問題意識與工作改善課件

E-mail:歡迎參加：問題意識與工作改善單元單元名稱Unit1問題與問題意識Unit2解決人員問題的有效方法Unit3解決生產(chǎn)浪費的科學工具Unit4創(chuàng)建解決問題的思維模式課程規(guī)劃顏色補充紅色綠色問題補充資源方法目標管理的定義Q—品質(zhì)M—士氣S—安全C—成本D—交期P—效率環(huán)境方法材料設(shè)備人力

資源目標品質(zhì)管理環(huán)境管理流程管理物料管理

設(shè)備管理

人力管理士氣管理安全管理成本管理交期管理效率管理管理過程方法體系管理的方法體系(方法產(chǎn)生于對問題思考)管理的本質(zhì)目標實際差—檢查/修正執(zhí)行時間管理過程：確定目標（P）組織實施（D）并檢查是否按照此目標進行（C）如有偏差，則加以修正處理，從而實現(xiàn)目標（A）管理的本質(zhì)就是

！☆狹義上的問題：一般大家都會認為“不應該發(fā)生問題，應該周全地采取對策以防患于未然”，品質(zhì)問題、安全事故等屬于這個范疇，對這一類問題應該按規(guī)定的程序嚴格地采取措施，使問題不發(fā)生?！顝V義上的問題：被稱為問題的大部分在廣義上說是由于“追求的目標與現(xiàn)狀的差異”引起的現(xiàn)象，這樣的問題我們應該大力歡迎，因為問題的發(fā)生是改善—進步向上的第一步。問題的定義用客戶語言描述問題生產(chǎn)的目的就是為了最大限度滿足客戶的需求，從中獲得最大利潤，因此，企業(yè)必須關(guān)心客戶的每一個需求。為了更好理解客戶需求，就需要用客戶的語言來描述和解決問題。當客戶產(chǎn)生抱怨時，盡量使用客戶的語言并從客戶的角度觀察公司的運作流程。描述問題的“工具包”運用圖片和圖表定義問題圖片是最好的描述方式，通過圖片就能一目了然、清楚地看到問題存在的狀況。使用QC手法中的各種圖表來定義、描述問題。圖表可以直接告訴人們，問題的量化程度和發(fā)展趨勢，以便掌握可改善的空間。比如直方圖、柏拉圖、推移圖、特性要因圖等等。描述問題的“工具包”Q—品質(zhì)M—士氣S—安全C—成本D—交期P—效率環(huán)境方法材料設(shè)備人力

資源目標

品質(zhì)問題環(huán)境問題流程問題物料問題設(shè)備問題人力問題士氣問題安全問題成本問題交期問題效率問題

問題類別問題體系生產(chǎn)問題體系圖（2）盡管是增加價值的活動，所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費。（1）不增加價值的活動是浪費比如：搬運、檢驗、不良返工等等比如：過量庫存什么是浪費MUDA動作庫存等待加工過量生產(chǎn)搬運不良生產(chǎn)七大浪費解決問題的三要素知識技巧行動態(tài)度思考與回答態(tài)度是怎樣形成的？

強化問題意識需要教育和培訓，使員工知道：“為什么要有問題意識”“怎樣培養(yǎng)問題意識”“在工作中如何體現(xiàn)問題意識”。當員工素質(zhì)不十分高，各種管理還相對粗糙時，就需要通過企業(yè)制度強化利益關(guān)系，從而強化員工的問題意識。全員6S活動生產(chǎn)績效管理提案改善活動如何強化問題意識學習重點工作為什么做不好怎樣合理選擇員工培訓，提高員工的能力激勵，提高員工的意愿信任，培訓和激勵的保證單元二:解決生產(chǎn)人員問題的有效方法績效＝能力×意愿(來自激勵)員工培訓1.制度激勵(組織管理能力)2.主管激勵(主管管理能力與人際能力)3.自我激勵(員工個人能力)績效，源于能力和意愿解決生產(chǎn)人員問題的方法

泰勒在歷時20年的5萬次的金屬切削試驗中，在將80萬磅鋼鐵切成碎屑之后，他得出這樣的結(jié)論：“一個經(jīng)過科學訓練的新工人與工作了0～12年的優(yōu)秀技工相比，效率要高1.5~2倍，乃至9倍！”同時，他認為管理在改進工作方法上應扮演更主動、更有幫助的角色：選擇合適的員工；提供適當?shù)挠柧殻惶峁┱_的工作方法和工具；建立適當?shù)募顧C制促使工作得以完成。合理選擇工人：初始水平高、學習率也好提高培訓效果：培訓方法好，學習率越高讓作業(yè)專業(yè)化：任務越簡單，學習率越高導入激勵機制：除非有激勵，否則難達成基于學習曲線的改善方法培訓角色認知培訓前培訓中培訓后綜合角色員工主管講師時機人員PDCA培訓步驟第一階段：學習準備1、放松學員緊張心情2、告訴他將要做什么3、了解他掌握的程度4、使他進入正確位置第二階段：傳授工作1、講給他聽、做給他看2、按照步驟、抓住重點3、要清楚、完整、耐心4、不超越學員理解能力第三階段：循環(huán)演練1、讓學員一邊聽一邊做2、讓學員一邊說一邊做3、給予學員必要的鼓勵4、直到確定掌握了為止第四階段：檢驗成果1、讓學員開始工作2、指定協(xié)助他的人3、定期檢查與指導4、適當激勵與約束赫茲伯格馬斯洛需求雙因子理論階層理論組織的配合措施自我實現(xiàn)自尊社會安全生理工作中發(fā)展、工作外發(fā)展、晉升辦法、升等辦法、前程路徑員工管理、目標管理、績效評核、獎金制度、績效調(diào)薪、模范勞工、最佳員工、提案制度工作規(guī)則、內(nèi)部溝通體系、溝通會議、員工慶生、社團補助、員工同樂會、尾牙、旅游、健行活動勞保、健保、團保、員工儲蓄辦法、安全衛(wèi)生、退休辦法、退職辦法、撫恤辦法、職業(yè)災害補償薪資、福利、工作環(huán)境、休假辦法、健康檢查、交通車、福利社、圖書室、餐廳、醫(yī)務室激勵因素維持因素激勵技巧：適時滿足員工需求適時、適當?shù)貪M足部屬需求是激勵部屬的有效方法，但是有些部屬可能收到過去的影響以致其需求一直停留在某一階段，此時您必須喚起部屬較高層次的需求，部屬有了較高需求后，才能對自我有較高的期望，您才能經(jīng)由激勵改進他的工作品質(zhì)。激勵技巧：不斷喚起員工需求信任感·激勵·培訓激勵信任感培訓用四條不間斷直線將下方9個圓圈連接起來(線可以交叉)用六條不間斷直線將下方16個圓圈連接起來(線可以交叉)單元三解決生產(chǎn)浪費的科學工具形成改善策略尋找改善著眼點解決問題的思維法則解決問題的基礎(chǔ)IE體系活用

ECRS法解決生產(chǎn)浪費運用工作防呆法徹底改善品質(zhì)學習重點改善為什么做不好？不能不知不會不愿不好改善意愿從何來？QC基本理念：

事實

與

變異

理念；

與

理念QC七大手法：查檢表、層別法、柏拉圖、特性要因圖、直方圖、管制圖、分布圖IE基本理念：沒有

，只有

；消除“”。IE七大手法：工程分析、動作研究、時間研究、稼動分析、搬運分析、工廠布置、生產(chǎn)線平衡改善能力從何來？改善策略從何來？意愿氛圍能力說教帶動解決生產(chǎn)浪費的IE工具工業(yè)工程IE：工業(yè)工程（IndustrialEngineering,簡稱IE）是對人員、物料、設(shè)備、能源和信息所組成的集成系統(tǒng)進行設(shè)計和改善的一門科學。通常把IE在制造業(yè)中的應用稱之為基礎(chǔ)IE?；A(chǔ)IE對象：運用作業(yè)研究和作業(yè)測定，將“制造技術(shù)”和“制造系統(tǒng)”（技術(shù)和管理）兩個方面有機接合起來，追求生產(chǎn)系統(tǒng)的整體優(yōu)化和提高。基礎(chǔ)IE以減少浪費，降低成本為核心?；A(chǔ)IE體系基礎(chǔ)IE原理：以工業(yè)企業(yè)中的產(chǎn)品設(shè)計、工藝、作業(yè)程序、材料使用、機器設(shè)備與工裝夾具的運用及人的作業(yè)動作加以分析研究，從而制定最佳工作方法，并對此方法設(shè)定標準時間，生產(chǎn)計劃、日程進度、標準成本以及獎金分配等。基礎(chǔ)IE工具：“時間研究”（Timestudy）“動作研究”（Motionstudy）“甘特圖”（Ganttchart）基礎(chǔ)IE體系程序分析動作分析作業(yè)研究作業(yè)測定流程經(jīng)濟原則動作經(jīng)濟原則簡化工作并設(shè)計更經(jīng)濟的方法和程序，之后設(shè)定標準工作方法。1、方法與程序2、材料3、工具與設(shè)備4、環(huán)境與條件碼表法PTS法設(shè)定標準時間設(shè)定工作標準：工作標準＝標準作業(yè)方法＋標準作業(yè)時間＋其他要求實施新標準：提高生產(chǎn)效率，并對其進行客觀評價，進入PDCA循環(huán)尋找改善著眼點——瓶頸分析流水作業(yè)的優(yōu)點:作業(yè)細分，簡化難度，有利于提高學習效率和作業(yè)效率；連續(xù)作業(yè)，可降低材料庫存，減少資金浪費；容易發(fā)現(xiàn)制程的“瓶頸”點，暴露管理問題。流水作業(yè)的缺點：作業(yè)細分，各工序的作業(yè)時間差異，造成時間浪費；容易造成在制品積壓，嚴重時會造成生產(chǎn)中斷。制程“瓶頸”分析：運用生產(chǎn)平衡法，可以挖掘潛在的生產(chǎn)浪費。生產(chǎn)平衡法生產(chǎn)平衡法是對全部的生產(chǎn)工序進行平均化，調(diào)整作業(yè)負荷，以使各作業(yè)時間盡可能接近的技術(shù)手段和方法。通過平衡分析，找到制程“瓶頸”，確定改善著眼點，利用IE工具實施改善?！捌款i”改善之后，再通過平衡分析，又出現(xiàn)新的“瓶頸”點，如此持續(xù)轉(zhuǎn)動PDCA循環(huán)。當制程經(jīng)過充分改善后，可以實現(xiàn)作業(yè)標準化。平衡損失指標：CT即節(jié)拍時間＝MAX（各工序分配時間）分配時間＝作業(yè)時間÷工序總?cè)藬?shù)平衡率越高，代表“流程稼動率”越高生產(chǎn)線平衡分析指標產(chǎn)品工時指標：產(chǎn)品工時＝作業(yè)時間×工序總?cè)藬?shù)產(chǎn)品工時越短，代表“流程作業(yè)能率”越高∑分配時間工序數(shù)×CTLB=×100％生產(chǎn)線平衡分析步驟1、測出各工序的實際作業(yè)時間；2、制作平衡分析圖；3、計算生產(chǎn)不平衡損失時間；4、計算生產(chǎn)平衡率及損失率；5、分析和改進：5.1作業(yè)改善的基本原則（ECRS)；5.2對耗時較長的工序采取：分割作業(yè)，移動部分到耗時較短的工序；利用工具或者機械，改善作業(yè)縮短工時；提高作業(yè)效率。5.3對耗時較短的工序采取：分割作業(yè)，移動部分到耗時較短的工序；從耗時長的工序移動部分作業(yè)過來；幾個耗時短的工序合并在一起。6、標準化并繪制新的平衡圖；剔除Eliminate●

此項作業(yè)可否剔除;●

此項作業(yè)可否消除掉●

可否減少工作環(huán)節(jié);●

是否可以不必搬運●

是否可以減少作業(yè)人數(shù);合并Combine●

幾個作業(yè)可否同時進行;●

幾項作業(yè)可否合并進行●

工程分割是否恰當;●

工程之間負荷平衡度如何●檢驗工作能否合并重排Rearrange●

作業(yè)順序可否重排;●

工作流程可否重排●

工廠布置可否調(diào)整;●

物流線路可否改變簡化Simplify●

有無更簡單的替代方法;●

工具可否改善●

可否機械化、自動化;●

全檢可否改成抽檢●

檢驗的量可否減少;●

可否縮短搬運距離或次數(shù)●

可否減少庫存IE改善原則（ECRS法）平衡分析圖（一）生產(chǎn)線平衡分析（一）瓶頸工序：

平衡率計算：∑分配時間=節(jié)拍時間CT=工序數(shù)N=平衡率LB=生產(chǎn)浪費分析：平衡損失率＝存在較大的

浪費生產(chǎn)線平衡分析（一）瓶頸工序：上銅

軸

平衡率計算：∑分配時間=11+5+4+15+8.5+6.5=50節(jié)拍時間CT=15工序數(shù)N=6平衡率LB=50/(6*15)=55.6%生產(chǎn)浪費分析：平衡損失率＝1-LB=44.6%存在較大的

等待

浪費平衡率與工作改善60%~70%未經(jīng)任何改善，存在極大浪費﹔70%~80%仍處于低水平狀態(tài)，存在較大浪費﹔80%~85%生產(chǎn)管理人員已盡職，還有技朮改善空間﹔85%以上則管理和技朮處于較高的狀態(tài)，可標準化階段﹔95%是JIT追求的目標，而95%以上幾乎不存在。分配時間5.55454.545人員配置2113110.5作業(yè)時間1154154.542.5工序名稱初裝配鉚機臺上磁米上銅軸調(diào)ON角打檔塊排盤平衡分析圖（二）生產(chǎn)線平衡分析（二）瓶頸工序：平衡率計算：∑分配時間=節(jié)拍時間CT=工序數(shù)N=平衡率LB=生產(chǎn)浪費分析：平衡損失率＝改善了較大的

浪費生產(chǎn)線平衡分析（二）瓶頸工序：初裝配平衡率計算：∑分配時間=5.5+5+4+5+4.5+4+5=33節(jié)拍時間CT=5.5工序數(shù)N=7平衡率LB=33/(5.5*7)=85.7%生產(chǎn)浪費分析：平衡損失率＝1-85.7%=14.3%改善了較大的

等待

浪費排除——不做不必要的工作正與反——采取與現(xiàn)在做法完全不同的方式正常與例外——目視管理容易發(fā)現(xiàn)異常定數(shù)與變數(shù)——只處理會變化的東西擴大與縮小——放大5倍、10倍、100倍？結(jié)合與分離——假設(shè)結(jié)合或者分離呢？IE改善思維（集思廣益法）集中與分散——同類項合并原則附加與分散——附加某項東西，結(jié)果大不一樣變換順序——不同的組合方式，有不同的效果共同與差異——由共性衍生出系列補充與代替——材料替代等并列與直列——柔性生產(chǎn)線IE改善思維（集思廣益法）階段與步驟要點應用工具0