chǎn)品替換率，而日本7-Eleven為70％；徐重仁透露鮮食部份，甚至更達(dá)到100％的替換率。「即使是銷量很好的產(chǎn)品，我們也是會(huì)想辦法再升級(jí)。」徐重仁表示。這樣高的產(chǎn)品替代率，為的就是能夠確實(shí)抓住容易喜新厭舊的現(xiàn)代消費(fèi)者，唯有不斷替換商品，讓顧客不久進(jìn)來(lái)一次7-Eleven就能發(fā)現(xiàn)到有煥然一新的感覺(jué)，也讓勇於嘗試新鮮獲知消費(fèi)者新鮮感不斷，只有靠不斷的引入新產(chǎn)品，替換掉賣相不佳之產(chǎn)品才能保持商店之活力，有活力的店舖才能吸引顧客上門消費(fèi)。根據(jù)訪問(wèn)景美滬江門市店之員工表示，其門市每個(gè)月導(dǎo)入之新產(chǎn)品約為5﹪。一般來(lái)說(shuō)，如果導(dǎo)入率下降會(huì)是便利商店的警告訊號(hào)，通常導(dǎo)入率較高之店生意較興?。ɡ蠲响?，民81）。新服務(wù)之導(dǎo)入亦增加單店來(lái)客數(shù)，只要出現(xiàn)在店裡的客人增多，對(duì)於其他商品之銷售百利而無(wú)一害，新服務(wù)之增加更是讓客人對(duì)於便利商店之方便性加分，亦可落實(shí)7-Eleven對(duì)自己的期許，讓自己能成為一社區(qū)服務(wù)中心，舉凡生活最重要的吃、購(gòu)書(shū)、宅即便、各式繳費(fèi)，甚至是夜間叫車服務(wù)，都在增加對(duì)7-Eleven之使用。2003年8月5日號(hào)稱全臺(tái)最大漢堡連鎖店開(kāi)賣，這是7-Eleven又一次創(chuàng)新，挑戰(zhàn)新式商品，顛覆以往大家的印象要吃漢堡就是到一般速食連鎖店，從現(xiàn)在開(kāi)始就可以就近在家裡附近的7-Eleven即可享用，7-Eleven認(rèn)為以往連鎖速食店只能在早餐時(shí)段提高早餐類食品項(xiàng)，一旦過(guò)了就只能吃在一般時(shí)段提供的食品，現(xiàn)在在7-Eleven是沒(méi)有這樣的限制，此外在偏遠(yuǎn)地區(qū)的民眾比較難吃到漢堡，因?yàn)樗偈车甏蟛糠謺?huì)開(kāi)在比較熱鬧地區(qū)，再來(lái)，考慮到非24小時(shí)的問(wèn)題，讓想吃一樣?xùn)|西不受時(shí)間限制，使消費(fèi)者在任何時(shí)候都能吃到他想吃的東西。7-Eleven於2003年新學(xué)期開(kāi)學(xué)之際，推出「真飽便當(dāng)」系列，平均重量足足有510公克以上，聽(tīng)名辨義就可以知道7-Eleven是希望以往那些總是嫌便利商店便當(dāng)吃不飽的消費(fèi)者這次能夠滿意，不同於以往的便當(dāng)僅是依主菜分類，7-Eleven在便當(dāng)產(chǎn)品之產(chǎn)生過(guò)程下了一翻苦心，為了讓消費(fèi)者可以在門市隨時(shí)吃到各種口味，所以包含季節(jié)性食材、懷舊風(fēng)訴求、超值訴求、健康訴求…等概念都紛紛納入御便當(dāng)?shù)难邪l(fā)過(guò)程中，主要目的便在於讓不同族群的消費(fèi)者，可以在貨架上找到屬於自己需求的御便當(dāng)，而這次「真飽便當(dāng)」鎖定的族群是大食量者或正值成長(zhǎng)期的年輕學(xué)子等消費(fèi)者的需求，因此不僅將飯量及配菜的份量增加，主菜的份量更是前所未有，絕對(duì)可以讓消費(fèi)者體驗(yàn)吃好飽的滿足感。7-Eleven另外在2003年8月19日首度推出「PizzaHouse」系列的新商品，強(qiáng)調(diào)單片式的個(gè)人化包裝﹔不同於一般人在訂Pizza時(shí)，受限於Pizza店的營(yíng)業(yè)時(shí)間，還有如果自己是單獨(dú)一個(gè)人想吃，或是一次根本吃不完多片Pizza的情況下要一次食用普遍給6~8人食用的Pizza，令消費(fèi)者卻步，此時(shí)7-Eleven的利基出現(xiàn)在因應(yīng)消費(fèi)者的需求，於4℃鮮食櫃中販?zhǔn)鄣腜izza類商品，希望能帶給消費(fèi)者更自由的Pizza吃法，這也是便利商店業(yè)者首度在4℃鮮食櫃販賣此種商品，另外，「PizzaHouse」的外盒包裝也是一大特色，為了強(qiáng)調(diào)個(gè)人化、即食性的便利需求，「PizzaHouse」外盒包裝採(cǎi)用精緻的耐微波紙盒，打開(kāi)後Pizza還以抽取式紙托盤盛裝，如此不沾手的貼心設(shè)計(jì)，一打開(kāi)就可以馬上食用。六、各項(xiàng)服務(wù)之提供便利商店在競(jìng)爭(zhēng)激烈下，現(xiàn)今要贏得消費(fèi)者的青睞，不再是只要擁有有形的商品就能夠辦到的，為了提高競(jìng)爭(zhēng)力和擴(kuò)展使有限的店面能增加其效益，所以不斷開(kāi)發(fā)服務(wù)性商品，而其中又以7-Eleven為其先驅(qū)，在引進(jìn)各樣服務(wù)至門市之行動(dòng)更是不遺餘力，而因?yàn)榉?wù)性商品帶入增加的收入更是可觀。除了7-Eleven以外的其他便利商店連鎖體系，都明白唯有整合才能與7-Eleven抗衡，是以全家、萊爾富、OK、?？投喑闪⒁患邑?cái)物獨(dú)立的便利達(dá)康公司，分別在宅配業(yè)務(wù)，及鮮食、代收服務(wù)、電子商務(wù)、ATM設(shè)置等業(yè)務(wù)做整合。在代收服務(wù)方面，於2003年5月15日開(kāi)始7-Eleven已可代收花旗信用卡帳單，其他還有像是強(qiáng)制汽機(jī)車責(zé)任險(xiǎn)、停車費(fèi)（臺(tái)北縣、臺(tái)北市、新竹市、高雄市、桃園縣、臺(tái)中市、嘉義市、屏東縣、臺(tái)南市）、電信費(fèi)、水費(fèi)、電費(fèi)、瓦斯費(fèi)、有線電視費(fèi)、分期付款、中華電信ADSL申請(qǐng)表、學(xué)雜費(fèi)、交通違規(guī)罰鍰和人壽險(xiǎn)保費(fèi)，其中水、電費(fèi)是全省，在此方面全家便利商店大項(xiàng)目大致與7-Eleven相同，唯其多了與玉山銀行合作之ECOIN電子帳單；7-Eleven於代收服務(wù)有一個(gè)月900萬(wàn)人次使用之業(yè)績(jī)，用極低成本提供民眾極高之方便，一個(gè)月60億之營(yíng)業(yè)額代收服務(wù)佔(zhàn)將近50億。在國(guó)際快遞服務(wù)上，7-Eleven早在數(shù)十年前就率先與DHL合作，提供文件國(guó)際快遞服務(wù)，並於86年進(jìn)一步推出10公斤重量箱包裹快遞服務(wù)，而全家便利商店則是與UPS（美商優(yōu)必速）合作一起開(kāi)發(fā)國(guó)際快遞市場(chǎng)在國(guó)內(nèi)快遞服務(wù)方面有統(tǒng)一速達(dá)在2000年10月引進(jìn)日本大和運(yùn)輸公司（YAMATOTRANSPORTCO.,LTD）的個(gè)人包裹配送服務(wù)「宅急便TAKKYUBIN」，統(tǒng)一集團(tuán)於1999年1