不可小視的定位分析

263/263二號(hào)人物——不可小覷的角色“一號(hào)人物”是團(tuán)隊(duì)的精神領(lǐng)袖，不經(jīng)常出現(xiàn)在你的視線里。有了他，誰都踏實(shí)?！岸?hào)人物”是團(tuán)隊(duì)的中流砥柱，隨時(shí)隨地總在你的視線里。沒有他，一盤散沙！“一號(hào)人物”是決策者，發(fā)號(hào)施令、不怒自威；“二號(hào)人物”是執(zhí)行者，縱橫馳騁、戰(zhàn)績累累。本書告訴你如何做一個(gè)絕頂?shù)膱?zhí)行者！第一章角色定位:一人之下，眾人之上

一直以來，人們都習(xí)慣性地將目光關(guān)注于團(tuán)隊(duì)中的“一號(hào)人物”身上。尤其是那些大型的、成功的團(tuán)隊(duì)，“一號(hào)人物”大多被譽(yù)為團(tuán)隊(duì)中的精神領(lǐng)袖、領(lǐng)路人、決策者、總設(shè)計(jì)師，自然要占盡團(tuán)隊(duì)的風(fēng)光。但是，如果我們深入到團(tuán)隊(duì)中，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在“一號(hào)人物”的身后，站著一批真正的智囊人物——這批智囊人物能上能下、能里能外、能屈能伸、能方能圓；他們不是團(tuán)隊(duì)的最高統(tǒng)帥，但卻是統(tǒng)帥身邊不可缺失的參謀；他們不是出頭露面的風(fēng)云人物，但卻是出頭露面的人物的精心締造者?！岸?hào)”——不可小覷的角色一直以來，人們都習(xí)慣性地將目光關(guān)注于團(tuán)隊(duì)中的“一號(hào)人物”身上。尤其是那些大型的、成功的團(tuán)隊(duì)，“一號(hào)人物”大多被譽(yù)為團(tuán)隊(duì)中的精神領(lǐng)袖、領(lǐng)路人、決策者、總設(shè)計(jì)師，自然要占盡團(tuán)隊(duì)的風(fēng)光。但是，如果我們深入到團(tuán)隊(duì)中，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在“一號(hào)人物”的身后，站著一批真正的智囊人物——這批智囊人物能上能下、能里能外、能屈能伸、能方能圓；他們不是團(tuán)隊(duì)的最高統(tǒng)帥，但卻是統(tǒng)帥身邊不可缺失的參謀；他們不是出頭露面的風(fēng)云人物，但卻是出頭露面的人物的精心締造者——他們就是在職位上沒有嚴(yán)格界定，但卻對所在團(tuán)隊(duì)的生生死死、起起落落起著舉足輕重的作用的第二把手。俗稱“二號(hào)人物”。常言道：“一乎水，二乎舟，水可以載舟也可以覆舟?！比绻堰@句話引至一個(gè)團(tuán)隊(duì)的人事結(jié)構(gòu)上，人們就很容易聯(lián)想到“一號(hào)人物”和下屬之間的關(guān)系。無疑，下屬是水，“一號(hào)”是舟?！耙惶?hào)”能把團(tuán)隊(duì)引向何方在很大程度上取決于下屬對“一號(hào)”的態(tài)度。但當(dāng)人們有心往深度再作揣摩，一連串新問題便竄出來了：什么樣的水可以載舟，什么樣的水可以覆舟？抑或，什么樣的舟會(huì)被水所載，什么樣的舟會(huì)被水所覆？于是，人們必然要在舟和水的關(guān)系當(dāng)中再度尋覓一種潛在的介質(zhì)。這種介質(zhì)就是風(fēng)！誰是風(fēng)？團(tuán)隊(duì)的“二號(hào)人物”是也！風(fēng)不可小覷！亦即，團(tuán)隊(duì)中的“二號(hào)人物”不可小覷！他正是團(tuán)隊(duì)中處在“一手牽著‘一號(hào)’的手，一手牽著下屬的手”的“紐帶”的位置，也正是他的“直迂相濟(jì)”，把“關(guān)上”與“顧下”結(jié)合起來，才使得團(tuán)隊(duì)這部龐大的機(jī)器得以正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。撩開“二號(hào)人物”的神秘面紗，我們不難發(fā)現(xiàn)，在許多時(shí)候他既是“一號(hào)”所倚重的智囊與助手，又是業(yè)務(wù)上的中堅(jiān)，同時(shí)還是同僚與下屬的貼心人。在團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)工作中，沒有“二號(hào)”的參與，仿佛就多了一份缺憾。稱職的“二號(hào)”總是在不經(jīng)意間把自己的價(jià)值深深地刻進(jìn)同仁們的心脾之中——沒有他們，團(tuán)隊(duì)就會(huì)首尾脫鉤；沒有他們，團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行就會(huì)迷失方向——他們才是團(tuán)隊(duì)的核心與靈魂；他們才是團(tuán)隊(duì)中飛揚(yáng)的旗幟；他們才是團(tuán)隊(duì)的隱在一號(hào)人物下的真正脊梁！從這個(gè)意義上講，團(tuán)隊(duì)的“二號(hào)人物”正無愧為舟、水之間不可小覷的風(fēng)。風(fēng)刮得不好，水必將覆舟；風(fēng)刮得好，又何嘗不可見“方舟行云流水”呢？正因?yàn)槿绱耍覀儾庞芍缘馗袊@：“二號(hào)人物”——此等職位絕非等閑之輩所能及也！“一號(hào)”眼中理想的“二號(hào)”“二號(hào)人物”輔助“一號(hào)人物”工作責(zé)無旁貸。輔助者的任務(wù)在于行之有效地協(xié)助“一號(hào)人物”?！皡f(xié)助”一詞具有多種的含義，如接受“一號(hào)”的命令，協(xié)助“一號(hào)”處理雜務(wù)，為“一號(hào)”提供合理性建議等?！岸?hào)人物”都必須正確領(lǐng)會(huì)“一號(hào)人物”的意圖，否則有時(shí)會(huì)因協(xié)助不當(dāng)而節(jié)外生枝，引起不必要的麻煩。因此，“一號(hào)人物”在選定“二號(hào)”時(shí)，在“輔助”作用上就會(huì)做各種考核。一般而言，“一號(hào)”眼中的理想的“二號(hào)”有如下幾方面：1.他應(yīng)該是具有職業(yè)修養(yǎng)的團(tuán)隊(duì)“一號(hào)”希望“二號(hào)人物”首先必須是一個(gè)職業(yè)人，這是毋庸置疑的。要對自己的職位、職責(zé)負(fù)責(zé)，這包括一個(gè)人的綜合能力、道德品質(zhì)、職業(yè)忠誠度等多方面。誠信，應(yīng)該說是“二號(hào)人物”的金字招牌。在西方國家，游戲規(guī)則比較規(guī)范，一旦玷污了這塊招牌，則意味著“二號(hào)人物”個(gè)人職業(yè)生涯的終結(jié)，而奠定誠信基石的就是“二號(hào)人物”良好的職業(yè)道德與操守。另外，“一號(hào)”還很忌諱“二號(hào)”因?yàn)榕c“一號(hào)”出現(xiàn)矛盾而跳槽。一般而言，“一號(hào)”是出于信任才欽定“二號(hào)人物”來負(fù)責(zé)經(jīng)營他的團(tuán)隊(duì)的。但同時(shí)，老板又不認(rèn)同職業(yè)“二號(hào)人物”的某些做法，在邊上指手畫腳，或者是不放心團(tuán)隊(duì)交給職業(yè)“二號(hào)人物”打理，對職業(yè)“二號(hào)人物”的權(quán)限進(jìn)行束縛。無論哪種做法，都容易激起老板和職業(yè)“二號(hào)人物”兩者之間的矛盾，從而導(dǎo)致職業(yè)“二號(hào)人物”選擇跳槽。在跳槽的同時(shí)，他也往往帶走了自己在團(tuán)隊(duì)里的親信，造成集體跳槽的發(fā)生。而“二號(hào)”跳槽不管是出于多充足的理由，對“一號(hào)”而言，都表現(xiàn)了職業(yè)修養(yǎng)的缺失。2.他應(yīng)該是能為團(tuán)隊(duì)作出犧牲的在“一號(hào)”眼里，“二號(hào)人物”是可以為團(tuán)隊(duì)作出犧牲的。如果連這一點(diǎn)都做不到，他就沒有資格當(dāng)團(tuán)隊(duì)的總管家。2004年春，可口可樂的史蒂夫?海耶辭去了總裁兼首席運(yùn)營官職務(wù)。接著，在傳媒集團(tuán)維亞康姆擔(dān)任相同職務(wù)的梅爾?卡爾馬津也離任了。海耶先生和卡爾馬津先生都不是“二號(hào)人物”的最佳人選。據(jù)說，他們兩人都很要強(qiáng)、雄心勃勃、自私自利、有時(shí)還很粗暴，不善于溝通。然而這并不意味著他們當(dāng)不好“一號(hào)人物”！依照他們的性格和秉性，他們似乎都更適合從團(tuán)隊(duì)老總手中接過大旗，或者應(yīng)邀到另一家團(tuán)隊(duì)充當(dāng)“老大”，這樣的人，如何能期待他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)作出自己的犧牲？3.他應(yīng)該是“看不見”的從“一號(hào)”的立場看，理想的“二號(hào)人物”不僅應(yīng)該是勤奮、忠實(shí)、高效的，而且還應(yīng)該是“看不見”的。所謂“看不見”，就是要求出任“二號(hào)”者能夠“沒有辦公桌”地辦公。而這正是擔(dān)任團(tuán)隊(duì)“二號(hào)”的最難之處。如果是辦公室“看不見”的好領(lǐng)導(dǎo)，那就意味著他必定活躍在下屬中間。換句話說，“看不見”的“二號(hào)人物”只有在第一線能看得見，團(tuán)隊(duì)的工作效率和業(yè)績才能得到真正的提高。4.他應(yīng)該是“不聽話”的“一號(hào)”不希望“二號(hào)”只是一個(gè)“聽話”的執(zhí)行者，他們要求“二號(hào)”樹立正確的態(tài)度，即一方面對領(lǐng)導(dǎo)者忠誠，另一方面保持思想獨(dú)立。這種要求對“二號(hào)人物”并不苛刻，但要想讓“二號(hào)”們能滿足“一號(hào)”的期待，則非易事。因?yàn)槎鄶?shù)“二號(hào)人物”是在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部提拔的。能得到提拔的人往往是符合第一方面的條件，而第二方面夠接受考察的機(jī)會(huì)則少之又少。如果要想滿足這兩方面的期待，筆者對“一號(hào)”的建議是，不妨設(shè)若干個(gè)“二號(hào)”職位，讓他們在平等的位置上各負(fù)其責(zé)，每個(gè)“二號(hào)”都有正事可做。分割兩個(gè)“二號(hào)”職位的經(jīng)典方式是，一個(gè)擔(dān)任戰(zhàn)略家，另一個(gè)擔(dān)任執(zhí)行者。比如通用電氣董事長杰夫？伊梅爾特手下有三位副董事長，還有各分部的主管?！案倍麻L”這個(gè)職位具有某種令人寬慰的安全感：一方面，它顯示有老手在提供高見；另一方面，如此德高望重的智者不致制造麻煩。再比如在英國皇家海軍中，艦長的“二號(hào)人物”是導(dǎo)航官。艦長制定軍艦的航向及其戰(zhàn)略；而導(dǎo)航官的作用與首席運(yùn)營官相同，即發(fā)布命令，借以執(zhí)行前者制定的戰(zhàn)略。5.他應(yīng)該是忠于職守的“一號(hào)”需要忠仆但不要太冒尖。忠仆是忠誠的仆從之意，而冒尖則無異于對“一號(hào)”的挑戰(zhàn)。從忠誠角度而言，“二號(hào)人物”這個(gè)職位的“終極陷阱”是過于稱職。能夠很好地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的命令，固然可造就理想的首席運(yùn)營官，但未必能造就卓越的首席執(zhí)行官。倫敦商學(xué)院教授康格曾說：“從某些方面來看，假如你的CEO（首席運(yùn)營官）當(dāng)?shù)锰珒?nèi)行了，那就說明你已經(jīng)被自己制約了?！睂τ谝幻坌牟摹岸?hào)人物”而言，最好的出路是忠實(shí)履行職務(wù)，但不要在這個(gè)職位上呆太長時(shí)間。否則你就很可能會(huì)被“一號(hào)”視為危險(xiǎn)，他就會(huì)漸漸地對你多留一手，而你還要為其后果承擔(dān)責(zé)任的苛求。美國摩根大通的迪蒙先生曾是威爾的忠誠“二號(hào)人物”，但隨著他管理能力的突飛猛進(jìn)，他開始產(chǎn)生了自己的獨(dú)到見解。接著他就被炒掉了。中國有句古話，叫“槍打出頭鳥”，“二號(hào)人物”應(yīng)該忠于職守，但若是太冒尖，不知什么時(shí)候，你就很可能成為“一號(hào)”的槍靶了。縱觀以上四點(diǎn)，要想取得“一號(hào)人物”的器重，這可不是一朝一夕的事。有人認(rèn)為，只要比其他人干更多的工作，任勞任怨，就能取悅“一號(hào)人物”，其實(shí)這種意識(shí)是很腐朽的。就團(tuán)隊(duì)而言，如今的雇主們的理念并不是同一個(gè)模具里倒出來的，更多的“一號(hào)人物”更看重的是職業(yè)操守和管理能力，而不是看你干了多少活，加了多少班。如果你能把握住尺度，把團(tuán)隊(duì)管理得井井有條，在上上下下、里里外外都能獲得好口碑，那么你就是“一號(hào)人物”心目當(dāng)中最理想的貼心人了。下屬眼里卓越的“二號(hào)”縱觀當(dāng)今世界上成功的團(tuán)隊(duì)，無論是IT業(yè)還是汽車業(yè)，也無論是民族企業(yè)還是跨國公司，它們往往是與杰克?韋爾奇、戴爾、比爾?蓋茨、松下幸之助、張朝陽等響當(dāng)當(dāng)?shù)拿致?lián)系在一起的，但這并不意味著人們在有意否認(rèn)團(tuán)隊(duì)“二號(hào)人物”的功績。比如羅林斯、巴爾默、卡洛斯?戈恩、麥樂年等，他們雖然不可能像團(tuán)隊(duì)的“一號(hào)人物”那樣處處風(fēng)光無限，但凡團(tuán)隊(duì)的下屬們絕對不會(huì)把這些為團(tuán)隊(duì)建功立業(yè)的英雄的形象置之腦后。因?yàn)樵诖蠹业难劾?，只有他們這些最高執(zhí)行官，才稱得上團(tuán)隊(duì)最卓越的領(lǐng)路人。那么，團(tuán)隊(duì)的下屬們最喜歡什么樣的“二號(hào)”呢？1.他應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)的舵手毋庸諱言，一個(gè)團(tuán)隊(duì)就像一艘航船，“一號(hào)人物”相當(dāng)于船長，“二號(hào)人物”相當(dāng)于舵手?！耙惶?hào)人物”的角色定位注定了他只是一個(gè)充滿激情的發(fā)號(hào)施令者?！耙惶?hào)人物”的每一項(xiàng)指令發(fā)出后，就會(huì)時(shí)不時(shí)地督察一下指令的執(zhí)行情況；而“二號(hào)人物”作為掌舵人，要毫不松懈地掌握好舵盤，隨時(shí)調(diào)整好方向、速度等，將“一號(hào)人物”下達(dá)的指令準(zhǔn)確無誤地付諸實(shí)施。如果沒有“二號(hào)人物”，“一號(hào)”指令都將會(huì)成為“空頭指令”；如果沒有稱職的“二號(hào)人物”，就沒有成功的“一號(hào)人物”，也沒有卓越的團(tuán)隊(duì)。所以，在下屬們眼里，他們最希望“二號(hào)”能為自己把持好航船的舵位。2.他應(yīng)該具有良好的綜合素養(yǎng)時(shí)代在變化，人的理念也在變化。過去人們問及一個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)關(guān)心的話題是領(lǐng)導(dǎo)人怎么樣；現(xiàn)在人們關(guān)心的話題則是領(lǐng)導(dǎo)班子怎么樣。因?yàn)橐粋€(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的根本取決于領(lǐng)導(dǎo)班子的結(jié)構(gòu)，而領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣與否，在很大程度上則取決于“二號(hào)人物”的綜合素養(yǎng)。在下屬們眼里，卓越的“二號(hào)人物”應(yīng)該既是“陰謀家”又是“陽謀家”——他的膽略與智慧每時(shí)每刻都在掌控著團(tuán)隊(duì)的晴雨表；卓越的“二號(hào)人物”應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)發(fā)展的設(shè)計(jì)師——要設(shè)計(jì)好每項(xiàng)業(yè)務(wù)中的預(yù)定指標(biāo)、步驟和進(jìn)度；卓越的“二號(hào)人物”應(yīng)該是處變不驚的萬事通——對每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都了如指掌、應(yīng)付自如；卓越的“二號(hào)人物”應(yīng)該是常備不懈的預(yù)備隊(duì)員——每項(xiàng)業(yè)務(wù)中缺了人手他都要替補(bǔ)上去；卓越的“二號(hào)人物”應(yīng)該是無所不能的修理工——哪邊業(yè)務(wù)中出了紕漏他都要修補(bǔ)；卓越的“二號(hào)人物”應(yīng)該是靈巧的“變色龍”——到什么山唱什么歌，見什么人說什么話；卓越的“二號(hào)人物”還應(yīng)該是雅致的娛樂高手——總是在“眾人皆醉我獨(dú)醒”的境地中，搞定團(tuán)隊(duì)需要搞定的所有事務(wù)……所有這些，正是下屬們對“二號(hào)人物”綜合素養(yǎng)的要求。3.他應(yīng)該是蔭佑下屬的大樹俗話說：“大樹底下好乘涼?！薄岸?hào)人物”雖然自有上司制約，但在下屬面前，他就是最大的“官兒”。這樣的“官兒”，要是能放下自己的架子，從心理上和下屬打成一片，像一棵大樹一般，為下屬撐起一片天，自然會(huì)讓下屬們既感覺到溫馨又感受到安全。人都有或多或少的知恩圖報(bào)心理，倘若“二號(hào)人物”真能成為讓下屬好乘涼的一棵大樹，那么其從中得到關(guān)照的下屬豈有不“報(bào)效”于你之理？所以，很多地方深受下屬愛戴的團(tuán)隊(duì)“二號(hào)人物”會(huì)被人直呼“頭兒”，那意思就是告訴人們，他們團(tuán)隊(duì)的“二號(hào)人物”是想為下屬之所想，急為下屬之所急的好主管。會(huì)做“頭兒”的“二號(hào)人物”很善于“安撫民心”，也“深得民意”。4.他應(yīng)該很善解人意從領(lǐng)導(dǎo)人角度看，“二號(hào)”本身就是用于替自己管理下屬的最高執(zhí)行官，但在下屬眼里則是再?zèng)]有什么能比善解人意的“二號(hào)人物”更受歡迎的了。何以善解人意？一是得饒人處且饒人，但在饒人的同時(shí)，“二號(hào)人物”卻不能饒恕自己。下屬會(huì)犯錯(cuò)誤，會(huì)闖禍，一旦下屬犯了錯(cuò)、闖了禍，“二號(hào)人物”先把責(zé)任挑下來，待事情平息后，再擇日找“犯事”的那位下屬，心平氣和地對其開導(dǎo)一番。在開導(dǎo)的同時(shí)，還要有理有節(jié)地對所發(fā)生的事情前前后后進(jìn)行一番了解。要盡量地讓下屬自慚形穢，而不是把他（她）罵哭了事。只會(huì)把下屬罵哭的“二號(hào)人物”是最無能的“二號(hào)人物”。“二號(hào)人物”更應(yīng)該冷靜檢討一下自己，如果完全是因?yàn)橄聦僮约旱氖韬?，可把他叫到眼前來，冷靜地向他分析整件事情，告訴他錯(cuò)在什么地方，開導(dǎo)他應(yīng)該怎樣去糾正。一方面批評(píng)教育他，另一方面還要給他打氣。5.他應(yīng)該在事業(yè)上有所作為法國一位學(xué)者在描述團(tuán)隊(duì)一流管理者的必備條件時(shí)曾說：“他們奮不顧身地沖向廣闊的經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)場，開辟出一片又一片創(chuàng)新的領(lǐng)域；他們具有青年人的好奇心、發(fā)明者的創(chuàng)造欲、初戀者的新鮮感、神經(jīng)質(zhì)般的敏感性以及建設(shè)者和破壞者兼?zhèn)涞淖兏镆庾R(shí)。而作為團(tuán)隊(duì)一流的領(lǐng)導(dǎo)者，下屬們還要求他必須具備非凡的領(lǐng)導(dǎo)才能和優(yōu)秀的文化素養(yǎng)?！币?yàn)?，團(tuán)隊(duì)運(yùn)營理念的倡導(dǎo)，價(jià)值觀的確立并使之深入人心，需要有作為的管理者到基層來向下屬面授、執(zhí)行和示范。面授、執(zhí)行和示范的質(zhì)量必須贏得下屬的認(rèn)同。由此可見，一個(gè)團(tuán)隊(duì)要有所作為，首先團(tuán)隊(duì)的管理層先要有所作為，管理層最高執(zhí)行官——“二號(hào)人物”更要有所作為。配角地位的最高境界有人說，好的“二號(hào)人物”就是“一號(hào)人物”的一束影子。這話有一定的道理。誰都不否認(rèn)，每個(gè)人都有自己的人格本位，團(tuán)隊(duì)中的“二號(hào)人物”也有自己的生存法則。但無論是誰，也無論你個(gè)人有多大能耐，只要你身居“二號(hào)”職位，你就成了“一號(hào)”的代言人。因而你的主要職責(zé)就是既要心目中必須時(shí)時(shí)裝著“一號(hào)”，又要事事為團(tuán)隊(duì)生存與發(fā)展的整體利益著想。配角的權(quán)謀意在權(quán)衡。所謂權(quán)衡，其實(shí)質(zhì)意義就是要為“一號(hào)”的決策把好關(guān)，而不是充當(dāng)唯唯諾諾的應(yīng)聲蟲。戴爾公司的羅林斯追隨戴爾數(shù)十年，最終能成為戴爾公司的“二號(hào)人物”，除他自身的努力工作外，還和他經(jīng)常無私地為戴爾出謀獻(xiàn)策的精神不無關(guān)系。相比之下，我國××集團(tuán)的管理層中同僚們在集團(tuán)遇到困境時(shí)各懷心事，在重大決策上沒能站出來為集團(tuán)主角把好關(guān)，最終自然要在互不信任中導(dǎo)致自我瓦解。由此看，要想當(dāng)好配角，最重要的一個(gè)前提就是要以自己的實(shí)際行動(dòng)來取得主角的信任，有了這份信任，你才有資格踏進(jìn)配角這道門。當(dāng)然，踏進(jìn)門——這還只是成為好配角的第一步。配角在取得主角的信任后，接下來的是要傾心解讀主角的性格、性情和愛好。比方性格：因?yàn)橹鹘且彩侨?，人的性格各異，所以主角的性格也各異。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的主角不可能都從一個(gè)模子里倒出來。性情和愛好也是如此。如果配角摸不透主角的性格、性情和愛好，就很難對主角的旨意心領(lǐng)神會(huì)，就很難與主角形成正常的溝通，甚至還會(huì)曲解主角的意圖。比如遇到主角發(fā)脾氣時(shí)，最好采用“以靜制動(dòng)”的方法對待。硬起頭皮來洗耳恭聽，正確的則接受，即使不正確，也不可當(dāng)著正在火頭上的主角而作爭辯。因?yàn)閷η榫w尚處于激動(dòng)狀態(tài)的主角做任何辯白都是徒勞的，甚至?xí)m得其反。要有甘當(dāng)主角的“出氣筒”的度量，才會(huì)給主角留下“聽話”的好印象，你會(huì)因此也能得到主角更多的善待和信任。否則吃虧的還是你自己。曾號(hào)稱美國銀行老大的“花旗帝國”由羅伯特?維拉姆斯德出任“一號(hào)人物”后，副手杰米?迪蒙只顧自己的事做得“怎樣出色”，根本不買羅伯特?維拉姆斯德的賬，結(jié)果在他的能力日益長進(jìn)之時(shí)，就被炒掉了。配角還應(yīng)該想盡一切辦法迎合主角的生活習(xí)性，不要試圖用自以為良好的意志去擰主角的胳膊。即使你是主角忠實(shí)的朋友，但你在團(tuán)隊(duì)中也仍是主角的副手。既然是副手，職權(quán)再大也是主角意志的執(zhí)行者，而主角是團(tuán)隊(duì)的“一家之長”，在團(tuán)隊(duì)中他自然地享有至高無上的榮譽(yù)，這種榮譽(yù)包括了他與眾不同的生活習(xí)性——他可以不參加團(tuán)隊(duì)的考勤，可以和異性秘書卿卿我我，可以丟三落四，甚至可以犯了錯(cuò)誤不認(rèn)賬——這些都不是配角可以置喙主角的理由。你置喙他一次，駁他一次面子，他反覺得你這個(gè)人很沒修養(yǎng)，很可能你的地位就岌岌可危了。如果你不愿意當(dāng)配角，“寧為雞頭，不為牛后”，寧愿當(dāng)小團(tuán)隊(duì)的“一號(hào)人物”，也不愿意在大團(tuán)隊(duì)當(dāng)副職。你可以另立門戶，只要你決心已定，沒人攔著你。但如果你一心總想著當(dāng)大團(tuán)隊(duì)的“二號(hào)人物”，又得不到團(tuán)隊(duì)“一號(hào)人物”的青睞，你除了忍還是忍。如果你沒有擺正自己的心態(tài)，成日怨天尤人，不從自己身上找原因，甚至對他人的業(yè)績冷嘲熱諷、排斥嫉妒，你就永遠(yuǎn)不會(huì)得到什么好結(jié)果。另一種擺不正自己位置的也要吃苦頭的是和主角或同僚爭權(quán)奪利搶位子。這樣的配角風(fēng)險(xiǎn)也較大。中國古代三國故事中曹操的兩個(gè)兒子曹植和曹丕爭太子位，曹植自恃文才過人，父親又重才勝過一切，便不拘小節(jié)，屢屢犯事；而曹丕自知文才不如曹植，便在一次送行時(shí)，一語不發(fā)，叩頭大哭，令曹操感動(dòng)不已，最后曹操就把甘當(dāng)配角的曹丕立為太子，而自以為是的曹植想先入為主，結(jié)果什么也沒有得到。這就說明，配角的未來命運(yùn)在很大程度上掌握在自己手里。心態(tài)調(diào)整不好，命運(yùn)慘兮兮；心態(tài)調(diào)整得好，甘當(dāng)配角也風(fēng)流。能和主角在工作上心心相印，這是配角能力的最高境界。因此，除了如上所說的應(yīng)把握的幾項(xiàng)原則外，配角還應(yīng)該努力做到功高莫恃、自動(dòng)自發(fā)。古今中外，自大而小的“二號(hào)人物”典范不勝枚舉。如果你有興趣打開歷史畫卷，政界有晏子、呂不韋、高力士、奧德修斯、基辛格，商界有格林斯潘、肯特?可瑞賽、巴爾默、羅林斯……他們無一不是大大小小團(tuán)隊(duì)中主角旗下的最佳配角，其個(gè)中原因，最主要的，就是他們都能和他們的主角心心相印，攜手共創(chuàng)豐功偉業(yè)！在其位，謀其政，行其權(quán)，盡其責(zé)“在其位，謀其政，行其權(quán)，盡其責(zé)”——這是當(dāng)好任何一級(jí)管理層領(lǐng)導(dǎo)所必須具備的品德。政、權(quán)、責(zé)均由所處的地位來決定?！岸?hào)人物”由于其承上啟下的特殊地位，其工作方法也有其獨(dú)特性。一般而言，對“二號(hào)人物”能起直接作用的大抵有“一號(hào)人物”、同級(jí)以及下屬三種階層的人物，因此，如何處理好與這三種階層人物的“三角”關(guān)系，這是“二號(hào)人物”必須面對的問題。即是處于“三角”的中間地位，那么，如何在團(tuán)隊(duì)的兩端搭起一座既能適應(yīng)普通百姓又能適應(yīng)“一號(hào)人物”的橋梁，確實(shí)頗費(fèi)“二號(hào)人物”好一番思量。必須承認(rèn)，在管理層中，“二號(hào)人物”具有舉足輕重的地位，正是由于這種特殊地位，“二號(hào)人物”領(lǐng)導(dǎo)在其工作中必然會(huì)遇到來自上下左右、方方面面的矛盾和問題。因此，“二號(hào)人物”在工作方法上必須講究藝術(shù)性和技巧性，使自己縱橫捭闔，發(fā)揮黏合上下左右、溝通方方面面的紐帶作用。任何情態(tài)下的“三角”關(guān)系都是很微妙的。然而一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)則必須有完整的A角、B角和C角組成。如果“一號(hào)人物”是A角，下屬是C角，那么B角顯然是“二號(hào)人物”所莫屬。因此，在團(tuán)隊(duì)的A角和C角中發(fā)揮黏合劑作用更是B角責(zé)無旁貸、也是最難做到的事。合理的站位才有合理的地位團(tuán)隊(duì)的“二號(hào)人物”尤為如此——必須明確自己的配角身份，善于站位而不越位。所謂站位，是指充分行使自己的職權(quán)，有效發(fā)揮自己的作用；而越位則是指超越自己的職權(quán)行事。“站位”和“越位”兩詞始用于足球的戰(zhàn)術(shù)演練，強(qiáng)調(diào)的是隊(duì)員在比賽中的位置意識(shí)和角色理念。足球隊(duì)員的這種意識(shí)和理念不僅體現(xiàn)在球場上，還要體現(xiàn)在球場以外的日常生活中。而當(dāng)現(xiàn)實(shí)生活中的位置意識(shí)和角色理念再回到工作中時(shí)，它的含義就遠(yuǎn)不止是足球場上的事了?？梢哉f，位置意識(shí)和角色理念對于團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都十分重要。對于“二號(hào)人物”而言，“在其位，謀其政，行其權(quán)，盡其責(zé)”更是準(zhǔn)確地指明了其位置以及所應(yīng)該擔(dān)負(fù)的職責(zé)權(quán)限。那么，“二號(hào)人物”應(yīng)該怎樣做才符合如上所說的位置意識(shí)和角色理念呢？1.正其位而不越位大多數(shù)團(tuán)隊(duì)的“二號(hào)人物”屬于“一號(hào)人物”所指派。因此，“二號(hào)人物”首先要考慮的任務(wù)是要為“一號(hào)人物”負(fù)責(zé)，對“一號(hào)人物”交辦的各項(xiàng)管理工作應(yīng)該積極主動(dòng)、創(chuàng)造性地開展并完成，在工作中不能機(jī)械地照搬條文，要有開拓創(chuàng)新意識(shí)。同時(shí)，“二號(hào)人物”還要對下屬負(fù)責(zé)，遇到麻煩事要勇于負(fù)責(zé)，出了問題要敢于承擔(dān)責(zé)任。尤其是對一些難度大或得罪人的事，更不能故意往上推，要主動(dòng)攬過來，大膽處理。在工作中還應(yīng)注意一點(diǎn)，就是要經(jīng)常地把自己管理工作的進(jìn)展情況定期向“一號(hào)人物”匯報(bào)，便于“一號(hào)人物”了解和掌握團(tuán)隊(duì)的全局工作，同時(shí)也能及時(shí)得到“一號(hào)人物”的支持和指示，這樣就會(huì)使自己的管理工作開展起來更加嚴(yán)謹(jǐn)和完美，減少在工作中出現(xiàn)的失誤。眾所周知，團(tuán)隊(duì)里只有“一號(hào)人物”才是全權(quán)的當(dāng)然代表，高級(jí)管理層領(lǐng)導(dǎo)成員的職責(zé)只限局部，并始終接受整體權(quán)責(zé)的調(diào)控制約而不能越其位。“二號(hào)人物”職權(quán)再大，也還是“一號(hào)人物”的下屬，只有攬事不攬權(quán)，不說過頭話、辦過頭事，不搶“鏡頭”，不出“風(fēng)頭”，才能力保職位不失。2.管理職責(zé)不偏位“一號(hào)人物”一般是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖，是主角。輔佐“一號(hào)”——“二號(hào)人物”責(zé)無旁貸。因而，“二號(hào)人物”要牢固樹立起配角意識(shí)，凡事要從大局出發(fā)，在各個(gè)方面維護(hù)“一號(hào)人物”在全局工作中的地位和威信，這是“二號(hào)人物”的本分；尊重“一號(hào)”，當(dāng)好“一號(hào)”的參謀助手，是配角的職責(zé)?！岸?hào)人物”既要放開手腳，行應(yīng)行之權(quán)，盡應(yīng)盡之責(zé)，但不能超越權(quán)限，該由“一號(hào)人物”作主的事決不私自當(dāng)家。雖然高層管理班子注重的是集體領(lǐng)導(dǎo)，但這并不意味著“二號(hào)人物”領(lǐng)導(dǎo)在權(quán)利分配和運(yùn)用上可以與“一號(hào)人物”平分秋色，而是要求“二號(hào)人物”通過集體領(lǐng)導(dǎo)來維護(hù)“一號(hào)人物”的領(lǐng)導(dǎo)和主導(dǎo)地位，充分發(fā)揮班子的整體功能?！岸?hào)人物”既要有獨(dú)立思考問題、處理問題的能力，又要把自己置身于服從、服務(wù)的位置，不能有任何的偏離。特別是在執(zhí)行“一號(hào)人物”的意見時(shí)，“二號(hào)人物”以某種理由和借口自行其是，這是高級(jí)管理層組織原則所絕不允許的。3.既不離位也不空位所謂“人非圣賢，孰能無過”，“智者千慮，必有一失”?！耙惶?hào)人物”在負(fù)責(zé)把握團(tuán)隊(duì)的大局中，也難免會(huì)有“大意失荊州”的時(shí)候。有時(shí)囿于主客觀原因，“一號(hào)人物”意識(shí)不到自己的失誤，甚至不聽諫言，面對這類情況，“二號(hào)人物”決不能帶頭耍性子、甩袖子、撂挑子、丟棋子，否則就很容易造成團(tuán)隊(duì)重要職能部門的離位或空位。不能因?yàn)椤耙惶?hào)人物”不納諫言就心灰意冷，或冷言冷語地袖手旁觀，而是要始終抱定與團(tuán)隊(duì)全局“一榮俱榮、一損俱損”和“人人為我，我為人人”的合作心態(tài)，主動(dòng)勸誡“一號(hào)”，幫其分憂，幫其糾正。勸誡“一號(hào)”要講究策略，掌握時(shí)機(jī)和火候，要有耐心、有誠心、有熱心，盡量以情動(dòng)人，使“一號(hào)”對你的正確意見心悅誠服。此外，“二號(hào)”還要潛心締造優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，使高級(jí)管理成員極盡所能地負(fù)責(zé)管理好各管各的具體工作，不能有任何粗心大意，以期避免崗位空位。如果因客觀因素而空位，要善于拾遺補(bǔ)缺，巧于補(bǔ)臺(tái)斷后，維護(hù)團(tuán)隊(duì)上上下下“全局性”的整體團(tuán)結(jié)。從于團(tuán)隊(duì)“一盤棋”現(xiàn)在的人絕大多數(shù)都接受過“一盤棋”的教育。但到現(xiàn)實(shí)生活中，真正能為一個(gè)團(tuán)隊(duì)樹起“一盤棋”意識(shí)的人卻不多。毋庸諱言，“一盤棋”的內(nèi)涵就是發(fā)揮集體的整體功能，調(diào)動(dòng)集體中每一個(gè)“棋子”的能量。團(tuán)隊(duì)“二號(hào)人物”也好，上司、下屬也罷，從現(xiàn)實(shí)角度看，都是集體中“各領(lǐng)風(fēng)騷”的一枚“棋子”。當(dāng)然了，“二號(hào)人物”這枚“棋子”的地位在“全盤棋”中顯得尤為重要?！耙槐P棋”的勝負(fù)，在很大程度上要取決于這枚重要“棋子”的主張和招數(shù)。把自己當(dāng)作“一盤棋”中的一枚“棋子”，這可不是一說就能做到的事。首先必須顧大體、懂全局；要關(guān)心全局、了解全局，認(rèn)清局勢，做到對全局心中有數(shù)；要服從全局、維護(hù)全局，自覺地從全局出發(fā)，維護(hù)好全局的利益，服從全局的利益。無論職位高低，也無論資格深淺，在“一盤棋”中只有合理的分工，而不是“各拿各的號(hào)，各吹各的調(diào)”?！耙槐P棋”是“棋局”而不是“一盤散沙”?！岸?hào)人物”在“棋局”中要敢于對自己的管理工作和管理責(zé)任負(fù)責(zé)，但同時(shí)又不能只考慮自己的工作，還要考慮所管的工作對全局的影響，處理好局部與全局的關(guān)系、個(gè)體與整體的關(guān)系，把自己融于整體之中，把所管工作融于全局之中。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，“二號(hào)人物”要做到以下幾個(gè)方面：1.見賢思齊之風(fēng)在管理層同僚之間倡導(dǎo)見賢思齊的風(fēng)格，及時(shí)溝通信息，交流思想，做到互相勉勵(lì)，不嫉賢妒能，不彼此拆臺(tái)。對于基層管理者態(tài)度要謙恭，要居于平行地位，不要處處顯示自己的優(yōu)越。雖然團(tuán)隊(duì)中也有排名先后的順序，但總不能像“一號(hào)人物”那樣在下屬中呈現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。畢竟，“一盤棋”中任何一枚“棋子”，都是勝局的籌碼，應(yīng)把他們當(dāng)作既是“全局”的合作者，又是潛在的競爭者。競爭未必不是一件好事，在很多情況下，內(nèi)部的競爭恰恰是一種推動(dòng)，能展示出團(tuán)隊(duì)的生機(jī)。競爭應(yīng)該保持目標(biāo)與方向的一致性，競爭要講團(tuán)結(jié)、講大局，而不是損人利己。2.中一求和之格“二號(hào)人物”不但要把管理層同僚團(tuán)結(jié)好，而且要努力使“全局”的工作上上下下協(xié)調(diào)一致，做到既分工不分家，又不隨意插手他人的工作。對于交差性工作，要主動(dòng)配合，不推諉。協(xié)調(diào)一致就是所謂的“中一”；人仁待人就是“求和”。中一求和之格，意在利益上要先人后己，主動(dòng)禮讓，把方便讓給別人，把困難留給自己。如此先敬人一尺，別人方可敬你一丈，如果仗著自己“一人之下，眾人之上”的地位擺資格，與他人斤斤計(jì)較，寸利不讓，結(jié)果只能共同吞咽苦果。世界上沒有任何力量能撼過一個(gè)團(tuán)結(jié)的群落，而團(tuán)結(jié)之源正始于“中一求和”。3.通氣生謀略由于團(tuán)隊(duì)高層管理成員的分工不同，看問題的角度和對工作的了解程度不同，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)認(rèn)識(shí)上的不一致，這就需要及時(shí)通氣?！巴狻辈皇巧霞?jí)向下屬“打招呼”，而是彼此懇切交流，交換看法，互通信息，協(xié)商共事；通氣的態(tài)度好壞，直接影響通氣的結(jié)果。因?yàn)橥獾膶?shí)質(zhì)就是協(xié)商，協(xié)商既可以使雙方心情舒暢，加深友誼，又要在友好的氣氛中解決某一種實(shí)質(zhì)問題。常言說，“當(dāng)局者迷，旁觀者清”。有些具體工作，團(tuán)隊(duì)“二號(hào)人物”可能由于信息超載，或者受思想感情的左右，可能把簡單問題復(fù)雜化或把復(fù)雜問題簡單化，難下決心。這時(shí)，如果有其他相對超脫的同僚或下屬的相助，走出窘境便不是難事?！皡f(xié)調(diào)”能出戰(zhàn)斗力什么樣的團(tuán)隊(duì)最有戰(zhàn)斗力？團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)最有戰(zhàn)斗力！什么樣的團(tuán)隊(duì)是最團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)？重于協(xié)調(diào)的團(tuán)隊(duì)是最團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)！有協(xié)調(diào)的團(tuán)隊(duì)就能出戰(zhàn)斗力，就能出凝聚力，就能出生產(chǎn)力！什么樣的人物在團(tuán)隊(duì)中最應(yīng)該勝任協(xié)調(diào)的角色？無疑，“二號(hào)人物”是也！協(xié)調(diào)是立體性的，它包含了團(tuán)隊(duì)上上下下、里里外外的和諧關(guān)系。它的基準(zhǔn)是：主動(dòng)、及時(shí)、妥善、滿意。要重點(diǎn)協(xié)調(diào)上下左右關(guān)系。對上，要以集體事業(yè)與團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)為重，堅(jiān)持真理、服從真理，多維護(hù)、多服從、多溝通、多成事，善于爭取領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)、支持和幫助；對下，要注意引導(dǎo)和服務(wù)，多關(guān)心、多理解、多信任、多寬容，充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；對內(nèi)，要團(tuán)結(jié)協(xié)作、同舟共濟(jì)，多尊重、多默契、多商議、多支持，處理好與團(tuán)隊(duì)其他同僚的合作關(guān)系，促進(jìn)高級(jí)管理層領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié)；對外，要堅(jiān)持平等互利的運(yùn)行原則，多交往、多聯(lián)系、多協(xié)作、多配合，力爭成為良好的合作伙伴。作為團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)的使者，“二號(hào)人物”要盡可能獨(dú)立地解決屬于自己職權(quán)范圍內(nèi)的各種矛盾，決不攬功推責(zé)。攬功推責(zé)，這是無能的表現(xiàn)。要在力所能及的范圍內(nèi)協(xié)調(diào)、化解團(tuán)隊(duì)中所遇到的各種矛盾。比如同僚與同僚之間有時(shí)候出現(xiàn)責(zé)任輕重的沖突時(shí)，“二號(hào)人物”要真誠協(xié)作，多做工作，多承擔(dān)責(zé)任，以誠心換真心。你幫他人一次，他人必定會(huì)以因相報(bào)。從這個(gè)意義上講，幫助別人的人實(shí)際上也是在幫助自己。此外，“二號(hào)人物”對基層干部委以充分的信任，基層干部也會(huì)受到感動(dòng)和激勵(lì)，就會(huì)自覺地維護(hù)“二號(hào)人物”的威信，全心全意地為整個(gè)團(tuán)隊(duì)做好工作。團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)不是一朝一夕的事。首先，在“一號(hào)”面前要當(dāng)好參謀，支持并尊重和配合同僚的工作；其次，在生活上要主動(dòng)關(guān)心下屬，有些下屬在生活上存在特殊困難，作為高級(jí)主要管理者，就要主動(dòng)關(guān)心，并在政策和條件許可的范圍內(nèi)幫助解決；其三，當(dāng)同僚和下屬在工作上遇到難點(diǎn)時(shí)，要想方設(shè)法協(xié)助妥善解決，要主動(dòng)為同僚和下屬“擋駕”，排憂解難。不要對他人頤指氣使，倚老賣老。西方國家的團(tuán)隊(duì)根本沒有行政經(jīng)理這一職務(wù)，但多數(shù)團(tuán)隊(duì)卻有專門管理公司的行政事務(wù)、人事安排、職工考核培訓(xùn)的人事經(jīng)理。人事經(jīng)理在某種權(quán)限上也相當(dāng)于“一人之下，眾人之上”的“二號(hào)人物”。因?yàn)樗?fù)責(zé)建立公司人事制度、利益分配制度等。中國隨著業(yè)界競爭的日益白熱化，人力資源的開發(fā)和管理越來越受到各團(tuán)隊(duì)決策層的重視，構(gòu)筑一個(gè)現(xiàn)代團(tuán)隊(duì)，關(guān)鍵的不是資本是否充足，而是是否有一個(gè)能在團(tuán)隊(duì)上上下下里里外外均起到協(xié)調(diào)作用，并帶動(dòng)全團(tuán)隊(duì)同心同德的“二號(hào)人物”。總之，團(tuán)隊(duì)“二號(hào)人物”協(xié)調(diào)的才能應(yīng)表現(xiàn)于精于運(yùn)用組織力量，把各種不同才能的人恰當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來，形成配合默契、步調(diào)一致的團(tuán)隊(duì)思維與團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，這樣，“二號(hào)人物”才能有效地調(diào)動(dòng)各方信息，并有機(jī)地運(yùn)用處理它。這種情態(tài)，宛如一個(gè)大型交響樂團(tuán)，無論是弦樂、管樂、打擊樂，還是鋼琴家、歌唱家，都能在樂隊(duì)指揮的巧妙安排和調(diào)度下，演奏出美妙的樂曲。能“適”才能生存話說：“差之毫厘，謬以千里。”意指萬物皆應(yīng)有度，能有“適度”，諸事皆順，而“失度”則容易失道。所以，“適度”是衡量一個(gè)團(tuán)隊(duì)高級(jí)管理層是否成熟的重要標(biāo)志。身為“一號(hào)”配角的“二號(hào)人物”更要循于“適度”，把握分寸。能“適”才能生存。所謂適度，內(nèi)涵包括很多方面。比如對“一號(hào)”要尊重而不奉承，要服從而不盲從；比如對團(tuán)隊(duì)事務(wù)要攬事而不攬權(quán)，要盡責(zé)而不越權(quán)；比如對他人要謙虛而不怯弱，放手而不放肆；比如在處事中要有才而不顯才，要有本領(lǐng)而不出風(fēng)頭——所有這些，都是團(tuán)隊(duì)“二號(hào)人物”“適者生存”的前提，沒有這個(gè)前提，你就很難在團(tuán)隊(duì)里獲得好人緣。在諸多的適度中，最重要的是對“一號(hào)人物”態(tài)度上的適度。所謂服從而不盲從、尊重而不奉承，指的是對“一號(hào)人物”服從的適度。沒有適度，就沒了規(guī)矩。比如那些只樂于對“一號(hào)”點(diǎn)頭哈腰，不管是對是錯(cuò)只會(huì)以“好、好、好”或“是、是、是”的“二號(hào)人物”，絕對是一個(gè)沒個(gè)性、沒修養(yǎng)的懦夫。與點(diǎn)頭哈腰型的“適”形成反差的另一種表現(xiàn)是“不適”。與團(tuán)隊(duì)感到不適將該怎樣做呢？回答無非兩種：一是拍拍屁股走人；二是頂著壓力去發(fā)現(xiàn)新的“適”。兩年前（2002年），××集團(tuán)內(nèi)部發(fā)生了一次高層動(dòng)蕩。兩位負(fù)責(zé)營銷和宣傳部門的副總一起離開，并帶走了十幾名骨干去另起爐灶。原因很簡單：雖然××集團(tuán)所給的薪酬不菲，但感覺不適，難以體現(xiàn)自身的價(jià)值。這種因不適而走人的現(xiàn)象在西方國家并不多見，但在中國，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)多數(shù)屬于創(chuàng)建不久的民企，其內(nèi)部管理制度的不成熟、觀念的不和諧，造成被難展身手的經(jīng)理人拋棄的事就屢見不鮮。殊知民企老板傷痛多多，而出走的經(jīng)理人們卻總為自己能“脫離苦?！倍凑醋韵?。悲乎！常言說得好：“尺有所短，寸有所長?！薄耙惶?hào)人物”不是萬事通，“二號(hào)人物”作為輔佐者，有經(jīng)驗(yàn)，有積累，管理工作能力不應(yīng)該在“一號(hào)”之下，這些都是“二號(hào)人物”的優(yōu)勢。如果你因?yàn)椤耙惶?hào)”“水平太次”而感不適，動(dòng)輒走人，這絕非明智之舉。試想，如果“一號(hào)”一切都很到位，還高薪聘你來干什么？不過，像那種“消極適應(yīng)”者，我們也不敢恭維。比如在明知“一號(hào)”的某些策略失度的前提下還只會(huì)滿口應(yīng)承，全由“一號(hào)”說了算，心理只抱定反正錯(cuò)了你兜著的不負(fù)責(zé)任態(tài)度，到事情出了亂子，你就愧對團(tuán)隊(duì)“二號(hào)”的尊稱。當(dāng)然了，“一號(hào)人物”的最后決策往往是團(tuán)隊(duì)集體意志和智慧的凝聚，大家都應(yīng)當(dāng)服從，因?yàn)檫@種服從不單純是服從“一號(hào)人物”個(gè)人，有時(shí)也意味著服從團(tuán)隊(duì)。工作中的矛盾總是有的，當(dāng)發(fā)生分歧時(shí)，“二號(hào)人物”應(yīng)冷靜對待，慎重考慮“一號(hào)人物”的觀點(diǎn)，盡力找出分歧中的相近點(diǎn)去彌合差距，不可意氣用事。如果分歧是因?yàn)檎莆盏那闆r多少而得出的結(jié)論不同，這時(shí)應(yīng)該充分理解“一號(hào)人物”的苦衷，是否有難言之處，倘若分歧涉及到正與誤之別，就只能按組織原則辦事，弄清是非，以理服人，才是最好的生存適度。再一個(gè)重要的適度，就是對同僚與下屬關(guān)系的適度。一般而言，具有超前意識(shí)，工作積極主動(dòng)，團(tuán)結(jié)同僚與下屬——這是“二號(hào)人物”的起碼素質(zhì)，也是其上進(jìn)心、事業(yè)心的體現(xiàn)。把適度用于這里，其含義有三：一是要有全局觀，不能只顧自己的一畝三分地，只看局部利益的得失。二是要對事不對人，不能總盯著別人挑毛病而失了自己管理者的風(fēng)度。三是要攬事不攬權(quán)，為下屬做個(gè)好樣子。不要?jiǎng)硬粍?dòng)愛擺架子、耍性子。愛在同僚與下屬面前擺架子、耍性子的“二號(hào)人物”，想必在群眾中也不會(huì)有太高的威信。“適”的另外一個(gè)含義是適應(yīng)。一個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的適應(yīng)力注定了這個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的真正命運(yùn)。能當(dāng)上團(tuán)隊(duì)的“二號(hào)人物”，并不能說明你永遠(yuǎn)都能留在這個(gè)位置上，你要是不適應(yīng)“一號(hào)”的工作和生活習(xí)性，你要是不適應(yīng)團(tuán)隊(duì)下屬的各種積極的建言，你要是不適應(yīng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的文化，危機(jī)就會(huì)緊跟著你，你就不能在“二號(hào)”的職位上久留處事的藝術(shù)處事，這是一個(gè)老話題。也是在任何一種形式的教育中都要提及的話題。因?yàn)樗粌H是人格本位的事，而且還關(guān)系到與他們相處中所能獲得的認(rèn)同度。處事屬于人際關(guān)系學(xué)范疇，又作為個(gè)人事業(yè)成敗的重要因素之一，所以對它的能力把握乃至應(yīng)用，一直以來就備受人們所重視。官有官的處事方法，兵有兵的處事方法。那么，“一個(gè)之下，眾人之上”的“二號(hào)”則可謂既官又兵——他們的處事方法又應(yīng)該是怎樣的呢？這個(gè)問題被提出來，就不得不做些有針對性的補(bǔ)充解答了。團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)小社會(huì)。在這個(gè)小社會(huì)里，“二號(hào)人物”特殊的角色位置注定了他既不能像“一號(hào)”也不能像下屬那樣處事，而應(yīng)該形成他自己獨(dú)特的、既能安上又能撫下的處事風(fēng)格。與“一號(hào)”相處的藝術(shù)人不管不立，家不管不興，國不管不強(qiáng)。管人者，上司也！除國家至高無上的“一號(hào)人物”外，每一人都有管著自己的頂頭上司。上自國家元首，下至凡夫俗子，莫不如此，只是人們對自己上司的叫法不同——有的叫“領(lǐng)導(dǎo)”，有的叫“老板”，有的叫“主管”，也有的直呼“頭兒”——總之都是一種人，那就是直接管著你的人。團(tuán)隊(duì)“二號(hào)人物”歸誰管？當(dāng)然是“一號(hào)人物”來管。“一號(hào)人物”好比是團(tuán)隊(duì)的家長，管大事，管決策，管“二號(hào)”。而“二號(hào)”則不像“一號(hào)”那樣“抓大放小”，他的職位要求他必須關(guān)前顧后什么都要管。不但要管，而且還要管好；不但管好，而且還要管得讓“一號(hào)”滿意。用什么來使得“一號(hào)”對你滿意？一是業(yè)績；二是要學(xué)會(huì)與“一號(hào)”相處。誰都知道，和“一號(hào)”相處可不是一件輕松的事。古語說“伴君如伴虎”，這在某層意義上反映了與“一號(hào)”相處之難。其實(shí)“一號(hào)”是不是“虎”現(xiàn)在也已經(jīng)不重要，重要的是“二號(hào)”“伴君”中是否會(huì)患“恐虎癥”?！岸?hào)”和“一號(hào)”相處，絕不僅僅是一個(gè)人際關(guān)系的問題，而是關(guān)系到“二號(hào)人物”的“安身立命”的大問題。如果和“一號(hào)”相處不好，別說“二號(hào)”寶座保得住保不住，恐怕連職業(yè)飯碗都可能被砸碎。那么，和“一號(hào)”相處該注意哪些竅門呢？以下四種方法，或許能幫你找到答案。1.摸透“一號(hào)”的脾氣要和“一號(hào)人物”形成良性的相處，你必須先摸透對方的脾氣，把握好火候。例如，在接受下屬意見時(shí)，有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡白紙黑字的書面報(bào)告，有的領(lǐng)導(dǎo)則喜歡簡短的口頭報(bào)告；有的“一號(hào)人物”要求下屬主動(dòng)自覺，自己做出決定來完成任務(wù)，有的“一號(hào)人物”要求下屬定時(shí)向他報(bào)告，凡事皆以他的意見為準(zhǔn)。如果你能摸透“一號(hào)人物”的脾氣，每次進(jìn)諫就能令“一號(hào)人物”滿意。稱職的“二號(hào)人物”是精通團(tuán)隊(duì)任何程序操作的多面手。你的才華不但要得到“一號(hào)人物”的認(rèn)可，而且還要得到下屬的認(rèn)可。不要只滿足于做好自己的分內(nèi)事，還應(yīng)該在其他各方面施展自己的能力，這樣才能有效地提升自己的“價(jià)值”。如果你能夠幫助“一號(hào)人物”發(fā)揮其專業(yè)水準(zhǔn)，提高工作效率，那么，你就更能得到“一號(hào)人物”賞識(shí)了。例如，“一號(hào)人物”經(jīng)常找不到需要用的文件，你盡快替他將所有檔案有系統(tǒng)地整理出來；要是他對某客戶處理不當(dāng)，你可以得體地代他把關(guān)系緩和；如果他最討厭做每月一次的市場報(bào)告，你不妨代勞。這樣，“一號(hào)人物”會(huì)覺得你是一個(gè)最體諒他的稱職的幫手。2.向“一號(hào)”展示你的才干愛才，這是天底下“一號(hào)人物”的共性。因?yàn)闆]有誰會(huì)喜歡平庸無能的部下。所以讓你的“一號(hào)”知道你的才能就顯得非常重要。如今各團(tuán)隊(duì)都在講求效率，作為團(tuán)隊(duì)的“二號(hào)人物”，如果你做事慢吞吞，謹(jǐn)小慎微，效率緩慢，那么無論你心地如何好，工作態(tài)度如何認(rèn)真，“一號(hào)”也照樣把你看成無能者。所以你對于“一號(hào)”交給的任務(wù)，不僅要一絲不茍地對待，更要干脆果斷地圓滿完成。有人說，行動(dòng)是最有力的說服力，只有你干出真實(shí)的成績，才能讓“一號(hào)”認(rèn)為你是一個(gè)不可缺少的人。此外，善于解讀“一號(hào)”的意圖也非常重要。大多數(shù)“一號(hào)人物”下達(dá)指示都很簡練，于是團(tuán)隊(duì)的“二號(hào)人物”對“一號(hào)”的各種意圖就必須能心領(lǐng)神會(huì)，并在最短的時(shí)間內(nèi)做出相應(yīng)的反應(yīng)。稱職的“二號(hào)”應(yīng)該也是以精明果斷、能力不凡而得“一號(hào)”的好感的人才。作為“二號(hào)”，如果每一件事情需要“一號(hào)”反復(fù)交待幾次，直到最后才茅塞頓開，那么你給他的印象也就不太妙了。3.理性對待批評(píng)與委屈“二號(hào)人物”在工作上不可能事事都能讓一把手稱心如意，偶爾出現(xiàn)一些差錯(cuò)是難免的。對于自己的錯(cuò)誤，在受到“一號(hào)人物”批評(píng)時(shí)，就需要表現(xiàn)誠懇的態(tài)度，虛心地接受批評(píng)，以便改進(jìn)工作方法。接受批評(píng)能體現(xiàn)對“一號(hào)人物”的尊重，表示你理解“一號(hào)人物”。有時(shí)，“一號(hào)人物”的批評(píng)不一定正確，但其錯(cuò)誤的批評(píng)可能也有你可接受的出發(fā)點(diǎn)，如果你能處理得當(dāng)，反而能成為對你有利的因素。1加1不一定等于2，下屬受點(diǎn)上司的委屈是很正常的事。與其在那兒怨天尤人，不如學(xué)會(huì)化委屈為動(dòng)力，因?yàn)檫€有比委屈更為重要的事，比如你在“二號(hào)”職位上還要靠“一號(hào)”得以生存和發(fā)展。所謂“好漢不吃眼前虧”，講的就是這個(gè)道理。假如你對“一號(hào)”的批評(píng)耿耿于懷，在背后發(fā)牢騷、講怪話，那么“一號(hào)人物”會(huì)認(rèn)為你是批評(píng)不得、用不起、相處不得、提拔不得的人。這種做法產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng)，將直接會(huì)導(dǎo)致你和“一號(hào)人物”之間的感情距離拉遠(yuǎn)，甚至關(guān)系日益惡化。誠然，當(dāng)你在公開場合受到“一號(hào)人物”不公正的批評(píng)或錯(cuò)誤的指責(zé)時(shí)，心理上是難以接受的，由此產(chǎn)生思想上的波動(dòng)也在所難免，但如果你當(dāng)面頂撞的話，就只會(huì)使事態(tài)越來越糟糕。最好的方法是先受點(diǎn)委屈，等事后再找“一號(hào)”耐心地做解釋。解釋原由要慎重，擇重解釋，要本著“點(diǎn)到為止”的原則，切不可糾纏于細(xì)枝末節(jié)，只要在大的方面解釋清楚了，“一號(hào)人物”明白了，就不必喋喋不休地逐個(gè)問題逐個(gè)細(xì)節(jié)地給“一號(hào)人物”解釋。其實(shí)，“一號(hào)人物”也是人，他批評(píng)完人，也會(huì)在事后自我琢磨，這次批評(píng)是對還是錯(cuò)？如果他認(rèn)為錯(cuò)了，也會(huì)內(nèi)疚。所以當(dāng)“一號(hào)人物”批評(píng)你的時(shí)候，并不是要和你探討什么，你決不宜于與“一號(hào)人物”發(fā)生爭執(zhí)，反復(fù)糾纏爭辯，非得弄個(gè)一清二楚才罷休，這是沒有必要的。此外，雖然挨批評(píng)在情感上、自尊心上受到一定影響，但你可千萬不要因此而情緒低落，你既是“二號(hào)人物”，就必須具備逆境中求生存的素質(zhì)，如果“一號(hào)人物”給你一點(diǎn)點(diǎn)小風(fēng)浪心理就失衡，就要找領(lǐng)導(dǎo)的愆尤，或一蹶不振，你還怎么與“一號(hào)”相處呢？4.虛心向“一號(hào)”請教和“一號(hào)人物”相處，保持謙遜是“二號(hào)人物”所必須具備的。謙遜的最佳形式是虛心地向“一號(hào)”請教。虛心請教不但能獲取“一號(hào)”的好感，而且也可以提升你的辦事能力。一般有責(zé)任感的“一號(hào)”，都很希望他的部下遇到問題能主動(dòng)前來詢問。助手向他請教，說明他在工作中盡心盡意，而“一號(hào)”在針對問題給予回答后，也能使團(tuán)隊(duì)的管理工作減少失誤。相反，如果你假裝什么事都懂，“一號(hào)人物”很可能對你就會(huì)產(chǎn)生懷疑：“我的助手是不是真正了解了我的意圖了呢？”進(jìn)而對自己的能力感到憂慮。如果你經(jīng)常向他請教，他便會(huì)為你的這種行為而感到驕傲，覺得你瞧得起他，把他當(dāng)做真正的最信得過的領(lǐng)導(dǎo)。主動(dòng)請教“一號(hào)”是運(yùn)用智慧尋找解決問題的最佳方式?！耙惶?hào)”能悉心指導(dǎo)你，從某種意義上講他就已經(jīng)認(rèn)同了你和他之間的合作關(guān)系。這就更給你自己創(chuàng)造了一個(gè)良好的工作空間！當(dāng)然，要向“一號(hào)”請教的問題，不能只囿于一些過于瑣碎的“小兒科”問題，因?yàn)椤靶嚎啤眴栴}只適合于“小兒科”來提問，你不是“小兒科”，你是“一號(hào)”欽定的團(tuán)隊(duì)“二號(hào)人物”，你向他請教的問題如果太膚淺，不但你丟臉，就連“一號(hào)”也會(huì)覺得自己丟臉與下屬相處的藝術(shù)“二號(hào)人物”在地位上盡管只居于“一把手”之下，但這并不意味著你可以任意地凌駕于下屬之上。和下屬相處，說到底就是要學(xué)會(huì)和下屬交朋友。當(dāng)然了，“二號(hào)人物”在下屬面前畢竟還是個(gè)官，和下屬相處，并不是鼓勵(lì)你完全忘掉自己的身份，一味地去同下屬“打成一片”，甚至失去自己應(yīng)該有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)度，和下屬幺五喝六，而是告訴你一些方法、技巧，有助于二號(hào)人物架起和下屬溝通的橋梁，從而創(chuàng)造一個(gè)和諧融洽的工作氛圍。人與人之間的關(guān)系，可以很復(fù)雜，也可以很單純。這就要視自身為團(tuán)隊(duì)“大家庭”中的一份子，如何表達(dá)自己，與自己喜歡或不喜歡的下屬融洽相處，達(dá)到真正的溝通。一般而言，團(tuán)隊(duì)下屬對上司做出的評(píng)價(jià)，在很大程度上并非根據(jù)客觀事實(shí)，而是根據(jù)他們主觀上感覺到的“事實(shí)”，并且受到他們自身的性格、背景、文化、經(jīng)歷、期望等因素的影響。盡管絕大多數(shù)團(tuán)隊(duì)的下屬都喜歡自己上司的行為與其個(gè)性一致，讓大家能看到他真實(shí)、本色的一面。身為團(tuán)隊(duì)的“二號(hào)”，應(yīng)該更注重下屬的真實(shí)感受和主觀體驗(yàn)。因?yàn)楸举|(zhì)上你是一個(gè)什么樣的上司并不重要，重要的是下屬普遍認(rèn)為你是一個(gè)出色的上司。有了這些簡扼的理論基礎(chǔ)，我們就可以把團(tuán)隊(duì)“二號(hào)人物”應(yīng)該如何與下屬相處問題做出如下幾點(diǎn)歸納：1.體諒就是融入有一些高級(jí)管理者，他們習(xí)慣把自己的主要精力集中在如何與自己的上司相處的技巧上，而對于那些職位比自己低微的下屬哪怕有一點(diǎn)小差錯(cuò)都會(huì)肆意責(zé)罵——這無疑是最讓下屬失望的管理者——他們根本不會(huì)考慮下屬的感受，動(dòng)輒發(fā)號(hào)施令，把自己心中的悶氣全然發(fā)泄在下屬的身上。如果這種習(xí)慣發(fā)生在團(tuán)隊(duì)“二號(hào)人物”身上，那就要命了。因?yàn)檫@勢必會(huì)形成某種程度上的心理抗拒，由心理抗拒又會(huì)形成互為敵意。因?yàn)楸舜擞袛骋?，就?huì)導(dǎo)致誤解、怠工、懶散等現(xiàn)象。本來，下屬有責(zé)任完成分內(nèi)的工作，但這必須基于下屬對你充滿好感為前提。如果你能體諒下屬，融入下屬，并樂意幫助下屬解決一些較煩瑣、較困難的工作，下屬必然感激不盡，并對你更忠心。上司與下屬的關(guān)系，惟有以互助、互諒為基礎(chǔ)，合作無間，工作才會(huì)變得輕松而富有意義。所以，“二號(hào)人物”應(yīng)該視下屬如知己良朋，而不是自己的奴仆，時(shí)時(shí)征詢對方的意見，力求消除隔閡，不過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的條條框框，不給下屬造成太大的心理壓力。人都是有思想的，如果得不到體諒，只在接受命令的陰影下戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢中工作和生活，是不可能活得自在的。2.放下你的架子由于地位不同，下屬對自己的頂頭上司先有抵觸之感實(shí)屬正常。一般人會(huì)認(rèn)為上司都愛擺架子，不宜接近；也有人會(huì)以異樣眼光看你，那眼光充滿著誠惶誠恐、疑慮、期待……你得設(shè)法減少與下屬之間的這種無形的隔膜，例如參加他們的聚會(huì)，甚至由你主動(dòng)搞聚會(huì)，顯示你的親和力。除此之外，平常的言行舉止也很重要。比如和下屬說話要和藹、保持笑容；比如委派工作時(shí)要先給對方打氣、交待完任務(wù)再鼓勵(lì)一番等?？傊?，你既要保待自己的尊嚴(yán)，又要尊重下屬，使得整個(gè)團(tuán)隊(duì)在你的調(diào)理下顯得嚴(yán)肅而活潑，這樣，你會(huì)與下屬交上朋友的。但必須提醒的是：雖然大部分下屬只要你放下架子就可以好相處，但下屬也不是同一個(gè)“胚”里倒出來的——往往會(huì)有個(gè)把“難侍候”的人，這種人根本不吃你的一套，好話壞話聽不進(jìn)，我行我素，甚至還很樂意抬你的扛，出你的丑，以讓你在眾人面前掉價(jià)為己樂。更可惡的是，這種人在群眾中往往比你更有號(hào)召力——面對這種害群之馬，如果你不果斷地使用權(quán)力予以制止，人家就真以為你懦弱透頂了。應(yīng)該說，“二號(hào)人物”擺架子不擺架子，關(guān)鍵在于度。權(quán)力并不是萬能鑰匙，不用擺什么架子，大家也知道你是高層管理者，威信比權(quán)力更重要，放棄手中的權(quán)力，把精力放在建立威信上。有了威信，大家才能信服你。你所做出的決定，才會(huì)得到大家的擁護(hù)。3.巧用批評(píng)與贊美愛榮譽(yù)——這是人之常情。榮譽(yù)的獲得有多種形式。比如在團(tuán)隊(duì)里，上司對下屬工作的肯定或贊美，就是對下屬榮譽(yù)給予的一種基本形式。通過這種形式，下屬的積極性、主動(dòng)性都會(huì)得到很好的激發(fā)，因?yàn)閷F(tuán)隊(duì)的下屬來說，沒有什么比得到上司的贊賞更讓他激動(dòng)了。這正所謂：贊美之于人心，如陽光之于萬物。如果這種陽光經(jīng)常光顧下屬之間，還有什么樣的下屬不好相處呢？當(dāng)然了，贊揚(yáng)是與下屬相處的一種形式，但也不是惟一的形式。就比如與贊揚(yáng)相對應(yīng)的形式—批評(píng)方式——也要理性地把握、巧妙地使用。如果說贊揚(yáng)是對激情的一種鼓勵(lì)，那么，善意的批評(píng)則更是對改正錯(cuò)誤的一種友善幫助。批評(píng)要有針對性，要有的放矢，不能憑印象行事。有這樣一個(gè)小故事，說的是某團(tuán)隊(duì)的一個(gè)員工因提早完成了一項(xiàng)較難的任務(wù)，該團(tuán)隊(duì)“二號(hào)人物”在評(píng)定其業(yè)績時(shí)淡淡地說：“成績只能代表過去，你還是要繼續(xù)努力呀！”結(jié)果這個(gè)員工一連好幾天神情都很沮喪。試想，如果這時(shí)那個(gè)“二號(hào)人物”換句話說：“你真是好樣的，我為你感到高興！”結(jié)果就肯定不會(huì)是前面那樣。再舉個(gè)例子：紐約西邊有一家鱸魚類研究所，這個(gè)所的副總裁碧麗?克利曼有一次看到自己辦公桌上一份文件有很多的錯(cuò)別字，而且辦公室里有很多東西放得很亂，同往常大不一樣，明顯是秘書沒有盡到責(zé)任?？死鼘@名秘書，一沒有批評(píng)，二沒有扣獎(jiǎng)金，她只是用極溫和的口氣對她說：“平時(shí)你在整理文件時(shí)做得非常好，而且好像從來沒有出現(xiàn)過錯(cuò)別字，辦公室里的工作也做得非常好，這一切使我感到非常滿意，但是今天好像有點(diǎn)不如從前了！”只是這么簡簡單單的幾句話，問題便解決了，第二天，辦公室里的一切都變得非常有秩序，甚至比原來的還要好?！岸?hào)人物”們應(yīng)該對克利曼的事例有所感悟。我們也經(jīng)常遇到類似情況，一個(gè)下屬平時(shí)跟“二號(hào)人物”應(yīng)該怎么做？批評(píng)吧，礙于往常的情面，有些說不出口；不批評(píng)吧，又不能這樣放縱下屬，那么此時(shí)，不妨借用一下克利曼的“對比”方法，效果一定不錯(cuò)。4.把一碗水端平把一碗水端平說到底就是領(lǐng)導(dǎo)者要把持公平、公正?？梢哉f，任何一種事物都沒有絕對的公平與公正，人類生活也是如此。但人類卻能把許多本來不公平與不公正的事物通過理性處理而使其變得相對公平與相對公正。那么，在團(tuán)隊(duì)中，誰是把持下屬中的公平與公正的最合適人選呢？當(dāng)然又是“第二把手”。先說公平：大抵是與“利益”二字不無關(guān)系——比如團(tuán)隊(duì)分配給下屬的任務(wù)有可能出現(xiàn)的不均，比如下屬與下屬之間為某件雞毛蒜皮的事爭執(zhí)不下，又比如有的下屬對自己的待遇提出質(zhì)疑——凡此種種，對團(tuán)隊(duì)“一號(hào)”而言，既瑣碎又無味，根本沒有精力去一一剔解，但對下屬而言，似乎每一件事都因與自己利益攸關(guān)而必須認(rèn)真對待。在這種情況下，“二號(hào)人物”就有必要行使職權(quán)來把每一碗水端平了。再說公平：大抵是和下屬的榮譽(yù)有關(guān)：比如對下屬的賞罰是否分明，比如加薪升遷是否有規(guī)可依，等等。這些事仍然也是“二號(hào)人物”不可回避的瑣事，不但不可回避，而且同樣也要將一碗水端平?！岸?hào)人物”要做到公平與公正，最重要的是先擺正自己的位置，用好手中的權(quán)，在引導(dǎo)下屬耐心解讀忍讓的道理的同時(shí)，自己公平地對待每一個(gè)下屬與下屬所做的每一件事。尤其是在批評(píng)或表揚(yáng)下屬時(shí)，要做到批之適度，表之有術(shù)，賞罰分明，使下屬心服口服。思想家韓非曾指出：“凡治天下者，必因人情。人情有嫉惡性，故賞罰可用。”在此后中國數(shù)千年的歷史中，大凡有作為的思想家、政治家，如曹操、諸葛亮等都是深諳公平、公正之道的高手，也當(dāng)是現(xiàn)代團(tuán)隊(duì)的“二號(hào)人物”學(xué)會(huì)在公平公正中與下屬相處的楷模。一個(gè)成功的“二號(hào)人物”，在處理公事時(shí)絕不能夾帶私人感情，要一碗水端平，賞罰分明，這是樹立自己威信的起點(diǎn)。有了這個(gè)起點(diǎn)，你才有資格指導(dǎo)下屬用心工作，為團(tuán)隊(duì)爭光。5.不能放棄溝通這個(gè)武器日本著名企業(yè)家松下幸之助有句名言：“偉大的事業(yè)需要一顆真誠的心與人溝通?！庇纱丝梢?，在團(tuán)隊(duì)管理中，上司與下屬的溝通極為重要?！岸?hào)人物”的首要職責(zé)是不斷地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。與下屬有效地溝通，往往是解決問題的最佳方式之一。它可以拉近上司與下屬之間的心理距離，使本來不那么容易解決的問題在平和的氣氛中得以順利解決。如果“二號(hào)人物”放棄這種溝通，則有可能事倍功半。當(dāng)然，溝通是需要孰諳其藝術(shù)與技巧的。掌握了藝術(shù)與技巧，就具備了與下屬相處的資本。有了具備這樣的資本，你在與下屬相處中就擁有號(hào)召力和凝聚力，就能夠得心應(yīng)手和卓有成效地開展工作。此外，良好的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通，有助于使下屬認(rèn)清團(tuán)隊(duì)所面臨的形勢，有助于下屬理解上司的各種難處，有助于形成上下一條心，使團(tuán)隊(duì)擰成有序有節(jié)有度有競爭力的一股繩。管理學(xué)專家亨利?法約爾曾說：“溝通決定了管理?！薄岸?hào)人物”與下屬之間的有效溝通是任何團(tuán)隊(duì)管理藝術(shù)的精髓。在這個(gè)精髓里，人們不但可以看到團(tuán)隊(duì)上上下下的齊心協(xié)力，更重要的是可以看到團(tuán)隊(duì)有勃勃生機(jī)中帶來豐厚的利潤，而且也會(huì)給每個(gè)人的工作帶來無窮妙處。第二章魅力方略:給你一個(gè)人格優(yōu)化培養(yǎng)基

人格是一個(gè)人品質(zhì)、意志和作風(fēng)的集中體現(xiàn)。優(yōu)秀的人格本位得到他人的稱贊，于是就產(chǎn)生了人格魅力。人格魅力說到底就是受公允的人格本位的打造。人格魅力的啟示人格是一個(gè)人品質(zhì)、意志和作風(fēng)的集中體現(xiàn)。優(yōu)秀的人格本位得到他人的稱贊，于是就產(chǎn)生了人格魅力。人格魅力說到底就是受公允的人格本位的打造。這話說起來容易，做起來就不那么容易。在中外歷史上，那些輔佐帝王的歷代名相，能傳給后人為佳話、并被人奉為“二號(hào)人物”之楷模的能有幾多？倒是顛邦覆國的奸臣的嘴臉一代代地留在了人們記憶的印痕里。從這個(gè)意義上講，追求人格魅力絕不僅僅自以為是即可，更重要的是要受到公眾的認(rèn)可。離開了公眾，即使自以為有人格，那也無魅力可言。就像學(xué)校的學(xué)生只會(huì)說老師的好與壞，卻不會(huì)要求老師應(yīng)該怎樣做是好、怎樣做是壞一樣，團(tuán)隊(duì)中的“二號(hào)人物”的人格魅力也是要靠自己主動(dòng)去培養(yǎng)。這無論是在什么樣的時(shí)代，什么樣的國家，什么樣的團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行官的自身修養(yǎng)，道理都是一樣。要培養(yǎng)自身的人格魅力，關(guān)鍵的是注重組成人格魅力的兩條主干：一是形象；二是性格。形象決定影響力如果你是團(tuán)隊(duì)的“二號(hào)人物”，無論這個(gè)團(tuán)隊(duì)是大是小，你的舉手投足都是你風(fēng)度的展示。誠然，“二號(hào)人物”的管理智慧固然很重要，但比此更重要的是你說的話有沒有人聽，你做的事有沒有人認(rèn)可？如果這方面具備了，說明你已經(jīng)在公眾中樹立好了自己的形象。這種形象樹立的是你自己，但影響的卻是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。如果說人格魅力是“二號(hào)人物”最有影響力的魅力，那么，形象魅力則是這種影響力的升華。日常生活當(dāng)中，人們談?wù)撘粋€(gè)人的綜合素養(yǎng)時(shí)，往往離不開對其形象的評(píng)價(jià)。因?yàn)檎l都知道，好的形象本身就是一種魅力。“二號(hào)人物”作為團(tuán)隊(duì)的首席執(zhí)行者，你的音容笑貌、舉手投足都會(huì)在下屬的記憶中留下或多或少的軌跡。這種軌跡的好壞，注定了你在下屬心目當(dāng)中所留下的影響力的好壞。因此，要提升自己的人格魅力，就必須從塑造自身的形象開始。怎樣才能塑造好自身的形象呢？兩個(gè)關(guān)鍵詞：氣質(zhì)、氣度即是也。氣質(zhì)是人的“門面”，氣度是人的風(fēng)度。我們經(jīng)?？梢月牭饺藗冊u(píng)價(jià)一個(gè)人的“氣質(zhì)”如何如何，說明氣質(zhì)是人們留給被談?wù)撜叩摹坝∠蠓帧薄Ｓ辛恕坝∠蠓帧?，人們可能還會(huì)深度談?wù)撍臍舛?，因?yàn)闅舛仁侨藗兞艚o被談?wù)撜叩摹案杏X分”。如果你在團(tuán)隊(duì)的這兩個(gè)方面得到了“高分”，說明托形象之福，你在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中已經(jīng)享有一定的影響力了。反之則否。氣質(zhì)作為一種視覺上的標(biāo)識(shí)，它對“二號(hào)人物”的社交質(zhì)量起著相當(dāng)重要的作用。而風(fēng)度則是在這種作用下產(chǎn)生影響力的一種補(bǔ)充。我們可以想象一下，如果一個(gè)人成天都是滿嘴穢語，衣裝不整，拉拉遢遢地在團(tuán)隊(duì)中進(jìn)進(jìn)出出，隨隨便便發(fā)號(hào)施令，他給周邊的人留下的印象會(huì)是好還是壞？而他如果是團(tuán)隊(duì)的“二把手”的話，別提什么影響力，人家不在背后戳他的脊梁骨，就算很對得起他了?，F(xiàn)任微軟“二號(hào)人物”的巴爾默是蓋茨在哈佛學(xué)習(xí)時(shí)同一層宿舍的好朋友。兩人都精力充沛，喜歡數(shù)學(xué)，愛逃課，但考試時(shí)成績卻很好。至于形象魅力，巴爾默的口碑則遠(yuǎn)在蓋茨之上，他好動(dòng)、愛社交，氣質(zhì)上佳，在同學(xué)當(dāng)中很有影響力，因而被蓋茨稱為“夸夸其談的社交動(dòng)物”。跟隨蓋茨在微軟，巴爾默干的第一件事就是從西雅圖電腦產(chǎn)品公司手中收購了對微軟的成長非常關(guān)鍵的DOS操作系統(tǒng)。接下來，這位“救火隊(duì)長”幾乎干遍了所有部門——招聘培養(yǎng)高素質(zhì)的管理人員，管理重要的軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)，同英特爾和IBM等重要伙伴打交道，控制公司的營銷業(yè)務(wù)并建立了龐大的全球銷售體系。他給所有的合作伙伴都留下了極好的印象。巴爾默身材魁偉、習(xí)慣咬指甲、大嗓門、具有十分干練的激勵(lì)才能。這些正是他形象魅力的重要參數(shù)。在銷售會(huì)上，由于他喊“Windows！Windows！”時(shí)用力過大，曾把聲帶喊破，只好去動(dòng)聲帶修復(fù)手術(shù)。性格狂躁的他與性格偏內(nèi)向的蓋茨成為完美搭檔：那些與巴爾默進(jìn)行過談判或是完全進(jìn)行對抗的競爭對手，都了解他的工作魄力。他們把蓋茨比作一個(gè)好警察，而把巴爾默比作一個(gè)壞警察，因?yàn)樯w茨作為一號(hào)人物，只會(huì)把人送上天堂，而巴爾默作為二號(hào)人物，則會(huì)將競爭對手置于死地。盡管如此，人們還是十分敬重他，喜歡和他打交道，原因是：他的形象魅力太出眾了，因而也太有影響力了。性格決定凝聚力人格魅力的培養(yǎng)還有一條主干就是對自身性格的塑造。在一般人眼里，“一號(hào)人物”大都是團(tuán)隊(duì)靈魂的擺設(shè)，而“二號(hào)人物”才是可以直接與下屬對話的角色。所以，“二號(hào)人物”的管理作風(fēng)，往往都會(huì)是備受下屬關(guān)注的熱點(diǎn)。而管理作風(fēng)在很大程度上是受個(gè)人的性格所牽制，因而“二號(hào)人物”對自身性格的修煉就顯得至關(guān)重要。如果你的性格在團(tuán)隊(duì)中深得大家的贊賞，那就說明你已經(jīng)在你所在的團(tuán)隊(duì)當(dāng)中樹起了你的凝聚力。性格決定凝聚力。這種凝聚力同樣也來自兩條主干：一是氣魄；二是氣量。氣魄會(huì)給人帶來“人氣”。一個(gè)有氣魄的管理者在團(tuán)隊(duì)中總是會(huì)透射出一種奇特的人格魅力，這種魅力就像一塊磁鐵，所及之處，無不讓周圍的碎鐵無條件地向它聚合，然后又能很自覺、很有序地根據(jù)N、S極依次排列；而管理者的氣量也仿佛是磁鐵的磁性，磁性越大，聚合的碎鐵越多，同理，管理者的氣量越大，他的凝聚力也越大。從這個(gè)意義上講，“二號(hào)人物”在團(tuán)隊(duì)中要想享有凝聚力，除了注意自己的氣質(zhì)和氣度在團(tuán)隊(duì)中的影響力之外，還必須認(rèn)真地審視一下自己的性格是否融入到團(tuán)隊(duì)中。所謂“正人先正己，正下先正上”，亦即“二號(hào)人物”在團(tuán)隊(duì)中的凝聚力必須以“正”為前提。培養(yǎng)氣魄之“正”，得從領(lǐng)導(dǎo)力的修煉下手。人們都知道，一個(gè)人的知識(shí)底蘊(yùn)、智慧謀略、辦事膽略、決斷力等綜合能力的表現(xiàn)，正可以求證這個(gè)人的氣魄。如果你的氣魄是有征服力的，你的性格魅力就算可以“OK”了一半。然而這還不夠，還要關(guān)注你的凝聚力究竟有多大？這里就牽涉到“量”的問題（亦即氣量）。而培養(yǎng)氣量之“正”，更需倡導(dǎo)管理者要具有“宰相肚里能撐船”的寬容之量。一般人要做到這種氣量并非易事，但你不能做不到。理由只有一個(gè)：誰讓你是團(tuán)隊(duì)的“二號(hào)人物”呢？除此之外，性格魅力在很大程度上還與管理者本身內(nèi)在的個(gè)性化東西有關(guān)。魅力產(chǎn)生凝聚力，往往會(huì)讓“被聚者”對你那種極具個(gè)性化的氣魄和氣量產(chǎn)生一種追隨感，這種追隨感可能沒有什么精神或目的，全然是鬼使神差地被你的凝聚力所征服。如果是這樣的話，則很可能會(huì)在這種群體中激發(fā)出一種力量，這種力量將超越你的凝聚力，為團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)預(yù)期錦上添花。美國《商業(yè)周刊》評(píng)價(jià)惠普“女二號(hào)”卡莉?菲奧莉娜時(shí)這樣說：她就像一頭獅子，有著彈簧般的舌頭，鋼鐵般的意志，還有獅子一樣的好胃口。而這些評(píng)價(jià)，也正是對卡莉性格輪廓的寫照。也正由于她具有這種超凡的性格，才使她在她所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)中擁有絕對的凝聚力。年僅47歲的卡莉留給人們的印象是干練的短發(fā)、優(yōu)雅合體的服飾、強(qiáng)悍、精力旺盛、堅(jiān)持。她在一手策劃并完成了資產(chǎn)巨無霸惠普與康柏的合并后，成為全球第一商界女強(qiáng)人。而惠普和康柏這兩個(gè)巨型團(tuán)隊(duì)的合并，也讓中國的團(tuán)隊(duì)“二號(hào)”們真正理解了什么叫做“冬天里抱在一起取暖”的含義，理解了在一個(gè)產(chǎn)業(yè)面臨蕭條，必須轉(zhuǎn)型的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)的能量可以發(fā)揮到什么樣的程度。合并后卡莉?qū)π禄萜沾蟮堕煾母母?，再次向世人傳達(dá)了她那不達(dá)目的誓不罷休的決心。與過去強(qiáng)調(diào)尊重和信任的“惠普之道”不同，咄咄逼人的卡莉一心要賦予新惠普更快的速度、更多的靈活性甚至是進(jìn)攻性，以最大能量釋放惠普的想象力?？ɡ虼说葰馄桥c氣度征服了她的整個(gè)團(tuán)隊(duì)，以至下屬們對她無不心服口服?？ɡ虻拇硇匝哉撌恰拔覐膩聿活A(yù)測自己的路，但我總是抓住任何呈現(xiàn)出來的機(jī)會(huì)?！庇卸嗌僦袊鴪F(tuán)隊(duì)的CEO會(huì)對卡莉的這句話持有同樣的感受呢？方略魅力的啟示在一般人眼里，現(xiàn)代團(tuán)隊(duì)“二號(hào)人物”的理想魅力大抵包含四個(gè)方面：有卓越的管理能力，有精明的業(yè)務(wù)能力，有嫻熟的技術(shù)能力，有謙和的社交能力。當(dāng)然，要把這四項(xiàng)能力集于一身絕非易事，但也絕不是沒有人能辦得到的事。如果人人都能辦到，就成了普遍性現(xiàn)象；普遍性現(xiàn)象意味著人人都有資格去當(dāng)“二號(hào)人物”，那也就無所謂魅力不魅力了。那么，應(yīng)該怎樣做才能具備如前所說的四種能力呢？主要包括以銳利的眼光、清醒的頭腦和寬闊的胸懷三個(gè)要件。銳利的眼光在很多團(tuán)隊(duì)里，“二號(hào)人物”就是決定這個(gè)團(tuán)隊(duì)未來的舉足輕重的人物。因此“二號(hào)人物”必須具備超人的銳利眼光，善于挖掘團(tuán)隊(duì)中潛在能量，盡量地使其達(dá)到收效最大化。無論是團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營還是團(tuán)隊(duì)的用人，道理上都是如此。面對激烈的市場競爭和紛繁變化的世界，“二號(hào)人物”能夠找到正確的方向，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)全力以赴地去完成團(tuán)隊(duì)“一號(hào)”下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)；既要做好CEO，又要當(dāng)好從基層發(fā)現(xiàn)梯隊(duì)人才的伯樂。杰克?韋爾奇在給中國的企業(yè)家上課時(shí)就說過：“你的工作就是要找到最優(yōu)秀的、能做這些事情的人才。所以你和你的人力資源部門應(yīng)該跟你的財(cái)務(wù)部門一樣重要?！庇纱丝?，“二號(hào)人物”不但要善于挖掘人才，而且還要為所在的團(tuán)隊(duì)守住人才。其次，“二號(hào)人物”還要有合理的冒險(xiǎn)精神，即敢為天下先的精神，敢于向“一號(hào)”建言。只會(huì)墨守陳規(guī)、亦步亦趨的“聽話”的執(zhí)行者，是無法適應(yīng)當(dāng)今市場面臨的殘酷競爭的。當(dāng)然，競爭要有競爭的智慧與膽識(shí)，沒有智慧與膽識(shí)，只會(huì)盲目地冒險(xiǎn)就會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)危機(jī)四伏，甚至腹背受敵。引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)平穩(wěn)發(fā)展是發(fā)展的根本。就像原恒基偉業(yè)的“二號(hào)人物”范坤芳所說：“大起大落不叫發(fā)展?！苯惺裁?？當(dāng)然是主要管理者缺乏長遠(yuǎn)的發(fā)展眼光。再次，一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否有長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)程，還要看團(tuán)隊(duì)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)階層的凝聚力。這個(gè)凝聚力得益于團(tuán)隊(duì)的“一、二號(hào)人物”要有一致的步調(diào)和默契的配合。失去這一項(xiàng)，團(tuán)隊(duì)就不可能實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。只有銳利的眼光，他的業(yè)績才會(huì)出彩。比如原來康伯公司的CEO邁克爾?卡佩拉斯，當(dāng)康柏并購惠普后，他放著惠普公司的“二號(hào)人物”不當(dāng)，非要接受一家丑聞不斷、已經(jīng)破產(chǎn)的知名公司——世通公司的邀請。而此時(shí)世通公司正是風(fēng)雨飄搖。他們把尋找一名訓(xùn)練有素的”二號(hào)人物”看做絕處逢生的惟一機(jī)會(huì)。世通的眼光是銳利的，但卡佩拉斯的眼睛也不瞎！眾所周知，世通公司因財(cái)務(wù)造假被美國司法部門起訴，于2002年7月創(chuàng)下美國申請破產(chǎn)保護(hù)案的歷史記錄。而這段時(shí)間，卡佩拉斯在新惠普公司的職業(yè)生涯說來也并不如意。一向善于冒險(xiǎn)與挑戰(zhàn)的卡佩拉斯分析了世通敗績的情況后，出人意料地趟了這道混水：出任世通公司董事長、首席執(zhí)行官兼總裁。令業(yè)內(nèi)人士無不為此在跌眼鏡，而他心里卻明亮得很。不可否認(rèn)的是，如果卡佩拉斯此舉成功，既能拯救世通，又能再度點(diǎn)亮他的職業(yè)生涯?？ㄅ謇挂簧先危懔⒓粗謱κ劳ㄟM(jìn)行拯救行動(dòng)。他先是解雇了直接或間接卷入財(cái)務(wù)丑聞的100名管理人員，接著又趁著世通的頹勢裁員17萬人；保留主要業(yè)務(wù)單元，非核心業(yè)務(wù)一概出售，光無線轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)一項(xiàng)每年就可節(jié)省7億美元，在拉丁美洲和歐洲的一些業(yè)務(wù)也陸續(xù)掛牌出售。誰都知道世通出的是財(cái)務(wù)造假丑聞，而卡佩拉斯偏要從“丑”處著眼。2003年4月，卡佩拉斯前期的清理工作已經(jīng)完備，便把臭名遠(yuǎn)揚(yáng)的“世通”名稱改回到原來的用名——“MCI”。改名的目的無疑就是希望通過這個(gè)金蟬脫殼的舉動(dòng)幫助公眾忘記原世通公司的那段丑聞，從而根本扭轉(zhuǎn)公司誠信形象。為了減少客戶流失，卡佩拉斯和他欽定的其他高層領(lǐng)導(dǎo)親自出面給企業(yè)重量級(jí)客戶打電話，請他們相信MCI的業(yè)務(wù)運(yùn)作健康。在公司內(nèi)部，卡佩拉斯則成立了董事會(huì)和企業(yè)道德規(guī)范辦公室，并推出了下屬財(cái)務(wù)報(bào)告制度和職業(yè)道德培訓(xùn)計(jì)劃等。更名3個(gè)月后，美國聯(lián)邦地方法院法官便允許“MCI”通過支付75億美元了結(jié)了因財(cái)務(wù)丑聞而遭受的欺詐指控。“世通”案至此告一段落，“MCI”在卡佩拉斯的引導(dǎo)下開始穩(wěn)步前進(jìn)。清醒的頭腦原科龍集團(tuán)”二號(hào)人物”屈云波有一次在北大光華學(xué)院演講時(shí)說：“如果有人再請一個(gè)像我這樣的咨詢顧問做副總裁，我給他的建議是，你事先要對這個(gè)公司調(diào)查清楚，看看自己有沒有能力解決這些問題，然后再?zèng)Q定去不去，不要輕舉妄動(dòng)?！边@句話正所謂對如今正處于發(fā)展時(shí)期的團(tuán)隊(duì)“二號(hào)人物”們的勸誡。意思無非有二：一是要求管理者必須時(shí)刻保持清醒的頭腦，有清晰的人生觀，能引領(lǐng)自己克服管理中出現(xiàn)的一切困難；二是要有洞察力，對團(tuán)隊(duì)的文化、資本和財(cái)務(wù)環(huán)境脈絡(luò)要明晰，這樣才會(huì)極大提高“二號(hào)人物”在團(tuán)隊(duì)中的威信和影響力。保持清醒的頭腦，有利于你從團(tuán)隊(duì)的復(fù)雜的現(xiàn)象中抓住主要矛盾，界定問題保證方向不被偏離；其次要有創(chuàng)新精神，能及時(shí)從其他團(tuán)隊(duì)中選優(yōu)汰劣，保持整個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的活力。事實(shí)證明，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的最終成功，并不一定要有一個(gè)出類拔萃的戰(zhàn)略，而只要其恰當(dāng)周詳，無明顯缺陷。同樣，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略的實(shí)施也并非一定需要一個(gè)十全十美的領(lǐng)袖人物，關(guān)鍵在于管理層要有清醒的頭腦，避免犯低級(jí)錯(cuò)誤。驚畏殷鑒，保持一份戒備心理，有利于降低團(tuán)隊(duì)運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)，避免重蹈覆轍?！岸?hào)人物”既是團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略的設(shè)計(jì)者，又是該戰(zhàn)略的最高執(zhí)行者。然而，面對當(dāng)今世界無處不在的競爭與陷阱，對于那些意欲引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)謀大業(yè)的“二號(hào)人物”來說，前面的暗礁險(xiǎn)灘何其多，如果自己沒有清醒的頭腦做支柱，要想在團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略方面能博采眾長，以期到達(dá)目標(biāo)彼岸，那定然是一件可望而不可及的事。人不清醒就容易犯糊涂；團(tuán)隊(duì)不清醒就容易掉入運(yùn)營戰(zhàn)略的陷阱之中。因此我們不難見到因?yàn)闆]有清醒地認(rèn)識(shí)競爭對手的實(shí)力而被對手擊敗的案例；因此我們不難見到因?yàn)闆]有清醒地打造求實(shí)戰(zhàn)略而陷入虛假繁榮的案例；因此我們不難見到因?yàn)闆]有清醒地靜觀市場而被自己打敗的案例；因此我們不難見到因?yàn)闆]有清醒地評(píng)估自身?xiàng)l件而盲目擴(kuò)張的案例；因此我們不難見到因?yàn)闆]有清醒地控制成本而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)效益出現(xiàn)負(fù)增長的案例……可見不清醒而致使團(tuán)隊(duì)衰亡，“一號(hào)人物”自然咎由自取，但作為戰(zhàn)略最高執(zhí)行者的團(tuán)隊(duì)“二號(hào)人物”，因沒有清醒的管理方略，自然也難辭其咎。團(tuán)隊(duì)運(yùn)營方略中要涉及的主要方面，這是團(tuán)隊(duì)在制定戰(zhàn)略時(shí)必須加倍小心的領(lǐng)域，對正在接受市場經(jīng)濟(jì)洗禮的“二號(hào)人物”們有著特別的借鑒意義。在前面提到的一些案例里，我們已目睹了因?yàn)楣芾韺尤狈η逍训念^腦，只顧“窩里斗”而使曾一度在市場上呼風(fēng)喚雨的一些企業(yè)的結(jié)局。這就說明，如果團(tuán)隊(duì)高層管理者在運(yùn)營戰(zhàn)略上犯糊涂，管理魅力與管理質(zhì)量銳減，那么，這個(gè)團(tuán)隊(duì)其興也勃，其亡也忽。諸多事實(shí)可以印證：不清醒就是方略失誤的同義詞。曾一度無人不知的我國××公司即是一例。它所犯的戰(zhàn)略失誤，就始自于“二號(hào)人物”在制定方略中的不清醒。專家在分析該公司的失誤時(shí)提出，該公司首先在于陷入于錯(cuò)誤地判斷競爭環(huán)境。在上世紀(jì)90年代中期中國經(jīng)濟(jì)過熱的情況下，該公司管理層最高執(zhí)行者盲目樂觀，認(rèn)為房地產(chǎn)有暴利可圖，從而不顧自身的核心能力，錯(cuò)誤地把團(tuán)隊(duì)未來的籌碼壓在自己一無所長的房地產(chǎn)上。這就是盲目多元化，自損企業(yè)價(jià)值。而且該公司在企業(yè)規(guī)模急劇膨脹后，沒有調(diào)整相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，仍沿用先前的管理方式，根本無法適應(yīng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展后接踵而至的管理上的復(fù)雜性，整個(gè)公司遠(yuǎn)不在一種正常的受控狀態(tài)，職能部門和業(yè)務(wù)部門之間無法整合產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。當(dāng)房地產(chǎn)項(xiàng)目導(dǎo)致公司資金短缺時(shí)，該公司的決策層也僅僅是剜肉補(bǔ)瘡，抽調(diào)保健品業(yè)務(wù)的資金來填補(bǔ)房地產(chǎn)的無底洞，而從來沒有冷靜地評(píng)估一下自己到底是否應(yīng)該涉足其間。結(jié)果是不但在房地產(chǎn)上無力回天，保健品業(yè)務(wù)也從此一蹶不振。如此種種惡性循環(huán)的方略錯(cuò)誤纏身，無不始自決策人缺乏知己知彼的清醒頭腦，同時(shí)也就注定了該公司后來必然要遭受的災(zāi)難。寬闊的胸懷作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的“二號(hào)人物”，除了應(yīng)具有的業(yè)務(wù)能力和技術(shù)能力以外，最關(guān)鍵的就是能夠帶領(lǐng)屬下協(xié)同作戰(zhàn)，共度難關(guān)。但是，就目前的情況下，許多團(tuán)隊(duì)“二號(hào)人物”在這方面的表現(xiàn)卻不容樂觀。有些人還認(rèn)為團(tuán)隊(duì)只要有制度和程序，就可以命令下屬干這干那，其實(shí)不然。人是一種有感情的動(dòng)物，對于有感情的動(dòng)物來說，任何枯燥的教條只能導(dǎo)致無法控制的局面。真正標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)“二號(hào)人物”應(yīng)該是擁有凝聚力，而不是制造離心力的。要想擁有凝聚力，如果沒有對下屬的誠懇、容納和寬讓胸懷，怎么可能得到？有些“二號(hào)人物”生性孤癖，不習(xí)慣和下屬溝通，致使團(tuán)隊(duì)的決策執(zhí)行效果大打折扣。從團(tuán)隊(duì)整體運(yùn)營角度看，這完全是犯了管理層個(gè)人情緒主導(dǎo)一切之大忌。所以，“二號(hào)人物”必須擁有寬闊的胸懷，勇于接納來自下屬不同的意見和批評(píng)。哪怕這些意見和批評(píng)不盡正確。要擺正自己的位置。不能主觀地認(rèn)為和下屬的溝通可有可無，因?yàn)槭遣皇巧朴跍先Q于接受信息的下屬來認(rèn)定?！耙粠樵浮钡卣J(rèn)為信息傳遞下去沒問題，很可能問題就已經(jīng)出現(xiàn)了——或者是你根本沒有征詢下屬的意見，或者是你對下屬的意見熟視無睹，或者是你壓根兒就不允許反對意見——所有這些，都是上下之間溝通的障礙。了解溝通障礙的原因后，就必須謀求予以改善，誠心誠意地聽取下屬的意見或批評(píng)。這樣做絲毫不會(huì)影響下屬對你的贊賞。當(dāng)下屬回應(yīng)信息后，必須將其進(jìn)行謹(jǐn)慎的評(píng)估，然后再采取適當(dāng)?shù)拇胧?。下屬都有自己?dú)到的領(lǐng)域，“二號(hào)人物”應(yīng)讓下屬發(fā)